CHARISME & IMPACT

LE CHARISME RELATIONNEL

Etre observateur et savoir communiquer
LE CHARISME RELATIONNEL
1. Introduction
2. Accueil et prise de contact
3. Communiquer - coacher
4. Gérer les critiques et ...
01

Peut être 
retoucher sur 
photoshop
pour mettre le 
bon bleu et le 
bon orange

INTRODUCTION

Le charisme, un double c...
01

INTRODUCTION

Les dialectiques du charisme
1. Vision
Réserve
Solitude
Excellence Elégance

Elévation
Noblesse

Origina...
LE CHARISME RELATIONNEL
1. Introduction
2. Accueil et prise de contact
3. Communiquer - coacher
4. Gérer les critiques et ...
02

ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT

Gérer l’appréhension

L’inconnu

La peur

L’agression
La soumission

Donc, d'entrée de je...
02

ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT

Lever les 5 peurs initiales (au démarrage d’une réunion)
Qui sont les autres ?
Faire leve...
02

ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT

Recentrer sur le réel, c’est-à-dire dans l’espace-temps
•
•
•
•

Nous sommes tous les 7…
...
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« L'homme de bien est un
athlète qui se plaît
à combattre nu »
Jean-Jacques Rousseau

ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT

Le s...
02

ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT

Le « sens » du rebond

Gauche

Droit

SOUSTRAIT
(différence)
Non
Mais
Néanmoins
De rien
E...
02

ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT

L’équation du respect
Le respect humain

Le choix

L’information

Pour que vos interlocut...
02

ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT

Le temps contraint, l’espace (de choix) libéré
Allez asseyez-vous
• Volontiers ! Vous pré...
02

ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT

Le sujet prime l’objet
Une stratégie
• Avant d'affirmer ou de se vendre : questionner les...
02

ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT

4 raisons d’afficher une attitude de compréhension
• Eviter la colère de son interlocuteu...
02

ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT

Accueillir, c’est successivement :
1 - Accueillir par le OUI (même sur la forme)
Evitez d...
02

ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT

5 règles d’or du management relationnel
1 - Recentrer sur les réalités (locales) : l'ici ...
LE CHARISME RELATIONNEL
1. Introduction
2. Accueil et prise de contact
3. Communiquer - coacher
4. Gérer les critiques et ...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Accueillir, dialoguer et interviewer par les 3 outils de base de la
communication.
Communiquer
...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Les attitudes de Gordon pour être empathique

Le nec plus ultra d'un communicateur c'est de dév...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Les attitudes de Porter pour être empathique
Interprétation
Veut fournir une clarification, che...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Les attitudes de Porter pour être empathique
Décision (attitude directive ou autoritaire)
Sugge...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Les attitudes de Porter pour être empathique
Compréhension
Communication calme et chaleureuse d...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Savoir questionner
• Pour trouver des réponses claires, commencez par poser de vraies questions...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Savoir questionner
• On peut également employer les questions fermées en cours de dialogue, pou...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Mettre en commun pour communiquer
Communiquer, étymologiquement, c'est mettre en commun. C'est ...
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COMMUNIQUER - COACHER

Mettre en commun pour communiquer
• Ainsi la base d'une bonne communication est la réflexion de...
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COMMUNIQUER - COACHER

Mettre en commun pour communiquer
Multipliez donc les point communs et les zones de contact.
• ...
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COMMUNIQUER - COACHER

Les phrases clefs du coaching

Paroles du coaché

Approfondissement du coach Outil

1

Ca ne va...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Les phrases clefs du coaching

Paroles du coaché

Approfondissement du coach

Outil

8

J'en sa...
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COMMUNIQUER - COACHER

Les phrases clefs du coaching

Paroles du coaché

Approfondissement du coach

Outil

13

C'est ...
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COMMUNIQUER - COACHER

Pratiquer l’écoute active
Ecouter est indispensable pour apprendre et apprendre, nécessaire pou...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Pratiquer l’écoute active
D'une façon générale, pour qu'on vous écoute, commencez par écouter p...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Reformuler
Pour que votre écoute soit véritablement active, elle doit déboucher sur la
reformul...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Créer un « climat de confiance » dans une situation de
communication
1 - L’état d’esprit
• Etre...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Créer un « climat de confiance » dans une situation de
communication
2 – Les techniques
• Laiss...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Mener un entretien d’aide efficace
• Aider ses collaborateurs (à progresser), ses supérieurs (à...
03
« Rappelons-nous toujours que
l'impersonnalité est le signe de la
force ; absorbons l'objectif et qu'il
circule en nous...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Aider ou se faire aider
Le syndrome de Monsieur Perrichon ou le management selon
Labiche : jusq...
03
« Un bienfait perd sa grâce à le
trop publier : Qui veut qu'on s'en
souvienne, il le doit oublier. »
Corneille

« Le br...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Conseils pour bien coacher
Commentaires de l'exercice l'Oncle et le Neveu (ou la Tante et la Ni...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Conseils pour bien coacher
• Culpabiliser le neveu
- en lui parlant trop de ses parents et en r...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Conseils pour bien coacher
• Aggraver ou minorer le problème avec les : « C'est pas si grave » ...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Conseils pour bien coacher
• Questionner dans ses préoccupations propres au lieu de faire appro...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Conseils pour bien coacher
Mais comment s'y prendre ?
• En utilisant les trois outils de base d...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Conseils pour bien coacher
Imaginons donc le dialogue fictif suivant :
-

Tu sais, tonton, j'ai...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Conseils pour bien coacher
- Oui, c'est ça, mais je sais bien que mes parents... (extension du ...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Conseils pour bien coacher
Ainsi , face à quelqu'un qui vous dit :
« D'ailleurs je sais que pou...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Conseils pour bien coacher
Rappelez vous :
• D'alterner avec les questions, des phases importan...
03

COMMUNIQUER - COACHER

Conseils pour bien coacher
Conclusion : Le syndrome de l’oncle
Pourquoi l'image de l'oncle est-...
LE CHARISME RELATIONNEL
1. Introduction
2. Accueil et prise de contact
3. Communiquer - coacher
4. Gérer les critiques et ...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Les positions de vie

OK

L’agressif
La colère
Changer

L’assertif
M
O
I

La joie...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Contrer les situations difficiles, les positions rigides et les tactiques
déloyal...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Contrer les situations difficiles, les positions rigides et les tactiques
déloyal...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Tolérant ou endurant ?
La tolérance s’arrête à 3
• Les 3 : lettres d'avertissemen...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Comment informer des mauvaises nouvelles
Prenons le cas du refus et de la négatio...
04
1° LAME YIN

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Le sablier du refus

3 x Oui, je comprends
et qu’est-qui…?
Reformulat...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Faites face aux critiques par les stratégies du faux naïf
En application de l'app...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Faites face aux critiques par les stratégies du faux naïf
Vous pouvez, là aussi, ...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Le retournement sur racines positives et la philosophie du cochon
Souvenez-vous d...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Appliquez la philosophie du cochon aux attaques ci-dessous :

Votre projet est to...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Gérer les critiques
Injustifiées
Toute opinion étant contestable, face à une crit...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Gérer les critiques
Justifiées
Et elles le sont :
• quand elles prennent en compt...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Réfuter
Annoncer l’intention : Je ne suis pas d’accord
Restituer les faits : Rapp...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Faire face à la critique
Ecouter la critique
Reformuler
Demander des explications...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

La technique de l’édredon

• FAIS CELA !
-Non !

• TU TE REPETES
- C'est vrai !

...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Gérer les conflits humains
La confrontation
Mon interlocuteur est en colère :
• A...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Gérer les conflits humains
Trois critères d’efficacité
• Etre précis et authentiq...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Recentrer

LE CIEL
DRAMATISER

ICI
LE PASSE
CULPABILISER

ET

MAINTENANT
MECONNAI...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Recentrer
Dramatiser au ciel
Etendre par :
• les concepts
• la généralisation
• l...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Résoudre les problèmes

Pourquoi ?
Parce que !

Comment faire ?
Pour…

Réfléchir ...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Le management de la grâce

Pourquoi ?
Parce que !
À cause de toi
(Gavroche)

Comm...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Décideur ou manager ?
Descartes
• Analyser les causes
• par le doute à priori
• c...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Agir

Les faits

Les sentiments

Les actes
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

La méthode D.E.S.C. en quatre points
D comme « Décrire »
Décrivez ici son comport...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Commentaires d’après exercice
Les erreurs à ne pas commettre
• Commencer par être...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Commentaires d’après exercice
Ce qu’il convient de faire
• Accueillir « ici et ma...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Commentaires d’après exercice
b) Vous et lui êtes trop différents, ça ne peut plu...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Application de la Méthode D.E.S.C. de Bower
• D'abord décrivez ou faites décrire ...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Application de la Méthode D.E.S.C. de Bower
Ne proposez pas qu'une seule solution...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Dans la recherche de solutions communes, une méthode :
l’échange à l’identique
Po...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Dans la recherche de solutions communes, une méthode :
l’échange à l’identique
Ai...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

La vulnérabilité

• La bienveillance. Sartre : « Les gens intelligents... » Quali...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Les dialectiques du charisme
1 ELEVATION : Vision
Viser haut : Ambition Unicité/g...
04

GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS

Confiance ?
Soyez digne de confiance
• Méfiez-vous de toute exagération.
• Révéle...
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M02 - Le charisme relationnel

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Le charisme de communication
• Créer le contact d’entrée de jeu
• L’art de la communication constructive
• Coacher pour faire accoucher les potentiels : le mythe de l’Oncle
• Images de soi et perceptions fines de l’autre

Le charisme de crise
• Faire face aux situations tendues et délivrer les messages difficiles
• La gestion aisée des critiques
• Avoir confiance en soi et résoudre les conflits
• Négocier en toutes circonstances

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M02 - Le charisme relationnel

  1. 1. CHARISME & IMPACT LE CHARISME RELATIONNEL Etre observateur et savoir communiquer
  2. 2. LE CHARISME RELATIONNEL 1. Introduction 2. Accueil et prise de contact 3. Communiquer - coacher 4. Gérer les critiques et les conflits SOMMAIRE
  3. 3. 01 Peut être  retoucher sur  photoshop pour mettre le  bon bleu et le  bon orange INTRODUCTION Le charisme, un double contraste Au nom du ciel… … Yang derrière. Le temps contraint… Yin devant… …l’espace libère. …asseyons-nous à terre.
  4. 4. 01 INTRODUCTION Les dialectiques du charisme 1. Vision Réserve Solitude Excellence Elégance Elévation Noblesse Originalité Opportunisme 2. Dons 4. Exploits Maîtrise Bienveillance Simplicité Caractère (Endurance) Fécondité Confiance Exposition Frugalité 3. Incarnation Actes et Verbe Copyright DANTHROS
  5. 5. LE CHARISME RELATIONNEL 1. Introduction 2. Accueil et prise de contact 3. Communiquer - coacher 4. Gérer les critiques et les conflits SOMMAIRE
  6. 6. 02 ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT Gérer l’appréhension L’inconnu La peur L’agression La soumission Donc, d'entrée de jeu, en public, rendez-vous familier par les idées, les mots, les comportements vis-à-vis de vos proches : « Sois familier, jamais vulgaire » Shakespeare (Hamlet) Evitez les jargons, de dire ce que vous ne ferez pas, de parler des tiers absents, etc. Commencez par les « premières petites phrases » qui donnent les coordonnées du groupe dans le temps et dans l'espace, par exemple : « Nous sommes tous les 10 réunis ce lundi 18 septembre, 9 h 30 dans cette belle propriété du Quercy, pour... » « Tel menace qui a grand peur » Théodore de Bèze
  7. 7. 02 ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT Lever les 5 peurs initiales (au démarrage d’une réunion) Qui sont les autres ? Faire lever les peurs collatérales pour avoir un « front uni » Faire se présenter également en dehors du statut/fonction comme une personne (hobbies, etc.) Qui est l’animateur ? Se présenter après pour ne pas modéliser, pour se présenter dans la ressemblance, quitte, si on doit se présenter avant, à compléter sa présentation en fonction de celle de son interlocuteur. Quel est l’objectif ? « Le sujet prime l'objet » : demander les attentes de ses interlocuteurs avant de proposer un « programme commun » et les prendre en compte sans jugement de valeur. Quels sont les moyens ? Faire choisir les modalités d'application. Assurer de la confidentialité. S'enquérir du niveau de confort « La grandeur est un chemin vers quelque chose qu'on ne connaît pas » Charles de Gaulle Quel est le délai ? Préciser rythmes et échéances Verrouiller, si possible individuellement, les règles du jeu.
  8. 8. 02 ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT Recentrer sur le réel, c’est-à-dire dans l’espace-temps • • • • Nous sommes tous les 7… réunis ici dans cette belle région de… ce lundi 22 novembre à 9h, pour une présentation de… Donnez, d'entrée de jeu, l'identité du nouveau groupe en action, groupe dans lequel vous vous incluez. Aujourd'hui est un nouveau jour !
  9. 9. 02 « L'homme de bien est un athlète qui se plaît à combattre nu » Jean-Jacques Rousseau ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT Le sujet prime l’objet Réussir ses contacts La présentation des personnes avant celles de l'objectif et des moyens. Dialoguer et aider Connaître avant de convaincre. Ouvrir sa gestuelle « Dans tout ce qui vit et doit vivre, le sujet doit dominer, c'est-à- dire qu'il doit être plus puissant que l'objet : il doit dépasser celui-ci comme la flamme consume la mèche » Goethe Parler devant les objets, ne pas se retrancher derrière les « lignes Maginot ». Avancer vers les personnes quand on est attaqué sur un objet, support de nos idées. Eviter les gestes barrières. Alléger les accessoires Les objets dévalorisent le sujet. Porter son attention sur celui qui a le moins d'objets.
  10. 10. 02 ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT Le « sens » du rebond Gauche Droit SOUSTRAIT (différence) Non Mais Néanmoins De rien En dehors de cela MOI RAJOUTE (ressemblance) Oui, je comprends Et Toutefois Avec plaisir Ceci dit L’AUTRE
  11. 11. 02 ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT L’équation du respect Le respect humain Le choix L’information Pour que vos interlocuteurs se sentent très vite « respectés » dans leur libre-arbitre et valorisés, mettez-les, le plus vite et le plus souvent possible, face à des choix : commencez par des « voulez-vous... ?» : « si vous voulez bien vous asseoir là où vous souhaitez », « qui veut se présenter en premier ? », « vous pouvez vous présenter comme vous le sentez », « les exercices ne sont pas obligatoires », etc. « Le plus grand de tous les projets, c'est celui de prendre parti » Vauvenargues Pour vous faire respecter, proposez des choix ou mettez-vous face à des choix. Si l'on vous dit « asseyez-vous », répondez : « volontiers, vous préférez que je m'assoie là ou là ? ». On vous répondra alors, et c'est ce que vous attendiez, par la règle du jeu de l'autonomie : « comme vous voulez I ». Vous pourrez alors verrouiller par un « merci ! ».
  12. 12. 02 ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT Le temps contraint, l’espace (de choix) libéré Allez asseyez-vous • Volontiers ! Vous préférez que je m'assoie là ou là ? • Comme vous voulez ! • Merci ! Je vous arrête. Répondez-moi, tout de suite sur ce point ! • Volontiers ! Et qu’en pensent les autres d’abord ? • Comme lui ! • Dans ce cas je réponds à l’ensemble du groupe ! Je vous préviens, vous n'avez en fait que 15‘ d'intervention au lieu des 45' initialement prévues. Merci (de me prévenir) ! Je vous propose d’aller à l’essentiel !
  13. 13. 02 ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT Le sujet prime l’objet Une stratégie • Avant d'affirmer ou de se vendre : questionner les attentes, les motivations, les impressions, le ressenti de son interlocuteur. • La relation prime sur l’organisation : partir des attentes subjectives pour vendre ses objectifs, travailler les esprits avant d'asséner ses propres vérités et impératifs d’entreprise Une communication non verbale • Je présente et reçois les documents en regardant mon interlocuteur. • Je m'extrais de la chaise sans appui. • Je ne me protège pas derrière les objets. • Je ne les caresse pas, je ne les utilise pas comme fil conducteur (le tramway!) Mais « je montre au sujet ». • Je remercie celui qui m'aide avant de chercher à utiliser le matériel remis en état de bon fonctionnement. • J'influence d'abord celui qui a le moins d'objets. L'objet dévalorise le sujet.
  14. 14. 02 ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT 4 raisons d’afficher une attitude de compréhension • Eviter la colère de son interlocuteur. • Emettre une prophétie qui s’auto-réalise. • Echanger les compréhensions : « je comprends que tu souhaites une augmentation, j'aimerais qu'en échange tu comprennes mon refus... ». • Préparer son refus sans préjugé : « c’est justement parce que j’ai bien compris ta position, qu’en connaissance de cause, je ... ».
  15. 15. 02 ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT Accueillir, c’est successivement : 1 - Accueillir par le OUI (même sur la forme) Evitez d'être un « grognard » qui dit trop vite non (pour la forme, il râle) pour se sacrifier sur le fond (en rachetant sa bonne conduite). Soyez candide et acceptez dans un premier temps sur la forme ce que vous pourrez toujours rejeter par la suite sur le fond. « A toutes les fantaisies des femmes, les gens habiles doivent d'abord dire oui, et leur suggérer les motifs du non (...)» Balzac 2 – Rebondir par le ET Préférez des mots qui rajoutent à des mots qui enlèvent ou limitent : Et > Mais ; Merci> Avec plaisir ; Toutefois > Néanmoins. « Sans langage commun, les affaires ne peuvent être conclues » Confucius 3 – Verrouiller par le MERCI A utiliser aussi face aux pressions par la vitesse : Face à une injonction de type « je vous préviens tout de suite, je n'ai pas beaucoup de temps à vous accorder », répondez : « Oui, et, combien ? ». Et quand votre interlocuteur répondra, « euh, 20' ! », Verrouillez par un « Merci » sans autres états d'âme. « Soyons l’immense oui » Victor Hugo
  16. 16. 02 ACCUEIL ET PRISE DE CONTACT 5 règles d’or du management relationnel 1 - Recentrer sur les réalités (locales) : l'ici et maintenant. 2 - Rendre acteur par le libre choix / donnez-vous toujours le choix : voulez-vous, volontiers… 3 - Souligner les liens avant les différences (rebondir, cerveau droit communicatif, avant de couper, cerveau gauche rationnel). 4 - Privilégier le sujet (subjectif ) sur l'objet (objectif ) (soyez feu vert avant d'être feu rouge). 5 - (Faire) verrouiller les règles du jeu.
  17. 17. LE CHARISME RELATIONNEL 1. Introduction 2. Accueil et prise de contact 3. Communiquer - coacher 4. Gérer les critiques et les conflits SOMMAIRE
  18. 18. 03 COMMUNIQUER - COACHER Accueillir, dialoguer et interviewer par les 3 outils de base de la communication. Communiquer 1 Parler 1/3 Affirmer 1/3 Exprimer Ses idées 1/3 Ecouter 2/3 Questionner 2/3 Reformuler Question l’autre fermées 2/3 1/3 Question ouvertes 2/3 « Parfois ceux qui prennent la parole la gardent terriblement longtemps ; des générations, muettes encore, cependant s'impatientent en silence.» Gide Pour coacher, pratiquez la règle des 2/3 : écoutez deux fois plus que vous ne parlez ; et quand vous parlez, questionnez deux fois plus que vous n'affirmez et affirmez les propres paroles d'autrui c'est-à-dire reformulez, deux fois plus que vous n'affirmez les vôtres. Utilisez donc en alternance l'écoute active, le questionnement et la reformulation. Mais un seul de ces comportements ne suffira pas à créer un climat de communication : l'écoute seule peut cacher un interlocuteur qui est "ailleurs", d'où la nécessité aussi d'extérioriser son attitude d'écoute par des hochements approbateurs de la tête ou des mots de jalonnement : « en effet, oui je comprends... »Le positionnement sans reformulation et réelle écoute, devient vite interrogatoire de police. La reformulation exclusive peut être perçue comme une attitude de perroquet passif. C'est donc l'emploi alternatif de ces trois outils qui fera la cohérence et l'efficacité de votre communication. Pour susciter le dialogue constructif, faites preuve tout à la fois de disponibilité, de curiosité, de réceptivité, de franchise et de simplicité.
  19. 19. 03 COMMUNIQUER - COACHER Les attitudes de Gordon pour être empathique Le nec plus ultra d'un communicateur c'est de développer une attitude "empathique" face à ses interlocuteurs à la place desquels il sait en permanence se mettre. Etre empathique (du grec pathos qui veut dire émotion et s'oppose au logos, le raisonnement logique et le jugement) c'est être capable de ressentir les mêmes émotions que l'autre, de pouvoir se mettre à sa place et vivre la situation comme il la vit lui-même... Mais sans perdre le contrôle de soi et en contrôlant ses propres émotions. Car être empathique ne veut pas dire forcément avoir de la sympathie pour lui. Thomas Gordon a identifié les 12 freins à la communication suivants: • d'abord les attitudes qui déresponsabilisent en voulant résoudre coûte que coûte les problèmes : elles consistent à ordonner, diriger, exiger, menacer, promettre, avertir, moraliser, prêcher, sermonner, conseiller, suggestionner (y a qu'à, je te propose), argumenter, raisonner. En somme je donne vite la solution, l'autre n'étant pas assez grand pour la trouver tout seul. • Ensuite les attitudes de jugement qui culpabilisent. Il s'agit ici de critiquer, juger, reprocher (vous avez raison, c'est bien), flatter, glorifier, qualifier, comparer, cataloguer, analyser, interpréter, déduire, rassurer, sympathiser, apaiser. Je dévalorise mon interlocuteur en me plaçant en situation de supériorité, je culpabilise autrui d'avoir un besoin et de le satisfaire. • Enfin les attitudes de déviation qui ridiculisent quand on veut trop questionner, tester, enquêter (sans vouloir vraiment la réponse) et surtout distraire, ironiser, éluder (avec humour). J'envoie des messages indirects qui ont pour effets l'hostilité, la vexation, le ressentiment, et entament la relation... « Ne pas rire, ne pas pleurer, ne pas louer, ne pas blâmer, mais comprendre ». Spinoza
  20. 20. 03 COMMUNIQUER - COACHER Les attitudes de Porter pour être empathique Interprétation Veut fournir une clarification, chercher ou donner une explication de type : • interrogative : "est-ce parce que...?" -> Permet de faire préciser, peut aider. • affirmative : je fais un diagnostic. Engendre un risque de distorsion, de traduction tendancieuse : on rationnalise mais on n'approfondit pas car on ne tient compte que de l'aspect intellectuel du message. Créé un sentiment d'incompréhension et un risque de blocage ou une tentative de réexplication défensive -> A proscrire, surtout par les non-spécialistes. Evaluation Jugement moral, mettant en cause les personnes. Critique ou approbation. Signe d'une réaction de défense envers tout ce qui est étranger à mon propre système de valeurs Engendre la soumission pour obtenir l'approbation ou l'inquiétude, l'inhibition, la culpabilité, la révolte contre un jugement qu'on refuse -> A proscrire dans tous Ies cas.
  21. 21. 03 COMMUNIQUER - COACHER Les attitudes de Porter pour être empathique Décision (attitude directive ou autoritaire) Suggestions, conseils, directives. Solution autoritaire, immédiate. Je décide pour l'autre « Il n'y a qu'à » « vous devez... » Je projette mon souhait sur l'autre J'ai l'impression de « faire » quelque chose. Evite à l'intéressé de chercher une solution personnelle. La solution est plaquée sur le problème. Attitude souvent issue d'une déformation professionnelle. -> A proscrire sauf en cas d’extrême urgence. Enquête (élucidation, découverte, curiosité) On cherche à en savoir davantage, on pose des questions : peut aider à prendre conscience, à préciser. Mais à proscrire dans le cas où ce n'est qu'une curiosité ou une orientation vers ce qui nous semble important. -> A n'utiliser qu'avec réserve et avec une seule question à la fois. Support et soutien Soutien affectif, encouragement, compensation. Réconfort immédiat « ça ira mieux, ça va s'arranger ». Cette sympathie peut aider à passer une crise et être un soutien de départ à condition d'être de courte durée, car prolongée elle risque d'entraîner paternalisme, méconnaissance du problème et dépendance affective. -> Peut avoir pour but de fuir la véritable compréhension et décourage.
  22. 22. 03 COMMUNIQUER - COACHER Les attitudes de Porter pour être empathique Compréhension Communication calme et chaleureuse de ce qu'on a compris, c'est un effort pour comprendre la situation telle qu'elle est vécue par une personne singulière, unique : on porte attention à la personne avant son problème. -> Attitude à développer en toutes circonstances. « On donne facilement des conseils ; ça amuse celui qui les donne et ça n'engage à rien celui qui les reçoit. » Alphonse Karr
  23. 23. 03 COMMUNIQUER - COACHER Savoir questionner • Pour trouver des réponses claires, commencez par poser de vraies questions. Et pour bien questionner, il ne faut pas poser deux questions à la suite dans la même séquence de parole, ne pas non plus embrayer directement sur une nouvelle question dès que la réponse à la précédente question vient de se terminer. Enfin, ne pas faire référence à un tiers valorisant ( exemple : une vedette sur deux utilise le savon qui mousse. Et vous-même ?). Il vaut mieux questionner dans la suite logique de ce que vient de dire l'interviewé et non sur une idée personnelle. • Bien questionner c'est aussi savoir quand alterner les questions fermées et les questions ouvertes. Les questions fermées appellent des réponses contenant peu d'informations. Elles sont cependant utiles, en début de dialogue, pour faire dire oui par le questionnement d'identité : "Vous êtes bien Pierre Dupont ?" ou par l'adhésion à une logique universelle : "C'est important pour vous que votre ordinateur ne tombe jamais en panne ?" ou par le verrouillage sur la règle du jeu : "Vous êtes d'accord sur le programme ?"
  24. 24. 03 COMMUNIQUER - COACHER Savoir questionner • On peut également employer les questions fermées en cours de dialogue, pour s'assurer que sa reformulation est juste : "C'est bien cela ?" ou pour inciter l'autre à prendre l'initiative, en utilisant par exemple l'alternative entre une question fermée et une question ouverte. Cette alternative entre deux possibilités dont l'une est ouverte et l'autre fermée pour servir de repoussoir peut se présenter comme suit : "Est-ce que tu suggères une mutation ou as-tu d'autres solutions en tête ?", "Veux-tu que je lui dise que tu ne veux plus la voir ou vois-tu une autre solution ?". En fin de dialogue elles aident à conclure par l'alternative. • Les questions ouvertes par contre ne poussent pas à l'action mais ont une haute valeur informative. "Quels sont les aliments que vous aimez ?" (question ouverte) vous en apprendra toujours plus que "Aimez-vous les fraises ? (question fermée). Mais attention aux fausses questions ouvertes du type "Est-ce que ?"
  25. 25. 03 COMMUNIQUER - COACHER Mettre en commun pour communiquer Communiquer, étymologiquement, c'est mettre en commun. C'est échanger des informations réciproques et en particulier des impressions réciproques de chacun sur les autres, de façon à ce que nous apprenions comment les autres nous voient et que les autres apprennent comment nous les voyons. Ainsi, apprenez à vos équipes à se mettre sans cesse dans la peau de leurs clients et à s'identifier à eux et à leurs attentes. Le schéma de la communication est le suivant : un émetteur envoie un message au travers d'un canal à un récepteur qui réagit et devient à son tour émetteur d'une information de contrepartie destinée à l'émetteur d'origine. Communiquer c'est donc accepter d'être tour à tour émetteur/récepteur/émetteur … et cette grande loi de l'alternance. Pour communiquer ne soyez pas atteint de strabisme divergent : voyez d'abord les points communs au lieu de juger immédiatement des différences. Penser c'est voir les différences avant les ressemblances, c'est distinguer (par exemple l'accessoire du principal) ou comme le dit Bruno Lussato, discriminer. Selon cette approche, avoir "l'intelligence" par exemple de la peinture de Raphaël, c'est faire immédiatement la différence entre Raphaël et les autres peintres, mais aussi entre deux de ses tableaux. Plus généralement nous ne remarquons d'emblée dans ce que dit autrui que ce que nous avons du mal à admettre parce que cela heurte nos opinions ou tout simplement parce que cela est trop différent de nos conceptions habituelles. Nous formulons cette opposition par des "par contre", "quant à moi", "oui...mais".
  26. 26. 03 COMMUNIQUER - COACHER Mettre en commun pour communiquer • Ainsi la base d'une bonne communication est la réflexion de l'autre, la prise en compte de ses idées, de son style, de sa culture, de ses réactions à vos propos ! Reflétez-le en utilisant son langage (verbal et non verbal), ses références culturelles, en un mot en vous mettant sur la même longueur d'onde que lui. • En communication gestuelle aussi, utilisez le principe de sympathie. Ouvrez vos gestes en signe d'accueil des idées d'autrui, souriez et votre interlocuteur se mettra bien vite sur la même longueur d'onde que vous. Mais pour arriver à cette influenciation (du type bâillement dans le métro) il faut que vous-même ayez préalablement reflété la gestuelle et la physionomie de votre interlocuteur. Non pas à l'identique mais dans sa signification profonde. C'est l'accroche pendant quelques minutes pour que votre vis-àvis se sente d'abord reconnu personnellement. Ensuite seulement il vous suivra. • Ainsi au début s'il montre son impatience par un tapotement des doigts, indiquez-lui par un (léger) battement des pieds ou un rythme oral accéléré que vous avez bien perçu sa préoccupation de ne pas perdre de temps. Ensuite seulement quand vous l'avez accroché, évoluez vers un langage visuel et verbal plus propice à un bon dialogue : il vous y suivra à son tour.
  27. 27. 03 COMMUNIQUER - COACHER Mettre en commun pour communiquer Multipliez donc les point communs et les zones de contact. • Gardez le contact en appelant régulièrement vos clients pour des motifs apparemment insignifiants mais qui prouvent que vous vous intéressez à eux. • Prenez de leurs nouvelles et reliez-vous à de précédentes conversations et sur des détails personnels qui leur tiennent à cœur. • Sur le plan relationnel, téléphonez dès que vous en avez l'impulsion : vous pensez soudainement à un client, à une idée à lui soumettre, ne différez pas, appelez ! Vous aurez au moins essayé de le contacter. « Chaque contact produit une substance dont l'action dure aussi longtemps que le contact lui-même. C'est là le fondement de toutes les modifications synthétiques de l’individu. Mais il existe des contacts unilatéraux et des contacts réciproques. Les premiers motivent les seconds.» Novalis
  28. 28. 03 COMMUNIQUER - COACHER Les phrases clefs du coaching Paroles du coaché Approfondissement du coach Outil 1 Ca ne va pas très fort aujourd'hui ! Oui et pourquoi particulièrement aujourd'hui ? Faire préciser le temps 2 Ca ne va pas très fort ! Tu veux dire que ça va quand même un peu ? Positiver le temps 3 Les gens m'en veulent ! Quel type de gens en particulier ? Ou mieux : De quoi t'en veulent-ils précisément ? Lever les généralisations 4 J'ai l'impression qu'ils me dénigrent dans mon dos ! C'est une impression ou tu en es sûr ? Opposer l'impression ou l'apparence aux réalités et aux certitudes 5 J'en suis sûr ! Oui et qu'est-ce qui t'en rend aussi sûr ? Faire réfléchir sur les certitudes 6 En fait j'en suis pas sûr ! Et bien justement, qu'est-ce que tu pourrais faire pour t'en assurer ? Pousser à l'action personnelle 7 Le service informatique ne me donne pas les bordereaux à temps, ils exagèrent ! D'après toi pourquoi il ne te donne pas les bordereaux à temps ? Faire interpréter les problèmes concernant les tiers absents par ceux qui sont présents
  29. 29. 03 COMMUNIQUER - COACHER Les phrases clefs du coaching Paroles du coaché Approfondissement du coach Outil 8 J'en sais rien ! Oui et qu'est-ce que tu pourrais faire justement pour essayer de mieux le savoir ? Renvoyer sur l'initiative de progrès 9 Je pourrais peut-être leur demander ! Oui et qu'est-ce qui t'empêche de le leur demander ? Pousser à l'action par le renvoi de la charge de la preuve 10 J'ai peur qu'ils m'envoient balader ! Tu veux dire que le problème c'est ta peur ? Recentrer sur le sentiment personnel 11 Ca dépend ! Oui et de quoi ? Lever les censures 12 Mon chef de service ne me parle plus depuis une semaine, je suis sur la touche ! En quoi le fait que ton chef de service ne te parle plus depuis une semaine te prouve-t-il forcément que tu es sur la touche ? Faire réfléchir sur les associations posées comme trop évidentes
  30. 30. 03 COMMUNIQUER - COACHER Les phrases clefs du coaching Paroles du coaché Approfondissement du coach Outil 13 C'est toujours la même chose, on ne s'entend pas avec mon manager ! Tu veux dire que tu vas démissionner ? Ou alors : que comptes-tu faire, personnellement, pour ne pas en arriver jusque là ? Face aux problèmes obsessionnels poser une question fermée dramatisée suivie immédiatement d’une question ouverte sur l’initiative personnelle du coaché 14 Il ne m’apprécie pas ! Qu'est-ce qu'il devrait davantage apprécier de toi ? Lever la censure « Le tout est d’approfondir même un murmure. » Jean Carol
  31. 31. 03 COMMUNIQUER - COACHER Pratiquer l’écoute active Ecouter est indispensable pour apprendre et apprendre, nécessaire pour retransmettre et enseigner aux autres. Un bon communicateur est un bon pédagogue et vice et versa. Pour cela, commencez par vous taire en vous installant dans des silences un peu inconfortables, vous pousserez les autres à en dire plus. Quand ils se sentent écoutés, les gens ont toujours tendance à en dire plus qu'ils ne le souhaitent. Faites croire en particulier que vous connaissez mal une situation et vous donnerez aux autres envie de vous l'expliquer. Mais si vous avez l'air d'être au courant, ils garderont le silence avec réserve. Rester silencieux ne suffit pas pour bien écouter. Il faut rendre votre silence constructif et faire en sorte qu'il aide votre entourage à mieux s'exprimer. Pour cela, faites-lui voir que même silencieux vous prenez une part active à la conversation et que vous pratiquez ce qu'on appelle l'écoute active, c'est-à-dire que regardant bien votre interlocuteur, vous vous efforcez de reproduire sur votre visage les sentiments que vous pouvez lire sur le sien, et que d'autre part vous écoutez non seulement ce qu'il dit mais comment il le dit, en étant prêt à reformuler à tout instant. Ne l'interrompez pas pour le contredire. Puis, avant de parler, résumez et reformulez-le avec ses propres mots. Et posez-vous la question avant de parler "Quel effet ma réponse peut-elle avoir sur mon interlocuteur, comment va-t-il répliquer ?"
  32. 32. 03 COMMUNIQUER - COACHER Pratiquer l’écoute active D'une façon générale, pour qu'on vous écoute, commencez par écouter puis allez droit au but. Les gens très occupés ont une brève capacité d'attention : ne vous étalez pas. Adressez-vous à eux sur un mode constructif et non comme un orateur. Ne le faites pas à contretemps et sans crédibilité. Montrez que vous possédez bien votre sujet et que vous ne cherchez pas à vous en délester sur autrui. « Une des choses qui fait que l'on trouve si peu de gens, qui nous paraissent raisonnables et agréables dans la conversation, c'est qu'il n'y a quasi personne qui ne pense plutôt à ce qu'il veut dire, qu'à répondre précisément à ce qu'on lui dit ; et que les plus habiles, et les plus complaisants, se contentent de montrer seulement une mine attentive, au même temps que l'on voit dans leurs yeux, et dans leurs esprits, un égarement et une précipitation, de retourner à ce qu'ils veulent dire, au lieu de considérer, que c'est un mauvais moyen de plaire ou de persuader les autres, de chercher si fort à se plaire à soimême ; et que bien écouter et bien répondre c'est une des grandes perfections qu'on puisse voir. » La Rochefoucauld
  33. 33. 03 COMMUNIQUER - COACHER Reformuler Pour que votre écoute soit véritablement active, elle doit déboucher sur la reformulation c'est-à-dire la répétition des propos de votre interlocuteur dans ce qu'ils ont d'essentiel. Ceci à la fois pour y voir plus clair et montrer que vous acceptez ce que vous entendez. La reformulation synthèse est en particulier nécessaire avant d'aborder une nouvelle étape dans le raisonnement ou l'expression d'une situation. Mais attention à ce que vos reformulations ne soient pas trop interprétatives car vous risqueriez d'apparaître comme trop inquisiteur ou apprenti sorcier. Pour être suffisante, une reformulation doit être : • fidèle, c'est-à-dire ne rien ajouter ou omettre de l'essentiel de ce qui a été dit • concise en ne donnant que l'essentiel de ce qui a été dit, • intelligible et simple pour être facilement comprise de tous et acceptée, •employée à propos car une utilisation trop fréquente ralentit la progression du dialogue • positive en évitant de reformuler le négatif. Pour vendre vos idées faites-les reformuler par ceux-là même que vous voulez convaincre "J'aimerais que vous me donniez votre avis sur ce que je viens de dire…Je me demande d'ailleurs si tel point pourrait être modifié...". « Interpréter, c'est appauvrir, diminuer l'image du monde, substituer un monde factice de "significations". » Sontag
  34. 34. 03 COMMUNIQUER - COACHER Créer un « climat de confiance » dans une situation de communication 1 - L’état d’esprit • Etre accueillant • Etre "présent" et "disponible" (se vider l'esprit, chasser les autres préoccupations, être attentif à ce qui se passe dans la situation précise...) • Adopter une attitude de compréhension (pourquoi autrui dit ou fait ça) • Etre constructif (rechercher des actions concrètes permettant un progrès, une amélioration) • Reconnaître l'intérêt de point de vue de l'autre • Manifester de la sympathie (sourire, regard...) • Apporter à autrui (informations, connaissances, expériences...) • Encourager autrui à s'exprimer • Dialoguer (éviter les situations de blocage, les impasses...) • Etre tempéré (pas d'agressivité, pas de colère) « Je ne m'exprime librement qu'avec des gens dégagés de toute opinion et placés au point de vue d'une bienveillante ironie universelle. » Renan
  35. 35. 03 COMMUNIQUER - COACHER Créer un « climat de confiance » dans une situation de communication 2 – Les techniques • Laisser son interlocuteur choisir le sujet et la façon de l'aborder. • Lui parler de ce qui lui est familier, de ce qu'il aime. • Ne pas insister sur un sujet qui ne l'intéresse pas, en répétant avec surprise « Ah bon ? Vous n'aimez vraiment pas ? » • Ne pas poser des questions qui amènent votre interlocuteur à répéter ses « non ». • Ne pas lui donner d'exemples qui vont inconsciemment, l'influencer. Ainsi à la question : « Quels sont les sports que vous pratiquez ? Je ne sais pas moi par exemple le golf, l'escrime, le cheval… » Votre interlocuteur se sentira gêné de vous répondre « Non moi c'est le rugby et l‘haltérophilie. » •Rester neutre extérieurement c'est-à-dire ne pas indiquer avec sa gestuelle, son approbation ou sa désapprobation des propos de l'autre. En se reculant ou en croisant les bras quand nous désapprouvons ou désespérons d'aboutir à nos fins ou en avançant trop notre corps et en ouvrant les mains et les bras quand les propos vont dans le sens espéré. •Varier les thèmes abordés pour que l'interlocuteur ne se sente pas enfermé dans une seule voie. • Relier à chaque fois ses questions sur ce que vient de dire l'interviewé. « Nous ne créons jamais pour autrui que des points de départ. » Simone de Beauvoir
  36. 36. 03 COMMUNIQUER - COACHER Mener un entretien d’aide efficace • Aider ses collaborateurs (à progresser), ses supérieurs (à réaliser leur mission) et ses clients (à satisfaire leurs attentes et leurs exigences de qualité), s'entraider avec ses pairs sont des priorités de manager en même temps qu'une condition essentielle de l'efficacité personnelle, qui d'ailleurs comporte des avantages de réciprocité classiques en communication. Mais cette condition est difficile à satisfaire à cause de notre expérience propre et de nos certitudes que nous avons trop tendance à vouloir projeter sur ceux qu'on veut aider (voir chapitre précédant). • Il faut savoir, dans un entretien de face à face, aider quelqu'un à résoudre ses problèmes sans tomber pour autant dans les attitudes que Porter et Gordon condamnent et en particulier sans que l'entretien se transforme en interrogatoire. Contentez-vous d'ouvrir les yeux de ceux à qui vous cherchez à rendre service. Ils sont assez intelligents pour trouver les solutions aux problèmes qu‘ils ont vus : leur seul problème est de ne pas toujours les voir. D'où votre rôle. Mais n'en débordez pas. • Pour mener un entretien d'aide, la méthode consiste à faire (se) découvrir sans donner de solutions. C'est la méthode de la maïeutique qu'utilisait Socrate (dont la mère était sage-femme) pour faire accoucher les idées de ses interlocuteurs. Pour y arriver il faut certes pratiquer les 3 outils de base de la communication que sont l'écoute active, la reformulation et le questionnement, mais en questionnant dans les références de son interlocuteur, pas dans les nôtres. Pour cela, un bon moyen : reprenez dans votre question le mot qui vous semble le plus important qu'on vient de vous dire et faites en le point de départ de votre question.
  37. 37. 03 « Rappelons-nous toujours que l'impersonnalité est le signe de la force ; absorbons l'objectif et qu'il circule en nous, qu'il se reproduise au- dehors sans qu'on puisse rien comprendre, à cette chimie merveilleuse. Notre cœur ne doit pas être bon qu'à sentir celui des autres. Soyons des miroirs grossissants de la vérité externe. » Flaubert COMMUNIQUER - COACHER Mener un entretien d’aide efficace • Pour aider, n'affirmez rien de personnel mais interrogez et interrogez-vous en permanence sur les conséquences de ce que dit l'autre. En vous rappelant d'alterner avec les questions, des phases importantes d'écoute et de reformulation pour que l'entretien ne tourne pas à l'interrogatoire de police. Votre interlocuteur progressera quand justement il fera silence ou quand il s'arrêtera pour réfléchir à sa réponse. Donc ne l'interrompez pas à ce moment-là. Soyez "tranquille". Sachez qu'il vous en voudra probablement de ne pas lui apporter de solution toute faite mais continuez à ne pas lui en donner parce que justement vous respectez ainsi sa capacité de choix. Même si votre interlocuteur ne trouve pas, au premier entretien, de réponse, il se sera posé (grâce à vous) les bonnes questions qui inconsciemment feront germer les bonnes réponses en lui. Dans cette démarche la personne qui aide évitera de contredire les assertions de son interlocuteur et plutôt que de lui dire non, le fera s'interroger sur ce qu'il vient de dire. • En un mot soyez comme un oncle pour vos collaborateurs. Membre de votre famille, il est suffisamment proche de vous pour vous porter intérêt et vous aimer. Suffisamment éloigné de vous (ce n'est pas un père) il n'en est que moins directif et ne risque pas de trop vous juger ou de vous commander. C'est pourquoi il y a un véritable syndrome de l'oncle dans les époques ou les lieux de liberté et d'émancipation : l'oncle Sam (des Etats Unis d'Amérique), l'oncle Ho (du Vietnam), Tonton, devinez où ! • La meilleure position du corps en entretien d'aide est d'être assis car c'est plus convivial que d'être debout, on se sent ainsi à la hauteur du groupe, en s'appuyant uniquement sur les fessiers, en rentrant (légèrement) le ventre et en redressant le dos. Ayez les mains à plat devant soi et évitez de croiser les jambes.
  38. 38. 03 COMMUNIQUER - COACHER Aider ou se faire aider Le syndrome de Monsieur Perrichon ou le management selon Labiche : jusqu'où aider quelqu'un ? La pièce d'Eugène Labiche, « le voyage de Monsieur Perrichon », présentée en 1860, montre un bourgeois enrichi, suffisant, prompt à se juger dans une gravité comique. Le carrossier Perrichon fait un voyage d'agrément en Suisse avec sa femme et sa fille, la belle Henriette, suivi par les deux prétendants de celle-ci, Daniel et Armand qui rivalisent à qui saura le mieux séduire non tant la fille que le père. Armand a la chance de sauver la vie de Perrichon qui s'est aventuré sur un glacier : mais dans la même excursion, un peu plus tard, c'est Perrichon, qui cette fois sauve Daniel. Pour lequel des deux prétendants, Monsieur Perrichon a-t-il plus de reconnaissance ou d'attirance, pour Armand qui l'a sauvé ou pour Daniel qu'il a sauvé ? « Les hommes ne s'attachent point à nous en raison des services que nous leur rendons, mais en raison de ceux qu'ils nous rendent. » Eugène Labiche Perrichon finit par préférer Daniel, le jeune homme qu'il a sauvé. Il y a là d'abord, une application de la loi de l'engagement progressif qui fait que l'on s'attache toujours plus à une personne ou une idée dans laquelle on s'est déjà un peu investi. L'attitude de Perrichon s'explique ensuite parce qu'aider une personne est toujours plus valorisant que d'être aidé par elle.
  39. 39. 03 « Un bienfait perd sa grâce à le trop publier : Qui veut qu'on s'en souvienne, il le doit oublier. » Corneille « Le bruit fait peu de bien, le bien fait peu de bruit. » Saint François de Sales COMMUNIQUER - COACHER Aider ou se faire aider C'est ce qui explique par exemple qu'après 1945 les Français n'eurent plus vis-à-vis des Américains le même enthousiasme qu'ils manifestèrent à l'égard des insurgés à l'époque de La Fayette. Pendant la 2ème guerre mondiale, les Français ont eu en effet grand besoin des américains et de leur aide (le Plan Marshall). Cet état de dépendance nous a fait alors prendre nos distances. Alors qu'au XVIIIème siècle, le fait d'aider les Américains révoltés, avec La Fayette, Rochambeau et les autres, nous les rendait d'autant plus sympathiques que cela flattait notre égo de grand frère. Comme les individus s'attachent plus à ceux qu'ils aident qu'à ceux qui les ont aidés, nous risquons en faisant trop souvent état de notre aide, de nous aliéner nos obligés. Ainsi ne revendiquez pas la paternité des idées de vos collaborateurs, même si vous en êtes le véritable inspirateur. Ne leur rappelez pas non plus trop souvent vos contributions par des phrases du type : "Heureusement que j'étais là, sinon..." ou "J'ai tout fait pour toi..." En conclusion il vaut mieux reconnaître les aides reçues des autres plus que les aides apportées aux autres. Ainsi voyez dans toute intervention ou critique de vos interlocuteurs d'abord une aide et remerciez-en les. Face à quelqu'un qui vous fait observer que vous venez de faire une faute d'orthographe, dites : « Merci de me la signaler. Vous en voyez d'autres ? ». Face à la moindre initiative ou attention manifestée par un de vos collaborateurs à votre égard, n'hésitez pas à dire que cela vous dépanne réellement et vous a rendu un « fier » service...
  40. 40. 03 COMMUNIQUER - COACHER Conseils pour bien coacher Commentaires de l'exercice l'Oncle et le Neveu (ou la Tante et la Nièce) Erreurs à ne pas commettre par l’oncle • En interrompant le neveu ou en parlant plus que lui et en oubliant d'appliquer l'écoute active. • Parler de soi, de son expérience propre et se citer en exemple (défaut tentant avec la première consigne de l'oncle) : « Tu sais neveu, moi, par exemple, j'ai pas fait d'études et j'ai quand même réussi ». En général quand l'oncle se raconte, le neveu lui coupe immédiatement la parole et lui dit « Oui, mais moi c'est différent car… » Un exemple particulièrement dévalorisant est le contre-exemple ou le syndrome de la belle époque. Il consiste à dire à son interlocuteur « Tu sais c'est vrai que moi j'ai réussi sans avoir fait d'études mais tu vois c'est parce qu'à l'époque c'était plus facile, il n'y avait pas autant de chômage, alors qu'aujourd'hui il faut être prudent. » Qu'est-ce que cela veut dire en fait ? Que l'on n'a pas réellement confiance dans les capacités de son interlocuteur mais qu'on ne peut se l'avouer parce qu'on l'aime. Alors on met ça sur le dos de la société ou de l'époque : c'est un transfert que l'autre ressent vite comme une terrible dévalorisation (voir le 4° degré de la méconnaissance, Découverte X)
  41. 41. 03 COMMUNIQUER - COACHER Conseils pour bien coacher • Culpabiliser le neveu - en lui parlant trop de ses parents et en ramenant l'essence du problème à une question de relations entre le neveu et sa famille. Même si le neveu, de lui-même, a tendance à se cacher son propre dilemme en en faisant porter la responsabilité à des tiers avec des remarques du type « de toutes les façons, même si je faisais cela mes parents m'en empêcheraient... ». Ne tombez pas vous dans le piège de « l'extension» du problème ! Il s'agit là d'une déviation inconsciente qui cache en fait notre peur ou notre incapacité à rechercher réellement notre situation en nousmêmes. - en lui parlant aussi des problèmes de ses parents « Mets-toi aussi un peu à leur place, c'est pas si facile d'avoir un enfant comme toi ! » Ne faites pas en sorte que venant avec un problème, le neveu ne ressorte avec deux problèmes. Celui de ses relations avec ses parents en plus. - En commençant le début de l'entretien par un « Ca fait longtemps que je ne t'ai pas vu ». Recentrez au contraire au présent : « Je suis content que tu sois là ».
  42. 42. 03 COMMUNIQUER - COACHER Conseils pour bien coacher • Aggraver ou minorer le problème avec les : « C'est pas si grave » d'une part et les « tu crois ? vraiment ? tu es sûr ? » d'autre part. Mais prenez en compte le problème dans l'état où il vous est présenté « en effet c'est important... » • Juger et donner des conseils : on peut être sûr qu'un jour son neveu lui dise « tu sais tonton je t'ai écouté parce que je savais que tu m'aimais et que donc ça ne pouvait être que pour mon bien que tu me disais cela, mais quelle erreur ! La solution que tu m'as alors proposée elle était bonne en effet mais pour toi, ta personnalité, tes goûts, pas pour moi ! ». « Personnellement je suis toujours prêt à apprendre, bien que je n'aime pas qu'on me donne des leçons. » Winston Churchill • Apporter des solutions toutes faites (pour l'oncle...) et en particulier celle de faire travailler votre neveu dans votre entreprise. Cela pourra faire oublier ses problèmes mais ne les résoudra pas. Attention à ne pas enchaîner un neveu qui par ailleurs rêve de voyager : « La société t'avance de quoi t'acheter ta prochaine voiture ou louer ton logement et tu rembourses pendant cinq ans ! » • C'est parce que l'oncle se voit investi d'une mission quasi institutionnelle à l'égard de son neveu qu'il lui fait cette proposition qui correspond en fait à ses valeurs pas forcément à celles de son interlocuteur.
  43. 43. 03 COMMUNIQUER - COACHER Conseils pour bien coacher • Questionner dans ses préoccupations propres au lieu de faire approfondir les références de l'autre. Exemple : à quelqu'un qui vous dit : « Je veux voyager » ne répondez pas : « Mais où trouveras-tu l'argent ? » Embrayez plutôt avec une question du type « oui et dans quel type de pays en particulier ? » • Prendre par sa gestuelle le contre-pied de ce que l'on dit verbalement. A la fin de l'entretien dire « et puis je suis à ta disposition, tu reviens quand tu veux » en même temps que l'on met ses mains à la verticale entre son interlocuteur et soi en signe de repoussoir. Ce qu'il convient de faire... La maïeutique socratique D'abord souvenez-vous (Voir Découverte 3), qu'il n'y a pas de solution unique. Ensuite, vous ne pouvez pas apporter de solution toute faite à quelqu'un qui a un problème, car c'est lui qui est le seul détenteur de sa solution parce qu'il a tous les éléments du problème. Le seul point, c'est que sa solution il ne la voit pas encore; il ne sait pas qu'il la possède car elle est recouverte par tout un "sur-moi" de préjugés, de contraintes sociales que l'on s'impose. Le véritable rôle de l'oncle c'est justement d'aider à balayer cet amas de feuilles qui recouvre notre trésor enfoui : notre solution. C'est d'être un apporteur de méthode, un clarificateur, pas un donneur de leçons.
  44. 44. 03 COMMUNIQUER - COACHER Conseils pour bien coacher Mais comment s'y prendre ? • En utilisant les trois outils de base de la communication, l'écoute, le questionnement et la reformulation, mais en y ajoutant une dimension supplémentaire : la référence de l'autre. Que le questionnement de l'oncle se fasse systématiquement sur le mot (ou les mots) important du neveu et sur les valeurs du neveu et pas sur les vôtres. Loin de rejeter les valeurs de notre interlocuteur comme la base de tous ses maux utilisons-les au contraire car ce sont elles qui nous serviront de tremplin ou de levier pour accéder à la logique de son interlocuteur : car on ne convainc quelqu'un que dans ses valeurs, références et logiques personnelles. « A quelqu'un qui à faim, on ne donne pas du poisson, on lui apprend à pêcher » Proverbe chinois
  45. 45. 03 COMMUNIQUER - COACHER Conseils pour bien coacher Imaginons donc le dialogue fictif suivant : - Tu sais, tonton, j'ai envie de devenir un rocker, y a que ça de vrai ! Oui, je comprends et pourquoi particulièrement un rocker ? Parce qu'un rocker, tu vois, c'est libre, ça dit m.... à tout le monde. Oui et libre de quoi faire en particulier ? ...Ben, libre d'aller où il veut, par exemple ! Et toi justement tu souhaites être libre d'aller où ? Ben j'sais pas, n'importe où, aux Etats-Unis par exemple. Oui, je comprends, les Etats-Unis t'attirent. Oui, tout à fait. Et qu'est-ce qui t'attire en particulier aux Etats-Unis ? Et bien leur façon de vivre. C'est-à-dire ? Et bien leur façon de faire confiance aux gens, a priori, sans leur demander avant, de toujours faire leurs preuves. Et toi, tu souhaiterais que l'on te fasse confiance sur quoi ? Ben dans mon travail. Et quel travail tu aimerais faire ? ...et bien musicien. Donc si j'ai bien compris tu souhaites devenir musicien si possible aux Etats-Unis ? C'est bien ça ton projet ?
  46. 46. 03 COMMUNIQUER - COACHER Conseils pour bien coacher - Oui, c'est ça, mais je sais bien que mes parents... (extension du problème à des tiers, dès que l'intéressé est vraiment face à lui-même). - Et toi, c'est ce qui te tiens le plus à cœur ? - Oui - Alors qu'est-ce qui t'empêche vraiment de le faire ? - Ben, justement mes parents. - Et toi peux-tu trouver un moyen d'y arriver malgré cette réticence de tes parents ? - Oui, probablement. - Lequel ? C'est là, après vraisemblablement un long temps de silence que votre interlocuteur va peut-être vous donner lui-même la solution qui fera lever l'obstacle. « Le plus grand bien que nous faisons aux autres hommes n'est pas de leur communiquer notre richesse, mais de leur faire découvrir la leur. » Tavelle Dans cette démarche la personne qui aide évitera de contredire les assertions de son interlocuteur et plutôt que de lui dire non, le fera s'interroger sur ce qu'il vient de dire.
  47. 47. 03 COMMUNIQUER - COACHER Conseils pour bien coacher Ainsi , face à quelqu'un qui vous dit : « D'ailleurs je sais que pour être médecin en France il n'est pas indispensable d'avoir son bac. » Vous avez intérêt à répondre : « Oui je comprends et qu'est-ce qui te fait dire cela ? » « Et bien parce que mes copains me l'ont dit ! » « Et qu'est-ce qui te fait dire qu'ils ont forcément raison en te le disant ? » « Ben parce que mes copains ne mentent jamais ». « Oui je comprends et ils vous arrivent de ne pas être toujours d'accord et de vous traiter de tous les noms ? » « Oui bien sûr mais pourquoi ? » « Donc quand ils te traitent de .... ils ont forcément raison puisque tu dis qu'ils ne mentent jamais ? » Vous n'affirmez rien de personnel mais vous vous interrogez en permanence sur les conséquences de ce que dit l'autre.
  48. 48. 03 COMMUNIQUER - COACHER Conseils pour bien coacher Rappelez vous : • D'alterner avec les questions, des phases importantes d'écoute et de reformulation pour que l'entretien ne tourne pas à l'interrogatoire de police. • Que votre interlocuteur progressera quand justement il fera silence ou quand il s'arrêtera pour réfléchir à sa réponse. Donc ne l'interrompez pas à ce moment-là. Soyez « Tranquille ». • Qu'il vous en voudra probablement de ne pas lui apporter de solution toute faite mais que vous continuerez à ne pas lui en donner justement parce que vous respectez sa capacité de choix . • Que même si votre interlocuteur ne trouve pas, au premier entretien, de réponse, il se sera posé (grâce à vous ) les bonnes questions qui inconsciemment feront germer les bonnes réponses en lui.
  49. 49. 03 COMMUNIQUER - COACHER Conseils pour bien coacher Conclusion : Le syndrome de l’oncle Pourquoi l'image de l'oncle est-elle très présente à des époques, en des lieux et par des catégories de population qui aspirent (encore plus que d'autres) à des notions telle qu'indépendance, liberté, etc... quelque soit d'ailleurs la réalité de ce qu'il adviendra effectivement par la suite : l'oncle Sam, l'oncle Ho, le « Tonton » (François Mitterrand ) ? Parce que l'oncle a une position intermédiaire, il fait à la fois partie de la famille, ce qui veut dire qu'il est suffisamment proche de nous pour nous connaître et pour nous aimer. Et à la fois suffisamment éloigné de nous pour ne pas être ressenti, à l'instar du père, comme une autorité tutélaire et de pression. Il représente l'amour sans la possession ni la directivité. Le Manager-mobilisateur et le vendeur conseil s'apparentent donc à l'oncle (mais pas au parrain !) Ils s'intéressent à nous, nous aident et nous informent (les histoires de l'oncle Paul), mais sans autorité. « Rarement on sert bien ceux qu’on aime trop » Marivaux
  50. 50. LE CHARISME RELATIONNEL 1. Introduction 2. Accueil et prise de contact 3. Communiquer - coacher 4. Gérer les critiques et les conflits SOMMAIRE
  51. 51. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Les positions de vie OK L’agressif La colère Changer L’assertif M O I La joie Faire durer le plaisir PAS OK OK LES AUTRES Le désespéré La peur Rassurer Le soumis M O I PAS OK La tristesse Réconforter
  52. 52. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Contrer les situations difficiles, les positions rigides et les tactiques déloyales La décision pénible à annoncer Ne tournez pas autour du pot. Montrez clairement le caractère inéluctable des décisions qui s'imposent. Solenniser un peu et faites appel à la raison : décrivez les conséquences éventuelles de l'inaction. Chiffrez de façon incontestable. Ne laissez pas à vos interlocuteurs l'impression qu'ils peuvent vous faire reculer mais restez ouvert aux propositions constructives. Plutôt que de menacer… …votre client, ce qui risque de l'affermir et rend toujours les choses plus compliquées avec des risques de représailles, parlez des « conséquences qui sont indépendantes de votre volonté », et donnez des avertissements. « Si nous n'arrivions pas à nous entendre, j'ai bien peur que les journaux ne publient cette horrible histoire. Et je ne vois pas comment nous pourrions alors étouffer l'information. » L'erreur à avouer Reconnaissez-la, sans vous justifier : « C'est vraiment idiot de ma part. Comment ai-je pu dire cela ! » Et si l'autre insiste : « A quoi est-ce que cela vous avance ? Tenez-vous vraiment à ce que nous parlions de vos erreurs ? » ou « Soyons sérieux, voulez-vous ? Nous avons autre chose à faire, qu'à nous chamailler stérilement. »
  53. 53. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Contrer les situations difficiles, les positions rigides et les tactiques déloyales Avouer son ignorance : « Oui, c'est vrai, je ne sais pas tout ; je n'ai pas de réponse toute faite à tous les problèmes. Ce n'est pas votre cas ? » Le refus de négocier : Si l'acheteur dit : « Je veux 10 % de remise, c'est à prendre ou à laisser ». Ne répondez pas : « Ce n'est pas négociable », mais trouvez une solution pour sauver la face. Vérifiez qu'il ne s'agit pas d'un premier argument pour obtenir d'emblée une concession sur le fond. Découvrez l'intérêt qu'il a à refuser. Proposez d'autres solutions (un tiers ?). Insistez sur les principes : « Que feriez-vous si l'on vous retournait le compliment ? » Le décrochage en 5 temps : « Je respecte votre choix de ne pas vouloir négocier. Personnellement je le regrette. Je vous informe des conséquences de votre choix : quand il n'y a pas la coopération, il y a la confrontation. Toutefois, je reste ouvert, à tout moment à une reprise de la négociation. Et personnellement c'est ce que je préfère. »
  54. 54. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Tolérant ou endurant ? La tolérance s’arrête à 3 • Les 3 : lettres d'avertissement, essais sportifs, sommations, points de séparation des mille (100.000) ... • Pas plus de 3 objectifs, propositions produits, critiques, arguments, preuves ... A 4 commence l’infini • L'endurance commence à 4 répétitions (le disque rayé) • L'universalité commence à partir de 4 versions d'une même chose (les 4 Evangiles).
  55. 55. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Comment informer des mauvaises nouvelles Prenons le cas du refus et de la négation qui sont l'exemple type de la mauvaise nouvelle. 1- Annoncer d’entrée de jeu… « Non, je ne peux pas » • Plus vous retardez l'annonce de la mauvaise nouvelle, plus votre interlocuteur - pensera que celle-ci n'est pas tellement légitime puisque vous-même hésitez à l'annoncer. - aura entretenu un faux espoir dont il vous en voudra encore plus d'être finalement déçu. • Plus vous ferez des préalables à l'annonce de la mauvaise nouvelle, plus votre interlocuteur pensera que vous vous justifiez parce que vous vous sentez coupable. 2- Mais avec une porte de sortie « ... que puis-je faire d'autre pour vous être agréable ? » Après avoir été ferme sur la finalité (la mauvaise nouvelle ou le refus), soyez souple sur les modalités et les alternatives. Ainsi votre fermeté ne sera pas interprétée comme un blocage mais une réalité incontournable quoique limitée. En général, nous faisons le contraire : on diffère les mauvaises nouvelles par crainte et une fois qu'on les a annoncées, on ne peut plus y revenir, et on se ferme à toute discussion relative à ses modalités d'application.
  56. 56. 04 1° LAME YIN GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Le sablier du refus 3 x Oui, je comprends et qu’est-qui…? Reformulation - synthèse 2° LAME YANG 3° LAME YIN NON Porte de sortie : « Qu’est-ce que je peux faire d’autre pour continuer à vous être agréable et qui ne soit pas d’ordre … » … Oui !
  57. 57. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Faites face aux critiques par les stratégies du faux naïf En application de l'approche assertive qui recommande, face à une attaque, de ne pas fuir ni de réagir en agressant à son tour ou en manipulant, les stratégies du faux naïf permettent de gérer les critiques en les positivant à priori. Le remerciement immédiat Par exemple, vous faites une faute d'orthographe sur un tableau de papier pendant une conférence et un participant vous le signale à haute voix. Répondez simplement « merci » ou « merci de me le signaler ». Vous pouvez aller plus loin et rajouter : « Vous en voyez d'autres ? » C'est l'appel à l'aide. Le remerciement anticipé Le merci peut aussi s'employer efficacement face à des compliments manipulatoires avant-coureurs de critiques. Ainsi, en face de quelqu'un qui va vous tenir ce genre de propos : « Vous savez, votre rapport est bien fait, mais je ne suis pas d'accord sur la conclusion ! », n'attendez pas la deuxième partie de la phrase, celle de la critique de fond, coupez la parole avant le mais et acquiescez naïvement pour le compliment reçu. « Merci de le reconnaître ». A ce moment là, l'interlocuteur hésitera à vous dire la critique de fond qui suivait dans son esprit car venant de recevoir un « cadeau », votre remerciement, il se sent psychologiquement lié par lui et ne veut pas être, en quelque sorte, ingrat en prouvant qu'il ne le méritait pas.
  58. 58. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Faites face aux critiques par les stratégies du faux naïf Vous pouvez, là aussi, aller plus loin dans votre naïveté et, puisque votre interlocuteur a montré la voie, complimentez vous-même votre prestation ! « Oui, c'est vrai, j'y ai passé plus d'un mois et il contient des informations très précises sur ... ». Pour trouver à quel moment intervenir, c'est-à-dire quand le « mais » va arriver, faites attention à la tonalité de la voix ; le « mais » arrive juste après le sommet de la montée, dans l'aigu de la première partie de la phrase. « il n'y a rien de si badin que l'autorité dans une personne qui n'en a point » Jean Harpon
  59. 59. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Le retournement sur racines positives et la philosophie du cochon Souvenez-vous de ce qu'on disait il y a encore peu dans nos campagnes : « Dans le cochon, tout est bon, il n'y a rien à jeter». L'homme serait-il moins noble que le cochon ? Et bien, dans les propos apparemment négatifs que l'on reçoit de n'importe quelle personne, il y a presque toujours quelque chose d'utilisable positivement. En couplant la stratégie de l'optimiste dialectique et celle du faux naïf, vous pouvez répondre « assertivement » à toute critique bâtie autour d'un mot à racine positive tels que imp, in, il, ir, en supprimant ce préfixe. Par exemple quelqu'un vous dit : « Vous êtes tout à fait irresponsable », le retournement se fait en quatre temps : 1- Accueillez la critique par un : « Oui, je comprends ». 2- Reformulez-la positivement sans oublier de reprendre les mots d'exagération : le « tout à fait » devient « pas du tout », autrement l'interlocuteur ne serait pas d'accord sur votre reformulation qu'il jugerait moins féroce que ses propos. 3- Verrouillez-la par un : « C'est bien cela ? » pour faire dire oui à la reformulation. Le oui à l'oral est la signature de l'écrit. Votre interlocuteur aura du mal ensuite à revenir sur ce que vous dites. En plus vous l'obligez déjà à prononcer un mot d'accord qui dédramatise le faceà-face. 4-Remerciez naïvement l'attaquant en partant de la racine positive de son mot d'attaque (sur lequel il est d'accord) pour le remercier naïvement : « Je vous remercie de mettre en avant cette notion de responsabilité à laquelle j'attache aussi une grande importance ». 5- Exposez vos propres idées ou revendications à partir de son concept positivé « à ce propos, sur quels critères de responsabilité me jugez-vous ? »
  60. 60. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Appliquez la philosophie du cochon aux attaques ci-dessous : Votre projet est tout à fait impossible C’est insensé Votre attitude est intolérable C’est anormal Votre attitude est irréaliste Vous êtes illogique C’est insupportable
  61. 61. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Gérer les critiques Injustifiées Toute opinion étant contestable, face à une critique sous forme d'opinion ou de jugement de votre personne, vous ne pouvez, ni être d'accord, ni nier à votre interlocuteur le droit de l'émettre. Alors la seule façon de leur répondre sans l'agresser et sans se soumettre, c'est de lui reconnaître uniquement ce droit d'avoir une telle opinion, ce qui ne vous engage pas à la partager. Oui, je comprends, c'est une opinion, un avis, un point de vue, une interprétation. (et non pas « c'est ton opinion », ce qui exclurait trop l'interlocuteur)
  62. 62. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Gérer les critiques Justifiées Et elles le sont : • quand elles prennent en compte des faits précis. Ici la seule façon de répondre sera d'accepter le fait mais sans agresser (« oui, mais vous aussi vous ne vous êtes pas vu ») ou se soumettre (« oui, mais c'est parce que... ») Oui, c'est vrai, c'est exact, vous avez raison. • ou quand elles font appel à la logique ou au proverbe : «attention, pierre qui roule n'amasse pas mousse» Oui, c’est logique ! Pour vous défendre «assertivement», c'est-à-dire sans attaquer ni vous soumettre, arrêtez-vous au 3ème ou 4ème mot !
  63. 63. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Réfuter Annoncer l’intention : Je ne suis pas d’accord Restituer les faits : Rappelons le sujet… Rappeler les propos à réfuter : Vous insistez sur le fait que… Faire une concession partielle : En théorie assurément que… Réfuter : Comment se fait-il cependant que … ? Mettre en évidence la contradiction : S’il est vrai que…, on constate que… Récapituler de façon positive : Les faits semblent en réalité prouver que…
  64. 64. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Faire face à la critique Ecouter la critique Reformuler Demander des explications Faire préciser les points majeurs Terminer de façon constructive
  65. 65. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS La technique de l’édredon • FAIS CELA ! -Non ! • TU TE REPETES - C'est vrai ! • POURQUOI -Parce que ! • TU ES UN PERROQUET - C'est une opinion ! • PARCE QUE QUOI -Parce que c’est comme ça • TU M'ENERVES - C'est un sentiment ! • COMME CA, COMMENT ? - Comme ça, comme ça ! • MAIS QUE VEUX-TU ? - Volontiers puisque tu me le demandes je souhaite une règle plus claire
  66. 66. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Gérer les conflits humains La confrontation Mon interlocuteur est en colère : • Amener l'autre à exprimer les faits qui sont à l'origine de sa colère. • Reformuler clairement les nuances et les sentiments personnels éprouvés en conséquence des faits. • Pratiquer l'écoute active : « Tu as trouvé injuste... Tu t'es senti trompé et manipulé... Tu as été déçu... » • Conjuguer les verbes au même temps que votre interlocuteur (présent/présent, passé/passé) Je suis en colère : Le message « Je », en trois partie : • Faits précis : courte description de la situation que vous trouvez inacceptable par le QQOQCCP : qui fait quoi, où, quand, combien, comment, pourquoi ? « J'ai trouvé plusieurs erreurs importantes dans votre rapport » • Effets réels : les conséquences négatives de ce comportement pour vous « et lorsque je l'ai présenté en réunion on ne m'a pas pris au sérieux » • Votre ressenti : ce que vous ressentez sincèrement face aux faits décrits « alors j'en suis très contrarié. »
  67. 67. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Gérer les conflits humains Trois critères d’efficacité • Etre précis et authentique • Ne pas dévaloriser, ni blesser la personne • Ne pas hypothéquer le futur des relations Erreurs fréquentes • • • • • Faire du chantage, manquer de précision... Accuser l'autre, le harceler, répéter, exagérer, faire une liste d'accusations, minimiser Dévier et s'adresser à un tiers non concerné N'exprimer que les insatisfactions... (Jean qui pleure au lieu de Jean qui rit) Eviter d'invoquer les règles ou se retrancher derrière une autorité supérieure
  68. 68. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Recentrer LE CIEL DRAMATISER ICI LE PASSE CULPABILISER ET MAINTENANT MECONNAITRE LA TERRE LE FUTUR PROMETTRE
  69. 69. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Recentrer Dramatiser au ciel Etendre par : • les concepts • la généralisation • la comparaison • la liste Méconnaître • • • • l’existence du problème « Vraiment ? T’es sûr ? Tu crois ? » l’importance du problème « C’est pas grave » la possibilité générale de solution « C’est normal » la possibilité personnelle de solution « La belle époque »
  70. 70. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Résoudre les problèmes Pourquoi ? Parce que ! Comment faire ? Pour… Réfléchir par les CAUSES Agir par les SOLUTIONS C’est faire l’historique et rechercher des coupables. C’est bâtir l’avenir et faire appel à des sauveurs.
  71. 71. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Le management de la grâce Pourquoi ? Parce que ! À cause de toi (Gavroche) Comment faire ? Pour… Grâce à toi (Perrichon)
  72. 72. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Décideur ou manager ? Descartes • Analyser les causes • par le doute à priori • c’est décider Pascal • Communiquer par les solutions • en étant assertif à priori • c’est manager
  73. 73. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Agir Les faits Les sentiments Les actes
  74. 74. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS La méthode D.E.S.C. en quatre points D comme « Décrire » Décrivez ici son comportement à votre égard en des termes aussi précis et objectifs que possible. -> Décrire des faits précis E comme « Exprimer » Faites-lui part des sentiments, préoccupations, désaccords ou critiques que ce comportement fait naître en vous. -> Exprimer des sentiments personnels associés aux faits, et les objectifs qu'ils contrarient. S comme « Suggérer » Proposez-lui une modification réaliste de ce comportement propre à faire cesser votre désagrément. -> Suggérer ensemble des solutions à l'intersection des objectifs réciproquement contrariés. C comme « Conclure » Intéressez-le à l'élaboration d'une telle solution en lui indiquant les conséquences possibles qui découleraient pour lui de la conclusion de l'accord. -> Considérer les conséquences positives pour l'autre de la solution retenue. Résoudre un conflit c'est rechercher une solution nouvelle plus que faire l'analyse historique des causes.
  75. 75. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Commentaires d’après exercice Les erreurs à ne pas commettre • Commencer par être trop directif, en parlant de « convoquer ». • Vouloir à tout prix s'emparer du « pouvoir » par la parole (voir la règle du tiers) • Tomber dans la liste d'accusation en multipliant les reproches. • Parler un langage de Tribunal en employant systématiquement le mot de faute à la place d'erreur et parler de « reconnaître (ses erreurs), permettre... » • Revenir toujours sur le passé au lieu d'être constructif et proposer des solutions au présent. • Ne parler que de ses griefs et de ses aspirations sans tenir compte de ceux de l'autre (domination). • A l'inverse cacher ses objectifs réels (soumission ou manipulation) • Etre flou sur les faits, ambigu dans ses demandes, ne pas oser exprimer ses sentiments • Généraliser : « vous êtes toujours en retard », à quoi l'interlocuteur pourrait répondre : « Toujours ? et le 14 mai 1965 vous vous en souvenez ? » • Juger : « vous n'êtes pas un professionnel »
  76. 76. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Commentaires d’après exercice Ce qu’il convient de faire • Accueillir « ici et maintenant » : « Je suis content de vous voir ». Et se lever quand l'interlocuteur rentre, voire lui serrer la main. • Proposer une règle de jeu avec un temps de parole identique et une égalité de comportement pour les deux interlocuteurs : « Je vous propose que chacun d'entre nous, pendant 10', nous exposions tour à tour, sans être interrompu par l'autre ce que nous avons à dire en nous limitant à l’essentiel c'est-à-dire : - aux faits précis qui sont à l'origine de notre différend et aux conséquences qu'ils ont eu pour nous. - à la façon dont on les a ressentis - aux objectifs réels que l'on vise. » • Verrouillez l'acceptation de la règle du jeu par un accord. Tant que votre interlocuteur n'a pas répondu « Oui », ne démarrez pas l'entretien qui tournerait alors à la foire d'empoigne. • Si votre subordonné vous explique que : a) Décidément il n'a plus confiance en vous, est démotivé, recentrez au présent « Justement je vous propose cet entretien pour vous remotiver. Voulez-vous justement que nous discutions de ce qui peut vous redonner confiance ? »
  77. 77. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Commentaires d’après exercice b) Vous et lui êtes trop différents, ça ne peut plus coller : faites-lui prendre conscience que ce point de vue n'est qu'un postulat (celui de la différenciation dans la théorie des ensembles) qui ne correspond pas forcément à la réalité. 'Nous n'avons rien en commun ?« Vous voyez nous sommes déjà, vous et moi au même moment dans le même endroit pour nous parler (nous partageons au moins le temps et l'espace). Mais ce n'est pas tout : vous et moi ne parlons-nous pas la même langue, n'appartenons nous pas à la même entreprise, ne désirons nous pas qu'elle vive le plus longtemps possible sans tomber en faillite, etc...? Pourquoi donc dites-vous que tout nous sépare, c'est que vous le voulez. Ce n'est pas que cela soit une réalité. • Soyez ferme sur l'acceptation d'une même règle du jeu, qui est une première « mise en commun » donc communication entre vous : - Faites choisir par votre interlocuteur celui qui va parler le premier. Il suffit en effet que ce soit vous qui proposiez pour que votre interlocuteur se méfie de votre choix. - Ecoutez votre interlocuteur parler, pendant ce laps de temps à venir sans l'interrompre, même s'il vous prend à partie. « Oui je comprends, c'est un point de vue ». - Quand votre tour viendra vous vous en expliquerez éventuellement et sans vous justifier. Mais surtout vous vous concentrerez alors sur la méthode DESC de résolution de conflits.
  78. 78. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Application de la Méthode D.E.S.C. de Bower • D'abord décrivez ou faites décrire en nombre limité pour ne pas tomber dans la liste d'accusation, les faits précis qui pose problème à votre interlocuteur. Rappelons nous que pour les grecs anciens l’infini commence à 4. Donc pas plus de 3 griefs. • Ensuite, exprimez ou faites exprimer les sentiments personnellement ressentis à l'occasion de ces faits. Ceci pour lever tout quiproquo sur les interprétations qui ont pu en être données. • Enfin, rappelez ou faites rappeler quels sont les objectifs de chacun et en quoi les faits évoqués les contrarient. Vous retrouvez là l'enchaînement de la communication vu à la Découverte XIII, l'intention d'action étant assimilable à l'objectif poursuivi. Puis l'autre interlocuteur parle à son tour selon le même enchaînement. Quand les deux constats de la situation ont été faits comme indiqué ci-dessus, les deux « protagonistes » ensemble cette fois-ci, recherchent en commun les solutions qui satisfont conjointement les objectifs de l'un et de l'autre et qui sont donc à l'intersection des deux cercles d'identité. Par exemple « Qu'est ce qui peut faire que tu continues à voir le matin ton nouveau-né une heure de plus (c'est bien ton objectif ?) et que tu assures une présence effective de quarante heures dans le service (c'est mon objectif ).
  79. 79. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Application de la Méthode D.E.S.C. de Bower Ne proposez pas qu'une seule solution (voir Découverte III : votre interlocuteur risquerait de penser que c'est un coup monté d'avance ) mais plusieurs et soyez ouvert aussi aux suggestions de l'autre. Quand une solution gagnant/ gagnant c'est-à-dire qui satisfasse à la fois les objectifs de l'un et de l'autre est trouvée, décrivez à votre interlocuteur les conséquences positives qu'elle peut avoir pour lui (il n'est pas nécessaire de décrire les conséquences positives pour vous, car cela risquerait de faire craindre à votre interlocuteur d'être moins gagnant que vous).
  80. 80. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Dans la recherche de solutions communes, une méthode : l’échange à l’identique Pour rester assertif , c'est-à-dire ne pas gagner plus que l'autre (c'est-à-dire être dominant ) mais ne pas non plus gagner moins ( et être perdant, soumis ), une règle de base : échanger tout à l'identique. Tu rentres chaque jour une semaine sur deux à 9H30 mais en échange tu fais une demiheure de plus chaque jour la semaine suivante. Attendez-vous à ce que votre interlocuteur appelle cela une menace. Rectifiez aussitôt l'appellation : « non c'est un échange dans lequel aucun des deux ne perd ni ne gagne plus que l'autre. Ce n'est pas une menace c'est une proposition d'échange de contraintes et un appel au libre choix de chacun ». Bien sûr cette approche peut être plus proche de certaines cultures religieuses (la loi de Talion) que d'autres (tendre l'autre joue ). Elle a pour objectif final de ne pas tomber, en tous les cas sur une longue période, dans une des deux éternelles attitudes inefficaces de l'homme : dominé ( je prends plus que je te donne) ou être dominé ( je te donne plus que tu me donnes). Cet équilibre doit être respecté sauf à créer un déséquilibre relationnel.
  81. 81. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Dans la recherche de solutions communes, une méthode : l’échange à l’identique Ainsi : Un adolescent à sa mère : Maman je peux rentrer ce soir après minuit ? La mère : D'accord mais tu ranges ta chambre avant de sortir. L'adolescent : Mais non j'ai pas le temps... La mère : Dans ce cas là tu ne rentres pas après minuit. L'adolescent : Mais c'est pas juste. C'est du chantage. La mère : Comment ça du chantage ? Non c'est un échange de bons procédés. Pourquoi voudrais-tu donc que je sois la seule des deux à donner quelque chose et pas toi ? Si l'un donne systématiquement sans retour ou contrepartie, il s'appauvrit, il perd. Pourquoi veux-tu que ta propre mère soit une perdante ? Tu m'en respecterais encore moins. Mais je ne veux pas non plus te demander de me donner plus que la valeur ou l'importance de ma concession car tu serais perdant. Echangeons à l'identique c'est la condition de notre satisfaction et de notre respect mutuel. L'échange à l'identique est une des applications volontariste de l'induction des comportements.
  82. 82. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS La vulnérabilité • La bienveillance. Sartre : « Les gens intelligents... » Qualité service 2 et 3 F réussir. Attribution des résultats. Plus on est dur avec le problème ...Comprendre. Le 3 tolérant. • Sensibilité environnementale : Sujet > Objet Achille. Stroke. Fécondité et réseaux (Apôtres) • Optimisme et Confiance : Intuition, intelligence des situations (Chance et Kairos) • Responsabilité, Exposition, Courage, Exploits, Authenticité vs Manip. Abnégation. Ex. Dupré N1.
  83. 83. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Les dialectiques du charisme 1 ELEVATION : Vision Viser haut : Ambition Unicité/génie Destin Valeur Rôle Solitude Responsabilité « Le soldat Ryan » Voir grand : Noble e Modèle Welsch Penser large : Marge Optimisme ET - CHOIX 3 Intelligences Calme/Curiosité « Itinéraire d'un enfant gâté » Endurance à 4, Impact à 3 Autorité et colère Le Héros Le Prophète 2 PUISSANCE : Dons 4 BIENVEILLANCE : Vulnérabilité Authenticité Exploits Don de soi Etre une opportunité Comprendre – Humour « Wall Street » SUJET >OBJET (Pour – Merci> Pardon) REGLES 3 HUMILITE: Incarnation Frugalité - Exemplarité - Oralité (3V) « Crabe tambour » RECENTRAGE
  84. 84. 04 GERER LES CRITIQUES ET LES CONFLITS Confiance ? Soyez digne de confiance • Méfiez-vous de toute exagération. • Révélez des informations (progressivement). • Révélez (progressivement) des normes / des points bons pour l'autre partie, pas si favorables pour vous. • Faites quelque chose (symbolique pour commencer) de constructif sans conditions. • Faites une concession unilatérale. • Ayez une éthique. • Faites part de votre haute conception de l'éthique • Aidez l'autre partie à résoudre ses problèmes. • On n'oublie jamais / on se souvient longtemps que l'on a été dupé - ceci porte préjudice aux négociations ultérieures. • Il est facile de trahir la confiance de quelqu'un ; elle est très difficile à rétablir. • Négociez avec les membres de votre équipe en vous isolant. • Les gens se souviendront longtemps de la façon dont vous vous serez comportés envers eux - ne pensez pas « je ne leur fais pas confiance », mais « comment faire pour qu'ils me fassent confiance ». • Estimez leurs intérêts et essayez de les satisfaire.

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