CHARISME & IMPACT

LE CHARISME MANAGERIAL

Savoir motiver, responsabiliser et déléguer
LE CHARISME MANAGERIAL
1. Motiver
2. Responsabiliser et déléguer
3. Le management situationnel
4. Les cerveaux
5. Personna...
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MOTIVER

L’étagement des motivations

Champ d’action du
Management Action

Pyramide des besoins humains d'ABRAHAM MASL...
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MOTIVER

Tranquilliser
Recentrer les situations
Clarifier l’information
Fixer les règles du jeu
Annoncer les bonnes et...
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MOTIVER

Pour faire adhérer à une règle du jeu
Un double danger : l'imposer d'en haut, la faire trouver par la base.

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MOTIVER

Valoriser
Mémoriser
Le sujet prime l’objet
Personnaliser
« Stroker »
Exprimer ses sentiments (bis)
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MOTIVER

Identifiez les besoins de signes de reconnaissance de vos
collaborateurs
Chez l’enfant
Pourquoi un enfant fai...
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MOTIVER

Identifiez les besoins de signes de reconnaissance de vos
collaborateurs
Chez l’adulte
En grandissant, l'enfa...
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MOTIVER

Adaptez l’intensité de vos signes de reconnaissance
Les strokes inconditionnels : liés à la personne, à un ét...
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MOTIVER

L’art de bien stimuler vos collaborateurs en 17 règles
1 – Osez Stroker ! (si c'est sincère) même maladroitem...
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MOTIVER

Sachez aussi recevoir un Stroke
1- Acceptez les strokes dont vous avez envie
2- Osez réclamer les strokes qua...
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MOTIVER

Responsabiliser
• Faire appel au « bon vouloir »
• Consulter
• Jouer de l’effet Pygmalion
• Se faire aider (l...
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MOTIVER

Bien attribuer les résultats
Le Petit Chef dit JE+ dans les succès , NOUS/VOUS- dans les échecs.
Le Grand Che...
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MOTIVER

Originalité et créativité
Relier ces 9 points par 4 demi-droites qui se touchent
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MOTIVER

La qualité service
• Ô surprise
• Satisfaire la demande réelle
• Faire réussir le client dans son achat
• Fai...
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MOTIVER

Motivation
1er Entretien : Le manager propose une mutation
• Faire preuve de compassion : « Comment va ta mai...
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MOTIVER

Motivation
• Faire partir de l'ancien service « par la grande porte » : « Ce serait sympa d'organiser
un pot ...
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MOTIVER

Motivation
• Souligner les apports complémentaires : « il a des choses à nous apporter, nous en
avons aussi à...
LE CHARISME MANAGERIAL
1. Motiver
2. Responsabiliser et déléguer
3. Le management situationnel
4. Les cerveaux
5. Personna...
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RESPONSABILISER ET DELEGUER

La délégation
Une définition …
Déléguer, c'est confier le pouvoir de décider tout en rest...
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RESPONSABILISER ET DELEGUER

Les buts de la délégation
Pour l’entreprise
Décentraliser en rapprochant la prise de déci...
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Les buts de la délégation
Pour le subordonné
La délégation répond à deux puissantes motiv...
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RESPONSABILISER ET DELEGUER

A qui déléguer
Au subordonné direct
Qui a l'aptitude, c'est-à-dire la capacité technique,...
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RESPONSABILISER ET DELEGUER

Les 15 obstacles à la délégation
1- Une organisation conçue dans le détail sans la partic...
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RESPONSABILISER ET DELEGUER

Les limites de la délégation
Faire faire
Attribuer du travail, répartir.

Déléguer
Laisse...
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RESPONSABILISER ET DELEGUER

Ce qui peut être délégué
Tout ce qu'un autre peut faire aussi bien ou mieux que vous.
Tou...
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RESPONSABILISER ET DELEGUER

Les déviations de la délégation à éviter
Le laisser-faire
• Déléguer n'est pas se débarra...
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RESPONSABILISER ET DELEGUER

Les déviations de la délégation à éviter
Le piège
La délégation est utilisée comme un tes...
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RESPONSABILISER ET DELEGUER

Mise en œuvre du contrat de délégation
Avant
Détermination des objectifs propres du manag...
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RESPONSABILISER ET DELEGUER

Mise en œuvre du contrat de délégation
Pendant
Le délégataire
Agit dans le cadre de sa dé...
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RESPONSABILISER ET DELEGUER

Rendez vos objectifs opérationnels
Les managers formulent trop souvent leurs objectifs en...
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RESPONSABILISER ET DELEGUER

I/ L’entretien d’inquiétude
1- La préparation de l’entretien
• Définir et visualiser l'ob...
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I/ L’entretien d’inquiétude
Etape 3 : Proposer une règle du jeu de l'entretien.
• « Dans ...
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RESPONSABILISER ET DELEGUER

II/ L’entretien de recadrage
Etape 1 : Renforcer l'irréprochabilité du manager.
S'interro...
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RESPONSABILISER ET DELEGUER

II/ L’entretien de recadrage
Etape 4 : Désigner la situation « signal »
« Est-ce que je m...
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RESPONSABILISER ET DELEGUER

III/ L’entretien de sanction
Etape 1 : Salutations
Etape 2 : Rappel de l'entretien de rec...
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RESPONSABILISER ET DELEGUER

III/ L’entretien de sanction
D'autre part je vous respecte trop pour accepter que nos rel...
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III/ L’entretien de sanction
Dans les 48 heures venez me voir et dites-moi :
• Si vous êt...
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III/ L’entretien de sanction
Etape 6 : La sanction
• Scénario 1 : le collaborateur persis...
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RESPONSABILISER ET DELEGUER

Plan d’un bilan positif de résultats positifs
Rappel des objectifs
Nous étions le 2 janvi...
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Plan d’un bilan positif de résultats négatifs
Rappel des objectifs
Rappel des freins iden...
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Le lancement opérationnel
Discours macro-économique (dans quel environnement sommes-nous ...
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1. Motiver
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3. Le management situationnel
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MANAGEMENT SITUATIONNEL

Pour faire évoluer vos collaborateurs, managez leur niveau de
developpement
Parce qu'il gère ...
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Comment définir le niveau de développement d’un collaborateur ?
En prenant en compte deux par...
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Le cycle de développement au travail
4 étapes sont alors repérables dans l'évolution d'une pe...
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L’évolution du développement au travail suit donc en gén...
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L'une des différences entre l'approche situationnelle et...
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Les phases de l’engagement
Définies par la confiance en soi (la capacité psychologique) et la...
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Les phases de la compétence
Elles aussi se succèdent dans l'ordre C1, C2, C3 et C4.
+

LE YEA...
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Comment définir les styles de management ?
Par la prise en compte de deux facteurs des deux d...
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Comment adapter les styles de management au niveau de
développement des collaborateurs ?
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LES CERVEAUX

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Le cerveau limbique
Chez les premiers mammifères (rat, chat...) s'est greffé sur le cerveau ...
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Définitions
Le cortex
Il n'existe que chez les mammifères et seul l'homme possède un cortex complet. Ce
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CoG

CoD
DECIDER

IMAGINER
Les actes Les idées

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Dominantes mentales et vision des autres
CORTEX
CoG

CoD
Des RELATIONS

Des COPAINS

Des COLLEGUES

Des ...
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LES CERVEAUX

Dominantes mentales et modes sociodynamiques
CORTEX
CoG

REALISATION
AUTONOMIE

CoD

RECONNAISSANCE
de c...
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PERSONNALITES D’EXCEPTION, SURDOUES, ET SE FORMER AU CHARISME

Les 3 leçons que nous enseignent les personnalités d’ex...
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Corrélation entre charisme et performance
• Haute perfo...
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1. Motiver
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06

SYNTHESE

Le charisme du dirigeant
1/ Avoir une vision ambitieuse et partagée (le savoir) : Le prophète
(la vigie)
Les...
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SYNTHESE

Le charisme du dirigeant
2/ Cultiver ses dons (le savoir être) « Le don c'est la dette » : Le juste
Cultiver...
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SYNTHESE

Le charisme du dirigeant
3/ Bien s'exprimer (le faire savoir) « Tranquille, souriant à la mitraille
anglaise...
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SYNTHESE

Le charisme du dirigeant
4/ Réaliser des exploits (l'audace et le courage du savoir faire) : Le
héros
Surpre...
LE CHARISME MANAGERIAL
1. Motiver
2. Responsabiliser et déléguer
3. Le management situationnel
4. Les cerveaux
5. Personna...
07

BIBLIOGRAPHIE SUR LE CHARISME
1. « Manager en toutes lettres » François Aélion Editions d'Organisation 394 pages 2005
...
07

BIBLIOGRAPHIE SUR LE CHARISME
17. « Oser la confiance. Propos sur l'engagement des dirigeants »B. Martin-V. Lenhardt -...
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M03 - Le charisme managérial

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Le charisme de mobilisation
• Au delà du leadership, le Prince Charmant
• Remotiver pour mobiliser : donner « du coeur au ventre »
• Développer les compétences de ses équipes
• Réussir ses grands rendez-vous de manager charismatique

Le charisme de pouvoir
• Manager les cursus honorum et les niveaux de développement de ses collaborateurs
• Transformer ses réunions en véritables « tables rondes »
• Promouvoir l’initiative et déléguer
• Evaluer équitablement les performances et les mérites

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  • j'aime bien recevoir ce document afin de le présenter à mes collègues au travail. Merci
    mohamed.chebil.bj@gmail.com
       Répondre 
    Voulez-vous vraiment ?  Oui  Non
    Votre message apparaîtra ici
  • Bonjour,

    Je suis professeur à l'IFC de Nîmes, de dois faire un cours sur Manager Leader et votre présentation comporte plusieurs partie qui pourraient m'aider à construire mon cours, consentiriez-vous à me faire parvenir votre présentation sur ppt pour que je reprenne les panneaux qui traitent les points que je souhaite développer? merci d'avance pour votre aide.
    Très sincèrement,
    patrick.boedec@orange.fr
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    Voulez-vous vraiment ?  Oui  Non
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M03 - Le charisme managérial

  1. 1. CHARISME & IMPACT LE CHARISME MANAGERIAL Savoir motiver, responsabiliser et déléguer
  2. 2. LE CHARISME MANAGERIAL 1. Motiver 2. Responsabiliser et déléguer 3. Le management situationnel 4. Les cerveaux 5. Personnalités d'exception, surdoués et se former au charisme 6. Synthèse 7. Bibliographie SOMMAIRE
  3. 3. 01 MOTIVER L’étagement des motivations Champ d’action du Management Action Pyramide des besoins humains d'ABRAHAM MASLOW ˄ DEVELOPPER ˄ REALISATION DE SOI Le besoin d'accomplissement • déployer toutes ses facultés, utiliser au plus haut niveau son potentiel personnel, se dépasser dans une performance. Ce besoin est satisfait quand on se donne un objectif et que l'on travaille pour l'atteindre. ˄ RESPONSABILISER ˄ AUTONOMIE « Ce désir de dresser aussi haut que possible dans les airs la pyramide de mon existence, dont la base m'est donnée et qui a ses assises l'emporte sur tout autre et me permet à peine un instant d'oubli . » Goethe Les besoins d'autonomie • être dépendant, libre, avoir un certain pouvoir • avoir une satisfaction personnelle, désirer être fort, à la hauteur. ˄ VALORISER ˄ RECONNAISSANCE Les besoins de reconnaissance • être reconnu pour ce que l'on fait, être utile, se différencier. ˄ RASSEMBLER ˄ APPARTENANCE Les besoins de biens sociaux • être accepté du groupe : accueil, adoption • être considéré pour ce que l'on est : besoin d'affection, d'amitié ˄ TRANQUILLISER ˄ SÉCURITÉ Les besoins physiologiques élémentaires - La survie au présent • respiration, alimentation, habillement, fonction sexuelle, protection physique... Les besoins de sécurité dans le futur • ils prolongent les précédents et visent à assurer la protection de l'individu à long terme par les assurances, l'épargne, les retraites, la stabilité de l'emploi...
  4. 4. 01 MOTIVER Tranquilliser Recentrer les situations Clarifier l’information Fixer les règles du jeu Annoncer les bonnes et les mauvaises nouvelles
  5. 5. 01 MOTIVER Pour faire adhérer à une règle du jeu Un double danger : l'imposer d'en haut, la faire trouver par la base. Les 5 critères d’adhésions à une règle • Applicable : Sinon, elle suscitera très vite passivité, agressivité, culpabilité, manipulation de la part de ceux qui doivent la respecter. • Justifiée : Par une nécessité et des impératifs connus de tous. • Naturelle : Elle ne fait que formaliser des comportements existants déjà dans le groupe quand les choses se passent bien. • Utile : Elle doit faciliter l'atteinte par les intéressés de leur objectif et non les contrecarrer. • Sécurisante : En levant une zone d'inconnu et en clarifiant une situation. « C'est la force de………..qui crée la force de la règle »
  6. 6. 01 MOTIVER Valoriser Mémoriser Le sujet prime l’objet Personnaliser « Stroker » Exprimer ses sentiments (bis)
  7. 7. 01 MOTIVER Identifiez les besoins de signes de reconnaissance de vos collaborateurs Chez l’enfant Pourquoi un enfant fait-il souvent des bêtises lorsqu'il y a des invités, ou bien réclame-t-il plus d'attention lorsqu'il y a un dernier né dans la famille ? C'est que le besoin de reconnaissance de l'enfant est d'autant plus grand que l'entourage est concurrentiel. Ce besoin de reconnaissance est vital pour le nourrisson, au même titre que manger, boire, dormir, etc. C'est, d'une façon générale, un besoin d'échange avec l'environnement, qu'il soit physique ou social. Ainsi, recevoir un signe de reconnaissance, c'est se nourrir. Ce n'est pas la quantité des contacts qui importe le plus, mais la qualité de l'échange. Plus tard, chacun se conduira avec autrui de la même façon que l'on s'est conduit avec lui au cours de sa petite enfance, en ayant tendance à prendre comme modèle ce qu'il a vécu. Un enfant qui a grandi dans un environnement où il n'a pas été, ou peu, reconnu, éprouvera à son tour beaucoup de difficultés à reconnaître l'existence des autres. Dès lors, notre comportement se définira comme les solutions que nous apportons au problème suivant : Comment avoir, le plus possible, les signes de reconnaissance que je veux, quand je veux, et autant que j'en veux ?
  8. 8. 01 MOTIVER Identifiez les besoins de signes de reconnaissance de vos collaborateurs Chez l’adulte En grandissant, l'enfant évolue et son besoin de reconnaissance, avec l'âge adulte, de physique devient un besoin de reconnaissance sociale, un besoin d'être considéré pour ce qu'il est, puis pour ce qu'il fait, jusqu'au besoin ultime et indépassable de réalisation de soi avec les autres. En plus des caresses, l'enfant en évoluant va chercher de plus en plus de gratifications en paroles, en attentions. Il réclame des compliments, il essaie de plaire, de séduire, d'être aimé et apprécié par son entourage. Il provoque certains actes dans le seul but d'obtenir une reconnaissance positive de l'autre. « Le plus grave est que les autres finissent par nous……de nousmêmes : on se dit si personne ne vous aime c'est que vous n'êtes pas……» Elsa Triolet Mais il peut également, en réaction, rechercher des formes de reconnaissance négative. C'est l'enfant qui par son comportement tente de se faire gronder, de provoquer la colère et par là même d'attirer l'attention sur sa personne. Il en est de même pour l'adulte. Chacun cherche à être reconnu en tant que personne unique, particulière. Et de ce point de vue mieux vaut être haï qu'ignoré, car il n'y a rien de plus insupportable que l'indifférence. Au minimum, être détesté, c'est la preuve qu'au moins on pense à vous, que vous existez pour quelqu'un. En analyse transactionnelle, ce besoin de reconnaissance est appelé STROKE.
  9. 9. 01 MOTIVER Adaptez l’intensité de vos signes de reconnaissance Les strokes inconditionnels : liés à la personne, à un état • Avantages : conviennent bien à des personnes peu sûres d'elles, car ils sont particulièrement dynamisants. S'emploient surtout en milieu non professionnel. • Inconvénients : il faut être prudent dans l'attribution de ces strokes inconditionnels, en particulier si le récepteur ne connaît pas ses limites, ou a une forte tendance à l'indépendance : il risque alors d'aller trop loin. Les strokes conditionnels : liés à un acte ou un fait précis • Avantages : prédisposent à l'action et garantissent une possibilité de contrôle : ils sont plus efficaces en milieu professionnel. A faire de préférence aux strokes conditionnels pour ceux qui croient déjà beaucoup en eux. « Il y a dans les hommes plus de choses à … que de chose à mépriser » La Rochefoucauld • Inconvénients : sont moins dynamiques dans leurs effets que les précédents et déterminent une dépendance de routine à l'égard de l'évaluateur. Faites 80 % de strokes conditionnels et 20 % de strokes inconditionnels.
  10. 10. 01 MOTIVER L’art de bien stimuler vos collaborateurs en 17 règles 1 – Osez Stroker ! (si c'est sincère) même maladroitement 2 – Personnalisez vos Strokes (oser dire je et vous, votre) 3 – Ne pas Stroker les comportements indésirables 4 – Ne pas différer les Strokes 5 – Strokez même les approximations (un résultat partiel, incomplet) 6 – Elevez progressivement les critères qui déclenchent les Strokes 7 – Espacez les Strokes au fur et à mesure que la performance est atteinte 8 – Utilisez les Strokes « à portée de voix » 9 – Evitez les Strokes stéréotypés 10 –Ne privilégiez pas les seuls Strokes à la performance 11 – Ne Strokez pas que l’exceptionnel mais aussi le normal 12 – Ecouter est toujours un Stroke 13 – Une absence de Stroke très dangereuse : « Tout le monde il est beau, tout le monde il est gentil ». 14 – Strokez en cours de travail, sans attendre la fin 15 – Voyez le côté positif plutôt que négatif 16 – Ne pas Stroker positivement préalablement à une critique négative 17 – Favorisez l’auto-Stroke.
  11. 11. 01 MOTIVER Sachez aussi recevoir un Stroke 1- Acceptez les strokes dont vous avez envie 2- Osez réclamer les strokes quand vous en avez besoin 3- Refusez les strokes que vous ne désirez pas 4 - Ne soyez pas modeste et donnez-vous des strokes 5 - Il n'y a pas de mal à se faire du bien ! « Le refus des louanges est un désir d’être … » La Rochefoucauld Le Stroke charismatique JE + VERBE DE SENTIMENT + VOUS « Soldats, je suis content de vous » Bonaparte
  12. 12. 01 MOTIVER Responsabiliser • Faire appel au « bon vouloir » • Consulter • Jouer de l’effet Pygmalion • Se faire aider (l’effet Perrichon) • La mission prime la fonction • Bien attribuer les résultats
  13. 13. 01 MOTIVER Bien attribuer les résultats Le Petit Chef dit JE+ dans les succès , NOUS/VOUS- dans les échecs. Le Grand Chef dit JE- dans les échecs, NOUS/VOUS+ dans les succès. Mission ou Fonction ? La Fonction La Mission
  14. 14. 01 MOTIVER Originalité et créativité Relier ces 9 points par 4 demi-droites qui se touchent
  15. 15. 01 MOTIVER La qualité service • Ô surprise • Satisfaire la demande réelle • Faire réussir le client dans son achat • Faire réussir le client dans sa vie
  16. 16. 01 MOTIVER Motivation 1er Entretien : Le manager propose une mutation • Faire preuve de compassion : « Comment va ta main ? » • Rassurer par des règles du jeu claires tout en valorisant le collaborateur : « Et qu'est-ce qui se passe si je ne réussi pas dans ce nouveau poste ? » • « Et si je n'accepte pas ce poste ? » • Eviter de trop demander « Comment c'est arrivé ? » • Donner du temps à la réflexion préalable à la décision d'accepter le nouveau poste 2ème Entretien : Le collaborateur vient donner sa réponse • Se soucier de la personne d'abord : « Comment va ta main ? » • Se féliciter de la décision prise pour l'intéressé et pour l'entreprise • Approfondir les hésitations : « J'ai réfléchi, ... après avoir hésité, j'accepte » : Faire approfondir les raisons qui ont fait hésiter ; elles pourraient redevenir d'actualité un jour, autant les connaître d'entrée de jeu. • Passer autant de temps à valoriser le passé qu'à préparer l'avenir. Valoriser le travail accompli : « Nous souhaiterions, si tu en aies d'accord, que tu nous aides à trouver ton successeur et à transférer ton savoir faire. En même temps que tu t'inities à ton nouveau poste, pourquoi pas, en parallèle, initier ton successeur à ton ancien poste ? » • Donner du temps à la passation de fonctions : « De combien de temps souhaiterais-tu bénéficier ? » Laisser une marge de manœuvre « Si tu souhaites accélérer la passation de pouvoirs et la période de transition, c'est toi qui décidera le moment venu. »
  17. 17. 01 MOTIVER Motivation • Faire partir de l'ancien service « par la grande porte » : « Ce serait sympa d'organiser un pot de départ ? Qu'en penses-tu ? » Que le collaborateur en mutation ne parte pas « comme un voleur ». • Rassurer sur les avantages acquis : « Tu conserveras tes avantages ... » • Rendre possible la continuité de certains liens avec le service d'origine : « Si tu veux, tu peux garder ton ancien bureau, ton ancienne boite à outils » • Ne pas « classer » la mutation comme on classe un dossier : « A tout moment, si tu le souhaites, tu pourras, pendant quelques mois, aménager tes horaires pour continuer à déjeuner avec tes anciens collègues. » 3ème Entretien : Le manager vient présenter le collaborateur à son nouveau service • Demander au collaborateur comment il souhaite être présenté ou s'il souhaite se présenter lui-même d'abord. • Présenter le collaborateur dans sa ressemblance avec le groupe d'accueil et souligner les points communs entre le groupe et lui. « Comme vous il partage les mêmes valeurs de sérieux, d'expertise etc. » • Eviter le « malheureusement » (« il a eu un accident du travail qui fait que » Parler plus d'opportunité (d'entreprendre une nouvelle carrière) que de fatalité (qui l'amène à quitter l'ancienne)
  18. 18. 01 MOTIVER Motivation • Souligner les apports complémentaires : « il a des choses à nous apporter, nous en avons aussi à lui apporter », « • Avoir le souci de la réciprocité : « Que chacun d'entre vous se présente également à M. X» • Si certains collaborateurs évoquent des craintes personnelles, rappelez que les réunions sont faites pour traiter des problèmes généraux qui concernent toute l'équipe et que pour les problèmes personnels vous êtes ouvert à des entretiens individuels ou à trois. 4ème Entretien : Le manager commente la première journée de travail dans le nouveau service et les incidents qui sont survenus • Faire preuve de compassion : « Comment va ta main ? » • Faire commenter la journée par l'intéressé : « Comment s'est passée ta première journée dans ton nouveau poste ? » • Ne pas occulter les incidents survenus mais les présenter par les solutions à mettre en œuvre plus que par la recherche des causes de dysfonctionnement • Parler d'amélioration à apporter • Faire un stroke aux modalités et au « bon vouloir » du collaborateur en mutation • Assurer le collaborateur de votre satisfaction et de votre confiance sur l'avenir
  19. 19. LE CHARISME MANAGERIAL 1. Motiver 2. Responsabiliser et déléguer 3. Le management situationnel 4. Les cerveaux 5. Personnalités d'exception, surdoués et se former au charisme 6. Synthèse 7. Bibliographie SOMMAIRE
  20. 20. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER La délégation Une définition … Déléguer, c'est confier le pouvoir de décider tout en restant responsable des décisions prises par le délégataire. La délégation est un outil de management qui consiste pour un responsable à confier à un subordonné la réalisation d'objectifs négociés en commun et formulés de manière opérationnelle quant aux moyens et aux méthodes, à l'intérieur d'un cadre défini et communiqué au délégataire, en assistant celui-ci dans les difficultés rencontrées, et en faisant le point sur les résultats dans le cadre de procédures de contrôle dont les modalités, les critères et la fréquence sont définis à l'avance avec le subordonné.
  21. 21. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER Les buts de la délégation Pour l’entreprise Décentraliser en rapprochant la prise de décision du "terrain", c'est-à-dire de l'échelon qui possède l'information et l'expérience nécessaires pour engager l'action, afin de : • rendre les décisions plus rapides et mieux adaptées au contexte où elles s'appliquent • réaliser des économies de coût, l'échelon le plus élevé donc payé le plus cher n'assurant plus les tâches d'exécution • stimuler la créativité de ceux qui collent aux réalités quotidiennes et peuvent apporter des idées pratiques • créer un vivier de futurs cadres compétents par l'apprentissage de la prise de décision. Pour le manager • se dégager du "terrain", et prendre du recul (on ne peut pas tout faire), récupérer du temps afin de se consacrer à l'essentiel, c'est-à-dire à ses priorités managériales • mettre en œuvre et entretenir un climat participatif avec ses collaborateurs
  22. 22. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER Les buts de la délégation Pour le subordonné La délégation répond à deux puissantes motivations de l'homme : • le besoin de reconnaissance. Déléguer, c'est prouver que le délégateur a de la considération pour le délégataire et sait reconnaître sa valeur. • le besoin d'autonomie. Déléguer, c'est tirer le contenu du travail "vers le haut", en accroissant sa complexité, le nombre de paramètres à prendre en compte, la quantité de prise de décision, l'autonomie. D'exécutant, le délégataire devient responsable : il s'engage en augmentant son développement personnel et ses capacités de promotion interne (car on juge sur des actes).
  23. 23. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER A qui déléguer Au subordonné direct Qui a l'aptitude, c'est-à-dire la capacité technique, intellectuelle, humaine nécessaire. A qui on fait confiance Qui a le sens de l’engagement, c’est-à-dire le goût des responsabilité et des initiatives. > et qui dispose de temps pour intégrer les missions confiées dans le champ de ses activités. « Mieux vaut charger d'une expédition un seul homme doué d'une capacité ordinaire que de la confier à deux hommes supérieurs investis d'une égale autorité » Machiavel
  24. 24. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER Les 15 obstacles à la délégation 1- Une organisation conçue dans le détail sans la participation des collaborateurs 2 - Un contrôle permanent 3 - La nécessité de décider rapidement sans posséder la totalité des informations 4 - Un emploi du temps encombré 5 - Le non droit à l'erreur 6 - Le refus des initiatives des collaborateurs 7 - L'absence de collaborateur compétent ou de confiance 8 - La sous-estimation de la formation des collaborateurs 9 - Les fausses croyances : je suis indispensable, c'est mon devoir, le pouvoir c'est avoir tous les pouvoirs 10 - Peur de ne pas s'affirmer si ce n'est en dominant les autres, le manque de confiance en soi qui empêche d'accepter la confrontation. La peur de perdre son pouvoir 11 - La crainte que les délégataires demandent plus 12 - La peur du risque 13 - L'auto-centrage : l'anti-déléguant a plus le souci de ses prérogatives personnelles que du bien commun. Son manque d'écoute ne lui permet pas d'être ouvert aux idées des autres. 14 - La force des habitudes et la peur du changement (cela ne s'est jamais fait, ce n'est pas le style de la maison) 15 - La méfiance des collaborateurs : hésitations à sortir du rang, incertitudes sur leur propre capacité, désir de ne pas augmenter leurs soucis, crainte de perdre leur liberté de critique.
  25. 25. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER Les limites de la délégation Faire faire Attribuer du travail, répartir. Déléguer Laisser la marge de manœuvre sur la manière d’atteindre l’objectif. Laisser faire Laisser la marge de manœuvre sur l’objectif, sur ce qui est à faire. - Déléguer est un acte de commandement à l'initiative du responsable. - Déléguer la totalité de ses fonctions, ce n'est pas déléguer mais se faire remplacer. La délégation implique la notion de contrôle. - La délégation commence avec la marge de manœuvre du subordonné sur la manière de réaliser le travail. On délègue une mission, pas une façon de faire. - Outrepasser les limites de la délégation consisterait à faire porter la marge de manœuvre du subordonné sur le travail lui-même (attribution, répartition, fixation des objectifs) et non sur le comment du travail. « L'exploit psychologique le plus formidable dont un homme soit capable : vaincre sa propre passion au nom d'une mission à laquelle il s'est voué » Hugo von Hofmannsthal
  26. 26. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER Ce qui peut être délégué Tout ce qu'un autre peut faire aussi bien ou mieux que vous. Tout ce qui pour vous est secondaire et d'exécution, mais pas pour vos collaborateurs. Ce qui ne peut être délégué Tout ce qui constitue les prérogatives managériales du responsable (l'avenir et les hommes) Concevoir • Les orientations fondamentales à moyen et long terme pour préparer l'avenir et maîtriser le changement au lieu de le subir. • Les choix essentiels au niveau des responsables en matière d'organisation et de gestion des ressources humaines. «T'attendre aux yeux d'autrui quand tu dors, c'est erreur. Couche-toi le dernier, et vois fermer ta porte. Que si quelque affaire t'importe ne la fais point par procureur» Jean de la Fontaine Animer • Les relations clefs avec l'extérieur, la hiérarchie et les autres services ou secteurs de l'organisation, • L'information, le dialogue et la formation des collaborateurs. • L'arbitrage en cas de tensions majeures • L'intervention en cas d'incidents critiques graves Contrôler • Les points clefs • ... et les tâches les plus ingrates, les plus difficiles (lorsque c'est systématique) ou celles qui ne motivent pas le responsable.
  27. 27. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER Les déviations de la délégation à éviter Le laisser-faire • Déléguer n'est pas se débarrasser d'une tâche sur le dos d'un collaborateur. • En déléguant une tâche ou une mission, le responsable n'abdique pas la responsabilité de ce qu'il a délégué. • La responsabilité ne se partage pas, elle se multiplie : le délégant reste responsable vis-à-vis de sa hiérarchie indépendamment de la nouvelle responsabilité du délégataire par rapport au délégant. Le sur-contrôle Cette déviation peut prendre 3 formes : • La tentation de ne pas « lâcher la bride » à son collaborateur, ce qui est contraire, à terme, à son autonomie. • L'oubli de fixer au départ et en accord avec le subordonné, les points de contrôle prévus. Le manager peut ainsi contrôler ce qu'il veut et quand il le décide • La réponse à la demande d'aide du subordonné : - donner la solution immédiatement sans se préoccuper des causes du problème ni l'analyser avec le délégataire. - transformer le problème en l'analysant pour soi-même et non du point de vue du délégataire - faire à la place du collaborateur
  28. 28. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER Les déviations de la délégation à éviter Le piège La délégation est utilisée comme un test systématique des capacités du subordonné dont on doute toujours. Au pire, elle est engagée de telle façon que le subordonné, par les erreurs qu'il commettra, retombera sous la dépendance de son supérieur. Déléguer, c'est agir avec METHODE, CONFIANCE, PATIENCE, COURAGE pour créer la dynamique : DELEGATION , INITIATIVE , PRISE DE RISQUE, DROIT A L'ERREUR
  29. 29. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER Mise en œuvre du contrat de délégation Avant Détermination des objectifs propres du manager Par rapport à lui‐même Par rapport à ta délégation Par rapport au délégataire Fixation de ses priorités managériales compte tenu du temps dégagé et de ses objectifs propres. Mise au clair de la liste des tâches qui peuvent être déléguées et de celles qui ne peuvent pas l'être. Choix du délégataire. Rencontre pour accord. Négociation/adaptation du contrat de délégation. Le contrat de délégation 1. L'objectif (formulé en termes opérationnels) 2. Les moyens disponibles 3. Le champs et les limites de l'autonomie du délégataire 4. Les contraintes de la performance 5. Les critères d'évaluation 6. Les modalités de contrôle 7. Le rendez-vous d'appréciation (date)
  30. 30. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER Mise en œuvre du contrat de délégation Pendant Le délégataire Agit dans le cadre de sa délégation. S'auto-contrôle par rapport aux critères d'évaluation négociés. Participe aux contrôles aux dates prévues. Déclenche lui-même le contrôle en cas d'imprévu en informant le responsable. « Quand un prince manque d'un Homère, c'est qu'il n'est pas digne d'en avoir un... » Fénelon Le manager Respecte l'autonomie du délégataire en tenant compte de son droit à l'erreur. N'intervient pas en dehors des procédures de contrôles prévues ou de celles sollicitées par le délégataire. Dans le cadre de ces procédures de contrôle, facilite l'exercice de la délégation (rôle de soutien et de conseil). Après Le manager et le délégataire analysent les écarts ou l'adéquation entre ce qui avait été prévu et les résultats. Si écart Si adéquation Recherche en commun des causes. Plan d'action pour y remédier. Nouveau contrat de délégation adapté. Négociation d'un nouveau contrat de délégation avec degré d'autonomie plus grand et contraintes de la performance supérieures.
  31. 31. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER Rendez vos objectifs opérationnels Les managers formulent trop souvent leurs objectifs en termes flous et équivoques : « Assurer les fonctions…, Résoudre les problèmes qui se présentent… Gérer l’imprévisible… » En outre, le plus souvent, ils les expriment en termes de tâches ou de missions et non en termes de résultats, de performance. De telles formulations sont de peu d'utilité car elle sont plus un constat de fait qu‘un engagement actif de développement. Les objectifs opérationnels sont issus de la démultiplication d'un objectif général ou d'un but, en autant de formulations rendues nécessaires pour que 7 exigences opérationnelles soient satisfaites. Un objectif opérationnel : • Est formulé en terme de résultat ou de performance et non de tâche, • Ne porte que sur un seul résultat ou une seule performance attendue, • Ce résultat ou cette performance sont décrits de façon précise et mesurable (dans certains cas, il pourra s'agir d'un comportement observable), • Est déterminé dans le temps, c'est-à-dire qu'il fixe le délai au terme duquel le résultat ou le comportement devra être acquis, • Est spécifique à une fonction (et non général), • Indique les conditions et les contraintes dans lesquelles la performance doit être réalisée, et donc les moyens mis à disposition, • Précise les critères de réussite (évaluation de la performance) • Il est par ailleurs : Réaliste, Ambitieux, Adapté aux objectifs du subordonné.
  32. 32. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER I/ L’entretien d’inquiétude 1- La préparation de l’entretien • Définir et visualiser l'objectif de restauration de relation plus confiante et facile • Lister les faits inquiétants • Formaliser la valeur trahie ou défiée par le comportement du collaborateur • Rechercher le fait le plus signifiant de la valeur trahie • Construire le plan d'entretien 2- Conduite de l’entretien Etape 1 : Présenter l'objet de l'entretien « J'ai demandé à vous voir parce que j'ai quelques inquiétudes qui ne portent pas à conséquence aujourd'hui mais qui pourraient devenir plus graves demain ». Etape 2 : Dépolluer préventivement l'entretien « Entendons-nous bien, je n'ai pas de reproche à vous faire sur votre travail ou votre loyauté, mais je m'inquiète de la philosophie que je crois percevoir derrière certains de vos comportements par rapport à ...»
  33. 33. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER I/ L’entretien d’inquiétude Etape 3 : Proposer une règle du jeu de l'entretien. • « Dans cet entretien, très important pour la suite de nos relations, je vous propose de travailler de la manière suivante : - Je vous dis les faits qui m'interrogent - Je vous dis pourquoi ils m'interrogent - Je vous dirai la valeur qui est alors en cause • Précisément, ce n'est pas la discussion qui m'intéresse, mais la compréhension très précise de votre part et un partage des valeurs clefs qui doivent nous réunir. • En d'autres termes j'ai la crainte aujourd'hui de ne pas avoir pris assez le temps avec vous, (et c'est moi qui suis responsable et non vous), pour définir les valeurs essentielles qui doivent animer votre fonctionnement avec les clients, l'entreprise et moi-même. » Etape 4 : Verrouiller la compréhension sur l'objet et la finalité de l'entretien : « Comprenez-vous bien ma préoccupation et mon objectif ? » Etape 5 : Enoncer les faits et les inquiétudes « Voici les faits .... / D'où mon inquiétude…/ Cette inquiétude que j'ai est pour moi le révélateur de .... »
  34. 34. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER II/ L’entretien de recadrage Etape 1 : Renforcer l'irréprochabilité du manager. S'interroger sur : • Sa relation avec le collaborateur. Est-elle positive ? • La communication qu'il a faite de ses décisions : a-t-elle été claire, répétée, illustrée et circonstanciée ? • Le fait qu'il ait laissé un temps suffisant ou apporté des conseils adaptés pour que le collaborateur ne se sente pas pris par surprise : S'il y a urgence, le manager doit effectuer les corrections nécessaires quitte à organiser rapidement un rendez-vous de ré-explication. Principe : ne jamais mélanger les genres, pédagogie et sanction. Etape 2 : Saluer pour marquer le respect Etape 3 : Rappeler l'entretien précédent. 3 questions à poser 1- « Est-ce que vous vous souvenez de l'entretien que nous avons eu ensemble le .... ? » • Si réponse négative, refaire méthodiquement l'entretien d'inquiétude dans la lettre et dans l'esprit. • Si réponse positive passer à la question 2. 2- « Vous souvenez-vous du sujet que nous avions abordé ce jour-là ....? » 3- « J'ai donc été bien clair ce jour là, quand je vous ai dit que ... ?» • Si réponse négative, recalage. • Si réponse positive passer à l'étape 4.
  35. 35. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER II/ L’entretien de recadrage Etape 4 : Désigner la situation « signal » « Est-ce que je me trompe, j'ai le sentiment que vous ne respectez pas tout à fait le basic de .... » • Soit le collaborateur ne reconnaît pas la situation décrite par le manager. Il faut alors se faire confirmer par le collaborateur la connaissance et l'adhésion à la décision et aux basics. • « Rassurez-moi, vous connaissez bien la valeur que j'ai en tête et vous partagez pleinement mon souci de la faire respecter ? » • Soit le collaborateur reconnaît la dérive : dans ce cas le manager doit demander au collaborateur de confirmer le caractère exceptionnel de la dérive. * Etape 5 : Réaffirmer l'importance que le manager accorde au respect des valeurs et des règles du jeu. Le manager le fait en s'obligeant à montrer les conséquences négatives du non-respect des décisions dans 3 événements externes ou internes positifs ou négatifs. Etape 6 : Définir d'un objectif précis de retour dans le « jeu » Le manager définit une échéance de temps raisonné caractérisée par la faisabilité du changement et par l'urgence imposée. Il donnera ainsi rendez-vous au collaborateur à la fin de l'échéance pour valider avec lui si l'objectif a été réalisé ou non.
  36. 36. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER III/ L’entretien de sanction Etape 1 : Salutations Etape 2 : Rappel de l'entretien de recalage. 3 questions à poser « Est-ce que vous vous souvenez de l'entretien que nous avons eu ensemble le… » « Vous souvenez-vous du sujet que nous avions abordé ce jour-là ....? » « J'ai donc été bien clair ce jour là, quand je vous ai dit que ... ?» Etape 3 : Présentation de l’alternative « Je vais donc vous dire comment je vois la situation et je vais vous demander d'être bien attentif, parce qu'il n'y aura pas de répétition ... » « J'ai pris le temps à deux reprises de vous dire que…» « J'ai pris le temps de vous dire l'importance que j'accorde à…» « Or je constate que ... » « Etes-vous réellement motivé à travailler dans cette entreprise avec moi et pour moi ? » A ce stade les choses sont claires : « Les enjeux que nous devons affronter sont très importants et j'ai besoin de toutes les énergies disponibles, les vôtres et les miennes.
  37. 37. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER III/ L’entretien de sanction D'autre part je vous respecte trop pour accepter que nos relations se dégradent dans une spirale de remarques et de justifications permanentes. Il est enfin parfaitement clair que je ne céderai pas sur ma volonté, non point parce que c'est ma volonté mais parce que c'est la seule manière pour l'entreprise de réussir. Je considère ces différentes dérives non comme un manque de compétences mais comme un manque de motivation à travailler avec moi et pour moi. Quand on est motivé, on écoute l'entreprise et on cherche à la faire réussir dans ce qu'elle demande. » Etape 4 : Demande d’engagement « Je comprends parfaitement qu'on puisse ne pas avoir envie de travailler avec moi et pour moi. Dans ce cas il faut envisager tranquillement un poste plus adapté à votre motivation. Je vous demande donc de réfléchir profondément à votre motivation (je vous rappelle que l'on ne gagne pas dans le domaine qui ne nous motive pas .. »)
  38. 38. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER III/ L’entretien de sanction Dans les 48 heures venez me voir et dites-moi : • Si vous êtes motivé : quels sont les comportements que vous allez adopter définitivement pour m'en convaincre et j'en serai sincèrement ravi. • Si vous n'êtes pas motivé : je vous dirai comment je pense vous aider à trouver une fonction adaptée à votre motivation, en sachant que je vous conserverai mon estime. » Etape 5 : Prise de rendez-vous. « Voulez-vous que nous convenions ensemble d'une heure de RV ? » Scénario 1 : le collaborateur veut donner une réponse immédiate. Réponse du manager : « cette situation ne peut se reproduire, il est donc extrêmement important que vous réfléchissiez à votre motivation (n'hésitez pas à en parler à vos proches). La motivation, ce n'est pas un devoir, c'est une situation. On n'est pas coupable de n'être pas motivé, on est par contre coupable de le masquer à soi-même et aux autres. » Scénario 2 : le collaborateur laisse entendre qu'on dramatise beaucoup des dérives anodines. Réponse du manager : « Le problème est justement là, ce que vous considérez comme minime est pour moi une faute majeure et dans la situation actuelle je ne suis pas la loi mais je la représente et je suis en position d'arbitre. »
  39. 39. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER III/ L’entretien de sanction Etape 6 : La sanction • Scénario 1 : le collaborateur persiste à minimiser la situation. Réponse du manager en deux temps : « Si vous persistez dans cette position je serai obligé d'en déduire que nos conceptions de l'entreprise sont irrévocablement opposées. » « Dites-moi plutôt qu'elle est votre position et remettons-nous au travail.» • Scénario 2 : acquiescement et engagement. Réponse du manager : le manager écoute et exprime sa satisfaction. Etape 7 : Définition d'un contrat « basique » Le manager définit ici les 3 ou 4 comportement de base qui sont inducteurs d'une mécanique d'excellence sur lesquels il ne transigera pas et sur lesquels il calera un management de progrès.
  40. 40. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER Plan d’un bilan positif de résultats positifs Rappel des objectifs Nous étions le 2 janvier 2003, quels étaient les objectifs... Rappel des freins identifiés Qui pourraient s'opposer à l'atteinte des objectifs. Ils sont structurels et conjoncturels. Rappel des stratégies, moyens, grands plans d'action Qui permettaient de surmonter les freins identifiés. Les résultats Les chiffres clefs (il ne s'agit pas d'une revue de détail). Citation des contributeurs En fonction de l'importance de l'équipe, le manager dit sur chacun un mot sur une action positive repérée dans l'année. Attribuer les résultats (discours Bonaparte). Et maintenant on fête les résultats (faire un pot). « A vaincre sans obstacles, on triomphe sans gloire » Erreurs à ne pas commettre Mélanger le bilan et le lancement (idéalement faire deux réunions séparées). Si impossibilité, faire une seule réunion de bilan/renforcement en accordant autant de temps au passé qu'au futur. Omettre les contributeurs.
  41. 41. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER Plan d’un bilan positif de résultats négatifs Rappel des objectifs Rappel des freins identifiés Rappel des stratégies, moyens, plans d'actions Les résultats Pas de dramatisation ni d'enterrement. Tonalité sobre. Qu'est-ce qui n'a pas marché ? L'analyse Trouver des causes internes plutôt qu'externes (déresponsabilisation). La conjoncture n'y est pour rien. Se responsabiliser soi-même en tant que patron. Pas de citation de contributeur. Qu'est-ce que cette année nous a appris ? Les grands leçons que l'on va méditer et sur lesquelles on va construire (c'est au lendemain des plus lourdes défaites qu'on construit ses plus grandes actions) Le mot du Boss (Merci pour vos efforts) Pas de fête Erreurs à ne pas commettre Oublier le merci. Oublier les résultats satisfaisants. Faire un pot.
  42. 42. 02 RESPONSABILISER ET DELEGUER Le lancement opérationnel Discours macro-économique (dans quel environnement sommes-nous ?) Dans cet environnement quelle est l'ambition de notre entreprise ? Par rapport à cette ambition, quels objectifs pour 2004 ? Au niveau de l'entreprise Au niveau du service Quels sont les freins qui s'opposent à la réalisation des objectifs ? Structurels Conjoncturels Quelle stratégie, quels moyens ? Quelles règles du jeu pour 2004 ? Le mot du Boss Et maintenant...au boulot ! Erreurs à ne pas commettre Faire le lancement en fin de semaine ou en fin de journée
  43. 43. LE CHARISME MANAGERIAL 1. Motiver 2. Responsabiliser et déléguer 3. Le management situationnel 4. Les cerveaux 5. Personnalités d'exception, surdoués et se former au charisme 6. Synthèse 7. Bibliographie SOMMAIRE
  44. 44. 03 MANAGEMENT SITUATIONNEL Pour faire évoluer vos collaborateurs, managez leur niveau de developpement Parce qu'il gère une équipe composée avant tout d'individualités, le manager doit adapter sa gestion à chaque instant, à chacun de ses collaborateurs, en fonction de chaque tâche. Il n'y a pas un style de management idéal, mais des styles adaptés à diverses situations. Telle est en particulier l'approche d'HERSEY et BLANCHARD qui, définissant le concept de manager éducateur, ont dans les années 80, proposé de classer les collaborateurs selon 2 critères : • les compétences, c'est-à-dire le savoir, • l'engagement (les motivations), c'est-à-dire le vouloir. Nous vous inspirerons ici, plus spécifiquement dans l'approche de BLANCHARD (« le manager minute » 1982), qui a approfondi la notion de cycle de développement du collaborateur vers l'autonomie. Les écoles situationnelles en France en particulier restent dans l'orientation initiale d'HERSEY et BLANCHARD (avant qu'ils ne se séparent).
  45. 45. 03 MANAGEMENT SITUATIONNEL Comment définir le niveau de développement d’un collaborateur ? En prenant en compte deux paramètres : • la compétence, faite de savoir-faire et de potentiel (le caractère) • l'engagement, fait de motivation et de confiance en soi. L’OBJECTIF Le développement vers l'autonomie CAPACITÉ Pouvoir- Vouloir- Faire VOLONTÉ Faire COMPETENCE + ENGAGEMENT « Le ciel fait rarement naître ensemble l'homme qui veut et l'homme qui peut » Chateaubriand
  46. 46. 03 MANAGEMENT SITUATIONNEL Le cycle de développement au travail 4 étapes sont alors repérables dans l'évolution d'une personne à son poste de travail. Dl = Engagé, pas compétent : la phase d'emballement. « Engagé », c'est le cas de celui qui vient de trouver un nouvel emploi ou de faire un nouveau travail qu'il convoitait = Tout nouveau, tout beau. Il ne connaît pas encore tous les pièges qui l'attendent et sous-estime les difficultés à venir. D2 = Désengagé, pas ou peu compétent : la phase de découragement. Cette phase peut venir très vite après la précédente au bout de quelques semaines bien souvent. Pourquoi ? Parce qu'une fois la lune de miel passée, le nouveau titulaire d'un poste s'aperçoit que tout n'est pas aussi rose qu'il y semblait au départ. Et puis son incompétence ne lui permet pas de faire face aux premières difficultés ; les erreurs ne tardent pas à arriver. Quelle déconvenue ! D3 = Peu engagé, compétent : la phase de prudence. Plusieurs mois, voire plusieurs années après D2, le collaborateur commence à maîtriser tous les aspects de son poste et pourtant il ne retrouve pas l'engagement de son début (Dl). Parce que sa confiance en soi a été sérieusement ébranlée lorsqu'en phase D2 il a fait des erreurs : il en a tiré la conclusion qu'il fallait être prudent pour que cette période qui est encore récente ne revienne pas. En fait, il se sous-estime maintenant. D4 = Engagé, compétent : la phase d'épanouissement. Conscient de sa compétence, le collaborateur en tire une confiance accrue dans ses capacités. Le constat de ses succès réels le motive. D'ailleurs, il n'a plus besoin qu'on lui dise qu'il est efficace pour en prendre conscience luimême : ses résultats le prouvent d'eux-mêmes.
  47. 47. 03 MANAGEMENT SITUATIONNEL Le cycle de développement au travail L’évolution du développement au travail suit donc en général le cycle D1 > D4. + Forte compétence. Engagement variable. D3 D4 Forte compétence. Fort engagement. Compétence Compétence modérée. Faible engagement. - D2 D1 Faible compétence. Fort engagement. Engagement +
  48. 48. 03 MANAGEMENT SITUATIONNEL Le cycle de développement au travail L'une des différences entre l'approche situationnelle et celle de BLANCHARD vient de l'inversion des 2 premiers stades de développement du collaborateur. Ainsi : En management « situationnel » En management de l’engagement A1 = ne sait pas, ne veut pas A2 = ne sait pas bien , ne veut pas bien « La plupart des grands capitaines sont devenus tels par degrés. » Voltaire D1 = ne sait pas, veut D2 = ne sait pas, ne veut plus A3 = sait, veut autrement (inchangé) D3 = sait, veut en posant des questions A4 = sait, veut (inchangé) D4 = sait, veut En prolongeant la réflexion de BLANCHARD, on peut de la même façon analyser plus en détail l'évolution des composantes de l'engagement et l'évolution des composantes de la compétence.
  49. 49. 03 MANAGEMENT SITUATIONNEL Les phases de l’engagement Définies par la confiance en soi (la capacité psychologique) et la motivation (le couloir psychologique), elles se succèdent dans le temps d'E1à E4. Confiance en soi LE REFRACTAIRE Confiant en lui. Pas motivé. E3 E4 LE VOLONTARISTE Confiant en lui. Motivé. E2 E1 LE SOUMIS L’HESITANT Pas motivé. Motivé. Manquant de confiance en lui Manquant de confiance en lui. Motivation Et permettent de préciser le niveau de développement : D1  E4  E1 D2  E2 D3  E3 D4  E4
  50. 50. 03 MANAGEMENT SITUATIONNEL Les phases de la compétence Elles aussi se succèdent dans l'ordre C1, C2, C3 et C4. + LE YEARLING* Potentiel élevé. Pas de savoir faire. LE COMPETENT Potentiel élevé. Savoir-faire élevé. C2 C3 Potentiel L’IMPUISSANT Pas de savoir-faire. Pas de potentiel. - Ces 4 phases permettent de préciser le niveau de développement : D1  C1 D2  C2 C1 C4 LE TECHNICIEN Savoir-faire élevé. Pas de potentiel. Savoir-faire + C1 > C2 : dans l'enfance comme dans le démarrage d'activités nouvelles, nous n'avons pas de grand savoir-faire et n'avons pas ou ne connaissons pas toujours notre potentiel. C2 > C3 : l'acquisition d'un potentiel (l'éducation, l'expérience de la vie) facilite le développement d'un savoir-faire (le métier, la formation professionnelle). D3  C3 D4  C3 puis à terme C4 C3 > C4 : quand nous arrivons à notre seuil de compétence, si notre savoir-faire reste (et encore il peut regresser) nous n'avons par définition plus de potentiel pour aller plus loin. (*) : cheval pur sang âgé d'un an
  51. 51. 03 MANAGEMENT SITUATIONNEL Comment définir les styles de management ? Par la prise en compte de deux facteurs des deux dimensions de la grille managériale de BLACK et MOUTON : La relation humaine en encourageant et l’organisation en ordonnant. + Optimiser la relation humaine EPAULER/FAIRE PARTICIPER ENTRAINER/PERSUADER N’ordonne pas. Encourage Ordonne en encourageant M3 1.9 9.9 M2 M4 1.1 9.1 M1 Encourager DELEGUER DIRIGER N’ordonne pas. N’encourage pas Ordonne sans encourager - Ordonner Se centrer sur l’organisation +
  52. 52. 03 MANAGEMENT SITUATIONNEL Comment adapter les styles de management au niveau de développement des collaborateurs ? Faire coïncider les mêmes niveaux de management et de développement + EPAULER les D3 ENTRAINER les D2 M3 1.9 9.9 M2 M4 1.1 9.1 M1 Encourager DELEGUER aux D4 DIRIGER les D1 - Ordonner +
  53. 53. 03 MANAGEMENT SITUATIONNEL Comment définir les styles de management ? D4 D3 D2 D1 (Développement du collaborateur vers l’autonomie) Managez dans un style légèrement au-dessus des possibilités réelles du collaborateur. En cas d'inadéquation du style de management au niveau de développement, ne réagissez pas en sautant une étape. Ni en cas de progression du collaborateur : ne pas, par exemple, passer d'un style Ml à M3 en sautant le M2. Ni en cas de retour en arrière (le collaborateur ne répond pas au niveau d'autonomie attendu). Ne pas régresser par exemple directement de M4 à M2, mais transiter un certain temps par M3. D'une façon générale, pour éviter les retours en arrière qui peuvent être démotivants, placer la barre à peine au-dessus des possibilités du managé. Descendez au niveau des tâches ou des missions. Il se peut très bien que votre collaborateur ait une motivation et une compétence variable selon les différents aspects du poste qu'il occupe. Vous devrez alors avoir une attitude de management différente avec lui suivant les tâches concernées.
  54. 54. LE CHARISME MANAGERIAL 1. Motiver 2. Responsabiliser et déléguer 3. Le management situationnel 4. Les cerveaux 5. Personnalités d'exception, surdoués et se former au charisme 6. Synthèse 7. Bibliographie SOMMAIRE
  55. 55. 04 LES CERVEAUX Définitions Le cerveau limbique Chez les premiers mammifères (rat, chat...) s'est greffé sur le cerveau reptilien une sorte de cortex primitif, le cerveau limbique. Chez l'homme, il se situe à la base du cerveau, en bordure du cortex et du tronc cérébral, d'où son nom (limbus = bord). C'est le cerveau de la survie par l'adaptation à l'environnement social. A cette fin, il : • est le siège des émotions et des mécanismes de motivation et du désir. • filtre l'information selon les émotions ressenties : il amplifiera ou annulera en fonction de l'intérêt « ressenti » les informations qu'il doit transmettre au cortex par les capteurs de sens (yeux, oreilles, nez, bouche, mains...) qui lui sont directement reliés. Il permet ainsi au cortex de communiquer avec le monde. • stocke les souvenirs qui permettent la répétition des expériences agréables et l'évitement des expériences désagréables. C'est le siège principal de la mémoire à long terme. • conditionne l'action par une expérimentation constante.
  56. 56. 04 LES CERVEAUX Définitions Le cortex Il n'existe que chez les mammifères et seul l'homme possède un cortex complet. Ce cerveau écrase anatomiquement les deux autres : quand on ouvre la boîte crânienne, on ne voit d'abord que lui (la fameuse matière grise) d'où son nom qui vient du latin "écorce". A la différence des deux autres cerveaux, il n'est pas pré-programmé mais peut varier dans ses modes de réactions : il confère donc la conscience. Le cortex est le siège de la pensée abstraite. Sur le plan horizontal Nous devons au Prix Nobel de Médecine (1981) le Professeur Roger SPERRY d'avoir définitivement mis en évidence par la méthode du split-brain la latéralité des hémisphères cérébraux : c'est-à-dire que les hémisphères gauche et droit, quoi que communiquant entre eux, sont le siège de fonctions cérébrales différentes mais complémentaires. Le cerveau gauche Il actionne le côté droit du corps et est le cerveau de la raison et du contenu, plus que de la forme. Le cerveau droit Il fonctionne par intuition, et globalement sans rentrer dans les détails. Il privilégie donc l'image et l'imagination sur le langage qui est cerveau gauche.
  57. 57. 04 LES CERVEAUX Les 4 dominantes cérébrales CoG CoD DECIDER IMAGINER Les actes Les idées Les méthodes Les sentiments FAIRE LiG SENTIR LiD
  58. 58. 04 LES CERVEAUX Dominantes mentales et vision des autres CORTEX CoG CoD Des RELATIONS Des COPAINS Des COLLEGUES Des AMIS LiG LiD LIMBIQUE
  59. 59. 04 LES CERVEAUX Dominantes mentales et modes sociodynamiques CORTEX CoG REALISATION AUTONOMIE CoD RECONNAISSANCE de ce que l’on fait RECONNAISSANCE de ce que l’on est APPARTENANCE DE GROUPE SECURITE LiG LiD LIMBIQUE
  60. 60. LE CHARISME MANAGERIAL 1. Motiver 2. Responsabiliser et déléguer 3. Le management situationnel 4. Les cerveaux 5. Personnalités d'exception, surdoués et se former au charisme 6. Synthèse 7. Bibliographie SOMMAIRE
  61. 61. 05 PERSONNALITES D’EXCEPTION, SURDOUES, ET SE FORMER AU CHARISME Les 3 leçons que nous enseignent les personnalités d’exception • Les PE réexaminent les événements de leur propre vie. • Les PE se démarquent par leur capacité à identifier leurs points forts afin d'en tirer le meilleur parti. • Les PE transforment leurs échecs en tremplin. Trois leçons : - Réfléchir - Faire levier - Mettre en perspective
  62. 62. 05 PERSONNALITES D’EXCEPTION, SURDOUES, ET SE FORMER AU CHARISME Les questions de réexamen de vie • Qu’avez-vous d’unique en vous ? Destin et dons • Vos engagements sont-ils à la hauteur de votre unicité ? Cohérence et sacrifice. Les dons • Dons bien identifiés et utilisés. Réflexion, méditation... • Dons travaillés : la « rage d'apprendre », les réseaux de soutien (weight watchers...). Le feedback permanent. • Dons simulés : Le sommeil de Bonaparte, la mémoire de de Gaulle etc. La « sculpture de soi ».
  63. 63. 05 PERSONNALITES D’EXCEPTION, SURDOUES, ET SE FORMER AU CHARISME Les surdoués Font preuve : • d'une grande énergie • de curiosité • d'une intense faculté de concentration • d'une véritable « rage d'apprendre » Pour quels résultats ? • Réussissent-ils ? Oui ! • Sont-ils satisfaits de leur vie ? Oui, mais surtout les hommes.
  64. 64. 05 PERSONNALITES D’EXCEPTION, SURDOUES, ET SE FORMER AU CHARISME Complexité • Un projet tout en Noblesse : le talent et l'intelligence sont rares. Passé de 10 à 17 % d'illettrisme entre 1980 et 2005. Puisque le contrat ne séduit plus, c'est la noblesse de mon projet. Le ressort de l'être humain : être fier de ce qu'on l'on. Avoir un niveau suffisant de noblesse. Entre deux projets, quel est le plus noble ? Comment lui donner plus de noblesse ? Mettre en place des processus de convergence. Faire grandir les composantes humaines. Ne pas s'enfermer dans des binaires exclusives. Remplacer les OU exclusifs par des ET inclusifs. L'ennoblissement du processus. Pas de sacrifice. Rentrer dans un processus dialectique et non pas d'opposition. Le contraire du vrai n'est pas le faux. Une logique à 4 valeurs : Le vrai et faux, le faux mais pas vrai, le vrai mais pas faux ; (FA le ni vrai ni faux ?). • Logique de la Fécondité : lié à la vie elle-même. Susciter les propriétés émergentes que le tout soit supérieur à la somme de ces parties ; • Ethique de l'Elégance : comment choisir entre deux systèmes de valeurs. Ne veut pas dire foisonnement de luxe. Le contraire de la mesquinerie. FA Saladin/richard cœur de lion. Résoudre de façon compacte. C'est dense. Il y a 10 équations pas plus dans la théorie de la relativité d'Einstein. Inélégance du mercenaire perpétuel ; FA élégant = gratuit, non instrumental ?
  65. 65. 05 PERSONNALITES D’EXCEPTION, SURDOUES, ET SE FORMER AU CHARISME Complexité • Hygiène de la Simplicité. C'est difficile. Le grand pêché : avoir confondu facilité et simplicité. La facilité nécessite une infrastructure très compliquée. Le cerveau gauche divise le problème complexe en 40 cas particuliers. SAP ISO des milliers de pages. Instaurer un état d'esprit : « on ne peut pas faire plus simple ? » Poser toujours la question, ils le feront d'eux-mêmes après systématiquement. Des territoires d'Excellence. « Le bon marché finit toujours pas coûter très cher » bon sens paysan. On est forgé à la philo du moins disant et du bon marché. L'argument prix existe mais pas premier. L'argument durabilité, utilisabilité. Rien ne coûte plus cher que le pas cher. • Une écologie de la Frugalité : n'importe quel crétin peut gaspiller. Le temps, l'énergie mentale, le stress = denrées périssables. Répondre par la frugalité. Garantit la pérennité des e .C'est pas les macérations. C'est faire beaucoup mieux avec beaucoup moins. Revoir ses gardes robes : on accumule de l'inutile dont on ne fera jamais rien. Idem dans les e. Pas un mythe écolo. Une forme d'exemplarité qui met dans un cercle vertueux.
  66. 66. 05 PERSONNALITES D’EXCEPTION, SURDOUES, ET SE FORMER AU CHARISME Intensités contradictoires « Le monde ne dure que par les moyens, mais ne vaut que par les extrêmes » Paul Valéry « Il faut que le cœur se brise ou se bronze » « L’intelligence de l’homme c’est sa méthode » « Les gens puissants veulent et veillent » Nietzche « Les gens intelligents sont toujours gentils» Sartre « Le propre des plus grands est de savoir s’égaler aux plus petits » Cardinal de Retz
  67. 67. 05 PERSONNALITES D’EXCEPTION, SURDOUES, ET SE FORMER AU CHARISME Corrélation entre charisme et performance • Haute performance : entraîne des taux inférieurs de turn-over, une productivité plus élevée. Incite ses subordonnés à transcender leurs intérêts personnels pour le bien de l'entreprise et possède la capacité d'exercer sur eux une influence profonde et durable. • Grande satisfaction des subordonnés : fournit une vision, crée le sentiment d'une mission à accomplir, fait naître la fierté, suscite le respect et la confiance. Le charisme, un apprentissage (Danthros) en 3 étapes • Développer son aura Optimisme — passion comme catalyseur d'enthousiasme communication corporelle • Séduire les autres En créant un lien qui le pousse à le suivre • Libérer les émotions de ses subordonnés Les amener à exprimer leur potentiel
  68. 68. LE CHARISME MANAGERIAL 1. Motiver 2. Responsabiliser et déléguer 3. Le management situationnel 4. Les cerveaux 5. Personnalités d'exception, surdoués et se former au charisme 6. Synthèse 7. Bibliographie SOMMAIRE
  69. 69. 06 SYNTHESE Le charisme du dirigeant 1/ Avoir une vision ambitieuse et partagée (le savoir) : Le prophète (la vigie) Les 3 étapes de toute stratégie : observer, comprendre, agir. Donner du signe et/ou du sens. Les 5 C du contact permanent : Cadrer sur le local Ici et Maintenant — Communiquer par les points communs (préférer des mots qui rajoutent aux mots qui soustraient) — Connaître le cœur des choses et développer une double sensibilité (le subjectif conduit à l'objectif ) - (Faire) Choisir (« voulez vous/volontiers ») — Clôturer en verrouillant les règles du jeu (objectifs, modalités, timing) et remercier de l'accord. La merci attitude par anticipation ! « Le temps contraint, l’espace libère » Tenir son rôle pour faire s'enrôler : Préférer la discipline de soi au naturel ! Bachelard Pour être une personne de valeur, se donner des valeurs : Les 5 valeurs mobilisatrices : rectitude, enthousiasme, amour, courage et abnégation. (Se) donner de grands modèles. «Le pessimisme est d'humeur mais l'optimisme est de volonté » Sortir par les hauts : « qui tient les hauts, tient les bas ». « Notre mission c'est de gagner la guerre ». Se risquer à la prophétie ... sur un nouveau territoire. Etre cerveau total : intelligence émotionnelle/relationnelle puis imaginative, puis rationnelle et organisationnelle.
  70. 70. 06 SYNTHESE Le charisme du dirigeant 2/ Cultiver ses dons (le savoir être) « Le don c'est la dette » : Le juste Cultiver ses atouts par la dialectique : «Il y a un moment pour tout et un temps pour chaque chose ». Jamais surpris, toujours curieux. Oui - et - Merci. 4 raisons de toujours exprimer sa compréhension et de ne jamais être surpris. Inspirer la confiance (5 composantes) — Avoir confiance en soi — Faire confiance (Délégation Ex « Pourquoi/parce que « Comment faire pour » Le mythe de Perrichon : se faire aider Etre « gracieux » « Le bruit fait peu de bien, le bien fait peu de bruit » St François de Salle. Les 3 étapes de la gestion des erreurs (agir dans le silence, se faire aider et exprimer un sentiment)
  71. 71. 06 SYNTHESE Le charisme du dirigeant 3/ Bien s'exprimer (le faire savoir) « Tranquille, souriant à la mitraille anglaise, la garde impériale» Le héraut/ Le mage Les 3 V : Verticalité autonome — Vue sociable — Voix volontaire. Solitaire et solidaire. Le pouvoir se prend par la voix, pas par les gestes. Les 5 appuis > les 5 mouvements Gestuelle : filtrages, auto-contacts, toilettages, détection du mensonge, proxémique, position adulte 10 principes de lisibilité : des mots et phrases courtes pour ne pas dépasser 6 sur l'indice de clarté selon Gunning (i = 40% (L+P) : — « Le verbes est créateur » : remonter la séquence : Verbes, Noms/Pronoms, Adjectifs et Adverbes (attention à la nominalisation des noms, leur doublement et leur adjectivisation. Eviter les adverbes.) - La personnalisation par les mots à la 2° personne — le sujet réel de la phrase doit être vivant — Pas de phrase savonnette - « 1 idée = I phrase et 1 grande idée = 1 paragraphe». Sur-lier les phrases courtes- Pas de mots abstraits — A l'actif Eviter les « boomerang » entre les mots d'agression et d'hésitation (« Tu dois quand même essayer») L'impact : Attention au « tout »-à-l'égout. Ne pas forcer le « Très » pour éviter le syndrome d'Astérix (« Pas mon village ») — « La valeur, c'est la rareté » : tout concept qui passe du singulier au pluriel se dévalorise (l'amour/les amours).
  72. 72. 06 SYNTHESE Le charisme du dirigeant 4/ Réaliser des exploits (l'audace et le courage du savoir faire) : Le héros Surprendre : prendre l'initiative de la position. Anticonformisme, imagination, créativité et marginalité Défier- « On ne grandit que dans les ruptures » - Comment et sur quoi se mettre en danger. Principes de décision autonome : éviter les 4 sabotages dans l'espace-temps En animation de réunion : consolider les ailes (= les apôtres). Pratiquer le 49,3 (« Qui est contre ? ») En gestion de conflit pratiquer le DERSC (faits —sentiments — échange d'objectifs d'action). « Le monde entier est une scène, chacun fait ses entrées, chacun fait ses sorties, hommes et femmes tous ne sont que des acteurs et la vie durant ne jouons que des rôles. » Shakespeare
  73. 73. LE CHARISME MANAGERIAL 1. Motiver 2. Responsabiliser et déléguer 3. Le management situationnel 4. Les cerveaux 5. Personnalités d'exception, surdoués et se former au charisme 6. Synthèse 7. Bibliographie SOMMAIRE
  74. 74. 07 BIBLIOGRAPHIE SUR LE CHARISME 1. « Manager en toutes lettres » François Aélion Editions d'Organisation 394 pages 2005 2. « Les charmes du charisme. Pouvoirs et tentations » Bernard Lhôte La méridienne Desclée de Brouwer 165 pages 3. « L'excellence à l'oral. Développer son charisme » Lionel Bellenger ESF Editeur 220 p 4. « Conférence sur l'efficacité » François Jullien Libelles PUF 92 pages 5. « Comment acquérir du Charisme » Julienne Establet et Jean-Louis Victor, Editions de Vecchi. 165 pages 6.« L'excellence, une valeur pervertie, de l'école à l'entreprise, les mirages de la réussite »Revue Autrement 218 pages 7.« 7 qualités pour manager autrement » (Constance Courage Confiance Calme Conviction Clairvoyance Conscience) Remi Huppert, Editions d'Organisation 253 pages 8.« Développer votre charisme, 7 moyens pour y parvenir » Tony Alessandra Les éditions de l'Homme 255 pages 9. « Cultivez votre charisme. Et développez votre pouvoir de conviction. » Chilina Hills Editions d'Organisation 209 pages 2005 10. « Influence » Robert Cialdini Businessman / Albin Michel 275 pages 11. « Réussir par intimidation » Robert Ringer Businessman / Albin Michel 271 pages 12. « Développer votre autorité. Soyez votre propre mentor » Mick Cope Village Mondial 256 p 13. « La confiance en soi » Lionel Bellenger Editions Sociale de France (ESF) 175 pages 14. « L'intelligence émotionnelle » Daniel Goleman Psychologie Editions J'ai 1u505 pages 15. « Gagnez en autorité naturelle » Mathieu Maurice InterEditions 257 pages 16. « Le pouvoir de persuasion » G. Ray Funkhouser Seuil 223 pages
  75. 75. 07 BIBLIOGRAPHIE SUR LE CHARISME 17. « Oser la confiance. Propos sur l'engagement des dirigeants »B. Martin-V. Lenhardt - B. Jarrosson Insep Editions 165 pages 18. « La confiance en soi et autres essais » Emerson Rivages poche/Petite Bibliothèque 199 p 19. « Le charisme de connaissance » Philippe Madre Pneumathèque 79 pages 20. « Développer son charisme. Et si nous décidions de créer notre futur ? » Nicole Millet Ari Zal Editions 175 pages 21. « Petit traité des grandes vertus » André Comte-Sponville Puf Perspectives Critiques 392 pages 22. « Le secret des orateurs. Portraits, conseils » Stéphane André Editions Stratégies 238 p 23. « Le théâtre de l'âme ou l'art de se mettre en scène dans la vie. » Main D. Valade InterEditions 262 pages 1993 24. « L'estime de soi. S'aimer pour mieux vivre avec les autres » Christophe André et François Lelord Odile Jacob 289 pages 25. « Les arts martiaux et l'art du management. Stratégies de créativité, de pouvoir et de contrôle » Robert Pater Albin Michel 274 pages, 1990, 26. « L'art de se faire respecter » Arthur Schopenhauer Circé 95 pages 2004 27. « Choisir un président. Vérités et mensonges d'une image télévisuelle. » Christian Rolot et Francis Ramirez document Ramsay 334 pages 1988 28. « Les gestes vérité » François Sulger Sand 135 pages 1986 29. « Ces gestes qui manipulent, ces mots qui influencent » Joseph Messinger First Editions 2003 414 pages 30. « Cultivez votre réseau » Bettina Soulez Editions d'Organisation 2005 203 pages 31. « La séduction » Gérald Cahen Mutations Revue Autrement 191 pages 2002 32. « L'affirmation de soi » Dominique Chalvin ESF Editions 132 pages

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