Diseño de un Tablero BSC para la eficiencia operativa de una empresa de Servicios de atención telefónica e Internet

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL
PERÚ
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Y DE SISTEMAS
 PROYECTO DE TESIS PREGRADO -
DISEÑO DE UN TABLERO DE INDICADORES BSC
PARA EL CONTROL DE LA EFICIENCIA OPERATIVA DE
“TELEATENTO DEL PERÚ S.A.C.”
ORIENTADO A LA NORMA COPC
INTEGRANTES
Chanduví Velásquez, Luis
Quispe Rodríguez, Francisco Edgar
DOCENTE
Dr. Papa Quiroz, Erick

ÍNDICE
RESUMEN ...................................................................................................................................... 4
ABSTRACT...................................................................................................................................... 5
CAPITULO I: INTRODUCCION...................................................................................................... 6
1.1. Planteamiento del Problema ........................................................................................ 6
1.2. Motivación y justificación ............................................................................................. 8
1.3. Antecedentes ................................................................................................................ 9
1.4. Objetivos ..................................................................................................................... 14
1.4.1. Objetivo General............................................................................................. 14
1.4.2. Objetivos Específicos ...................................................................................... 14
1.5. Contribuciones del trabajo.......................................................................................... 14
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO............................................................................................. 16
2.1. Metodología: El Balanced Scorecard........................................................................... 16
2.1.1. Reseña Histórica y Concepto .......................................................................... 16
2.1.2. Las cuatro perspectivas................................................................................... 18
2.1.3. Importancia del Balanced Scorecard .............................................................. 22
2.1.4. Mapa Estratégico ............................................................................................ 23
2.2. Tecnología: Microsoft Excel 2010 ............................................................................... 26
2.2.1. Ventajas .......................................................................................................... 27
2.2.2. Novedades ...................................................................................................... 28
2.2.3. Las conexiones ODBC...................................................................................... 28
2.3. Metodología de Validación: Metodología mediante encuestas de satisfacción. ....... 29
2.3.1. Ventajas .......................................................................................................... 29
2.3.2. Limitaciones .................................................................................................... 30
2.3.3. Definición de variables.................................................................................... 30
2.3.4. Diseño del cuestionario .................................................................................. 31
2.3.5. Contenido de las preguntas............................................................................ 31
2.3.6. Determinación de la muestra ......................................................................... 33
2.3.7. Tamaño de la muestra .................................................................................... 34
2.3.8. Interpretación de resultados .......................................................................... 34
2.4. Norma COPC................................................................................................................ 34

CAPITULO III: METODOLOGIA................................................................................................... 36
3.1. Metodología a aplicar ................................................................................................. 36
3.1.1. Aplicación de la metodología Balanced Scorecard:........................................ 36
3.1.2. Datos Importantes .......................................................................................... 36
3.2. Análisis del Problema ................................................................................................. 37
3.3. Diseño de la Solución ................................................................................................. 38
3.3.1. Preparación................................................................................................... 40
3.3.2. Entrevistas..................................................................................................... 41
3.3.3. La Visión de la empresa................................................................................. 42
3.3.4. Formular los planes estratégicos ................................................................... 43
3.3.5. Identificar los factores críticos de éxito......................................................... 45
3.3.6. Desarrollar medidas, identificar causas y efectos.......................................... 45
3.3.7. Establecer el Scorecard.................................................................................. 45
3.3.8. Establecer metas............................................................................................ 46
3.3.9. Desarrollar el plan de trabajo ........................................................................ 48
3.3.10. Revisiones periódicas...................................................................................... 48
CAPITULO IV: VALIDACIÓN DEL MODELO ................................................................................... 49
4.1. Instrumentos y Técnicas................................................................................................... 49
4.1.1. Desarrollo de encuestas.................................................................................. 50
4.2. Diseño del Prototipo ........................................................................................................ 57
4.2.1. Prototipo del diseño de tablero de indicadores BSC ...................................... 57
4.2.2. Conexión ......................................................................................................... 57
4.2.3. Menú Principal................................................................................................ 58
REFERENCIAS........................................................................................................................... 61
ANEXOS ................................................................................................................................... 64

RESUMEN
Atento es una de las empresas más importantes de Contact Center a nivel
mundial, ofreciendo diversas soluciones integrales como: atención al cliente,
ventas multicanal, crédito, riesgo y cobranza, servicios presenciales y soporte
técnico, esta última desarrollada por la gerencia de servicios técnicos que tiene
como foco actual el obtener la certificación que ofrece COPC.
La gerencia de servicios técnicos de Atento presenta deficiencias en el control
de la gestión operativa, que serán detalladas posteriormente, lo que impide
lograr los estándares de eficiencia operativa que exige la norma COPC. La
propuesta de solución a esta problemática, es diseñar un tablero de
indicadores empleando la metodología Balanced Scorecard para mejorar el
control de la eficiencia operativa, del que se podrá disponer información
actualizada como: muestreos de tiempos de conexión, incidencias en la
asistencia del personal, resultados a tiempo real o históricos de la utilización,
productividad, AHT y ocupación operativa.
El trabajo se ha seccionado por capítulos enfocándose en la guía para la
elaboración de tesis de la FIIS, los mismos que se encuentran identificados en
el índice con sus respectivas referencias y anexos.

ABSTRACT
Atento is one of the most important companies worldwide contact center,
offering various solutions such as customer service, multichannel sales, credit,
risk and collection, site services and technical support, the latter developed by
management of technical services the current focus is to get the COPC
certification offered.
The management of technical services Attentive deficient in operational
management control, which will be detailed later, which prevents achieving
operational efficiency standards required by COPC. The proposed solution to
this problem is to design a BSC indicator panel to control operational efficiency,
which may provide information such as: sampling connection times, incidents of
staff assistance, real-time results or historical use, productivity, AHT and
operational occupation.
The work has been cut by chapters focusing on developing guidance for the
SIEF thesis, the same that are identified in the index with their respective
references and appendices.

CAPITULO I: INTRODUCCION
1.1. Planteamiento del Problema
La Gerencia de Servicios Técnicos, actualmente se encuentra por
debajo de los benchmark de eficiencia operativa que establece la
norma COPC [7], y por lo tanto no puede obtener la certificación.
Durante los últimos meses trabajados, se han realizado análisis [22]
en base a reportes diarios, semanales o mensuales de la gestión
llevada a cabo en el servicio, y se concluye que:
 La causa mas importante por la que se ve impactada
negativamente la eficiencia operativa, es la falta de control al
personal técnico (operadores que atienden incidencias
técnicas a través del teléfono) por parte de los supervisores
(jefes inmediatos), debido a que se producen desconexiones
innecesarias, como asignarse un estado auxiliar (estado en el
que no puede ingresar llamada alguna, estando conectado) o
simplemente surgen desconexiones necesarias pero no
reportadas al jefe inmediato por lo cual no se puede llevar un
control sobre estas, por otro lado tenemos las incidencias de
asistencia como faltas y tardanzas, que también impactan
directamente el tiempo de conexión.
 La falta de control en la gestión operativa es el resultado de no
contar con las herramientas o sistemas adecuados para
ejercer un control efectivo en el área. Los procedimientos
usados actualmente para determinar el tiempo de conexión de
un operador a tiempo real, diario o en rangos semanales
conlleva a un proceso manual que implica trabajo adicional y

un tiempo invertido que puede ser usado en tareas de mayor
importancia.
A continuación se muestra en la Figura 1 el resultado de un análisis
realizado de Mayo de 2012 a Enero de 2013, en que los tiempos
pagados al personal técnico se distribuyen de la siguiente manera:
FIGURA 1 (Fuente 3)
En la figura 1 se puede apreciar un 4% de tiempo ergonométrico que
suma tiempos en refrigerio, baño, etc. Asimismo un 12% de
incidencias operativas que se refieren a los problemas técnicos de
hardware o software que puede originarse en algún puesto de
atención impidiendo continuar con las labores encomendadas [21].
Finalmente, apreciamos que del 100% del tiempo que se le paga a
un técnico para estar conectado, el 16% se pierde en tiempos no
registrados o tiempos no sustentados, que resultan improductivos
para la gestión diaria.

 Formulación del Problema:
¿En que medida un diseño de tableros de indicadores BSC
mejora el control de la eficiencia operativa de la Gerencia de
Servicios Técnicos en Teleatento del Perú SAC, en relación a las
métricas que exige la norma COPC para obtener la certificación?
1.2. Motivación y justificación
El diseñar el tablero de indicadores BSC adecuado para controlar la eficiencia
operativa de la gerencia de servicios técnicos, es de mucha conveniencia para
evitar procesos manuales e ineficientes en el control de los tiempos de
conexión.
Del diseño obtenido en el proyecto, se emulan y validan resultados mediante la
construcción de un prototipo. Al cumplir satisfactoriamente con la validación,
tenemos como beneficios:
 Mejorar el proceso de control con la finalidad de cumplir los estándares
de performance de la Norma COPC y obtener la certificación.
 El diseño desarrollado brinda facilidad a los usuarios para la
disponibilidad de la información que les es crítica generando una gran
herramienta para el control eficiente del personal a cargo, descargando
así la necesidad de realizar procedimientos manuales para la obtención
de la información requerida.
 Facilita la comunicación entre las distintas áreas brindando un medio de
información formal y uniforme, enfocándose a logros y objetivos
estratégicos.
Todo ello, significaría un ahorro considerable ya que actualmente por
consecuencia de no tener un control optimizado, se debe contratar personal
nuevo ó pagar horas extras para poder cumplir el dimensionado del servicio.

1.3. Antecedentes
El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord
surgido en Francia [14], el cual presentaba indicadores financieros y no
financieros para controlar los diferentes procesos de negocios en empresas de
diversos rubros. Desde la década de los sesenta existían diferentes
acercamientos para el control de los procesos de negocios, la idea siempre
giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser
construidos para apoyar la gestión.
Analog Devices diseñó un sistema de seguimiento a la estrategia al cual
denominaron Scorecard en 1987. A continuación se en la Figura 2 se muestran
las etapas por las que ha pasado el Balance Scorecard (BSC): El primer BSC
se centró en la medición y reporte (1992), posteriormente el concepto se amplió
para utilizar la herramienta para la alineación y comunicación de la estrategia
(1996), mientras que a partir del 2000, la herramienta se utiliza para gestionar
la estrategia corporativa [9].
FIGURA 2 (Fuente 2)

El diseño e implementación de Tableros de indicadores BSC en diversas
empresas de diversos sectores o rubros ha sido exitosa, obteniendo grandes
avances y logros en relación al control de la gestión e indicadores operativos,
entre ellas tenemos:
 EMPRESA: EPM Telecomunicaciones implementó el modelo BSC
Fuente: ver ANEXO A
Entrevista a: Miguel Fernando Cardona Valencia – Ex Presidente EPM
Telecomunicaciones Bogotá.
Logros obtenidos por el BSC en EPM Telecomunicaciones:
 El BSC incorporó nuevas áreas, por ejemplo el área Jurídica que
normalmente era un área de apoyo
 Se llegaron a resultados de mejoramiento de efectividades en puntos
porcentuales en 3 años del 20% y el 30%.
 La Efectividad entre pedidos tomados e instalaciones realizadas se
incrementó del 50% al 84% en 3 años.
 EMPRESA: MAPFRE ARGENTINA
Fuente: ver ANEXO B
Uno de los lemas de esta empresa: “No hay que esperar a estar mal para
implementar un Balanced Scorecard”, pues así la aseguradora MAPFRE logró
afianzar su posición gracias a una estrategia sustentable fruto del BSC.
Logros obtenidos gracias a las herramientas del BSC en MAPFRE
ARGENTINA:
 En producción: del año 2002 se incrementó de 380 millones de unidades
a 1.240 millones de unidades en el 2007.

 Oficinas: En el año 2002 se contaba con 62 oficinas, que se
incrementaron a 320 oficinas en el año 2007.
 Personal: Se contaba con 550 empleados en el año 2002 y en el 2007
logramos contar con más de 2000 personas contratadas.
 PEQUEÑA EMPRESA Southern Gardens
Fuente: ver ANEXO C
La pequeña empresa Southern Gardens optó por implementar un sistema de
gestión enfocado a la metodología BSC, obteniendo resultados sobresalientes
como:
 En cuatro años, bajó el costo unitario de cada unidad producida en un
28%.
 Aumentó las entregas dentro de las especificaciones de calidad desde el
70% al 99.9%
 Bajó el ausentismo de los empleados del 10% al 2,4% gracias al control
efectivo mediante la herramienta BSC.
 Se disminuyó los reprocesos del 6% al 0,9%.
 Federación Nacional de Cafeteros de Colombia.
Fuente: ver ANEXO D
La Federación Nacional de Cafeteros encontró en el Balanced Scorecard la
herramienta adecuada para guiar la implementación de su estrategia. Esta
organización estuvo particularmente interesada en la capacidad del Balanced
Scorecard para fomentar la comunicación clara de la estrategia dirigida
principalmente al caficultor –que cuenta con un nivel de educación promedio de
cuatro años de primaria-, y facilitar el monitoreo del desempeño de la
estrategia.
Logros obtenidos:

 La transferencia del precio al caficultor logro llegar al 99%; el patrimonio
del Fondo Nacional del Café aumentó en un 81 % y su deuda se redujo
en un 36 %.
 Las exportaciones se multiplicaron más que dos veces en valor,
pasando de 684 millones de dólares a 1.613 millones de dólares.
A continuación, mencionamos algunas empresas privadas con éxito en
implementación de la metodología BSC:
 Nestlé
 Exact Siigo Del Perú S.A.C
 Microsoft Peru S.R.L.
 IBM Del Perú S A C
 SAP Andina Y Del Caribe C.A.Suc.Del Perú
 Compuventas E.I.R.L.
 Adexus Perú S.A.
 Gmd S A
 Grupo Upgrade S.A.C.
 Synapsis Peru S.R.L.
 Corporación Slin S.A.C.
 Aga
 Adra Perú
 A&T Del Perú
 Banco De Crédito Del Perú
 Cajas Municipales De Lima, Tacna, Huancayo E Ica
 Hoteles Casa Andina
 Cementos Pacasmayo
 Cineplanet
 Corporación J.R.Lindley (Inca Kola),
 Jh Iberoamérica
 Maquinarias S.A
 Minera Yanacocha

 Pacífico Seguros
 Petroperú
 Red De Energía Del Perú
 Ripley
 SCotiabank
 Telefónica Del Perú (T-Gestiona)
Así También:
PETROLERA PERÚ:
Desarrollo del Modelo Estratégico de BSC e Implementación del
Software Oracle Balanced Scorecard. Alcance: BSC Estratégico Global.
NESTLE:
Aplicó un balance Scorecard en sus instalaciones de Perú. Se planteó el
Objetivo de Fabricar y comercializar sus productos de forma que se cree
valor sostenible a largo plazo para accionistas, empleados,
consumidores, socios comerciales y las economías nacionales en las
que opera la Empresa.
Empresas Públicas:
 Essalud
 Fonafe
 Minsur
 ONP
 Osinerg
 Osiptel
 Tribunal Fiscal
 SUNAT: Implementó un Tablero de indicadores BSC para el “Sistema de
Información Tributaria” – SIT

1.4. Objetivos
En el presente proyecto podemos distinguir un objetivo general, a partir
del cual detallamos una serie de objetivos específicos.
1.4.1. Objetivo General
Diseñar y validar el tablero de indicadores BSC para mejorar el
control de la eficiencia operativa de la gerencia de servicios
técnicos, de acuerdo a los estándares exigidos por la norma
COPC para obtener la certificación.
1.4.2. Objetivos Específicos
1° Construcción del prototipo para emular los resultados del
diseño de tablero BSC.
2° Estandarizar los reportes necesarios con el diseño
integrado de indicadores, orientado a resultados.
3° Desarrollo de un plan de trabajo elaborado de acuerdo a
tendencias obtenidas en el prototipo construido, para el
control de la eficiencia operativa.
4° Establecimiento de metas en base a los objetivos
estratégicos definidos por el grupo de apoyo.
1.5. Contribuciones del trabajo
Durante el desarrollo del presente proyecto llevado a cabo de Setiembre de
2012 a Junio 2013, se han realizado análisis dedicados a la gestión de la
eficiencia operativa de la gerencia de servicios técnicos, los cuales permitieron
mediante la metodología Balanced Scorecard y sus herramientas otorgar un
enfoque global de la problemática actual, como también la consideración de las
observaciones o sugerencias del personal operativo (técnicos, supervisores,
jefes, gerente, analistas).

De esta manera, se obtuvieron del presente proyecto una serie de
contribuciones, entre las más importantes podemos citar que:
 Ha permitido establecer los indicadores más relevantes para
cada jefatura de la gerencia de servicios técnicos, estableciendo
objetivos enfocados a las métricas que exige la norma COPC.
 La metodología Balanced Scorecard junto a sus herramientas de
Tablero de indicadores o Cuadro de mando Integral ha permitido
integrar la información con un formato común de forma que sea
fácil de revisar y dar seguimiento, involucrando a todo el personal
operativo.
 Permite comparar el avance obtenido en un período contra los
presupuestos y metas trazadas, todo ello enfocado a la misión y
visión de la organización.
 Se ha generado la preparación de los reportes y las consultas a
todo nivel, integrando datos de distintas fuentes o formatos,
disminuyendo así el tiempo de respuesta.
 Permite navegar desde la información general hasta la más
específica para un análisis profundo de la información, haciéndola
mas sencilla de entender y manejar por todo el personal
involucrado.
 Al contar con un diseño de tablero de indicadores BSC con datos
sostenibles, permite el control eficiente de la operación, facilitando
la detección de errores y de nuevas oportunidades de mejora en
la gestión.

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Metodología: El Balanced Scorecard
2.1.1. Reseña Histórica y Concepto
Nace en el año 1992 ante la necesidad de contar con una herramienta
que contribuya al proceso de gestión estratégica. Desarrollada por los
doctores Robert Kaplan y David Norton, fue publicada originalmente en
el Hardware Business Review [4]. Al Balanced Scorecard se le han dado
diferentes traducciones: Cuadro de mando integral, Cuadro de Control,
Tablero de mando, entre otros.
El Balanced Scorecard es traducir la estrategia de la organización en
cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno (procesos internos),
Aprendizaje y Crecimiento y Perspectiva Financiera, sustentadas cada
una de ellas en un grupo de objetivos estratégicos definidos que implican
una serie de indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente
conectadas en una relación causa-efecto [3].
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que
traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las
cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición, y su acceso a los principales almacenes de información brinda
la posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por
qué están dándose esos resultados [14].
La Metodología Balanced Scorecard permite, a partir de la Misión, Visión
y Objetivos Estratégicos, definir los Objetivos Financieros requeridos
para alcanzar la Visión y Misión y estos serán los encargados de
proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). Los
Procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de

los clientes. Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y
Crecimiento de la organización [5].
El Balanced Scorecard, tiene cinco principios de gestión para centrar su
foco en la estrategia [17]:
 Traducir la estrategia en términos operacionales.
 Alinear la organización con la estrategia.
 Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.
 Convertir a la estrategia un proceso continuo.
 Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos.
Características del Cuadro de Mando Integral BSC:
CARACTERÍSTICAS DETALLE
INTEGRAL
Parte de un enfoque holístico o Sistémico, es
decir, utiliza varias perspectivas para ver la
organización o los procesos como un todo.
BALANCEADO
Garantiza el equilibrio de la estrategia, así como
sus indicadores de gestión tanto financieros como
no financieros.
ESTRATÉGICO
Relaciona los objetivos estratégicos entre si y los
expresa en un mapa de enlaces causa – efecto.
SIMPLE
La complejidad de la organización y de su
estrategia se simplifica al presentarlo en un
modelo único.
CONCRETO
Refleja en indicadores específicos y relacionados
los objetivos estratégicos y los inductores de
actuación, lo que clarifica la estrategia.
CASUAL
El mapa estratégico establece la relación causa –
efecto, los inductores de actuación y los
indicadores de resultados.

El proceso mejoraría la propuesta de valor entregada a los clientes
objetivos, dando lugar a una mayor satisfacción y retención de clientes,
así como a más negocios con ellos.
2.1.2. Las cuatro perspectivas
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategia de la empresa. A
partir de allí se definen las cuatro perspectivas [5] requeridas para
alcanzar la visión:
a) Perspectiva del Cliente: Para lograr el desempeño financiero
que una empresa desea, es fundamental que posea clientes
leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se
miden las relaciones con los clientes y las expectativas que
los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta
perspectiva se toman en cuenta los principales elementos
que generan valor para los clientes, para poder así centrarse
en los procesos que para ellos son más importantes y que más
los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más
valor les generan es muy importante para lograr que el
panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que está enfocada la
empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la
perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito
financiero proviene del aumento de las ventas, situación
que es el efecto de clientes que repiten sus compras
porque prefieren los productos que la empresa desarrolla
teniendo en cuenta sus preferencias.

De esta perspectiva se debe obtener métricas relativas a:
• Satisfacción del cliente.
• Retención del cliente.
• Obtención de nuevos consumidores.
• Utilidad proveniente del consumidor.
• Participación del mercado objetivo.
b) Perspectiva Interna: Analiza la adecuación de los
procesos internos de la empresa de cara a la obtención
de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de
rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone
un análisis de los procesos internos desde una perspectiva
de negocio y una predeterminación de los procesos clave
a través de la cadena de valor, se centra principalmente en los
procesos que se tiene que destacar la empresa, los que
generan mayor impacto en la satisfacción del cliente.
Se distinguen tres tipos de procesos:
• Procesos de Innovación: Indicadores tentativos: % de
productos nuevos, % productos patentados, introducción
de nuevos productos en relación a la competencia.
• Procesos de Operaciones: Desarrollados a través de
los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores
son relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de
los procesos.
• Procesos de servicio: Indicadores sobre el tiempo de
respuesta, porcentaje de puntualidad, flexibilidad en
programación.

c) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: El modelo
plantea los valores de este bloque como el conjunto de
cualidades del resto de las perspectivas. Estos inductores
constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización
de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la
visión de la contabilidad tradicional, que considera la
formación como un gasto, no como una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos
desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en
este punto. De cualquier forma, el aporte del modelo es
relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y
estructurado para esta perspectiva. Clasifica los activos
relativos al aprendizaje y mejora en:
• Capacidad y competencia de las personas (gestión de
los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de
los empleados, productividad, necesidad de formación.
• Sistemas de información (sistemas que proveen
información útil para el trabajo). Indicadores: bases de
datos estratégicos, software propio, las patentes y
derechos de autor.
• Capacidad para desarrollar nuevos productos, crear más
valor para los clientes y mejorar la eficiencia de la
explotación continuamente.
d) Perspectiva Financiera: Cada una de las medidas
seleccionadas en esta perspectiva, debería formar parte de un
eslabón de relaciones causa-efecto, que culmina en la
mejora de la actuación financiera de la empresa.

Los objetivos pueden diferir mucho en cada fase del ciclo
de negocio que se encuentre la empresa, se identifican tres
fases; crecimiento, sostenimiento y cosecha.
Los objetivos financieros en la primera fase enfatizan el
crecimiento de las ventas, manteniendo un porcentaje de
ventas en los mercados, grupo de clientes y regiones
seleccionados, en cambio en fase de sostenimiento, se espera
que mantengan su cuota de mercado existente y lo
incrementen de año en año, si se trata de una fase de
cosecha, el objetivo principal es aumentar al máximo el retorno
del flujo de caja.
FIGURA 3 [5]: Estructura para transformar una estrategia en
términos operativos.

2.1.3. Importancia del Balanced Scorecard
Es importante porque permite:
 Comunicar la estrategia.
 Promueve la alineación estratégica de todas las áreas de la
organización.
 Vincular los objetivos de corto plazo con los objetivos a largo
plazo y los presupuestos anuales.
 Realizar revisiones estratégicas, periódicas y sistemáticas.
 Obtener una retroalimentación de la estrategia tomada.
 Incentiva el trabajo en equipo, la participación y coordinación al
estar involucradas todas las áreas en el proceso.
 Desarrolla el conocimiento y el capital humano, bases
fundamentales para alcanzar los objetivos estratégicos.
El Balanced Scorecard une la Visión y la Estrategia con las acciones
diarias del personal a través de:
- Medir la actuación de la organización desde cuatro perspectivas
equilibradas
- Los usuarios o clientes de la organización.
- Los aspectos financieros.
- Los procesos internos.
- El Aprendizaje y crecimiento (en donde se incluye el Recurso
Humano).
El desarrollo de un tablero de indicadores BSC, consta de cuatro
importantes procesos:
• Traducción de la Visión de la Empresa: Ayuda a los directivos y
gerentes a entender de forma más clara y discutir sobre la visión
y estrategia de la empresa.

• Comunicar y Unir: Permite a los administradores comunicar la
estrategia a todos los integrantes de la organización y ligarla a
cada uno de los objetivos de los departamentos e individuos.
• Plan de Negocios: Contribuye a integrar los planes financieros y
de negocio de la organización.
• Retroalimentación y Aprendizaje: Permite a la empresa
monitorear los resultados a corto plazo y llevar a cabo una
estrategia de aprendizaje.
2.1.4. Mapa Estratégico
La estrategia describe de qué forma una organización tiene la
intención de crear valor sostenido para sus accionistas. A
continuación se muestran las etapas o pasos para su construcción
[10]:
a. Construcción del Balanced Scorecard
La construcción de un Balanced Scorecard es un proceso
laborioso y de cuidado. La Administración por Objetivos, la
Planificación Estratégica, y el mismo Tablero de Mando francés
de los años 60, planteaban etapas similares a las que propone el
Balanced Scorecard. La gran diferencia consiste en que éste
asigna a los diferentes aspectos, una relación causa efecto, por
medio de una propuesta estratégica lógica y encadenada, como
es el planteamiento de una hipótesis estratégica y en la forma en
que se establecen los indicadores, las metas y las iniciativas
estratégicas. Las etapas que intervienen en su construcción son
[14]:

a1. Desarrollar Mapa Estratégico
- Aclarar la Visión: Consiste en buscar el consenso sobre lo
que ahí se está planteando y si ésta contiene los elementos
necesarios para un adecuado desarrollo del Balanced
Scorecard [9].
- Seleccionar Temas Estratégicos: A partir del análisis de la
visión se identifican los temas estratégicos con los cuales
se planteará la estrategia, de no ser claros se deben definir
antes de continuar.
- Planteamiento de la hipótesis: Es la forma en como la
organización se propone alcanzar la visión.
- Establecer el mapa causa efecto: Uno de los elementos
más valiosos de este enfoque ya que permite identificar la
relación entre las diferentes perspectivas y su importancia.
a2. Definir los Objetivos Estratégicos para cada perspectiva:
Para cada una de las perspectivas se establece un conjunto de
objetivos que indiquen de una manera más precisa lo planteado
en el mapa estratégico.
a3. Definir los Indicadores Estratégicos: Cada objetivo deberá
tener un indicador que indique si se está alcanzando el objetivo
estratégico ya planteado.
a4. Definir metas: Establecer metas de corto y largo plazo es la
forma en como se cuantificará el logro en el corto, mediano y
largo plazo.

a5. Identificar iniciativas estratégicas
Validar las iniciativas actuales contra los objetivos. Definir Equipos
de Trabajo para cada iniciativa. Establecer Planes de acción para
cada iniciativa.
a6. Desarrollar el Cuadro o Tablero de Mando
Es la forma en que visualmente se podrá evaluar el
comportamiento de la estrategia.
a7. Operativizar la Estrategia
Desplegar a los siguientes niveles de la organización.
b. Establecimiento de Iniciativas
Las iniciativas estratégicas son programas de acción claves
requeridas para poder lograr los objetivos, también se conocen
como proyectos, planes de acción, programas etc. La gran
diferencia es que una iniciativa debe ser algo poderoso que
realmente cambie la situación actual de la empresa [13].
En la Figura 4 se muestran las relaciones entre las 4 perspectivas
contempladas en la Metodología Balanced Scorecard con la
Visión y estrategia de la organización.

FIGURA 4: [13] Estructura para transformar una estrategia en términos
operativos.
2.2. Tecnología: Microsoft Excel 2010
Excel es la herramienta más popular en las empresas para gestionar y
respaldar sus diferentes procesos de negocios. La facilidad en su uso ha
permitido que la mayoría del personal de las empresas trabaje con él con
comodidad [23].
Excel por sí solo es una planilla de cálculo, pero gracias a su integración con
Microsoft SQL server permite realizar diversas funcionalidades en relación a
bases de datos. Excel, como todos los productos de Microsoft, puede trabajar
en conjunto con Access, SharePoint, InfoPath, etc., adhiriendo funcionalidades
a las aplicaciones que se pueden realizar. Esta potencialidad y flexibilidad
permiten que Excel sea una excelente herramienta para desarrollar
herramientas de gestión.

Se puede desarrollar una gran variedad de reportes en Excel en distintos
niveles de complejidad, para la creación de reportes básicos basta con
implementar una planilla de cálculo y por medio del uso de funciones
predeterminadas de Excel obtener información de gestión a través de tablas y
gráficos. Para los reportes de nivel medio, que son de una mayor complejidad
en el cálculo de variables, ofrece una solución al permitir desarrollar Macros
que permiten automatizar rutinas.
Si el nivel de complejidad de la aplicación que se quiere desarrollar es mayor,
se puede integrar otro software para obtener funcionalidades que Excel por si
sólo no posee. Por ejemplo, conectarse a bases de datos externas, publicar
reportes online, diseñar formularios para el ingreso de datos, etc., son algunas
de las funciones que complementan el trabajo hecho en Excel que potencian la
calidad de las herramientas que se pueden desarrollar.
2.2.1. Ventajas
Microsoft Excel 2010 posee muchas facilidades y ventajas de acuerdo al
requerimiento de los usuarios [23], entre las ventajas más importantes
tenemos:
 Permite realizar cálculos utilizando funciones prestablecidas.
 Utiliza fórmulas y funciones adecuadas a necesidad del usuario.
 Permite la creación de gráficos que se modificarán
automáticamente al cambiar datos en las hojas de cálculo.
 Permite también el trabajo con bases de datos, a través de las
conexiones ODBC.
 Los documentos en Excel se llaman libros y pueden tener: Hojas
de cálculo, hojas de gráficos, hojas de macros, entre otros.

2.2.2. Novedades
Excel 2010 contiene algunas novedades [24] en relación a las anteriores
versiones publicadas, entre ellas tenemos:
 Gráficos de datos en celdas.
 Sus hojas Excel permiten conexiones desde la web o
Smartphone.
 Presentaciones de datos sofisticados.
 Nuevos y más interactivos gráficos dinámicos.
 Realizar tareas de forma más rápida y sencilla.
 Modelar y analizar prácticamente cualquier dato de manera
eficiente.
 Capacidad aumentada para crear hojas de cálculo más grandes y
complejas.
2.2.3. Las conexiones ODBC
OSBC (Open Data Base Conectivity) o lo que es lo mismo, conectividad
abierta de bases de datos, es un estándar de acceso a las bases de
datos desarrollado por SQL Access Group en 1992 [25].
El objetivo de ODBC es hacer posible el acceder a cualquier dato desde
cualquier aplicación, sin importar qué sistema de gestión de bases de
datos (DBMS) almacene los datos. ODBC logra esto al insertar una capa
intermedia (CLI) denominada nivel de Interfaz de Cliente SQL, entre la
aplicación y el DBMS. El propósito de esta capa es traducir las consultas
de datos de la aplicación en comandos que el DBMS entienda. Para que
esto funcione tanto la aplicación como el DBMS deben ser compatibles
con ODBC, esto es que la aplicación debe ser capaz de producir
comandos ODBC y el DBMS debe ser capaz de responder a ellos.
Desde la versión 2.0 el estándar soporta SAG y SQL.

El software funciona de dos modos, con un software manejador en el
cliente, o una filosofía cliente-servidor. En el primer modo, el driver
interpreta las conexiones y llamadas SQL y las traduce desde el API
ODBC hacia el DBMS. En el segundo modo para conectarse a la base
de datos se crea una DSN dentro del ODBC que define los parámetros,
ruta y características de la conexión según los datos que solicite el
creador o fabricante.
2.3. Metodología de Validación: Metodología mediante encuestas de
satisfacción.
Para validar el prototipo elaborado, se realizaron pruebas de
funcionalidad con el grupo de apoyo y el personal involucrado de la
gerencia de servicio técnicos, la validación del mismo se efectuó a través
de encuestas de satisfacción, para ello detallaremos teóricamente la
metodología mencionada.
Las encuestas de satisfacción son consideradas como técnicas de
métodos subjetivos de validación, que nos permite obtener información
sobre un problema o un aspecto de éste, a través de una serie de
preguntas, previamente establecidas, dirigidas a las personas implicadas
en el tema del estudio [26].
La aplicación de esta metodología presenta una serie de ventajas, como
también limitaciones, que se citan a continuación de acuerdo a la opinión
del investigado [27].
2.3.1. Ventajas
 Permite planificar previamente qué es lo que se va a preguntar,
de tal manera que asegura que no se olvidarán los puntos más
importantes, y que se precisará tanto como se desee en las
preguntas.

 Es más económica que otras técnicas puesto que permite la
aplicación masiva, es decir que se puede encuestar a un gran
número de personas.
 En el caso de variables complejas, la encuesta permite desglosar
estas variables en distintos aspectos de las mismas, de tal
manera que a través de diversas preguntas se puede conocer la
variable compleja.
 La encuesta permite la comparación con otras investigaciones
que sobre ese tema se hayan realizado. Además, pueden
derivarse estudios posteriores que profundicen o amplíen el tema
en cuestión.
2.3.2. Limitaciones
 Elaborar una encuesta es una tarea muy compleja que requiere
prestar atención a numerosos detalles.
 La encuesta requiere la colaboración del interesado. Esto conlleva
que los resultados de la misma estarán en función del número de
personas que respondan y de la precisión y/o sinceridad con que
den esas respuestas.
 La encuesta no se adapta a las diferencias individuales, ya que el
cuestionario es fijo y no debe variarse.
 La encuesta da una información puntual, eso quiere decir que los
datos que se obtienen están sometidos a cambios en el tiempo.
2.3.3. Definición de variables
Las variables son los aspectos de la realidad que influyen en el
problema. Se tratará, pues, de especificar estos aspectos y ver cuáles
de ellos son determinantes en cada situación. Los aspectos
determinantes son las variables independientes.

2.3.4. Diseño del cuestionario
Un cuestionario es un conjunto de preguntas que tiene como finalidad la
obtención de los datos necesarios para una investigación. Para su
elaboración se parte de las variables y los indicadores establecidos en
fases anteriores, construyendo una batería de preguntas para cada
variable.
Hay dos criterios a cumplir: primero, la eficacia para la investigación de
cada pregunta (si la posible respuesta a la misma aporta datos de
interés para el estudio que se está realizando); segundo, si el número de
preguntas que se hace para cada tema es el suficiente (no conviene que
el cuestionario sea tan largo que canse al encuestado, ni tan corto que
no aporte datos suficientes al estudio).
Una vez realizada la batería de preguntas, conviene realizar un análisis
más exhaustivo tanto del contenido de las preguntas, como de su
colocación en el cuestionario.
2.3.5. Contenido de las preguntas
A continuación se resumen algunas pautas a seguir para analizar el
contenido de las preguntas. Es evidente que su aplicación depende de
cada caso y que, por lo tanto, no son normas generales [28].
Lenguaje
 Adaptarse al que utilizan los encuestados. Las palabras deben ser
las de uso familiar y corriente.
 Tener cuidado con las palabras: todo, siempre, jamás, ninguno,
nadie, tienen un sentido muy drástico y la realidad no es tan
tajante.

 Atención a los distintos usos que puede darse a una misma
palabra en diferentes regiones.
 No utilizar palabras ambiguas, a no ser que se explique el sentido
que se les quiere dar.
Redacción
 Debe ser lo más simple que sea posible, y con los matices que
sea necesario precisar.
 Los enunciados no deben ser muy largos, para evitar que se
tengan que releer. Se aconseja que no se superen las 25
palabras.
 Evitar aquellas preguntas que, una vez redactadas, resulten
ambiguas.
 El enunciado debe ser una sentencia lógica.
 Formular la pregunta de tal manera que la respuesta venga dada
en la forma deseada por el investigador.
Aspectos generales
 Valorar si la pregunta es necesaria, si requiere el apoyo de otras
preguntas y si el encuestado tiene suficiente información para
responder.
 Evitar preguntas poco razonables o inoportunas. Si es necesario
incluirías, explicar el por qué.
 No preguntar dos ideas en un mismo ítem (por ejemplo: ¿trabaja
sentado o de pie?), puesto que la respuesta (sí, no) no permitirá
discriminar a qué idea se refiere (si trabaja sentado o de pie o en
ninguna de las dos posturas).
 Atención a las preguntas de hechos pasados o aquellas que
impliquen la realización de cálculos, puesto que pueden dar lugar

a respuestas erróneas ya sea por fallos de memoria o por errores
en el cálculo.
 Detectar las preguntas cargadas. Una pregunta cargada es
aquella que, lo más probable, es que sea contestada en un
determinado sentido, es decir, que no va a permitir discriminar la
posición de los encuestados respecto a ella, por lo tanto lo mejor
es evitarlas; si ello no fuera posible, cambiar la redacción o hacer
una redacción despersonalizada. Este tipo de preguntas son
aquellas que:
o Sugieren, de alguna manera, la respuesta.
o Pueden originar temores en el encuestado.
o Hacen referencia a estereotipos.
o Contienen nombres propios (personajes con carga
ideológica).
o Contienen palabras terminadas en ismo o en dad.
o Su contenido va contra las normas socio-culturales
universalmente aceptadas.
2.3.6. Determinación de la muestra
Una vez conocida la población objeto de nuestro estudio, puede ocurrir
que ésta sea tan grande que implique unos costes económicos y de
energía muy elevados. Ello hará necesario que se seleccione un
subconjunto de dicha población que, al mismo tiempo que reduzca los
costes, permita generalizar los resultados obtenidos. A este subconjunto
significativo de la población se le denomina muestra.

2.3.7. Tamaño de la muestra
El cálculo del número mínimo de sujetos que debe formar parte de una
muestra exhaustiva al azar, se realiza aplicando la siguiente fórmula:
h = N / [P2 (N –1) + 1]
La cual resulta de igualar la probabilidad de equilibrio de error con la
probabilidad de acierto de error. Las variables usadas en la fórmula se
detallan:
h: Tamaño de la muestra.
N: Número de sujetos que constituyen la población.
P: es la probabilidad de error de la muestra que fija el investigador.
2.3.8. Interpretación de resultados
Para el análisis e interpretación de resultados, la recolección de la
información está bajo la responsabilidad del equipo investigador, los
datos obtenidos son tabulados y presentados en tablas simples y
gráficos [27].
2.4. Norma COPC
Según el modelo de gestión de performance COPC [7], la norma COPC
es un conjunto de prácticas de gestión, métricas (indicadores clave de
medición) y capacitación para operaciones de servicio centradas en el
cliente, diseñado para:
 Mejorar la satisfacción del cliente a través de la mejora del
servicio y la calidad.
 Aumentar los ingresos.
 Reducir el costo de proveer un servicio excelente.

La experiencia demuestra que los centros que implementan
exitosamente el modelo COPC, pueden reducir costos significativamente
al mismo tiempo que mantienen o mejoran la calidad del servicio y la
satisfacción del cliente y del usuario final.
 Para la eficiencia operativa, la norma COPC establece una serie de
métricas, cada una de ellas con un benchmark u objetivo que involucra
una serie de indicadores, en el cuadro siguiente se detallan las métricas
que exige la norma COPC:
FIGURA 5 (Elaboración Propia)

CAPITULO III: METODOLOGIA
3.1. Metodología a aplicar
3.1.1. Aplicación de la metodología Balanced Scorecard:
Para el desarrollo del proyecto se aplicó la Metodología Balanced Scorecard
ya que con sus características y herramientas se adapta a la situación real
de cada empresa, levantando primero información sobre la problemática del
área en estudio, y enfocándose de forma integral a los propósitos de la
organización, es decir todo proyecto realizado bajo la Metodología Balanced
Scorecard está alineado a la Misión y Visión de la organización [5].
Asimismo, mediante sus herramientas ya sea a través de los cuadros de
Mando, mapa estratégico o tablero de indicadores BSC permite monitorizar
y realizar un control efectivo de la gestión operativa basada en objetivos
estratégicos y alineada a toda la organización [3].
3.1.2. Datos Importantes
Para implementar la metodología Balanced Scorecard en la gerencia de
servicios técnicos, se necesitó información general de la empresa que
fue obtenida mediante la página web e intranet de la empresa, así
tenemos:
 Razón Social: Teleatento del Perú S.A.C.
 Nombre del Negocio: Atento.
 Sector: Telecomunicaciones.
 Visión: Ser la empresa mas admirada en el sector por nuestros
accionistas, clientes, empleados y la sociedad.
 Misión: Ser aliados y referentes de nuestros clientes ofreciendo
soluciones integrales a medida y de calidad sostenible,
proporcionando una presencia multinacional apoyada en una

marca de confianza, a través de un equipo de personas que hace
de Atento el mejor sitio para trabajar.
 Estrategia: Crecer rentablemente, gestionado con los estándares
mas altos de calidad, agilidad y eficiencia, contando con un
equipo humano que hace de Atento el mejor sitio de trabajo.
 Pilares:
 Negocios: Innovación y agregación de valor.
 Procesos: Agilidad, eficiencia y calidad.
 Personas: Liderazgo, motivación y respeto.
3.2. Análisis del Problema
Como ya se ha especificado en el planteamiento del problema, la problemática
se centra en la falta de control por parte de los jefes en supervisar la eficiencia
operativa de la gerencia de servicios técnicos.
Ante esta circunstancia se han realizado análisis de los datos históricos de
eficiencia operativa, y se tomaron en cuenta las observaciones del personal
involucrado (Supervisores y operadores), que gestionan directamente las
métricas (ver CAPITULO II: Norma COPC) que exige la norma COPC en
relación a la eficiencia operativa.
En la siguiente figura tenemos un diagrama de Ishikawa o también llamado
causa – efecto, que nos ilustra las causas identificadas de cada factor que
comprende la gestión y control de la eficiencia operativa.
A continuación de muestra la Figura 6, en que se hizo uso del diagrama de
Causa – Efecto, para analizar las causas específicas de la problemática, para
ello se ha identificado 3 factores: Supervisores, Operadores y Procesos, en los
que se detallan los problemas específicos que presenta cada uno de ellos.

Como se aprecia en la FIGURA 6 la causa principal de la problemática radica
en la falta de control del personal operativo, debido a que no se cuenta con una
herramienta automatizada e integrada de información que otorgue reportes a
tiempo real, con datos disponibles, confiables y con información uniforme para
todas las áreas y personal involucrado.
3.3. Diseño de la Solución
Detallamos el Proceso de implementación de la metodología Balanced
Scorecard en el desarrollo del diseño del tablero, tomando algunas
consideraciones:
 Se cuenta con un responsable del proyecto llevado a cabo, que
debe conocer los procesos y actividades que conlleva la
metodología Balanced Scorecard, como también información
relevante de la problemática de la gerencia de servicios técnicos.

En nuestro caso somos 2 integrantes: Luis Chanduví y Francisco
Quispe, pero se designa como responsable a: Luis Chanduví
Velásquez, por la experiencia adquirida en la organización.
 Se define un grupo de apoyo dentro de la organización, este
deberá ser conformado por personal involucrado con la toma de
decisiones y con el manejo de información de la gerencia de
servicios técnicos. Para nuestro desarrollo contactamos con el
apoyo de las siguientes personas:
 Gerente de Servicio: Juan Figueroa Meza.
 Analista de Gerencia: Oscar Gutierrez.
 Jefes de Servicio:
- Elva Inga
- Evelyn Rodríguez
- Carlos Shimabukuro.
 Supervisores de Servicio:
- Paul Avalos.
- Jimmy Chiroque.
- Rosario Chuquillanqui.
- Pedro Holgado.

En la siguiente figura se ilustran los pasos a seguir en el proceso de
desarrollo del Balanced Scorecard.
FIGURA 7 (Fuente 1)
3.3.1. Preparación
Una vez ya establecido el responsable de la implementación de
Balanced Scorecard en la gerencia de servicios técnicos, es muy
importante que el Gerente de servicio esté totalmente comprometido con
todo el proceso, ya que debe ser partícipe en el desarrollo del Balanced

Scorecard y debe asegurarse que la tarea sea considerada como
prioritaria. Asimismo debe ser apoyada por toda la organización.
 Fue esencial involucrar desde el principio al mayor número
posible de líderes de opinión dentro de la empresa, los cuales
actuarán como agentes altamente motivados para llevar el
mensaje a todos los demás.
 Se tuvo en cuenta la duración del proceso, en nuestro proyecto
nos enfocamos al desarrollo del diseño del tablero de indicadores,
que nos tomará un tiempo de 10 meses (Setiembre 2012 a Junio
2013).
 Se consideró además, que el proceso del Balanced Scorecard
nunca llega a su fin, ya que el Balanced Scorecard se mantiene
en constante transformación, pues al ser parte del control
estratégico de la empresa, debe mantenerse vivo y en continua
adaptación a la cambiante situación de la empresa.
3.3.2. Entrevistas
Se entregó material de referencia sobre el Balanced Scorecard a cada
uno de los altos ejecutivos de la unidad de negocio así como
documentación interna sobre su visión, misión y estrategias.
 Nos aseguramos que todos los involucrados estén de acuerdo en
cuanto a la definición de las características de la empresa en sí,
para lo cual, se debe contar con el suficiente tiempo y recursos
para que todos reciban la información necesaria y puedan formar
una opinión bien fundada.
 Se ha realizado entrevistas de aproximadamente 80 minutos con
cada uno de los miembros del equipo de apoyo perteneciente a la
empresa para obtener su contribución sobre los objetivos

estratégicos de la empresa y sus propuestas tentativas para las
medidas del Balanced Scorecard.
 Se ha realizado también entrevistas a los líderes de opinión
dentro de organizaciones en que se ha implementado
satisfactoriamente tableros de Balanced Scorecard, estas
entrevistas sirven para evaluar la consistencia del proyecto
llevado a cabo.
3.3.3. La Visión de la empresa
Visión de Atento: “Ser la empresa más admirada en el sector por
nuestros accionistas, clientes, empleados y la sociedad.”
Como se mencionó anteriormente, el modelo Balanced Scorecard está
basado en una visión compartida de la empresa, fue indispensable que
esta visión sea de conocimiento y entendimiento de todos los
involucrados en el proyecto, ya que la visión comprende algunos
factores como:
 Ambiente de negocio
 Requerimientos de los propietarios
 Finanzas
 Competencia
 Desarrollo tecnológico
La visión de la empresa tuvo que responder a algunas preguntas que
exige la metodología Balanced Scorecard, estas son:
 ¿La Visión les brinda la seguridad que necesitan?
 ¿La Visión les brinda el reto que necesitan?
 ¿La Visión les puede ayudar a formular sus metas personales de
una manera satisfactoria?
 ¿Sienten que la Visión es significativa y que es "suya"?

3.3.4. Formular los planes estratégicos
Para la implementación de la metodología Balanced Scorecard en
Atento, se adoptó el enfoque de la visión en planes y metas detallados
en el desarrollo del Mapa Estratégico (ver Figura 8). El propósito de este
paso fue plasmar la Visión (ver Capítulo 3.3.3) en términos tangibles
para cada una de las perspectivas y luego alcanzar el balance entre
ellas. Veamos a continuación el trabajo realizado en cada una de las
perspectivas que contempla la Metodología del Balanced Scorecard:
a. La Perspectiva Financiera
Como sabemos el objetivo principal de nuestro proyecto está
basado en el análisis, diseño y validación de un tablero de
indicadores BSC, por tanto solo se generarán gastos de
investigación y análisis de información, mas no incurre en gastos
de implementación que altere la economía de Atento, sin embargo
de optar por la implementación del tablero de indicadores BSC se
evaluarían algunos puntos importantes:
 La tasa de crecimiento y la mezcla de servicios.
 La reducción de costos y mejoramiento de la productividad.
 Las reglas básicas para utilización de la capacidad y
estrategia de inversión.
b. La Perspectiva del Cliente
En este punto se tomó en cuenta las formas en que la empresa
creará valor para sus clientes, en el proyecto los clientes vienen a
ser los usuarios que harán uso del diseño elaborado.
En tal caso, se debatió el ¿cómo la las recomendaciones,
observaciones y necesidades de los usuarios debe ser

satisfecha? y ¿por qué los clientes deben optar por elegir el
diseño elaborado?
Podemos decir que esta parte del proceso la mas importante del
Scorecard ya que si fallamos en brindar los servicios que
satisfagan las necesidades de los usuarios de forma eficiente,
tanto en el corto como en el largo plazo, no se logrará reducir
costos, sino mas bien podría generar mas gastos.
c. La Perspectiva de los Procesos Internos
En esta perspectiva se necesitó la participación del personal
operativo ya que fue necesario describir todos los procesos de la
empresa desde el análisis de las necesidades del cliente hasta la
entrega de los servicios brindados.
Estos procesos identificados se analizaron en detalle con el fin de
eliminar alguna actividad o proceso que no creara directa o
indirectamente valor para el cliente. En esta perspectiva se
identificaron los recursos y la capacidad que se necesita por parte
del área de operaciones para hacer uso del diseño de forma
óptima.
d. La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
En esta perspectiva, se tomó en cuenta el fácil entendimiento y
uso por parte de los usuarios y personal operativo en general, del
diseño elaborado, asimismo se consideró no sólo las
observaciones y recomendaciones por parte de los usuarios para
hacer uso del diseño de tablero BSC requerido, sino también el
cómo se puede sostener la productividad de los procesos que
actualmente crean valor para los usuarios.

3.3.5. Identificar los factores críticos de éxito
Este punto consistió en discutir y juzgar qué se requería para que la
visión sea exitosa y qué factores tendrían el mayor impacto.
Una forma de iniciar esta parte del proceso fue formar grupos de
discusión para determinar, por ejemplo, cuáles son los cinco factores
más importantes para lograr los objetivos estratégicos establecidos
previamente. Luego se tuvo una reunión general para resumir y
profundizar los puntos en discusión, para lograr así un acuerdo sobre el
conjunto de factores principales para el éxito, lo que proporcionó una
base para establecer las medidas clave.
3.3.6. Desarrollar medidas, identificar causas y efectos
Este punto se clasificó en 2 etapas: Primero, como en otros pasos, se
inició con una lluvia de ideas para proponer las medidas para cada
perspectiva en la que ninguna idea sea rechazada. En la etapa final se
especificaron las medidas críticas que pueden ser monitoreadas y que
de hecho permiten ser medidas, y se ordenan según su importancia.
El mayor reto fue encontrar relaciones claras de causa-efecto y crear un
balance entre las distintas medidas bajo cada perspectiva de forma que
las mejoras de corto plazo no estén en conflicto con las metas de largo
plazo.

3.3.7. Establecer el Scorecard
Al finalizar los pasos anteriores, se elaboró el Scorecard que fue
presentado y aprobado por las personas involucradas. El equipo de
trabajo acordó un plan de trabajo, incluyendo la integración del
Scorecard en la gestión de la empresa.
Uno de los principales objetivos de este Balanced Scorecard fue que los
empleados vieran claramente cómo la Visión y los Objetivos Generales
de la empresa afectan las operaciones del día a día, fue necesario llevar
el Scorecard hasta un nivel en el que sea suficientemente tangible y
entendible.
3.3.8. Establecer metas
Se establecieron las metas de corto y largo plazo para cada una de las
medidas planteadas, en que la empresa puede revisar continuamente su
avance y tomar las acciones correctivas necesarias de forma oportuna.
Como parte de este proceso se desarrolló desarrollo la integración de los
indicadores críticos a todo nivel de manera integrada y que permite
monitorear la información de una forma práctica, confiable y centralizada
en la problemática actual.
 Elaboración del mapa estratégico
En la Figura 8, se detalla el Mapa Estratégico con metas en cada
una de las perspectivas tal como lo exige la metodología
Balanced Scorecard, y dentro de cada meta se encuentran los
objetivos estratégicos.

El Mapa estratégico fue elaborado en conjunto con el grupo de
apoyo de la gerencia de servicios técnicos ya antes definido,
contando con la aprobación final del gerente de servicio y la alta
dirección de la empresa.
Los objetivos estratégicos están propuestos para ser alcanzados
en un plazo de 1 año de trabajo, de Enero 2013 a Diciembre
2013, respetando el plan de trabajo (ver Anexo F) elaborado y
aprobado por el gerente de servicio.

3.3.9. Desarrollar el plan de trabajo
Para completar el Scorecard, se especificaron los pasos a tomarse para
lograr las metas trazadas y la Visión que se ha establecido. Este plan
especifica a las personas responsables y los controles periódicos a
realizar.
Mediante el plan de trabajo (ver Anexo F) se presentan diversas
actividades enfocadas a los resultados de cada objetivo estratégico y
metas que comprende la eficiencia operativa, por lo que se acordó con el
grupo de apoyo una lista de prioridades y tiempos para cada actividad a
llevar a cabo.
3.3.10. Revisiones periódicas
Para que el Tablero de indicadores BSC cumpla su función como una
herramienta dinámica de administración, fue importante mantener
vigente el interés de todos los involucrados y darle seguimiento a cada
una de las actividades de cada área.
En coordinación con el grupo de apoyo, se ha establecido un
cronograma de revisión mensual y trimestral para evaluar los resultados
y tendencias de los objetivos estratégicos trazados en cada jefatura que
conforma la gerencia de servicios técnicos.
Asimismo como parte de la planeación estratégica y el proceso de
establecimiento de metas y asignación de recurso de la empresa, se
realizará un balance y revisión del status de forma anual.

CAPITULO IV: VALIDACIÓN DEL MODELO
Para la validación del proyecto se utilizaron algunos instrumentos y técnicas
junto a la construcción de un prototipo que se detallará a continuación.
4.1. Instrumentos y Técnicas
Como ya se definió en el capitulo III la metodología a emplear para la
validación del prototipo, se realizó a través de encuestas de satisfacción.
Para determinar el tamaño de la muestra que represente la población en
estudio, fue necesario emplear la ecuación:
h = N / [P2 (N –1) + 1]
En nuestro caso:
H: El tamaño de la muestra a calcular.
N: 800 empleados.
P: 0.05 ó 5%.
Entonces:
h = 800 / [(0,05)2 (800 –1) + 1]
h = 266,67 aproximadamente, tratándose de personas se redondea a
266 individuos.
Nota: Por diversos factores como: tiempo, disponibilidad de los
empleados en ser encuestados, costos, entre otros. Se han realizado
finalmente 200 encuestas, por lo que tomaremos como tamaño de la
muestra h = 200.

4.1.1. Desarrollo de encuestas
Se aplicaron 200 encuestas a los clientes internos de la gerencia
de servicios técnicos, las encuestas están compuestas de 5 preguntas
donde las tres últimas son a escala tipo Likert, el formato de cada
encuesta realizada se puede observar en el Anexo E.
A continuación se detallarán los resultados obtenidos de las 200
encuestas realizadas, así tenemos:
 Pregunta 1: ¿Usted ha hecho uso de los reportes de indicadores
del prototipo en su gestión?
Estadísticos:
0. ¿Ud., ha hecho uso de los
reportes de indicadores?
N Validos 200 200
Perdidos 0 0
Cuadro 1 (Elaboración propia): cantidad de personas encuestadas
Tabla de frecuencia
SEXO Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
Valido
Porcentaje
acumulado
Validos Femenino 96 48% 48% 48%
Masculino 104 52% 52% 52%
Total 200 100% 100%
Cuadro 2 (Elaboración propia): porcentaje de hombres y mujeres que
realizaron la encuesta

Resultados pregunta 1:
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
valido
Porcentaje
acumulado
Validos Si. Continúe 190 95% 95% 95%
no. suspenda 10 5% 5% 5%
Total 200 100% 100%
Cuadro 3 (Elaboración propia)
95%
5%
Pregunta 1
Si. Continue
no. suspenda
FIGURA 9 (Elaboración propia)
 Pregunta 2: ¿Cuándo usted interactúa con el tablero de
indicadores propuesto, cree que el menú de opciones es de fácil
acceso?
Estadísticos:
N Validos 190
Perdidos 10

Resultados de pregunta 2
Porcentaje
Valido
Porcentaje
Acumulado
Si 172 86.0% 89.6% 89.6%
No. Continue 20 10.0% 10.4% 10.4%
Total 192 96% 100.0%
Perdidos Perdidos 8 4%
Total 200 100%
Validos
Cuadro 4 (Elaboración propia): acceso al menú de opciones
86.0%
10.0% 4%
Pregunta 2
Si. Pase a la pregunta
N°. 3
No. Continue
Perdidos
FIGURA 10
En esta grafica se puede observar que para el 89.6% del personal
involucrado, el menú de opciones es de fácil acceso para obtener los
indicadores que necesitan en su gestión, mientras que para el 10.4 %
no lo es. Los supervisores manifiestan una gran conformidad frente a
este punto.

 Pregunta 3: Luego de emplear cada opción del menú la
información que le muestra es:
Estadísticos
N Validos 192
Perdidos 8
Resultados de pregunta 3
Porcentaje
Valido
Porcentaje
Acumulado
Clara 192 96.0% 96.0% 96.0%
Complicada 4 2.0% 2.0% 2.0%
Dudosa 3 1.5% 1.5% 1.5%
No es real 1 0.5% 0.5% 0.5%
Total 200 100.0% 100.0%
En blanco 0 0.0%
Total 200 100%
Validos
Perdidos
Cuadro 5: Percepción del menú de opciones
96.0%
2.0%
1.5%
0.5%
Pregunta 3
Clara
Complicada
Dudosa
No es real
Se puede observar que el 96% de las personas
encuestadas piensan que la información mostrada es clara y
confiable, el 2 % cree que es complicada, el 1.5% dice que es
dudosa, el 0,5% dice que no es real. Esto nos indica que la

información que les muestra cada opción del menú es muy
confiable.
 Pregunta 4: ¿Comparando los resultados obtenidos contra la
información histórica que tiene, cree que la información ayudara
a tomar decisiones en el momento correcto?
Porcentaje
Valido
Porcentaje
Acumulado
Si. Continue 193 96.5% 96.5% 96.5%
No 7 3.5% 3.5% 3.5%
Total 200 100.0% 100.0%
En blanco 0 0.0%
Total 200 100.0%
Validos
Perdidos
Cuadro 6 (Elaboración propia)
96.5%
3.5% 0.0%
Pregunta 4
Si. Continue
No, Pase a la
pregunta N°. 5
En blanco
Con la información obtenida por medio de este gráfico, se puede
determinar que el porcentaje de satisfacción que presentan los
supervisores de la gerencia de servicio técnico es del 96.5%, es
decir un valor bastante representativo para tener en cuenta.

 Pregunta 5
Utilizando la siguiente escala de satisfacción de 1 a 10 donde 1
significa que está MUY INSATISFECHO y 10 MUY
SATISFECHO por favor califique tablero de indicadores
propuesto para la gerencia de servicio técnico:
 Satisfacción con los resultados obtenidos
Porcentaje
Valido
Porcentaje
Acumulado
1=muy insatisfecho 1-3 0 0.0% 0.0% 0.0%
2=insatisfecho 4-5 2 1.0% 1.0% 1.0%
3=satisfecho 6-8 46 23.0% 23.0% 23.0%
4=muy satisfecho 9-10 152 76.0% 76.0% 76.0%
Total 200 100.0% 100.0%
Perdidos En blanco 0 0.0%
Total 200 100.0%
Validos
Cuadro 7 (Elaboración Propia)
0.0% 1.0%
23.0%
76.0%
Satisfacción con resultados
1=muy insatisfecho 1-3
3=muy satisfecho 6-8

El 0% de los supervisores entre un rango de 1 a 3 están
muy insatisfechos con los resultados obtenidos, el 1% entre
un rango de 4 a 5 están insatisfechos, mientras que un 23%
está muy satisfecho entre un rango de 6 a 8 y un 76% entre 9 y
10. Se observa claramente que el nivel de satisfacción es mayor,
el nivel presentado de insatisfacción es demasiado bajo.
 Rapidez en las consultas realizadas
Porcentaje
Valido
Porcentaje
Acumulado
1=muy insatisfecho 1-3 0 0.0% 0.0% 0.0%
2=insatisfecho 4-5 4 2.0% 2.0% 2.0%
3=satisfecho 6-8 48 24.0% 24.0% 24.0%
4=muy satisfecho 9-10 148 74.0% 74.0% 74.0%
Total 200 100.0% 100.0%
Perdidos Sistema 0 0.0%
Total 200 100.0%
Validos
Cuadro 8 (Elaboración Propia)
0.0%
2.0%
24.0%
74.0%
Rapidez en las consultas

El 0% de los supervisores entre un rango de 1 a 3 están muy
insatisfechos con la rapidez del tablero al momento de realizar las
consultas, el 2% entre un rango de 4 a 5 están insatisfechos,
mientras que un 24% está satisfecho entre un rango de 6 a 8 y
un 745% entre 9 y 10. Se observa que el nivel de satisfacción es
mayor, el nivel presentado de insatisfacción es demasiado bajo y
casi puede despreciarse y más cuando se trata medir la rapidez en
las consultas.
4.2. Diseño del Prototipo
4.2.1. Prototipo del diseño de tablero de indicadores BSC
Para desarrollar el prototipo del diseño a elaborar, se utilizó 2
licencias de software principales con los que ya cuenta la
empresa, por lo que no fue necesario invertir en software
adicional, las herramientas utilizadas son:
 Elaboración del prototipo: Microsoft Excel 2010.
 Base de Datos (BDD): Microsoft SQL Server 2008.
4.2.2. Conexión
La empresa ya cuenta con sus BDD bien definidas y
estructuradas, por lo que solo fue necesario crear conexiones
ODBC en Excel, que nos permiten exportar reportes o datos en
forma de consulta del Microsoft SQL Server 2008, de esta manera
se utilizaron las siguientes conexiones ODBC:

FIGURA 15
4.2.3.Menú Principal
En el prototipo desarrollado encontramos un Menú principal de
opciones, que nos direccionarán a la información necesaria para
ejercer la gestión y control de la eficiencia operativa de la gerencia
de servicios técnicos.
Figura 10
FIGURA 16

 Muestra de información
En la figura 17 se muestra una simulación de resultados reales, mediante
las conexiones ODBC ya antes descritas a la BDD en SQL de la eficiencia
operativa de la gerencia de servicios técnicos, para ello se detalla cada
punto del print capturado, sobre el prototipo construido:
 Punto 1* : Menú de opciones horizontal superior, que brinda al
usuario diversas funcionalidades, como:
 Actualizar: Permite la actualización de la información de
acuerdo a las fechas requeridas.
 Ocultar: Otorga la posibilidad de ocultar o no visualizar
información ya sea de supervisor o asesor elegido
dentro de esta pantalla, para así realizar una consulta
posterior.
 Mostrar y limpiar gráfico: Mediante esta opción se
realizan u ocultan las gráficas en modo de barras
apiladas usando los datos mostrados.
 Regresar: Permite al usuario dirigirse al Menú Principal
(Ver 4.2.3).
 Punto 2*: Se visualizan los objetivos mensuales o anuales de las
métricas e indicadores que comprende la gestión de la eficiencia
operativa.
 Punto 3*: Sección de gráficas que muestran resultados de la
gerencia de servicios técnicos, así como los resultados de la
información elegida en el punto 4*.
 Punto 4*: Conjunto de cuadros de combinación, que permiten
elegir rangos de fechas o datos en tiempo real, en función a
supervisores, asesores, jefatura o gerencia.
 Punto 5*: Tablero de resultados que brinda la información
consultada de manera detallada, ya sea por gerencia, jefatura,
supervisión o a nivel de asesor. Este tablero usa la técnica de
semaforización de la metodología BSC.

FIGURA 17 (Elaboración Propia): Prototipo Desarrollado

REFERENCIAS
[1] BATISTA FOGUET: COENDERS GALLART, 2000 - Modelos de Ecuaciones
Estructurales. Cuadernos de Estadística 6, Editorial La Muralla SA, Madrid.
[2] CARDONA MIGUEL, 2011 - Entrevista a Miguel Fernando Cardona Valencia
– Ex Presidente EPM Telecomunicaciones Bogotá – Año: 2011.
[3] ELIECER FUENTES, 2007- Tesis para optar el grado de Magister en Gestión y
Dirección de empresas, UNIVERSIDAD DE CHILE : “Definición e implementación
de un Tablero Balanced ScoreCard en Zofri S.A.”
[4] FERNÁNDEZ : VALENZUELA, 2000 - Sistemas de Control de Gestión. Valparaíso,
Universidad Técnica Federico Santa María, Departamento de Ingeniería
Industrial, 2001. Tesis para optar al grado Magíster en Gestión Empresarial de
la Universidad Técnica Federico Santa María. Mando Integral. Gestión 2000.
[5] GRABER TABOADA, 2007 - Tesis para optar el Titulo de Magister en Gestión y
Dirección de empresas – UNIVERSIDAD DE CHILE: “Diseño de un modelo de
gestión estratégica BSC, en Minera EL TESORO”.
[6] GUILLEN, 2008 - Tesis Ingeniería Económica – UNIVERSIDAD SAN PABLO CEU:
“El modelo de ecuaciones estructurales PLS y su aplicación en el Índice de
Satisfacción del Cliente”.
[7] HARTLAND PLAZA, 2009- Norma COPC-2000 para Proveedores de Servicios
Integrales a Clientes (PSICs), versión 4.3, revisión 1.3, año: 2009.
[8] HENSELER, 2011- Curso PLS Path Modeling with SmartPLS Foundations,
Applications, Extensions. México D.F, 2011.
[9] KAPLAN : NORTON, 2000-2004 - Mapas Estratégicos, Convirtiendo los Activos
Intangibles en Resultados Tangibles. Gestión 2000, 2004.
[10] KAPLAN : NORTON, 2005 - Mapas Estratégicos, Ediciones Gestión 2000.
Boston, MA: Harvard Business School Press, Publicación Junio 2005.
[11] LEVY MANGIN, 1999 - Modelización con Ecuaciones Estructurales y Variables
Latentes. CD-Rom , Colección Universidad, Editorial Erica

[12] LEVY : GONZÁLES : MUÑOZ, 2006 - “Modelos Estructurales según el Método de
Optimización de Mínimos Cuadrados Parciales (PLS)”. Modelización con
estructuras de covarianzas en ciencias sociales: temas esenciales, avanzados y
aportaciones especiales. España, 2006.
[13] MÁRQUEZ R., 2007- Tesis para optar el título de Ingeniero Civil Industrial –
UNIVERSIDAD DE CHILE: “Diseño de un BSC para una empresa productora y
distribuidora de hormigón premezclado”.
[14] OLARTE : GARCÍA, 2004 - Factores Clave de Éxito para una Implantación Exitosa
del Sistema de Gestión Estratégica “Balanced Scorecard”. Memos de
Investigación. Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia. 2004.
[15] PAMPLONA, 2006 - IV Congreso de Metodología de Encuestas. Pamplona, 20,
21 y 22 de septiembre de 2006.
[16] REVUELTA: MULERO: GARCIA, 2009 - Tesis- UNIVERSIDAD DE CÁDIZ – Facultad
de Ciencias Económicas y Empresariales “Validación empírica de un modelo
BSC mediante ecuaciones estructurales PLS”.
[17] VALCÁRCEL, 2009 - Tesis para optar el Título de Ingeniera Industrial:
“Propuesta para la implementación del sistema de calidad iso 9001 y su
relación con la gestión estratégica por indicadores balanced scorecard aplicado
a un operador logístico”- UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ 2011.
[18] Página Web de Teleatento del Perú S.A.C. : http://www.atento.com/es
[19] Página Web de E-Visualreport:
http://www.e-visualreport.com/Cuadro%20de%20Mandos%20Integral%20I.html
[20] Nils-Goran Olve, Jan Roy y Magnus Wetter, Performance Drivers (Inglaterra,
John Wiley & Sons Ltd., 1999).
[21] Fuente: Sección de gestión de eficiencias detallado en el contrato de trabajo de
Teleatento del Perú S.A.C.
[22] Fuente: Análisis interno de Setiembre 2012 a Febrero 2013– Gerencia de
Servicios Técnicos, elaborado por Supervisor de servicio: Luis Chanduví V.
[23] Microsoft. Microsoft Office. [En línea] [Citado el: 21 de Noviembre de 2011.]
http://office.microsoft.com/es-hn/excel/caracteristicas-y-ventajas-de-excel-
2010-HA101806958.aspx.

[24] MEDIAactive, 2010 – EXCEL 2010, Manual y novedades, Editorial Alfaomega,
Marcombo, impreso 360 páginas.
[25] EndUserGuides, 2012 - Connecting Excel 2007 & 2010 to MySQL using ODBC,
enlace: http://enduserguides.com/software/office/mso/eug_mysqlodbc.html.
[26] DOMENECH, J.M.- Métodos estadísticos para la investigación en ciencias
humanas, Barcelona. Herder. 1975
[27] PADUA, J - Metodologías de investigación aplicadas por encuestas, México.
Fondo de Cultura Económica. 1979.
[28] CHEVRY, G.-R - Práctica de las encuestas estadísticas, Barcelona, Ariel. 1967.
REFERENCIAS GRÁFICAS
Fuente 1: Nils-Góran Olve, Jan Roy y Magnus Welter, Performance Drivers (Inglaterra,
John Wiley & Sons Ltd., 1999)
Fuente 2:
http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scorecard/z1.ht
m
Fuente 3: CMI de Eficiencia Operativa (Ene12 – Sep12) – Gerencia de Servicios Técnicos,
elaborado por Analista de Gerencia: Oscar J. Gutierrez.

ANEXOS
 ANEXO A
EMPRESA: EPM Telecomunicaciones implementó el modelo BSC
Entrevista a: Miguel Fernando Cardona Valencia – Ex Presidente EPM
Telecomunicaciones Bogotá (CARDONA MIGUEL, 2011).
¿Por qué ha considerado el BSC como parte del desarrollo estratégico y
de resultados en varias organizaciones del sector telecomunicaciones,
transporte y papelero en Colombia y en el exterior?
El Balanced Scorecard para mí es una de las herramientas mas poderosas,
más que una herramienta, es un modelo de Gestión porque no solamente
muestra resultados y tiene indicadores sino que el BSC nos lleva de la mano
para desde la estrategia poder con sus perspectivas ir llegando a resultados
específicos sin dejarlos a cada uno de su real dimensión, de manera que lo
vengo utilizando mas de 10 años en diferentes compañías y considero
definitivamente que debe ser utilizado como un concepto estratégico y como
una herramienta poderosa para alcanzar resultados extraordinarios.
¿Qué logros significativos obtuvo en EPM Bogotá con la utilización del
Modelo BSC?
Hay casos muy importantes a presentar con el BSC en la EPM, hablemos de
algunos de ellos: El BSC incorporó áreas por ejemplo el área Jurídica que
normalmente es un área de apoyo, la introdujo en el concepto de resultados
corporativos, empezó a aportar ingresos, empezó a aportar a costos y gastos,
empezó a aportar a clientes, porque automáticamente empezaron a sentirse
partícipes del concepto corporativo utilizando la metodología del BSC.
Asimismo se llegaron a resultados de mejoramiento de efectividades en puntos
porcentuales en 3 años del 20% y el 30% que difícilmente se logran cuando
uno tiene un seguimiento y un acompañamiento de modelos como el BSC que
le dan a uno la fortaleza para poderlo seguir.

¿Podrías contarnos un poco con indicadores y cifras, cuales fueron esos
logros significativos?
Profundicemos un poco en el tema de indicadores con respecto a efectividad
que logramos, voy a ser muy concreto, nosotros teníamos una efectividad entre
pedidos tomados e instalaciones de un 50%, es decir teníamos 100 pedidos y
de ellos solamente 50 solamente se lograban instalar. Utilizando toda la
metodología BSC, estando pendiente de todas la causa efecto, siguiendo día a
día no solamente un área sino todas la relación entre todas las áreas con su
BSC, fuimos paso a paso llegando hasta llegar a 84% en 3 años, eso en
términos de dinero es toda la plata del mundo, porque unos 30 puntos de
efectividad, pues hace que con la misma gente se tenga 30% mas de
resultados, estos logros fueron definitivamente impresionantes.
Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=frmgPAtdGVw.

 ANEXO B
EMPRESA: MAPFRE ARGENTINA
Uno de los lemas de esta empresa: “No hay que esperar a estar mal para
implementar un Balanced Scorecard”, pues asi la aseguradora MAPFRE logró
afianzar su posición gracias a una estrategia sustentable.
Al contrario de lo que sucedió con la mayoría de las empresas, MAPFRE
ARGENTINA inició un plan de expansión en un año sumamente convulsionado
como el 2002. Dado este fuerte crecimiento, la empresa se enfrentó al desafío
de consolidar un negocio mucho más complejo, tanto en volumen como en
cantidad de productos y servicios.
MAPFRE (Mutualidad de la Agrupación de Propietarios de Fincas Rústicas de
España) es un grupo empresario fundado en España en 1933. En Argentina,
dedica sus actividades específicamente al rubro de seguros y está integrado
por diferentes unidades de negocios: ART, Vida, Seguros Generales y
Automotores . La compañía opera en diversos ramos y ofrece soluciones a
particulares y a empresas. En productos para individuos ofrece seguros para:
automóviles, personas, hogar, y embarcaciones. En el caso de las empresas
ofrece seguros patrimoniales, de trabajo y ART, personales, agrarios y para
comercios.
MAPFRE posee una red de 330 centros de atención, emplea a más de 2.000
personas en forma directa y a 2.900 productores asesores, de esta manera
garantiza una cobertura geográfica extensiva, desde Jujuy hasta Tierra del
Fuego, en casi todas las provincias argentinas.
Se trata de una compañía multicanal que comercializa sus productos y
servicios a través de diversas vías: productores, brokers, bancos y venta
directa. Según el ranking nacional de producción de seguros, es la compañía
número uno de la Argentina en el negocio de seguros no vida.

Llegar a todos los rincones
Al contrario de lo que sucedió con la mayoría de las empresas, MAPFRE
ARGENTINA inició un plan de expansión territorial en un año sumamente
convulsionado como el 2002, esto implicó una inversión anual de 5 millones de
euros. Al concluir este plan, MAPFRE alcanzará las 500 sucursales en todo el
país. MAPFRE es una organización sólida, posee el 8.35 por ciento del
mercado. Goza del respeto de los empresarios más importantes del sector, por
ello, se ubica en el primer puesto en el ranking de las empresas aseguradoras
más admiradas.
Según el “Centro de Estudios de Opinión Pública” (CEOP), MAPFRE tiene las
más altas valoraciones en cuanto a su trayectoria, honestidad, ética y
compromiso con la comunidad. También ha sido reconocida por sus empleados
por su clima laboral, y hasta la última edición de Great Place to Work y por
cinco años consecutivos, formó parte del cuadro de honor de las mejores
empresas para trabajar en Argentina.
Por qué cambiar si así estamos bien en cuanto a números, el plan de
expansión obtuvo los siguientes resultados:
Producción:
2002: 380 millones
2007: 1.240 millones
Oficinas:
2002: 62 oficinas
2007: 320 oficinas
Personal:
2002: 550 personas
2007: 2000+ personas

Dada esta fuerte expansión, la empresa se enfrentó al desafío de consolidar los
resultados así como administrar un negocio mucho más complejo tanto en
volumen como en cantidad de productos y servicios. Resultaba de importancia
vital el poder contar con una herramienta que permitiera:
• Administrar la estrategia tanto de la corporación como de las diferentes
unidades de negocio y servicio de manera alineada.
• Una comunicación efectiva de la estrategia a todas las personas de la
empresa.
• Extender también los valores y la cultura MAPFRE a toda la organización.
Fuente: http://www.tantum.com/mexico/articulo_completo/marcela-molina--maximo-repetto--
maximiliano-kunath-consolidar-el-crecimiento/?DX=184

 ANEXO C
PEQUEÑA EMPRESA Southern Gardens, resultados sobresalientes
implementando BSC.
Los resultados de Southern Gardens, una pequeña empresa del estado de
Florida, son notables. En cuatro años, bajó el costo unitario en un 28%,
aumentó las entregas dentro de las especificaciones de calidad desde el 70%
al 99.9%, bajó el ausentismo de los empleados del 10% al 2,4%, y disminuyó
los reprocesos del 6% al 0,9%.
Southern Gardens Citrus Processing (SGCP) tenía dos años de existencia y un
pobre desempeño, cuando asumió Tristan Chapman como gerente general. La
compañía se había enfrentado a plagas, a la competencia de precios bajos y
tenía uno de los menores niveles de calidad, seguridad y productividad de la
industria.
La misión de Chapman era reconvertir la planta y transformar a la empresa en
un proveedor de bajo costo y alta calidad. Chapman decidió que el sistema de
gestión de Balanced Scorecard le permitiría enfrentar este desafío.
Hoy, Southern Gardens es el procesador de menor costo del estado de Florida,
produce dos tercios del negocio con etiqueta privada, ganó premios como
proveedor del año y es el abastecedor más importante de jugo no concentrado
de Tropicana, y líder de la industria.
Un Balanced Scorecard inusual
Southern Gardens opera en el segmento de los jugos no concentrados, que a
pesar de tener altos márgenes es considerado un commodity. Por ello,
necesitaba una estrategia de excelencia operacional, productividad y calidad.
Chapman planeó construir un BSC que pudiera ser usado por toda la
compañía, tarea difícil dado que 145 de los 175 empleados de la compañía

apenas hablaban el idioma inglés, poco de ellos tenían el secundario completo,
y la mayoría tenía la suficiente experiencia como para ser escépticos con
respecto a los programas de gestión.
Dado que era improbable que los jornaleros fueran capaces de comprender
indicadores, Chapman y su equipo diseñaron un innovador Scorecard de cinco
perspectivas, que sería el único comunicado a nivel de planta. Este proyecto
llamado “Valores Centrales”, consistía en indicadores fáciles de entender y de
adoptar, tales como seguridad, actitud y calidad.
Sin embargo, Chapam, dividió primero a su personal de gestión, unas 30
personas, en cinco equipos, para crear el Scorecard corporativo que guiaría su
propia toma de decisiones. El objetivo era lograr una causa común, del equipo
de gestión señor, alrededor de los objetivos corporativos. Este BSC fue
construido según el modelo tradicional de cuatro perspectivas y actualizado
regularmente para adaptarse a las cambiantes condiciones de mercado.
Por ser una compañía pequeña, Southern Gardens creó un BSC que tenía
relativamente pocas piezas para mover. El Scorecard de nivel corporativo
estaba focalizado en ejecutar la estrategia central: transformarse en el
proveedor de bajo costo líder de la industria, con una fuerza laboral dedicada y
con habilidades múltiples, que migrara hacia clientes de alto margen y brindara
un servicio de procesamiento de primer nivel.
La quinta perspectiva
El último obstáculo para Southern Gardens fue encontrar la manera de vincular
a los jornaleros con el Balanced Scorecard. Para esto, los trabajadores de
planta fueron divididos en diez grupos. A cada grupo, se asignó un gerente que
operaba dentro de la estructura del BSC corporativo. Cada jornalero recibió un
bono de compensación basado sólo en una dimensión del Balanced Scorecard
(la “quinta”). Esta nueva perspectiva, “Valores Centrales” se enfocó en cuatro
elementos: Seguridad, Trabajo en Equipo, Actitud y Calidad (STAC).

Chapman dice que confía en sus empleados para operar en la actividad del
negocio del día a día usando el marco de la quinta perspectiva. Según su
opinión, ellos crearon una organización basada en equipos y los gerentes no
tuvieron más remedio que poner su ego a un costado para valorar los aportes
de la gente.
Hoy los resultados de Southern Gardens son notables. En cuatro años, bajó el
costo unitario en un 28%, aumentó las entregas dentro de las especificaciones
de calidad desde el 70% al 99.9%, bajó el ausentismo de los empleados del
10% al 2,4% y disminuyó los reprocesos del 6% al 0,9%.
Chapman concluye: “El Balanced Scorecard ha sido la clave del éxito de
nuestra organización. Ofrece el sistema perfecto para conseguir resultados. En
nuestro caso nos permitió crecer en participación de mercado en una industria
que se estaba consolidando”
Fuente: http://www.tantum.com/mexico/articulo_completo/dun-gifford-empresa-pequena--
resultados-sobresalientes/?DX=69

 ANEXO D
Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, logra resultados
sobresalientes implementando BSC.
La estrategia de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia colocó a los
productores en el centro de su enfoque y contó con numerosos objetivos que
incluyen la defensa del precio, la generación de mayor valor con productos de
café innovadores, la apertura de las tiendas Juan Valdez, el fortalecimiento del
Fondo Nacional del Café y la alianza con el Gobierno Nacional para canalizar
más inversiones en las regiones cafeteras, permitiendo cambios positivos en
los indicadores sociales.
Los amantes de café alrededor del mundo pueden no conocer a la Federación
Nacional de Cafeteros de Colombia (FNC), pero la mayoría seguramente
reconozca su icono central, la figura de Juan Valdez. Cuando una taza del
excelente café de Colombia llega a cualquier consumidor ha recorrido un largo
camino, y realizado un enorme esfuerzo por mantener la calidad en cada paso,
la misma que le otorga su fama y preferencia en el consumo mundial.
Para mejorar la vida de los caficultores colombianos y desarrollar la industria
nacional del café, la Federación Nacional de Cafeteros definió una nueva
estrategia aprovechando las ventajas competitivas no replicables de una
caficultura hecha a mano. Esta actividad implica trabajo familiar, producción de
café fresco todo el año, recolección manual y no mecanizada por su geografía;
y determina la calidad del café colombiano como el mejor del mundo. La
estrategia de la Federación colocó a los productores del grano en el centro de
su enfoque y contó con numerosos objetivos que incluyen: la defensa del
precio del café, la generación de mayor valor a través del concepto de llevar el
café del árbol a la taza con productos innovadores, la apertura de las tiendas
Juan Valdez, el fortalecimiento del Fondo Nacional del Café y la alianza con el
Gobierno Nacional para canalizar más inversiones en las regiones cafeteras,
permitiendo cambios positivos en los indicadores sociales.

Un Mapa Estratégico inusual
La Federación Nacional de Cafeteros encontró en el Balanced Scorecard la
herramienta adecuada para guiar la implementación de su estrategia. Esta
organización estuvo particularmente interesada en la capacidad del Balanced
Scorecard para fomentar la comunicación clara de la estrategia dirigida
principalmente al caficultor –que cuenta con un nivel de educación promedio de
cuatro años de primaria-, y facilitar el monitoreo del desempeño de la
estrategia.
Un equipo encabezado por el Gerente General de la Federación transformó el
tradicional mapa estratégico en un "árbol estratégico" (una versión gráfica
amigable del mapa, representado en un árbol de café) de tal forma que el
caficultor entendiera las relaciones causa-efecto desde la raíz hasta la
obtención de los mejores frutos.
Resultados sobresalientes
Aunque el programa del Balanced Scorecard en la Federación Nacional de
Cafeteros sigue siendo relativamente nuevo, sus resultados hasta ahora han
sido extraordinarios. Desde la creación y desarrollo de la nueva estrategia
gestionada a través del Balanced Scorecard, la transferencia del precio al
caficultor ha llegado al 99%; el patrimonio del Fondo Nacional del Café
aumentó en un 81 % y su deuda se redujo en un 36 %; y las exportaciones se
multiplicaron más que dos veces en valor, pasando de 684 millones de dólares
a 1.613 millones de dólares.
Fuente: http://www.tantum.com/mexico/articulo_completo/-arbol-estrategico-para-el-mejor-
cafe/?DX=2

ANEXO E
Encuesta de satisfacción del diseño del tablero BSC
ENCUESTA DE SATISFACCION
 Información del contacto:
Nombre completo
Sexo M F Edad
Teléfono
E-mail
PREGUNTAS:
Pregunta 1: ¿Usted ha hecho uso de los reportes de indicadores del prototipo en su
gestión?
Si 1 Continúe
No 2 Suspenda
Pregunta 2: ¿Cuándo usted interactua con el tablero de indicadores propuesto, cree que el
menú de opciones es de fácil acceso?
Si 1 Pase a la pregunta 3
No 2 Continúe
Pregunta 3: Luego de emplear cada opción del menú la información que le muestra es:
Clara
Complicada
Dudosa
No es Real
Evalúe en la escala del 0 al 5: donde 0 es el puntaje más bajo y 5 el mayor puntaje
Pregunta 4: ¿Comparando los resultados obtenidos contra la información histórica que
tiene, cree que la información ayudara a tomar decisiones en el momento correcto?
Si 1 Continúe
No 2 Pase a la pregunta 5
5. Utilizando la siguiente escala de satisfacción de 1 a 10 donde 1 significa que está
MUY INSATISFECHO y 10 MUY SATISFECHO por favor califique el servicio que usted ha
recibido en el momento de realizar reclamaciones, en los siguientes aspectos:
Muy insatisfecho Muy Satisfecho
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Satisfaccion con la solución
Rapidez en la solución

ANEXO F
Plan de Trabajo – Gestión del control de la
Eficiencia Operativa
El presente plan de trabajo fue elaborado con la participación del grupo de
apoyo ya antes definido de la gerencia de servicios técnicos de Teleatento del
Perú S.A.C, en relación al prototipo desarrollado. El Plan de trabajo tiene un
periodo de validez de Enero 2013 a Diciembre 2013.
 Problemática
Dentro de los análisis realizados, considerados en el desarrollo de la
investigación, se identificaron deficiencias que impiden a los
supervisores llevar a cabo un control eficiente de la gestión operativa,
entre los cuales tenemos:
 Poca visibilidad de los resultados de eficiencia operativa.
 Los resultados que se obtienen actualmente se sacan de manera
manual y de diversas fuentes de información, lo que hace que
pierdan validez ya que pasan por varias personas antes de ser
expuestos.
 Los reportes no trabajados o elaborados de una manera
estandarizada.
 No disponibilidad de información, ni acceso a los reportes de
eficiencia operativa a los empleados (desde el personal operativo
hasta la alta dirección).
 No existe integración para la gestión de la eficiencia operativa
entre las diferentes jefaturas de la gerencia de servicios técnicos,
para lograr objetivos colectivos.
 Escasez de conocimiento de la gestión operativa por parte de los
asesores y supervisores de las jefaturas que conforman la
gerencia de servicios técnicos.

 Motivación inestable por parte del personal operativo de la
 Falta de reconocimiento a aquellos empleados con desempeño
sobresaliente, debido a no contar con un ranking de eficiencia
operativa disponible.
 Metas
Con el presente plan de trabajo se propone cumplir con ciertas metas,
algunas de ellas establecidas en el Mapa Estratégico desarrollado en la
Tesis, a continuación se citan las metas propuestas:
1. Integrar las jefaturas y procesos comprendidos por la
2. Mejorar el capital humano y las tecnologías de información
de la gerencia de servicios técnicos.
3. Incrementar Valor, meta enfocada a la perspectiva
Financiera de la metodología BSC.
4. Incrementar la satisfacción de los clientes.
 Objetivos
Asimismo, se establecen objetivos para cada meta trazada que se
detallan a continuación:
Objetivos de Meta 1:
 Junta semanal donde participen todas las jefaturas comprendidas
por la gerencia de servicios técnicos, para hacer revisión de:
 Alineación de proyectos.
 Avances y actividades pendientes.
 Apoyo requerido entre áreas o jefaturas.

 Sesión de monitoreo de llamadas de forma semanal con el apoyo
de la Gerencia de Calidad y compartir las observaciones u
oportunidades de mejora entre las jefaturas para aportar al
aprendizaje progresivo de supervisores y asesores.
 Junta mensual con asesores de servicio de mayor y menor
rendimiento en eficiencia operativa.
 Estandarización e integración de reportes de eficiencia operativa.
 Evaluar el status de los resultados obtenidos de forma anual.
 Desarrollo de un ranking de eficiencia operativa de asesores y
supervisores.
 Medir de forma trimestral la información brindada por el prototipo
construido.
 Llevar a cabo una junta mensual de desarrollo.
 Promover cursos de eficiencia operativa mediante la campaña e-
Learning, desarrollada por la gerencia de RRHH.
 Implementar el programa “Trabaja con tu Supervisor”.
 Definir un bono de eficiencia operativa para asesores y
supervisores, el monto será definido por cada jefatura.
 Reconocimiento al agente y supervisor del mes enfocado a
resultados del mes.
 Cena mensual de integración para supervisores y asesores
enfocado a resultados de eficiencia operativa.
 Incrementar 12% de la rentabilidad anual en tráfico nacional.
 Incrementar 25% de la rentabilidad anual en tráfico internacional.
 Reducir 15% de los costos operativos variables.

 Incrementar en 13% el número de contactos atendidos en menos
de 20 segundos.
 Reducir un 60% de llamadas perdidas y abandonadas.
 Mantener los porcentajes de nivel de atención exigidos por el
cliente contratante.
 Reducir del 32% al 20% las llamadas reiteradas de los abonados,
medidas en un rango de 7 días.
 Actividades a realizar
Finalmente se detallan en el Anexo G, algunas de las actividades o
tareas a realizar por las diversas áreas, según la responsabilidad
detallada, con sus respectivos objetivos, metas, tiempos, frecuencia y
estado.

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