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1 
Arbeit & Führung im Wandel 
Fragestellungen, Methodologie und Ergebnisse zu einer 
Multiperspektiven-Studie mit 1200 Tiefeninterviews 
Prof. Dr. Peter Kruse
Kurze Vorstellung 
2 
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Mein persönliches Lebens- und Forschungsthema seit mehr als fünfzehn Jahren: 
gegründet im Oktober 2006 
Massachusetts Institute of Technology 
How can people and 
computers be connected 
so that – collectively – 
they act more intelligently 
than any individuals, groups, 
or computers have ever 
done before?
Kurze Vorstellung ohne Animationen 
3 
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Hierarchie 
Intelligenz 
Einzelner 
Kollektive 
Intelligenz 
Netzwerk
4 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
Wie die Systemarchitektur der Netzwerke die Spielregeln der Wirtschaft verändert. 
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 
Wie kollektive Musterbildung die Komplexität individueller Meinungsvielfalt auflöst. 
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ 
Wie sich die Erwartungen an Führung und Arbeit in der Zukunft entwickeln werden.
5 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
Wie die Systemarchitektur der Netzwerke die Spielregeln der Wirtschaft verändert. 
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 
Wie kollektive Musterbildung die Komplexität individueller Meinungsvielfalt auflöst. 
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ 
Wie sich die Erwartungen an Führung und Arbeit in der Zukunft entwickeln werden.
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
6 
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Das Medium ist die Botschaft. 
Nicht der übertragene Inhalt, 
sondern die Charakteristiken 
eines Mediums bestimmen die 
gesellschaftliche Wirkung. 
Marshall McLuhan (1963)
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
7 
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Die Turing-Galaxis. Computer als Medien. 
Wir sind am Anfang eines 
kulturell subversiven 
Prozesses, der sich noch 
viele Jahrzehnte entfalten wird. 
Wolfgang Coy (1993)
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
8 
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Systemarchitektur der neuen Kommunikationsmedien: 
1. viele Teilnehmer (Knoten) 
2. hohe Spontanaktivität (Aktivierung) 
3. steigende Koppelungsdichte (Konnektivität) 
erhöht die Wahrscheinlichkeit der Entstehung 
nichtlinearer Effekte: Aufschaukelung / Hypes 
Coca Cola
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
9 
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Marshall McLuhan’s „15 minutes of fame“ (Andy Warhol): 
„Look up“ Text von Gary Turk - seit April 2014 
>35 Millionen 
April 
2014 
Der Brite Gary Turk 
hält ein Plädoyer gegen 
die Generation „head 
down“, die die Welt nur 
mit auf das Smartphone 
gesenktem Blick sieht.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
10 
Amazon konfrontiert mit aufschaukelndem Shitstorm 
Sturm der Entrüstung gegen 
den Online-Riesen Amazon 
in den sozialen Netzwerken 
wegen der katastrophalen 
Arbeitsbedingungen. 
2013: 
14.02.2013
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
11 
Google Insights Ergebnisse (Google Suchanfragen) für „WhatsApp“ 
kostenlose SMS 
via Internet 
2009 2010 2011
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
12 
22.05.2011 
Die Telefonriesen verzweifeln an der Umsonst-SMS 
Drastischer Umsatzrückgang: 
Die Verbraucher simsen so 
viel wie noch nie, aber sie 
zahlen dafür immer weniger. 
Das Geschäftsmodell der SMS 
gerät massiv unter Druck.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
13 
28.10.2014 
Studienergebnis: Der Markt für SMS bricht zusammen 
Innerhalb von zwei Jahren 
haben es die Anbieter von 
Messaging-Apps wie 
beispielsweise WhatsApp 
geschafft, der SMS 
den Garaus zu machen.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
14 
zunehmende Vernetzung 
lineare 
Systemdynamik 
nichtlineare 
Systemdynamik 
V olatile 
U ncertain 
C omplex 
A mbiguous 
Wirkung entspricht der Ursache kleine Ursache - große Wirkung
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
15 
06.06.2014 
Google-Chef Eric Schmidt zur NSA-Affäre: 
„Ich bin über die Entwicklung der letzten Monate ziemlich 
beunruhigt, weil wir das so nicht erwartet haben. 
Wir haben versucht, das Richtige zu tun, meinten, 
alles im Griff zu haben, und dann kam diese Explosion.“
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
16 
Januar 2011 Langfristige 
Komplexität ist 
heute die größte 
Herausforderung: 
Vorhersagen 
scheinen so gut 
wie nicht mehr 
mehr möglich. 
Die Entscheider 
segeln auf Sicht.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
17 
„90 % der reinen Online-Shops werden nicht überleben.“ 
Prof. Dr. Nikolaus Mohr 
Universität Regensburg 
„80 % der Stationär-Händler werden nicht überleben.“ 
„Der stationäre Handel hat Zukunft.“ 
Oliver Samwer 
Rocket Internet 
Thomas Lipke 
Geschäftsführer Globetrotter
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
18 
Prognosen sind schwierig, 
besonders wenn sie die Zukunft betreffen. 
Karl Valentin
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
19 
Zwei Basisthesen im Kontext „Führung & Arbeit im Wandel“ : 
Die Führungskräfte sind Symptomträger eines aktuell 
laufenden gesellschaftlichen Veränderungsprozesses. 
Der durch die Globalisierung und die neuen Kommu-nikationstechnologien 
ausgelöste Tsunami verändert 
die Spielregeln der Wirtschaft und damit auch grund-legend 
die Rolle von Führung (Preis der Vernetzung): 
explodierende Komplexität (Komplexitätsfalle) 
zunehmende Demokratisierung (Machtverschiebung) 
Auflösung von strukturellen Grenzen (Kernschmelze) 
1.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
20 
Zwei Basisthesen im Kontext „Führung & Arbeit im Wandel“ : 
Die Führungskräfte sind Symptomträger eines aktuell 
laufenden gesellschaftlichen Veränderungsprozesses. 
Verständlicher Wunsch nach Orientierung: 
1. 
Wie sieht es gegenwärtig in Deutschland aus 
Wohin geht die Reise in den nächsten Jahren 
Welche Erwartungen prägen die Generation Y 
What‘s next ? 
? 
? 
?
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
21 
01.07.2013 
Führung: Arbeitnehmer oft unzufrieden mit ihrem Chef 
Ergebnis einer repräsentativen 
Befragung in Deutschland: 
Rund jede zweite Führungskraft 
(48%) sorgt für ein eher 
schlechtes Arbeitsklima.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
22 
30.09.2014 
Führung: Arbeitnehmer oft zufrieden mit ihren Chefs 
Ergebnis einer repräsentativen 
Befragung in Deutschland: 
Die meisten Beschäftigten 
(78%) sind durchaus 
zufrieden mit ihren Chefs.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
23 
31.03.2014 
Arbeit: Deutsche sind zufriedener mit ihrem Job 
Gallup-Studie stellt fest: 
83% der deutschen Arbeit-nehmer 
sind motivierter und 
identifizieren sich stärker mit 
ihrem Arbeitgeber.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
24 
09.10.2014 
Arbeit: Mehr als jeder Dritte kann nicht mehr 
Gallup-Studie stellt fest: 
Vor lauter Stress nicht mehr ein 
und aus zu wissen: Mehr als jeder 
Dritte (36%) hat das Gefühl, 
innerlich ausgebrannt zu sein.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
25 
01.07.2013 
Führung: Arbeitnehmer oft unzufrieden mit ihrem Chef 
03.09.2014 
Führung: Arbeitnehmer oft zufrieden mit ihren Chefs 
31.03.2014 
Arbeit: Deutsche sind zufriedener mit ihrem Job. 
09.10.2014 
Arbeit: Mehr als jeder Dritte kann nicht mehr.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
26 
15.09.2014 
Generation Y: Jugend wie gewünscht total angepasst 
Bieder und frei von Ideen. Der 
Generation Y wird vorgeworfen, 
sie sei zu angepasst. 
Doch sie hält sich einfach 
nur an die Spielregeln.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
27 
15.09.2014 
Generation Y: Die Jugendlichen wirken wie Zombies 
Wer heute zur jungen Generation 
zählt, irrt oft durchs Leben. 
Ohne Drive und Pfeffer, aber 
mit großem Appetit auf Lob 
und Anerkennung.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
28 
22.09.2014 
Generation Y: Die Jugend krempelt die Arbeitswelt um 
Work-Life-Balance und 
Mitspracherechte: Die 
Generation Y verlangt 
Arbeitgebern Einiges ab. Doch 
sie kann auch hart arbeiten.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
29 
15.09.2014 
Generation Y: Jugend wie gewünscht total angepasst 
15.09.2014 
Generation Y: Die Jugendlichen wirken wie Zombies 
22.09.2014 
Generation Y: Die Jugend krempelt die Arbeitswelt um
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
30 
Die komplexe Dynamik der vernetzten Welt, macht es 
immer schwieriger, eindeutige Aussagen zu machen: 
Der hybride Mensch 
Meinungen und Vorlieben sind 
widersprüchlich. Das Verhalten 
wirkt sprunghaft und inkonsistent. 
Auf was kann man sich denn heute noch verlassen? 
Wolfgang Twardawa, Marketingchef der GfK
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
31 
Medientage München: 
23.10.2014 
Die besten Sprüche 
Gary Davey, Sky Deutschland 
Executive Vice President: 
Keiner weiß, 
was das Publikum will, 
auch nicht das Publikum.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
32 
Zwei Basisthesen im Kontext „Führung & Arbeit im Wandel“ : 
In der Instabilität gesellschaftlicher Umbrüche bleibt 
die Aussagekraft von Meinungsforschung begrenzt. 
Standardisierte Fragebögen setzen voraus, dass die 
Richtung, in die sich etwas entwickelt, bereits bekannt 
ist. Fragebögen sind immer nur so intelligent wie der, 
der die Fragen stellt (Dilemma der Deduktion). 
Es wächst die Gefahr, sich im Dschungel von 
Meinungen, Mythen und Machtinteressen zu verlieren. 
2.
33 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
Wie die Systemarchitektur der Netzwerke die Spielregeln der Wirtschaft verändert. 
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 
Wie kollektive Musterbildung die Komplexität individueller Meinungsvielfalt auflöst. 
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ 
Wie sich die Erwartungen an Führung und Arbeit in der Zukunft entwickeln werden.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 
34 
Nicht 
persönliche 
Präferenzen 
abfragen, 
sondern 
kollektive 
Muster-bildung 
verstehen: 
zuhören…
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 
35 
THE JOY OF INSIGHTS 
Menschen orientieren 
und synchronisieren 
sich auf Basis 
intuitiv erfasster 
kultureller Kraftfelder.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 
36 
Kulturelle Kraftfelder 
Wie kann man die Dynamik kultureller Kraftfelder 
messen und mit vertretbarem Aufwand analysieren?
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 
37 
Guardian 
jeder Mensch ist über 
seine Intuition… 
ein Messinstrument für 
kulturelle Kraftfelder 
emotionale Resonanz 
quasi statistisches 
Wahrnehmungsorgan 
(Noelle-Neumann) 
Meinungen und Haltungen 
direkt messbares Verhalten
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 
38 
Die Handlung steuernden Entscheidungen werden im limbischen System getroffen. 
Kortikales System 
rational - instabil - bewusst 
Meinungen 
Einstellungen 
Limbisches System 
Berlitz School 
Entscheidung 
Bewertung 
emotional - stabil - unbewusst 
Hohlmaske
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 
39 
die messende Analyse 
kultureller Kraftfelder 
kulturelle 
Kraftfelder 
ist methodisch eine 
Herausforderung 
emotionale Resonanz 
Meinungen und Haltungen 
direkt messbares Verhalten
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 
40 
3 methodische Herausforderungen der Analyse kultureller Resonanz: 
Limbische Präferenzen sind zumeist nicht bewusst 
Sprachverstehen ist immer gebunden an Kontexte 
Kultur ist mehr als die Summe von Einzelbeiträgen 
Keine persönlichen Deutungen, sondern objektiv prüfbare Einsichten!
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 
41 
THE JOY OF INSIGHTS 
- vergleichbar wie ein Fragebogen 
- bedeutungsvoll wie ein qualitatives Interview 
radikal induktiv und heuristisch
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
42 
Mai 2013 2012 - März 2014 
n = 500 
1200 Tiefenintergevföierdwerst dzuruch 
Arbeit und Führung (seit 2008): 
Sept. 2009 
n = 100 
Dez. 2008 
n = 100 
Feb. 2013 
n = 100 
Aug. 2012 
n = 200 
Sept. 2014 
n = 200 
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 
nextpractice Studien zu Führung, Arbeit und Gesellschaft
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
43 
gefördert durch 
Sept. 2009 
Führungskultur im Wandel 
(n www.= 100 
forum-gute-fuehrung.de) 
Interviews mit 400 Managern 
Dez. 2008 
n = 100 
Mai 2013 2012 - März 2014 
n = 500 
Feb. 2013 
n = 100 
Aug. 2012 
n = 200 
und 100 Mitarbeitern 
Sept. 2014 
n = 200 
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 
nextpractice Studien zu Führung, Arbeit und Gesellschaft
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 
44 
Unternehmenstyp 
Produktion n = 81 
Handel n = 56 
Öffentlicher Dienst n = 54 
Finanzdienstleistungen n = 48 
Medien / Werbung n = 38 
Transport / Verkehr n = 34 
Techn. Dienstleistungen n = 27 
andere n = 38 
Unternehmensgröße 
< 10 Mitarbeiter 
11 - 50 Mitarbeiter 
n = 53 
n = 54 
51 - 250 Mitarbeiter 
> 250 Mitarbeiter 
n = 60 
n = 233 
Gesundheitswesen 
n = 24 
Sample 
Führungskräfte 
(n = 400) 
1,5 bis 2 
Stunden pro 
Interview 
unter 31 Jahre n = 10 
gefördert 
durch 
Frauen 
n = 119 
Männer n = 281 
Geschlecht 
Alter 
31 - 40 Jahre n = 84 
41 - 50 Jahre n = 182 
über 50 Jahre n = 117 
keine Angabe n = 7
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 
45 
Sample 
Führungskräfte 
(n = 400) 
1,5 bis 2 
Stunden pro 
Interview 
gefördert 
durch 
Hierarchieebenen 
Ebene 1 n = 137 
Vorstandsmitglied 
Ebene 2 n = 116 
Bereichsleitung 
Ebene 3 n = 102 
z.B. Abteilungsleitung 
Ebene 4 n = 33 
z.B. Teamleitung 
Ebene ≥ 5 n = 12 
tendenziell 
eher große 
Unternehmen 
und höhere 
Hierarchieebenen
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 
46 
Unternehmenstyp 
Produktion n = 11 
Handel n = 14 
Öffentlicher Dienst n = 12 
Finanzdienstleistungen n = 13 
Medien / Werbung n = 8 
Transport / Verkehr n = 9 
Techn. Dienstleistungen n = 13 
andere n = 11 
Unternehmensgröße 
< 10 Mitarbeiter 
11 - 50 Mitarbeiter 
n = 10 
n = 30 
51 - 250 Mitarbeiter 
> 250 Mitarbeiter 
n = 20 
n = 40 
Gesundheitswesen 
n = 9 
Sample 
Mitarbeiter 
(n = 100) 
1,5 bis 2 
Stunden pro 
Interview 
unter 31 Jahre n = 17 
gefördert 
durch 
Frauen 
n = 53 
Männer n = 47 
Geschlecht 
Alter 
31 - 40 Jahre n = 25 
41 - 50 Jahre n = 35 
über 50 Jahre n = 23
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
47 
ohne Animationen
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
48 
Wertewelt „Gute Führung“ 
4.636 
angestrebt 
ungestützte Aussagen 
(n = 400) 
- 
abgelehnt 
+
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
49 
Wertewelt „Gute Führung“ 
mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken 
über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen 
als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln 
Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen 
mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen 
starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken 
füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen 
...verdichtet zu 74 Themen 
(n = 400) 
mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren 
unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern 
mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren 
absichtlich verletzend sein und andere dumm halten 
ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen 
sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren 
mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen 
eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen 
Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben 
vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen 
ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen 
mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen 
durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren 
MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen 
mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben 
kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln 
Untergebene distanziert von oben herab behandeln 
vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen 
über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren 
als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern 
Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren 
Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren 
in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren 
MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen 
ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen 
MA-Kreativität über command und control aushebeln 
Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen 
mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften 
umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren 
eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen 
alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten 
MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern 
selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen 
Personal individuell entwickeln und langfristig binden 
Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein 
in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten 
Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln 
über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren 
mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen 
mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren 
Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen 
Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten 
mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern 
über die Änderung von Rahmenbedingungen führen 
Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren 
MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln 
zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil 
ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern 
unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren 
als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten 
Transparenz und offene Kommunikation praktizieren 
Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen 
ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen 
als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen 
Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren 
MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren 
Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten 
nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren 
Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern 
Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen 
in direkter Begegnung Menschen authentisch führen 
isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen 
schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen 
Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern 
Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen 
mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren 
mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Machtabgabe 
50 
Interessensausgleich 
Partnerschaft 
Gemeinschaft 
Wertschätzung 
Integration 
Einfühlung 
Netzwerkdynamik 
Lebensbalance 
Sinnfindung 
Rahmenklärung 
Diskursqualität 
Beteiligung 
Resonanz 
Transparenz 
Ergebnisoffenheit 
Kooperation 
Mustererkennung 
Diversität 
Delegation 
Identifikation 
Teamflexibilität 
Entwicklungsräume 
Veränderungswille 
Vorbildfunktion 
Engagement 
Authentizität 
Sicherheitsgefühl 
Überzeugungskraft 
Loyalität 
Präsenz vor Ort 
Kostendisziplin 
Strategie 
Durchsetzung 
Zielvereinbarungen 
Effizienz 
Nachgiebigkeit 
Ineffizienz 
Draufloshandeln 
Basisdemokratie 
Desorientierung 
Kompliziertheit 
Im-Stich-lassen 
Abwesenheit 
Zurückhaltung 
Abwertung 
Stagnation 
Dominanz 
Gewohnheit 
Anmaßung 
Anordnung 
Regelungsstarre 
Befehlsgewalt 
Planbarkeitsglaube 
Manipulation 
Distanziertheit 
Arroganz 
Abschottung 
Einzelkämpfertum 
Funktionalisierung 
Hierarchie 
Bürokratie 
Mikromanagement 
Silomentalität 
Konkurrenzklima 
Egoismus 
Shareholder Value 
Normierung 
Vorgaben 
Sachzwang 
Missbrauch 
Leistungsdruck 
Führungspraxis heute 
(SWOT-Profil) 
(n = 400) 
Profitmaximierung Kennzahlensteuerung
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
51 
3D Raum (Globus) 2D Projektion (Mollweide) 
angestrebte angestrebte Aspekte 
Aspekte 
abgelehnte Aspekte 
abgelehnte 
Aspekte
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
52 
Kollaboration 
Effektivität 
Abwesenheit 
Im-Stich-lassen 
Partizipation 
Solidarität Orientierung 
Demokratisierung Verlässlichkeit 
Kooperation 
Mustererkennung 
Leistungsdruck 
Konkurrenzklima 
Desorientierung 
Manipulation 
Arroganz 
Diversität 
Ergebnisoffenheit 
Identifikation 
Effizienz 
Kennzahlensteuerung 
Diskursqualität 
Delegation 
Missbrauch 
Zurückhaltung 
Einfühlung 
Authentizität 
Durchsetzung 
Egoismus 
Anordnung 
Profitmaximierung 
Beteiligung 
Zielvereinbarungen 
Basisdemokratie 
Stagnation 
Sinnfindung 
Teamflexibilität 
Veränderungswille 
Sicherheitsgefühl 
Loyalität 
Bürokratie 
Kompliziertheit 
Resonanz 
Netzwerkdynamik 
Rahmenklärung 
Ineffizienz 
Lebensbalance 
Nachgiebigkeit 
Funktionalisierung 
Anmaßung 
Regelungsstarre 
Planbarkeitsglaube 
Kostendisziplin 
Vorgaben 
Integration 
Einzelkämpfertum 
Draufloshandeln 
Transparenz 
Strategie 
Hierarchie 
Interessensausgleich 
Gemeinschaft 
Engagement 
Machtabgabe 
Silomentalität 
Abschottung 
Gewohnheit 
Überzeugungskraft 
Partnerschaft 
Präsenz vor Ort 
Dezentralität 
Selbstbestimmung 
Segeln-auf-Sicht 
Walk-the-talk 
Profitabilität 
Unorganisiertheit Ausbeutung 
Eigennutzen 
Fremdsteuerung 
Kraftvergeudung 
Egozentrik Überheblichkeit 
Machtmonopol 
Desinteresse 
Inkonsequenz 
Alles-im-Griff 
Von-oben-herab 
Wertschätzung 
Entwicklungsräume 
Vorbildfunktion 
Shareholder Value 
Sachzwang 
Normierung 
Mikromanagement 
Abwertung 
Befehlsgewalt 
Dominanz 
Distanziertheit 
KLICK 
ohne Animationen
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
53 
Segeln-auf-Sicht 
Kollaboration 
Desinteresse 
Effektivität 
Ausbeutung 
Selbstbestimmung 
Solidarität 
Demokratisierung 
Verdichtung 
Unorganisiertheit 
Dezentralität 
Profitabilität 
Orientierung 
Verlässlichkeit 
Von-oben-herab Eigennutzen 
Fremdsteuerung 
Kraftvergeudung 
Walk-the-talk 
Egozentrik 
Überheblichkeit 
Partizipation 
Alles-im-Griff Machtmonopol 
Inkonsequenz 
ohne Animationen
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
54 
ohne Animationen 
sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“ 
effiziente Zielerreichung 
starke Persönlichkeit 
kooperative Teamarbeit 
dynamische Vernetzung 
solidarische Integration 
iterativ testende Agilität 
(nur Führungskräfte, n = 400)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
55 
ohne Animationen 
sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“ 
Walk-the-talk Orientierung 
starke Persönlichkeit 
Überheblichkeit Alles-im-Griff Von-oben-herab 
Egozentrik 
Verlässlichkeit 
starke Ambivalenz des Konzeptes
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
56 
sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“ 
Profitabilität Effektivität 
effiziente Zielerreichung 
Eigennutzen Ausbeutung Fremdsteuerung 
Machtmonopol 
starke Ambivalenz des Konzeptes 
Shareholder-Value 
ohne Animationen
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
57 
ohne Animationen 
sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“ 
Kollaboration Dezentralität 
kooperative Teamarbeit 
Desinteresse 
geringe Ambivalenz des Konzeptes
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
58 
ohne Animationen 
sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“ 
Segeln auf Sicht 
iterativ testende Agilität 
z.B. 
Scrum, 
Design 
Thinking 
100 % Zustimmung der Führungskräfte zur Notwendigkeit, 
sich auf ergebnisoffene Prozesse einzulassen.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
59 
ohne Animationen 
sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“ 
Selbstbestimmung Partizipation 
dynamische Vernetzung 
Unorganisiertheit 
geringe Ambivalenz des Konzeptes
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
60 
ohne Animationen 
sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“ 
Demokratisierung Solidarität 
solidarische Integration 
Kraftvergeudung 
Stakeholder Ansatz 
geringe Ambivalenz des Konzeptes
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
61 
Road Map der Entwicklung von „Gute Führung“ 
heute 
90er/00er 
Ideal 
Road Map: 
Entwicklung der 
Führungsanforderungen 
50er/60er 70er/80er 
morgen 
(nur Führungskräfte, n = 400)
62 
Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 
Wie die Systemarchitektur der Netzwerke die Spielregeln der Wirtschaft verändert. 
Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 
Wie kollektive Musterbildung die Komplexität individueller Meinungsvielfalt auflöst. 
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ 
Wie sich die Erwartungen an Führung und Arbeit in der Zukunft entwickeln werden.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
63 
Führung zwischen Wunsch und Wirklichkeit 
heute 
90er/00er 
70er/80er 
(nur Führungskräfte, n = 400) 
heute 
90er/00er 
Führungs-anforderungen 
Führungs- 
50er/60er praxis 
70er/80er 
Wirklichkeit 
Wunsch Ideal
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
64 
Begeisterung für Status Quo 
heute gut 
morgen gut 
Faszination Zukunft (Pull) 
heute schlecht 
morgen gut 
Systemoptimierung Paradigmenwechsel 
heute gut 
morgen schlecht 
Verteidigung des Status Quo 
heute schlecht 
morgen schlecht 
Burning Platform (Push) 
gut 
schlecht 
gut Ideal-Vergleich mit Gegenwart schlecht 
Ideal-Vergleich mit Zukunft 
Portfolio für 
Veränderungsnotwendigkeit 
oder 
sense of urgency
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
65 
Begeisterung für Status Quo 
Systemoptimierung 
Faszination Zukunft (Pull) 
Paradigmenwechsel 
Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push) 
gut 
schlecht 
gut Ideal-Vergleich mit Gegenwart schlecht 
Ideal-Vergleich mit Zukunft 
400 Führungskräfte
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
66 
Begeisterung für Status Quo 
Systemoptimierung 
Verteidigung des Status Quo 
Faszination Zukunft (Pull) 
Paradigmenwechsel 
gut 
schlecht 
gut Ideal-Vergleich mit Gegenwart schlecht 
Ideal-Vergleich mit Zukunft 
Mittelwert der Führungskräfte 
400 Führungskräfte 
Burning Platform (Push)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
67 
gut 
schlecht 
Begeisterung für Status Quo 
Faszination Zukunft (Pull) 
21% 42% 
Systemoptimierung (23%) 
(77%) 
Paradigmenwechsel 
2% 35% 
Verteidigung des Status Quo 
gut schlecht 
Ideal-Vergleich mit Gegenwart 
Ideal-Vergleich mit Zukunft 
400 Führungskräfte 
Burning Platform (Push)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
68 
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 
Mehr als drei Viertel aller Führungskräfte halten eine 
Neudefinition von „guter“ Führung für unumgänglich. 
1. 
Nur noch 23% aller interviewten Führungskräfte sind 
mit der Führungspraxis in Deutschland eher zufrieden. 
77% aller Führungskräfte halten einen grundlegenden 
Wandel in der Führungskultur für dringend erforderlich. 
Ein „weiter so, wie bisher“ gefährdet die Zukunft des 
Standorts Deutschland (sehr hoher sense of urgency).
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
69 
Inhalte des Paradigmenwechsels ? 
heute 
Wirklichkeit 
50er/60er 
(nur Führungskräfte, n = 400) 
heute 
Wunsch Ideal 
? Paradigmenwechsel 
Wohin geht die Reise 
Treiber des Wandels
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
70 
50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen 
Studie 
Gute Führung 
iterativ testende 
Agilität 
kooperative 
Teamarbeit 
starke 
Persönlichkeit 
1 
Nähe zu Führungsanforderungen 
-1 
Inhalte des Paradigmenwechsels ? 
(Nähe zu Führungsanforderungen) 
dynamische 
Vernetzung 
effiziente 
Zielerreichung 
starke 
Persönlichkeit 
solidarische 
Integration 
iterativ testende 
Agilität 
dynamische 
Vernetzung 
Führungskonzepte 
kooperative 
Teamarbeit 
solidarische 
Integration 
effiziente 
Zielerreichung 
Führungskräfte 
( n = 400)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
71 
50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen 
Studie 
Gute Führung 
starke 
Persönlichkeit 
1 
Nähe zu Führungsanforderungen 
-1 
Inhalte des Paradigmenwechsels ? 
(Nähe zu Führungsanforderungen) 
Führungskonzepte 
effiziente 
Zielerreichung 
starke 
Persönlichkeit 
effiziente 
Zielerreichung 
Führungskräfte 
( n = 400)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
72 
1 
Nähe zu Führungsanforderungen 
-1 
Inhalte des Paradigmenwechsels ? 
(Nähe zu Führungsanforderungen) 
50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen 
Studie 
Gute Führung 
iterativ testende 
Agilität 
kooperative 
Teamarbeit 
dynamische 
Vernetzung 
solidarische 
Integration 
iterativ testende 
Agilität 
dynamische 
Vernetzung 
Führungskonzepte 
kooperative 
Teamarbeit 
solidarische 
Integration 
Führungskräfte 
( n = 400)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
73 
Inhalte des Paradigmenwechsels ? 
Netzwerk 
Kooperation 
Selbstorganisation 
? Wohin geht die Reise 
Wirklichkeit 
Wunsch 
Treiber des Wandels 
(nur Führungskräfte, n = 400) 
Wettbewerb 
Steuerung 
Linienhierarchie
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
74 
Inhalte des Paradigmenwechsels ? 
(Nähe zu Führungsanforderungen) 
50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen 
Linienhierarchie 
1 
Nähe zu Führungsanforderungen 
-1 
Netzwerk- 
Organisation 
Linienhierarchie 
Netzwerk- 
Organisation 
Zenit 
Organisationsprinzipien 
Studie 
Gute Führung 
Führungskräfte 
( n = 400)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
75 
1 
Nähe zu Führungsanforderungen 
-1 
Inhalte des Paradigmenwechsels ? 
(Nähe zu Führungsanforderungen) 
50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen 
Steuerung 
Selbst-organisation 
Selbst-organisation 
Steuerung 
Zenit 
Organisationsprinzipien 
Studie 
Gute Führung 
Führungskräfte 
( n = 400)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
76 
Inhalte des Paradigmenwechsels ? 
(Nähe zu Führungsanforderungen) 
50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen 
Wettbewerb 
1 
Nähe zu Führungsanforderungen 
-1 
Kooperation 
Wettbewerb 
Kooperation 
Zenit 
Organisationsprinzipien 
Studie 
Gute Führung 
Führungskräfte 
( n = 400)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ 
77 
Drei Hauptentwicklungsachsen für „Gute Führung“: 
3 P 3 I 
Person  Information 
Planung  Iteration 
Profitabilität  Integration
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ 
Drei Hauptentwicklungsachsen für „Gute Führung“: 
78 
3 P 3 I 
Person  Information 
Personale Führung wird weniger wichtig. In Netzwer-ken 
geht es in erster Linie um Information. Attraktiv ist 
nur, wer relevante Einsichten und Fähigkeiten anbieten 
kann. Hierarchische Macht verliert klar an Bedeutung.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
79 
1,0 
-1,0 
Führungskräfte 
(Studie Gute Führung) 
Leadership 
(n = 400) 
Nähe zum Ideal 
Management 
Mitarbeiter 
(Studie Gute Führung) 
Leadership 
(n = 100) 
Die Führungskräfte 
haben an sich den 
Anspruch, persönlich 
Leadership-Qualität 
zu entwickeln. 
Mitarbeiter sehen 
keinen Unterschied 
zwischen Leadership 
und Management. 
Management 
Heroismus = 
Alleskönner 
Studie „Gute Führung“ 
(n = 500)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ 
Drei Hauptentwicklungsachsen für „Gute Führung“: 
80 
3 P 3 I 
Planung  Iteration 
Die Definition professioneller Führung verlagert sich 
von planvoller Zielerreichung zur Gestaltung ergebnis-offener 
Prozesse. Vorausdenken und Planung wird 
ersetzt durch maximale Agilität und Lernbereitschaft.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
81 
1 
Nähe zu Führungsanforderungen 
Iteration 
Selbstorganisation 
Konzept iterativ 
testende Agilität 
Planung Planung 
-1 
50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen 
Studie 
Gute Führung 
Führungskräfte 
( n = 400) 
Iteration 
Führungsanforderungen in Deutschland 
Steuerung 
Konzept: effiziente 
Zielerreichung 
Steuerung 
Konzept effiziente 
Zielerreichung 
Selbstorganisation 
Konzept: iterativ 
testende Agilität 
Zenit
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ 
Drei Hauptentwicklungsachsen für „Gute Führung“: 
82 
3 P 3 I 
Profitabilität  Integration 
Die Wert-Orientierung des Shareholder-Value-Denkens 
wandelt sich zunehmend zur Werte-Orientierung des 
Stakeholder-Ansatzes. Der vorherrschende Fokus auf 
Kapitalinteressen wird als Fehlentwicklung kritisiert.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
83 
1 
Nähe zu Führungsanforderungen 
-1 
Führungsanforderungen in Deutschland 
50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen 
Anforderungen 
Kapitaleigner 
Profitabilität 
Studie 
Gute Führung 
Anforderungen 
Kapitaleigner 
Profitabilität 
Führungskräfte 
( n = 400) 
Integration 
Integration 
Konzept 
solidarische 
Integration 
Konzept 
solidarische 
Integration 
Share-holder- 
Value 
Stake-holder- 
Ansatz
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
84 
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 
Die interviewten Führungskräfte skizzieren intuitiv ein 
klares Bild der notwendigen Entwicklung (Road Map). 
2. 
Die Daten legen nahe, dass die Führungskräfte dazu 
neigen, das Thema „Führung“ heroisch zu verklären. 
3. 
4. 
Aus Sicht der Führungskräfte wird es immer wichtiger, 
die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen. 
5. 
Gleichzeitig sind sich die Führungskräfte sicher, dass 
ergebnisoffenes Vorgehen dem Planen überlegen ist.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
85 
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 
2. 
Die interviewten Führungskräfte skizzieren intuitiv ein 
klares Bild der notwendigen Entwicklung (Road Map). 
Die Daten legen nahe, dass die Führungskräfte dazu 
neigen, das Thema „Führung“ heroisch zu verklären. 
3. 
4. 
Aus Sicht der Führungskräfte wird es immer wichtiger, 
die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen. 
5. 
Gleichzeitig sind sich die Führungskräfte sicher, dass 
ergebnisoffenes Vorgehen dem Planen überlegen ist.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
86 
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 
2. 
Die Daten legen nahe, dass die Führungskräfte dazu 
neigen, das Thema „Führung“ heroisch zu verklären. 
3. 
Gleichzeitig sind sich die Führungskräfte sicher, dass 
ergebnisoffenes Vorgehen dem Planen überlegen ist. 
4. 
Aus Sicht der Führungskräfte wird es immer wichtiger, 
die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen. 
5. 
Die interviewten Führungskräfte skizzieren intuitiv ein 
klares Bild der notwendigen Entwicklung (Road Map).
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
87 
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 
2. 
Die interviewten Führungskräfte skizzieren intuitiv ein 
klares Bild der notwendigen Entwicklung (Road Map). 
Die Daten legen nahe, dass die Führungskräfte dazu 
neigen, das Thema „Führung“ heroisch zu verklären. 
3. 
4. 
Aus Sicht der Führungskräfte wird es immer wichtiger, 
die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen. 
5. 
Gleichzeitig sind sich die Führungskräfte sicher, dass 
ergebnisoffenes Vorgehen dem Planen überlegen ist.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
88 
Streuung der Präferenz „Gute Führung“ 
(nur Führungskräfte, n = 400)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
89 
fünf Präferenztypen „Gute Führung“ 
1 
2 
3 
4 
5 
Solidarisches Stakeholder-Handeln 
Typ 5: 15,5% (n = 62) 
Traditionell absichernde Fürsorge 
Typ 1: 13,5% (n = 54) 
Stimulation von Netzwerkdynamik 
Typ 4: 24,0% (n = 96) 
Coaching kooperativer Teamarbeit 
Typ 3: 17,75% (n = 71) 
Steuern nach Zahlen 
Typ 2: 29,25% (n = 117) 
(nur Führungskräfte, n = 400)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
90 
Fünf Führungskräftetypen: 
Typ 1: Traditionell absichernde Fürsorge…...(13,50%) 
Typ 4: Stimulation von Netzwerkdynamik......(24,00%) 
Typ 5: Solidarisches Stakeholder-Handeln…(15,50%) 
Ablehnung Präferenz Semantisches Profil 
- + solidarische Integr ation 
- + dynamische Ver netzung 
- + iterativ testende Agilität 
- + kooper ati ve Teamarbeit 
- + effiziente Zieler reichung 
- + s t a r k e Pe Per r s ö n l i c h k e i t 
Typ 2: Steuern nach Zahlen.…………………(29,25%) 
Typ 3: Coaching kooperativer Teamarbeit.....(17,75%) 
kooperative Integration 
ohne Animationen
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
91 
Traditionell 
absichernde 
Fürsorge 
Steuern 
nach 
Zahlen 
Coaching 
kooperativer 
Teamarbeit 
Stimulation 
von Netzwerk-dynamik 
Solidarisches 
Stakeholder- 
Hierarchieebene Handeln 
Gesamt 13,5% 29,25% 17,75% 24,0% 15,5% 
35% 
0% 
* 
11% 27% 19% 29% 14% 
35% 
0% 
13% 30% 20% 22% 15% 
35% 
0% 
17% 30% 15% 20% 18% 
Ebene 1 
Vorstandsmitglied 
(n = 137) 
Ebene 2 
Bereichsleitung 
(n = 116) 
Ebene 3-5 
Abteilungs-/Teamleitung 
(n = 147) 
> 5 % über Erwartungswert 
* 
das Thema „Netzwerkdynamik“ wird top-down eingespielt
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
92 
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 
6. Insbesondere bei Top-Entscheidern ist die Stimulation 
von Netzwerkdynamik ein zentrales strategisches 
Ziel. 
Alle fünf Führungskräfte-Typen besetzen das Konzept 
„iterativ testende Agilität“ erwartungsgemäß positiv. 
Der auf „effiziente Zielerreichung“ ausgerichtete Typ 2 
„Steuern nach Zahlen“ liegt aktuell nur noch bei 29 %. 
Das Zukunftsthema „solidarische Integration“ wird be-reits 
von15 % der Führungskräfte priorisiert (Typ 5).
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
93 
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern 
A Anziehung 
Mitarbeiter 
Anziehung 
aus Studie „Gute Führung“ 
(nur Mitarbeiter, n = 100) 
B 
Ablehnung B 
Ablehnung A
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
94 
Mitarbeiter Führungskräfte 
Studien 
zwei Wertehorizonte ein Wertehorizont
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
95 
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 
Über alle Teilstudien hinweg spaltet sich das kulturelle 
Kraftfeld auf Mitarbeiterebene in zwei Wertehorizonte. 
Im Gegensatz zu den Führungskräften, die auf einen 
gemeinsam geteilten Wertehorizont zurückgreifen 
können, sind durch die enorme Polarisierung auf Mit-arbeiterebene 
Missverständnisse vorprogrammiert. 
Die auffälligen Widersprüche in den Medienaussagen 
zur Situation in Deutschland spiegeln diese Polarität. 
7.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
96 
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern 
Ideal A 
Ideal B 
48 % 
(nur Mitarbeiter, n = 100) 
Führungspraxis 
…heute 
...morgen 52 % 
Mitarbeiter
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
97 
-1,0 
Ideal B: optimistische 
Mitarbeiter Nähe zum persönlichen Ideal 
1,0 
ich als Privatperson ich als Privatperson 
Führungspraxis morgen 
positiver 
Entwicklungsweg 
(n = 48) 
Studie „Gute Führung“ 
(nur Mitarbeiter: n = 100) 
Die beiden 
Wertehorizonte 
unterteilen die 
Mitarbeiter in 
resignierte und 
optimistische: 
Gewinner und 
Verlierer 
Ideal A: resignierte 
Mitarbeiter 
52 % 
Führungspraxis morgen 
Führungspraxis gestern 
(n = 52) 
48 % 
Führungspraxis heute 
Führungspraxis heute 
Führungspraxis gestern 
innere Kündigung 
(Fehlentwicklung)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
98 
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern 
resignierte Mitarbeiter 
(52 %) 
...morgen 
Ideal A 
Führungspraxis 
…heute 
(nur Mitarbeiter, n = 100)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
99 
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern 
optimistische Mitarbeiter 
(48 %) 
Ideal B 
Führungspraxis 
…heute 
...morgen 
(nur Mitarbeiter, n = 100)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
100 
gut 
schlecht 
Begeisterung für Status Quo 
Faszination Zukunft (Pull) 
13% 36% 
Systemoptimierung (15%) 
(85%) Paradigmenwechsel 
2% 49% 
Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push) 
gut schlecht 
Ideal-Vergleich mit Gegenwart 
Ideal-Vergleich mit Zukunft 
100 Mitarbeiter 
Mittelwert der Mitarbeiter
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
101 
optimistische 
Mitarbeiter Nähe zum persönlichen Ideal 
1,0 ich als Privatperson 
-1,0 
Führungsanforderungen 
(n = 48) 
Studie „Gute Führung“ 
(nur Mitarbeiter: n = 100) 
Die resignierten 
Mitarbeiter machen 
nicht die Führungs-personen, 
sondern 
das Wirtschaftssystem 
für die Führungspraxis 
verantwortlich: 
Führung macht, 
was sie machen soll 
(Effizienz, Rendite). 
Führungspraxis heute 
resignierte 
Mitarbeiter 
ich als Privatperson 
innere Kündigung 
52 % 
Kritik am System 
Führungsanforderungen 
Führungspraxis heute 
(n = 52) 
48 %
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
102 
1,0 
Nähe zum Ideal 
-1,0 
„gute Führung“ für mich „gute Führung“ für mich 
Renditeerwartung 
als Bremse 
gute Führung aus Sicht 
Eigentümer und Kapital 
Nähe zum persönlichen Ideal 
Studie „Gute Führung“ 
(nur Mitarbeiter: n = 100) 
Alle Mitarbeiter sind 
sich einig, dass die 
Führungspraxis heute 
primär durch die 
Renditeerwartungen 
des Kapitals bestimmt 
wird. Der Fokus auf 
Shareholder-Value 
wird als Entwicklungs-bremse 
eingestuft. 
Führungspraxis heute 
Renditeerwartung 
als Bremse 
gute Führung aus Sicht 
Eigentümer und Kapital 
Führungspraxis heute 
optimistische 
Mitarbeiter 
(n = 48) 
resignierte 
Mitarbeiter 
(n = 52)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 
103 
Mitarbeiterkritik richtet sich weniger gegen Führungs-kräfte, 
sondern mehr gegen das Wirtschaftssystem. 
Die Mitarbeiter schätzen den Veränderungsbedarf im 
Kontext von Führung und Arbeit noch größer ein als 
die Führungskräfte (85 % für Paradigmenwechsel). 
Besonders die kritischen Mitarbeiter halten die Füh-rungskräfte 
aber einfach für optimal angepasst an die 
Anforderungen des auf Rendite orientierten Systems. 
8.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
104 
in Kooperation mit 
Zukunft der Arbeit 
(Employer Branding) 
Sept. 2009 
n = 100 
Interviews mit 100 Berufs-einsteigern 
Dez. 2008 
n = 100 
Mai 2012 - März 2014 
Feb. 2013 
n = 100 
Aug. 2012 
n = 200 
n = 500 
der Generation Y 
Sept. 2014 
n = 200 
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 
nextpractice Studien zu Führung, Arbeit und Gesellschaft
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
105 
auch zwei inkompatible Wertehorizonte bei Generation Y 
A Anziehung 
Studie 
Anziehung 
„Generation Y“ 
(Generation Y, n = 100) 
B 
Ablehnung B Ablehnung A
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
106 
aber grundsätzlich andere Themen (keine Resignation) 
kreative Autonomie 
Selbstentwicklung 
Gestaltungsfreiheit 
Eigenständigkeit 
Kreativität 
Instrumentalisierung 
Pflichterfüllung 
Fremdbestimmung 
Anonymität 
(Generation Y, n = 100) 
50 %
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
107 
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Generation Y 
klassische Karriere 
Aufstiegschancen 
Zielorientierung 
Diszipliniertheit 
Sicherheit 
Unsicherheit 
Unambitioniertheit 
(Generation Y, n = 100) 
Risiko 
Beliebigkeit 
50 %
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
108 
1,0 
-1,0 
klassische 
Karriere 
Rolle Führungskraft 
(n = 50) 
Nähe zum persönlichen Ideal 
Studie „Generation Y“ 
(n = 100) 
Festanstellung 
kreative 
Autonomie 
Rolle Führungskraft 
Festanstellung 
(n = 50) 
Hierarchie und 
Bindung 
auf keinen Fall 
Hierarchie und 
Bindung 
Zwei gegenläufige 
Vorstellungen von 
der eigenen 
beruflichen 
Entwicklung: 
Was die einen 
anstreben, lehnen 
die anderen ab.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 
109 
Die Generation Y zerfällt in zwei voneinander unab-hängige 
Kohorten, deren Werte inkompatibel sind. 
Im Gegensatz zu der Mitarbeiterebene bezieht sich 
die Spaltung allerdings nicht auf die Frage nach Re-signation 
und Optimismus, sondern auf die Frage ob 
eine Einbindung in Unternehmen angestrebt wird 
(klassische Karriere) oder nicht (kreative Autonomie): 
Eine einheitliche „Generation Y“ existiert nicht. 
9.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
110 
in Kooperation mit 
Mai 2012 - März 2014 
n = 500 
Zukunft der Arbeit 
Feb. 2013 
n = 100 
(New Work) 
Interviews mit 60 Führungskräften 
und 140 Mitarbeitern 
Aug. 2012 
n = 200 
Sept. 2014 
n = 200 
Sept. 2009 
n = 100 
Dez. 2008 
n = 100 
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 
nextpractice Studien zu Führung, Arbeit und Gesellschaft
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
111 
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern 
Ideal A Ideal B 
54 % 46 % 
Studie 
„New Work“ 
Arbeit heute 
Arbeit in Zukunft 
(nur Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, n = 140)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
112 
-1,0 
Ideal B: optimistische 
Mitarbeiter Nähe zum persönlichen Ideal 
1,0 
ich als Privatperson ich als Privatperson 
Arbeit in D in Zukunft 
positiver 
Entwicklungsweg 
(n = 65) 
Studie „New Work“ 
(nur Mitarbeiter: n = 140) 
Die beiden 
Wertehorizonte 
unterteilen die 
Mitarbeiter in 
resignierte und 
optimistische: 
Gewinner und 
Verlierer 
Ideal A: resignierte 
Mitarbeiter 
Arbeit in D früher 
Arbeit in D heute 
Arbeit in D in Zukunft 
(n = 75) 
Arbeit in D heute 
Arbeit in D früher 
54 % 
innere Kündigung 
(Fehlentwicklung) 
46 %
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
113 
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern 
Ideal A: resignierte Mitarbeiter 
Wertschätzung 
Kollegialität 
Basissicherung 
Gemeinsinn 
Zusammenhalt 
Zuverlässigkeit 
Unsicherheit 
Ausbeutung 
Dauerstress 
Instrumentalisierung 
Arbeitsverdichtung 
54 % 
Arbeit heute 
Arbeit in Zukunft 
(nur Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, n = 140)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
114 
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern 
Ideal B: optimistische Mitarbeiter 
Selbstentwicklung Gestaltungsfreiheit 
Innovationskraft 
Netzwerktechnik 
Sinnfindung 
Konzeptrigidität 
Entmündigung 
Hamsterrad 
Arbeitsroutine 
Detailsteuerung 
Linienhierarchie 
46 % 
Strukturentgrenzung 
Arbeit heute 
Arbeit in Zukunft 
(nur Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, n = 140)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
115 
zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern 
Solidarität 
Interessensausgleich 
soziale Verantwortung 
(Fokus Gesellschaft) 
54 % resigniert optimistisch 46% 
Liquid Work 
Demokratisierung 
Selbstbestimmung 
(Fokus Organisation) 
(52 %) Gute Führung (48 %) 
(nur Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, n = 140)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
116 
resignierte Mitarbeiter 
(Fokus Gesellschaft) 
optimistische Mitarbeiter 
(Fokus Organisation) 
Haushaltsnetto-einkommen 
(monatlich) 
Gesamt (n = 140) 54% 46% 
90% über 4.500€ 
35% 
(n = 23) 
0% 
65% 
90% 
3.501€ - 4.500€ 
29% 
(n = 21) 
0% 
71% 
90% 2.501€ - 3.500€ 
43% 
(n = 28) 
0% 
57% 
90% 
1.501€ - 2.500€ 
39% 
(n = 39) 
0% 
61% 
90% 
unter 1.500€ 
(n = 29) 
0% 
* 
* 
86% 14% 
* 
* 
* 
* > 5 % über Erwartungswert 
je geringer das Einkommen desto mehr Resignierte
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
117 
Höchster 
Bildungsabschluss 
resignierte Mitarbeiter 
(Fokus Gesellschaft) 
optimistische Mitarbeiter 
(Fokus Organisation) 
Gesamt (n = 140) 54% 46% 
Hochschulabschluss 
(n = 75) 
Berufsausbildung 
(n = 65) 
85% 
0% 
30% 70% 
85% 
0% 
* 
81% 19% 
* 
* > 5 % über Erwartungswert 
je geringer der Bildungsgrad desto mehr Resignierte
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 
118 
Über die Hälfte der interviewten Mitarbeiter ist stark 
resigniert und befürchtet weitere Entsolidarisierung. 
Die Mitarbeiter, die wenig Hoffnung auf eine positive 
Entwicklung in der Arbeitswelt haben, definieren den 
notwendigen Paradigmenwechsel eher auf der Ebene 
gesellschaftlicher Veränderung (kollektive Aufgabe). 
Die Mitarbeiter, die optimistisch in die Zukunft blicken, 
sehen sich gut gerüstet für Autonomie in Netzwerken. 
10.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
119 
einheitlicher Wertehorizont bei den Führungskräften 
Anziehung 
Personen mit Führungsverantwortung 
aus Studie „New Work“ 
Ablehnung 
(in Führungsverantwortung, n = 60)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
120 
Arbeitswelt zwischen Wunsch und Wirklichkeit 
Ideal 
Wunsch 
Anforderungen der 
Arbeitswelt in Zukunft 
Anforderungen 
der Arbeitwelt heute 
Wirklichkeit 
Arbeitsrealität in 
Deutschland heute 
(in Führungsverantwortung, n = 60)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
121 
Arbeitswelt zwischen Wunsch und Wirklichkeit 
Ideal Wunsch 
Wohin geht die Reise 
Treiber des Wandels ? Anforderungen der 
Wirklichkeit 
Arbeitsrealität in 
Deutschland heute 
Arbeitswelt in Zukunft 
(in Führungsverantwortung, n = 60)
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
122 
gestern heute morgen 
1 
Nähe zu Anforderungen der Arbeitswelt 
-1 
Anforderungen der Arbeitswelt Studie 
New Work 
Netzwerk- 
Organisation 
Führungsfunktion 
( n = 60) 
Netzwerk- 
Organisation 
Selbst-organisation 
Selbst-organisation 
Soz. Netzwerke 
(z.B. XING) 
Soz. Netzwerke 
(z.B. XING) 
Linienhierarchie 
Linienhierarchie 
Steuerung 
Steuerung
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
123 
Co-Working 
Space 
Großraumbüro 
1 
-1 
Einzelbüro 
Großraumbüro 
Einzelbüro 
gestern heute morgen 
Nähe zu Anforderungen der Arbeitswelt 
Anforderungen der Arbeitswelt Studie 
New Work 
Führungsfunktion 
( n = 60) 
Co-Working 
Space 
Home Office 
Home Office 
Virtuelle 
Teamarbeit 
Virtuelle 
Teamarbeit
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 
124 
Die Ergebnisse der Studie „New Work“ bestätigen voll 
die Zukunftsprognosen der Studie zu „Gute Führung“. 
Im Gegensatz zu der früheren Messung sind die Per-sonen 
mit Führungsverantwortung nur noch kritischer 
gegenüber der aktuellen Arbeitssituation in Deutsch-land 
geworden (gestiegener „sense of urgency“). 
Linienhierarchie wird klar als Auslaufmodell bewertet. 
Die Zukunft gehört selbstorganisierenden Netzwerken. 
11.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
125 
gut 
schlecht 
Begeisterung für Status Quo 
Systemoptimierung (16%) 
Faszination Zukunft (Pull) 
Mittelwert der 
Führungskräfte 
(84%) Paradigmenwechsel 
Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push) 
gut schlecht 
Ideal-Vergleich mit Gegenwart 
Ideal-Vergleich mit Zukunft 
140 Mitarbeiter 
Mittelwert der 
Mitarbeiter 
New Work 
Sept. 2014:
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ 
126 
100% 
95% 
90% 
85% 
80% 
75% 
70% 
65% 
60% 
5% 
0% 
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 
intuitiv 
gesehene 
Notwendigkeit 
für einen 
Paradigmen-wechsel 
in 
Deutschland 
in % über 
der Zeit 
80 
77 
93 
Finanzkrise 
Multiperspektiven-Studie 
84 
88 INQA 
XING 
Entwicklung des Sense of Urgency 
Wir haben unsere Hausaufgaben nicht gemacht !
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Netzwerkintelligenz 
127 
Publikationen im September 2014 
individuelle Sinnfindung oder kollektive Neuorientierung
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
128 
1,0 
Nähe zum persönlichen Ideal 
-1,0 
Alle Führungskräfte und Mitarbeiter 
Resignation Optimismus 
Kooperation 
54 % 
Wettbewerb 
Arbeitswelt morgen 
Arbeitswelt morgen 
Kooperation 
Wettbewerb 
(n = 646) (n = 554) 
Alle nextpractice-Studien 
(n = 1200) 
Alle Interviewpartner 
prognostizieren einen 
Paradigmenwechsel 
von Linienhierarchie 
zu kooperativer 
Netzwerkdynamik 
(Liquid Work). 
Dilemma: 
Gewinner / Verlierer 
des Wandels 
Arbeitswelt heute 
Linienhierarchie 
46 % 
Arbeitswelt heute 
Linienhierarchie 
Netzwerk- 
Organisation 
Netzwerk- 
Organisation
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
129 
ohne Animationen 
Entwicklungsweg aus Sicht aller Interviewpartner 
Wunsch Ideal 
Wirklichkeit 
Arbeitswelt 
der Zukunft 
Arbeitswelt 
heute 
Arbeitswelt 
gestern 
kulturelles Kraftfeld „Arbeit und Führung in Deutschland“
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
130 
ohne Animationen 
Entwicklungsweg aus Sicht aller Interviewpartner 
Autonomie 
mehr Flexibilität 
mehr Innovationskraft 
mehr Selbstbestimmung 
(Fokus auf Individuum) 
Solidarität 
Werteorientierung 
Interessensausgleich 
Verteilungsgerechtigkeit 
(Fokus auf Gesellschaft) 
Stabilität Effizienz 
kulturelles Kraftfeld „Arbeit und Führung in Deutschland“
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 
131 
Eine intensive Auseinandersetzung mit der Rolle von 
Führung und der Bedeutung von Arbeit ist überfällig. 
Seit 2008 halten durchgängig mehr als drei Viertel der 
Interviewpartner einen Paradigmenwechsel in Führung 
und Arbeit für dringend erforderlich. Das sich abzeich-nende 
Dilemma von „innovativer Netzwerkdynamik“ 
und „solidarischer Verteilungsgerechtigkeit“ kann nur 
gemeinsam gelöst werden: 
In welcher Gesellschaft wollen wir leben ? 
12.
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ 
132
ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 
133 
Innovationspreis 
Teaching Award 
Finalist 2005 
MBA-Award 
MUWIT-Award 
nextpractice GmbH 
Schuppen 2 
Hoernecke Straße 25-31 
D-28217 Bremen 
Tel. +49 (0)421-3355880 
Fax. +49 (0)421-3355830 
office@nextpractice.de 
www.nextpractice.de

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Xing New Work Night

  • 1. 1 Arbeit & Führung im Wandel Fragestellungen, Methodologie und Ergebnisse zu einer Multiperspektiven-Studie mit 1200 Tiefeninterviews Prof. Dr. Peter Kruse
  • 2. Kurze Vorstellung 2 ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Mein persönliches Lebens- und Forschungsthema seit mehr als fünfzehn Jahren: gegründet im Oktober 2006 Massachusetts Institute of Technology How can people and computers be connected so that – collectively – they act more intelligently than any individuals, groups, or computers have ever done before?
  • 3. Kurze Vorstellung ohne Animationen 3 ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Hierarchie Intelligenz Einzelner Kollektive Intelligenz Netzwerk
  • 4. 4 Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag Wie die Systemarchitektur der Netzwerke die Spielregeln der Wirtschaft verändert. Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage Wie kollektive Musterbildung die Komplexität individueller Meinungsvielfalt auflöst. Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ Wie sich die Erwartungen an Führung und Arbeit in der Zukunft entwickeln werden.
  • 5. 5 Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag Wie die Systemarchitektur der Netzwerke die Spielregeln der Wirtschaft verändert. Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage Wie kollektive Musterbildung die Komplexität individueller Meinungsvielfalt auflöst. Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ Wie sich die Erwartungen an Führung und Arbeit in der Zukunft entwickeln werden.
  • 6. Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 6 ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Das Medium ist die Botschaft. Nicht der übertragene Inhalt, sondern die Charakteristiken eines Mediums bestimmen die gesellschaftliche Wirkung. Marshall McLuhan (1963)
  • 7. Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 7 ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Die Turing-Galaxis. Computer als Medien. Wir sind am Anfang eines kulturell subversiven Prozesses, der sich noch viele Jahrzehnte entfalten wird. Wolfgang Coy (1993)
  • 8. Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 8 ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Systemarchitektur der neuen Kommunikationsmedien: 1. viele Teilnehmer (Knoten) 2. hohe Spontanaktivität (Aktivierung) 3. steigende Koppelungsdichte (Konnektivität) erhöht die Wahrscheinlichkeit der Entstehung nichtlinearer Effekte: Aufschaukelung / Hypes Coca Cola
  • 9. Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 9 ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Marshall McLuhan’s „15 minutes of fame“ (Andy Warhol): „Look up“ Text von Gary Turk - seit April 2014 >35 Millionen April 2014 Der Brite Gary Turk hält ein Plädoyer gegen die Generation „head down“, die die Welt nur mit auf das Smartphone gesenktem Blick sieht.
  • 10. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 10 Amazon konfrontiert mit aufschaukelndem Shitstorm Sturm der Entrüstung gegen den Online-Riesen Amazon in den sozialen Netzwerken wegen der katastrophalen Arbeitsbedingungen. 2013: 14.02.2013
  • 11. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 11 Google Insights Ergebnisse (Google Suchanfragen) für „WhatsApp“ kostenlose SMS via Internet 2009 2010 2011
  • 12. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 12 22.05.2011 Die Telefonriesen verzweifeln an der Umsonst-SMS Drastischer Umsatzrückgang: Die Verbraucher simsen so viel wie noch nie, aber sie zahlen dafür immer weniger. Das Geschäftsmodell der SMS gerät massiv unter Druck.
  • 13. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 13 28.10.2014 Studienergebnis: Der Markt für SMS bricht zusammen Innerhalb von zwei Jahren haben es die Anbieter von Messaging-Apps wie beispielsweise WhatsApp geschafft, der SMS den Garaus zu machen.
  • 14. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 14 zunehmende Vernetzung lineare Systemdynamik nichtlineare Systemdynamik V olatile U ncertain C omplex A mbiguous Wirkung entspricht der Ursache kleine Ursache - große Wirkung
  • 15. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 15 06.06.2014 Google-Chef Eric Schmidt zur NSA-Affäre: „Ich bin über die Entwicklung der letzten Monate ziemlich beunruhigt, weil wir das so nicht erwartet haben. Wir haben versucht, das Richtige zu tun, meinten, alles im Griff zu haben, und dann kam diese Explosion.“
  • 16. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 16 Januar 2011 Langfristige Komplexität ist heute die größte Herausforderung: Vorhersagen scheinen so gut wie nicht mehr mehr möglich. Die Entscheider segeln auf Sicht.
  • 17. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 17 „90 % der reinen Online-Shops werden nicht überleben.“ Prof. Dr. Nikolaus Mohr Universität Regensburg „80 % der Stationär-Händler werden nicht überleben.“ „Der stationäre Handel hat Zukunft.“ Oliver Samwer Rocket Internet Thomas Lipke Geschäftsführer Globetrotter
  • 18. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 18 Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen. Karl Valentin
  • 19. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 19 Zwei Basisthesen im Kontext „Führung & Arbeit im Wandel“ : Die Führungskräfte sind Symptomträger eines aktuell laufenden gesellschaftlichen Veränderungsprozesses. Der durch die Globalisierung und die neuen Kommu-nikationstechnologien ausgelöste Tsunami verändert die Spielregeln der Wirtschaft und damit auch grund-legend die Rolle von Führung (Preis der Vernetzung): explodierende Komplexität (Komplexitätsfalle) zunehmende Demokratisierung (Machtverschiebung) Auflösung von strukturellen Grenzen (Kernschmelze) 1.
  • 20. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 20 Zwei Basisthesen im Kontext „Führung & Arbeit im Wandel“ : Die Führungskräfte sind Symptomträger eines aktuell laufenden gesellschaftlichen Veränderungsprozesses. Verständlicher Wunsch nach Orientierung: 1. Wie sieht es gegenwärtig in Deutschland aus Wohin geht die Reise in den nächsten Jahren Welche Erwartungen prägen die Generation Y What‘s next ? ? ? ?
  • 21. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 21 01.07.2013 Führung: Arbeitnehmer oft unzufrieden mit ihrem Chef Ergebnis einer repräsentativen Befragung in Deutschland: Rund jede zweite Führungskraft (48%) sorgt für ein eher schlechtes Arbeitsklima.
  • 22. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 22 30.09.2014 Führung: Arbeitnehmer oft zufrieden mit ihren Chefs Ergebnis einer repräsentativen Befragung in Deutschland: Die meisten Beschäftigten (78%) sind durchaus zufrieden mit ihren Chefs.
  • 23. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 23 31.03.2014 Arbeit: Deutsche sind zufriedener mit ihrem Job Gallup-Studie stellt fest: 83% der deutschen Arbeit-nehmer sind motivierter und identifizieren sich stärker mit ihrem Arbeitgeber.
  • 24. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 24 09.10.2014 Arbeit: Mehr als jeder Dritte kann nicht mehr Gallup-Studie stellt fest: Vor lauter Stress nicht mehr ein und aus zu wissen: Mehr als jeder Dritte (36%) hat das Gefühl, innerlich ausgebrannt zu sein.
  • 25. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 25 01.07.2013 Führung: Arbeitnehmer oft unzufrieden mit ihrem Chef 03.09.2014 Führung: Arbeitnehmer oft zufrieden mit ihren Chefs 31.03.2014 Arbeit: Deutsche sind zufriedener mit ihrem Job. 09.10.2014 Arbeit: Mehr als jeder Dritte kann nicht mehr.
  • 26. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 26 15.09.2014 Generation Y: Jugend wie gewünscht total angepasst Bieder und frei von Ideen. Der Generation Y wird vorgeworfen, sie sei zu angepasst. Doch sie hält sich einfach nur an die Spielregeln.
  • 27. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 27 15.09.2014 Generation Y: Die Jugendlichen wirken wie Zombies Wer heute zur jungen Generation zählt, irrt oft durchs Leben. Ohne Drive und Pfeffer, aber mit großem Appetit auf Lob und Anerkennung.
  • 28. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 28 22.09.2014 Generation Y: Die Jugend krempelt die Arbeitswelt um Work-Life-Balance und Mitspracherechte: Die Generation Y verlangt Arbeitgebern Einiges ab. Doch sie kann auch hart arbeiten.
  • 29. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 29 15.09.2014 Generation Y: Jugend wie gewünscht total angepasst 15.09.2014 Generation Y: Die Jugendlichen wirken wie Zombies 22.09.2014 Generation Y: Die Jugend krempelt die Arbeitswelt um
  • 30. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 30 Die komplexe Dynamik der vernetzten Welt, macht es immer schwieriger, eindeutige Aussagen zu machen: Der hybride Mensch Meinungen und Vorlieben sind widersprüchlich. Das Verhalten wirkt sprunghaft und inkonsistent. Auf was kann man sich denn heute noch verlassen? Wolfgang Twardawa, Marketingchef der GfK
  • 31. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag 31 Medientage München: 23.10.2014 Die besten Sprüche Gary Davey, Sky Deutschland Executive Vice President: Keiner weiß, was das Publikum will, auch nicht das Publikum.
  • 32. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 32 Zwei Basisthesen im Kontext „Führung & Arbeit im Wandel“ : In der Instabilität gesellschaftlicher Umbrüche bleibt die Aussagekraft von Meinungsforschung begrenzt. Standardisierte Fragebögen setzen voraus, dass die Richtung, in die sich etwas entwickelt, bereits bekannt ist. Fragebögen sind immer nur so intelligent wie der, der die Fragen stellt (Dilemma der Deduktion). Es wächst die Gefahr, sich im Dschungel von Meinungen, Mythen und Machtinteressen zu verlieren. 2.
  • 33. 33 Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag Wie die Systemarchitektur der Netzwerke die Spielregeln der Wirtschaft verändert. Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage Wie kollektive Musterbildung die Komplexität individueller Meinungsvielfalt auflöst. Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ Wie sich die Erwartungen an Führung und Arbeit in der Zukunft entwickeln werden.
  • 34. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 34 Nicht persönliche Präferenzen abfragen, sondern kollektive Muster-bildung verstehen: zuhören…
  • 35. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 35 THE JOY OF INSIGHTS Menschen orientieren und synchronisieren sich auf Basis intuitiv erfasster kultureller Kraftfelder.
  • 36. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 36 Kulturelle Kraftfelder Wie kann man die Dynamik kultureller Kraftfelder messen und mit vertretbarem Aufwand analysieren?
  • 37. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 37 Guardian jeder Mensch ist über seine Intuition… ein Messinstrument für kulturelle Kraftfelder emotionale Resonanz quasi statistisches Wahrnehmungsorgan (Noelle-Neumann) Meinungen und Haltungen direkt messbares Verhalten
  • 38. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 38 Die Handlung steuernden Entscheidungen werden im limbischen System getroffen. Kortikales System rational - instabil - bewusst Meinungen Einstellungen Limbisches System Berlitz School Entscheidung Bewertung emotional - stabil - unbewusst Hohlmaske
  • 39. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 39 die messende Analyse kultureller Kraftfelder kulturelle Kraftfelder ist methodisch eine Herausforderung emotionale Resonanz Meinungen und Haltungen direkt messbares Verhalten
  • 40. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 40 3 methodische Herausforderungen der Analyse kultureller Resonanz: Limbische Präferenzen sind zumeist nicht bewusst Sprachverstehen ist immer gebunden an Kontexte Kultur ist mehr als die Summe von Einzelbeiträgen Keine persönlichen Deutungen, sondern objektiv prüfbare Einsichten!
  • 41. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 41 THE JOY OF INSIGHTS - vergleichbar wie ein Fragebogen - bedeutungsvoll wie ein qualitatives Interview radikal induktiv und heuristisch
  • 42. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 42 Mai 2013 2012 - März 2014 n = 500 1200 Tiefenintergevföierdwerst dzuruch Arbeit und Führung (seit 2008): Sept. 2009 n = 100 Dez. 2008 n = 100 Feb. 2013 n = 100 Aug. 2012 n = 200 Sept. 2014 n = 200 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 nextpractice Studien zu Führung, Arbeit und Gesellschaft
  • 43. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 43 gefördert durch Sept. 2009 Führungskultur im Wandel (n www.= 100 forum-gute-fuehrung.de) Interviews mit 400 Managern Dez. 2008 n = 100 Mai 2013 2012 - März 2014 n = 500 Feb. 2013 n = 100 Aug. 2012 n = 200 und 100 Mitarbeitern Sept. 2014 n = 200 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 nextpractice Studien zu Führung, Arbeit und Gesellschaft
  • 44. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 44 Unternehmenstyp Produktion n = 81 Handel n = 56 Öffentlicher Dienst n = 54 Finanzdienstleistungen n = 48 Medien / Werbung n = 38 Transport / Verkehr n = 34 Techn. Dienstleistungen n = 27 andere n = 38 Unternehmensgröße < 10 Mitarbeiter 11 - 50 Mitarbeiter n = 53 n = 54 51 - 250 Mitarbeiter > 250 Mitarbeiter n = 60 n = 233 Gesundheitswesen n = 24 Sample Führungskräfte (n = 400) 1,5 bis 2 Stunden pro Interview unter 31 Jahre n = 10 gefördert durch Frauen n = 119 Männer n = 281 Geschlecht Alter 31 - 40 Jahre n = 84 41 - 50 Jahre n = 182 über 50 Jahre n = 117 keine Angabe n = 7
  • 45. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 45 Sample Führungskräfte (n = 400) 1,5 bis 2 Stunden pro Interview gefördert durch Hierarchieebenen Ebene 1 n = 137 Vorstandsmitglied Ebene 2 n = 116 Bereichsleitung Ebene 3 n = 102 z.B. Abteilungsleitung Ebene 4 n = 33 z.B. Teamleitung Ebene ≥ 5 n = 12 tendenziell eher große Unternehmen und höhere Hierarchieebenen
  • 46. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage 46 Unternehmenstyp Produktion n = 11 Handel n = 14 Öffentlicher Dienst n = 12 Finanzdienstleistungen n = 13 Medien / Werbung n = 8 Transport / Verkehr n = 9 Techn. Dienstleistungen n = 13 andere n = 11 Unternehmensgröße < 10 Mitarbeiter 11 - 50 Mitarbeiter n = 10 n = 30 51 - 250 Mitarbeiter > 250 Mitarbeiter n = 20 n = 40 Gesundheitswesen n = 9 Sample Mitarbeiter (n = 100) 1,5 bis 2 Stunden pro Interview unter 31 Jahre n = 17 gefördert durch Frauen n = 53 Männer n = 47 Geschlecht Alter 31 - 40 Jahre n = 25 41 - 50 Jahre n = 35 über 50 Jahre n = 23
  • 47. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 47 ohne Animationen
  • 48. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 48 Wertewelt „Gute Führung“ 4.636 angestrebt ungestützte Aussagen (n = 400) - abgelehnt +
  • 49. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 49 Wertewelt „Gute Führung“ mehr kollegial über Einfühlung und Resonanz wirken über Erkennen von Zusammenhängen vereinfachen als eine wertebasierte Solidargemeinschaft handeln Lebensbedingungen der Menschen berücksichtigen mit iterativen Prozessen Veränderung beschleunigen starke Identifikation mit dem Unternehmen bewirken füreinander volle soziale Verantwortung übernehmen ...verdichtet zu 74 Themen (n = 400) mit basisdemokratischen Spielereien Chaos riskieren unprofessionell und ohne Plan und Struktur rumeiern mit Manipulationsabsicht mehrdeutig kommunizieren absichtlich verletzend sein und andere dumm halten ohne Klarheit und Ziele Dinge einfach laufen lassen sich auf Erhalt eigener Machtposition konzentrieren mit langfristigem Denken Zukunftssicherheit schaffen eindeutige Struktur und Zieldefinitionen sicherstellen Entstehung einer Kultur der Veränderung anstreben vorhandene Kompetenz optimal zum Einsatz bringen ohne Berührungsängste die Vorbildfunktion ausfüllen mit persönlicher Durchsetzungsfähigkeit überzeugen durch zunehmende Virtualität der Kontakte irritieren MA unter Druck setzen und wie Zitrone auspressen mit top-down diktierten Zielvorgaben Druck ausüben kurzsichtig mit Blick auf Quartalsergebnisse handeln Untergebene distanziert von oben herab behandeln vorhandene Kompetenzen nahezu ungenutzt lassen über Egoismus und internen Wettbewerb motivieren als Lösungsstrategie Diversität und Dynamik steigern Leistungsstärke anhand von Kenndaten maximieren Komplexität über vernetzte Kompetenzen reduzieren in dezentralen Strukturen mehr Freiräume gewähren MA als Werkzeug zur Ergebniserreichung einsetzen ohne Fachkompetenz und ohne Konsequenz führen MA-Kreativität über command und control aushebeln Funktion und Einzelerfolge in den Mittelpunkt stellen mit kurzfristiger Orientierung zu viel Verwirrung stiften umfassend über Systemgrenzen hinweg kooperieren eigenbrötlerisch anordnend der eigenen Nase folgen alles auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausrichten MA-Beteiligung und Synergieschöpfung verbessern selbstgefällig längst veralteten Regelwerken folgen Personal individuell entwickeln und langfristig binden Veränderungen gegenüber eher verschlossen sein in wechselnden Teamkonstellationen Beitrag leisten Menschen bürokratisch nach Schema F behandeln über eine gemeinsame Entwicklungsidee orientieren mit komplizierten Abstimmungsschleifen ausbremsen mit Mikromanagement in jedes Detail hineinregieren Doppelarbeit und unsinnigen Arbeitseinsatz zulassen Aufgaben nur ohne eigene Identifikation abarbeiten mit klaren Vorgaben und Disziplin die Profite steigern über die Änderung von Rahmenbedingungen führen Intelligenz eigendynamischer Netzwerke moderieren MA weitgehend als Rädchen im Getriebe behandeln zu stark autoritär anweisungsorientierter Führungsstil ohne Rücksicht auf Individualität Leistung einfordern unterschiedliche Lebensentwürfe flexibel integrieren als Einzelkämpfer ohne Offenheit und Team arbeiten Transparenz und offene Kommunikation praktizieren Berechenbarkeit über langfristige Strategie schaffen ohne Verantwortungsdelegation hierarchisch führen als Führungskräfte volle Verantwortung übernehmen Interessenskonflikte sozial kompetent harmonisieren MA zumeist zum eigenen Nutzen instrumentalisieren Arbeit primär an Situationsanforderungen ausrichten nach Gutsherrenart als "One-man-show" dominieren Silomentalität über Verantwortungsaufteilung fördern Eigeninitiative und Eigenverantwortung unterstützen in direkter Begegnung Menschen authentisch führen isoliert und regional zumeist im eigenen Saft kochen schwerfällig einmal eingeschlagenen Pfaden folgen Untergebene mit Leidenschaft und Vision begeistern Wertschätzung als Basis jeder Motivation verstehen mit persönlicher Autorität im Arbeitsalltag stabilisieren mit Wissen und Erfahrung MA den Rücken decken
  • 50. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Machtabgabe 50 Interessensausgleich Partnerschaft Gemeinschaft Wertschätzung Integration Einfühlung Netzwerkdynamik Lebensbalance Sinnfindung Rahmenklärung Diskursqualität Beteiligung Resonanz Transparenz Ergebnisoffenheit Kooperation Mustererkennung Diversität Delegation Identifikation Teamflexibilität Entwicklungsräume Veränderungswille Vorbildfunktion Engagement Authentizität Sicherheitsgefühl Überzeugungskraft Loyalität Präsenz vor Ort Kostendisziplin Strategie Durchsetzung Zielvereinbarungen Effizienz Nachgiebigkeit Ineffizienz Draufloshandeln Basisdemokratie Desorientierung Kompliziertheit Im-Stich-lassen Abwesenheit Zurückhaltung Abwertung Stagnation Dominanz Gewohnheit Anmaßung Anordnung Regelungsstarre Befehlsgewalt Planbarkeitsglaube Manipulation Distanziertheit Arroganz Abschottung Einzelkämpfertum Funktionalisierung Hierarchie Bürokratie Mikromanagement Silomentalität Konkurrenzklima Egoismus Shareholder Value Normierung Vorgaben Sachzwang Missbrauch Leistungsdruck Führungspraxis heute (SWOT-Profil) (n = 400) Profitmaximierung Kennzahlensteuerung
  • 51. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 51 3D Raum (Globus) 2D Projektion (Mollweide) angestrebte angestrebte Aspekte Aspekte abgelehnte Aspekte abgelehnte Aspekte
  • 52. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 52 Kollaboration Effektivität Abwesenheit Im-Stich-lassen Partizipation Solidarität Orientierung Demokratisierung Verlässlichkeit Kooperation Mustererkennung Leistungsdruck Konkurrenzklima Desorientierung Manipulation Arroganz Diversität Ergebnisoffenheit Identifikation Effizienz Kennzahlensteuerung Diskursqualität Delegation Missbrauch Zurückhaltung Einfühlung Authentizität Durchsetzung Egoismus Anordnung Profitmaximierung Beteiligung Zielvereinbarungen Basisdemokratie Stagnation Sinnfindung Teamflexibilität Veränderungswille Sicherheitsgefühl Loyalität Bürokratie Kompliziertheit Resonanz Netzwerkdynamik Rahmenklärung Ineffizienz Lebensbalance Nachgiebigkeit Funktionalisierung Anmaßung Regelungsstarre Planbarkeitsglaube Kostendisziplin Vorgaben Integration Einzelkämpfertum Draufloshandeln Transparenz Strategie Hierarchie Interessensausgleich Gemeinschaft Engagement Machtabgabe Silomentalität Abschottung Gewohnheit Überzeugungskraft Partnerschaft Präsenz vor Ort Dezentralität Selbstbestimmung Segeln-auf-Sicht Walk-the-talk Profitabilität Unorganisiertheit Ausbeutung Eigennutzen Fremdsteuerung Kraftvergeudung Egozentrik Überheblichkeit Machtmonopol Desinteresse Inkonsequenz Alles-im-Griff Von-oben-herab Wertschätzung Entwicklungsräume Vorbildfunktion Shareholder Value Sachzwang Normierung Mikromanagement Abwertung Befehlsgewalt Dominanz Distanziertheit KLICK ohne Animationen
  • 53. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 53 Segeln-auf-Sicht Kollaboration Desinteresse Effektivität Ausbeutung Selbstbestimmung Solidarität Demokratisierung Verdichtung Unorganisiertheit Dezentralität Profitabilität Orientierung Verlässlichkeit Von-oben-herab Eigennutzen Fremdsteuerung Kraftvergeudung Walk-the-talk Egozentrik Überheblichkeit Partizipation Alles-im-Griff Machtmonopol Inkonsequenz ohne Animationen
  • 54. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 54 ohne Animationen sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“ effiziente Zielerreichung starke Persönlichkeit kooperative Teamarbeit dynamische Vernetzung solidarische Integration iterativ testende Agilität (nur Führungskräfte, n = 400)
  • 55. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 55 ohne Animationen sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“ Walk-the-talk Orientierung starke Persönlichkeit Überheblichkeit Alles-im-Griff Von-oben-herab Egozentrik Verlässlichkeit starke Ambivalenz des Konzeptes
  • 56. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 56 sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“ Profitabilität Effektivität effiziente Zielerreichung Eigennutzen Ausbeutung Fremdsteuerung Machtmonopol starke Ambivalenz des Konzeptes Shareholder-Value ohne Animationen
  • 57. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 57 ohne Animationen sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“ Kollaboration Dezentralität kooperative Teamarbeit Desinteresse geringe Ambivalenz des Konzeptes
  • 58. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 58 ohne Animationen sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“ Segeln auf Sicht iterativ testende Agilität z.B. Scrum, Design Thinking 100 % Zustimmung der Führungskräfte zur Notwendigkeit, sich auf ergebnisoffene Prozesse einzulassen.
  • 59. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 59 ohne Animationen sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“ Selbstbestimmung Partizipation dynamische Vernetzung Unorganisiertheit geringe Ambivalenz des Konzeptes
  • 60. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 60 ohne Animationen sechs klar unterscheidbare Konzepte für „Gute Führung“ Demokratisierung Solidarität solidarische Integration Kraftvergeudung Stakeholder Ansatz geringe Ambivalenz des Konzeptes
  • 61. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 61 Road Map der Entwicklung von „Gute Führung“ heute 90er/00er Ideal Road Map: Entwicklung der Führungsanforderungen 50er/60er 70er/80er morgen (nur Führungskräfte, n = 400)
  • 62. 62 Steigende Anforderungen an Führung und Arbeitsalltag Wie die Systemarchitektur der Netzwerke die Spielregeln der Wirtschaft verändert. Messung kultureller Kraftfelder als Reflexionsgrundlage Wie kollektive Musterbildung die Komplexität individueller Meinungsvielfalt auflöst. Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ Wie sich die Erwartungen an Führung und Arbeit in der Zukunft entwickeln werden.
  • 63. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 63 Führung zwischen Wunsch und Wirklichkeit heute 90er/00er 70er/80er (nur Führungskräfte, n = 400) heute 90er/00er Führungs-anforderungen Führungs- 50er/60er praxis 70er/80er Wirklichkeit Wunsch Ideal
  • 64. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 64 Begeisterung für Status Quo heute gut morgen gut Faszination Zukunft (Pull) heute schlecht morgen gut Systemoptimierung Paradigmenwechsel heute gut morgen schlecht Verteidigung des Status Quo heute schlecht morgen schlecht Burning Platform (Push) gut schlecht gut Ideal-Vergleich mit Gegenwart schlecht Ideal-Vergleich mit Zukunft Portfolio für Veränderungsnotwendigkeit oder sense of urgency
  • 65. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 65 Begeisterung für Status Quo Systemoptimierung Faszination Zukunft (Pull) Paradigmenwechsel Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push) gut schlecht gut Ideal-Vergleich mit Gegenwart schlecht Ideal-Vergleich mit Zukunft 400 Führungskräfte
  • 66. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 66 Begeisterung für Status Quo Systemoptimierung Verteidigung des Status Quo Faszination Zukunft (Pull) Paradigmenwechsel gut schlecht gut Ideal-Vergleich mit Gegenwart schlecht Ideal-Vergleich mit Zukunft Mittelwert der Führungskräfte 400 Führungskräfte Burning Platform (Push)
  • 67. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 67 gut schlecht Begeisterung für Status Quo Faszination Zukunft (Pull) 21% 42% Systemoptimierung (23%) (77%) Paradigmenwechsel 2% 35% Verteidigung des Status Quo gut schlecht Ideal-Vergleich mit Gegenwart Ideal-Vergleich mit Zukunft 400 Führungskräfte Burning Platform (Push)
  • 68. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 68 Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: Mehr als drei Viertel aller Führungskräfte halten eine Neudefinition von „guter“ Führung für unumgänglich. 1. Nur noch 23% aller interviewten Führungskräfte sind mit der Führungspraxis in Deutschland eher zufrieden. 77% aller Führungskräfte halten einen grundlegenden Wandel in der Führungskultur für dringend erforderlich. Ein „weiter so, wie bisher“ gefährdet die Zukunft des Standorts Deutschland (sehr hoher sense of urgency).
  • 69. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 69 Inhalte des Paradigmenwechsels ? heute Wirklichkeit 50er/60er (nur Führungskräfte, n = 400) heute Wunsch Ideal ? Paradigmenwechsel Wohin geht die Reise Treiber des Wandels
  • 70. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 70 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen Studie Gute Führung iterativ testende Agilität kooperative Teamarbeit starke Persönlichkeit 1 Nähe zu Führungsanforderungen -1 Inhalte des Paradigmenwechsels ? (Nähe zu Führungsanforderungen) dynamische Vernetzung effiziente Zielerreichung starke Persönlichkeit solidarische Integration iterativ testende Agilität dynamische Vernetzung Führungskonzepte kooperative Teamarbeit solidarische Integration effiziente Zielerreichung Führungskräfte ( n = 400)
  • 71. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 71 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen Studie Gute Führung starke Persönlichkeit 1 Nähe zu Führungsanforderungen -1 Inhalte des Paradigmenwechsels ? (Nähe zu Führungsanforderungen) Führungskonzepte effiziente Zielerreichung starke Persönlichkeit effiziente Zielerreichung Führungskräfte ( n = 400)
  • 72. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 72 1 Nähe zu Führungsanforderungen -1 Inhalte des Paradigmenwechsels ? (Nähe zu Führungsanforderungen) 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen Studie Gute Führung iterativ testende Agilität kooperative Teamarbeit dynamische Vernetzung solidarische Integration iterativ testende Agilität dynamische Vernetzung Führungskonzepte kooperative Teamarbeit solidarische Integration Führungskräfte ( n = 400)
  • 73. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 73 Inhalte des Paradigmenwechsels ? Netzwerk Kooperation Selbstorganisation ? Wohin geht die Reise Wirklichkeit Wunsch Treiber des Wandels (nur Führungskräfte, n = 400) Wettbewerb Steuerung Linienhierarchie
  • 74. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 74 Inhalte des Paradigmenwechsels ? (Nähe zu Führungsanforderungen) 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen Linienhierarchie 1 Nähe zu Führungsanforderungen -1 Netzwerk- Organisation Linienhierarchie Netzwerk- Organisation Zenit Organisationsprinzipien Studie Gute Führung Führungskräfte ( n = 400)
  • 75. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 75 1 Nähe zu Führungsanforderungen -1 Inhalte des Paradigmenwechsels ? (Nähe zu Führungsanforderungen) 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen Steuerung Selbst-organisation Selbst-organisation Steuerung Zenit Organisationsprinzipien Studie Gute Führung Führungskräfte ( n = 400)
  • 76. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 76 Inhalte des Paradigmenwechsels ? (Nähe zu Führungsanforderungen) 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen Wettbewerb 1 Nähe zu Führungsanforderungen -1 Kooperation Wettbewerb Kooperation Zenit Organisationsprinzipien Studie Gute Führung Führungskräfte ( n = 400)
  • 77. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ 77 Drei Hauptentwicklungsachsen für „Gute Führung“: 3 P 3 I Person  Information Planung  Iteration Profitabilität  Integration
  • 78. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ Drei Hauptentwicklungsachsen für „Gute Führung“: 78 3 P 3 I Person  Information Personale Führung wird weniger wichtig. In Netzwer-ken geht es in erster Linie um Information. Attraktiv ist nur, wer relevante Einsichten und Fähigkeiten anbieten kann. Hierarchische Macht verliert klar an Bedeutung.
  • 79. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 79 1,0 -1,0 Führungskräfte (Studie Gute Führung) Leadership (n = 400) Nähe zum Ideal Management Mitarbeiter (Studie Gute Führung) Leadership (n = 100) Die Führungskräfte haben an sich den Anspruch, persönlich Leadership-Qualität zu entwickeln. Mitarbeiter sehen keinen Unterschied zwischen Leadership und Management. Management Heroismus = Alleskönner Studie „Gute Führung“ (n = 500)
  • 80. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ Drei Hauptentwicklungsachsen für „Gute Führung“: 80 3 P 3 I Planung  Iteration Die Definition professioneller Führung verlagert sich von planvoller Zielerreichung zur Gestaltung ergebnis-offener Prozesse. Vorausdenken und Planung wird ersetzt durch maximale Agilität und Lernbereitschaft.
  • 81. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 81 1 Nähe zu Führungsanforderungen Iteration Selbstorganisation Konzept iterativ testende Agilität Planung Planung -1 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen Studie Gute Führung Führungskräfte ( n = 400) Iteration Führungsanforderungen in Deutschland Steuerung Konzept: effiziente Zielerreichung Steuerung Konzept effiziente Zielerreichung Selbstorganisation Konzept: iterativ testende Agilität Zenit
  • 82. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ Drei Hauptentwicklungsachsen für „Gute Führung“: 82 3 P 3 I Profitabilität  Integration Die Wert-Orientierung des Shareholder-Value-Denkens wandelt sich zunehmend zur Werte-Orientierung des Stakeholder-Ansatzes. Der vorherrschende Fokus auf Kapitalinteressen wird als Fehlentwicklung kritisiert.
  • 83. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 83 1 Nähe zu Führungsanforderungen -1 Führungsanforderungen in Deutschland 50er/60er 70er/80er 90er/00er heute morgen Anforderungen Kapitaleigner Profitabilität Studie Gute Führung Anforderungen Kapitaleigner Profitabilität Führungskräfte ( n = 400) Integration Integration Konzept solidarische Integration Konzept solidarische Integration Share-holder- Value Stake-holder- Ansatz
  • 84. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 84 Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: Die interviewten Führungskräfte skizzieren intuitiv ein klares Bild der notwendigen Entwicklung (Road Map). 2. Die Daten legen nahe, dass die Führungskräfte dazu neigen, das Thema „Führung“ heroisch zu verklären. 3. 4. Aus Sicht der Führungskräfte wird es immer wichtiger, die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen. 5. Gleichzeitig sind sich die Führungskräfte sicher, dass ergebnisoffenes Vorgehen dem Planen überlegen ist.
  • 85. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 85 Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 2. Die interviewten Führungskräfte skizzieren intuitiv ein klares Bild der notwendigen Entwicklung (Road Map). Die Daten legen nahe, dass die Führungskräfte dazu neigen, das Thema „Führung“ heroisch zu verklären. 3. 4. Aus Sicht der Führungskräfte wird es immer wichtiger, die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen. 5. Gleichzeitig sind sich die Führungskräfte sicher, dass ergebnisoffenes Vorgehen dem Planen überlegen ist.
  • 86. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 86 Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 2. Die Daten legen nahe, dass die Führungskräfte dazu neigen, das Thema „Führung“ heroisch zu verklären. 3. Gleichzeitig sind sich die Führungskräfte sicher, dass ergebnisoffenes Vorgehen dem Planen überlegen ist. 4. Aus Sicht der Führungskräfte wird es immer wichtiger, die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen. 5. Die interviewten Führungskräfte skizzieren intuitiv ein klares Bild der notwendigen Entwicklung (Road Map).
  • 87. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 87 Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 2. Die interviewten Führungskräfte skizzieren intuitiv ein klares Bild der notwendigen Entwicklung (Road Map). Die Daten legen nahe, dass die Führungskräfte dazu neigen, das Thema „Führung“ heroisch zu verklären. 3. 4. Aus Sicht der Führungskräfte wird es immer wichtiger, die Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen. 5. Gleichzeitig sind sich die Führungskräfte sicher, dass ergebnisoffenes Vorgehen dem Planen überlegen ist.
  • 88. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 88 Streuung der Präferenz „Gute Führung“ (nur Führungskräfte, n = 400)
  • 89. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 89 fünf Präferenztypen „Gute Führung“ 1 2 3 4 5 Solidarisches Stakeholder-Handeln Typ 5: 15,5% (n = 62) Traditionell absichernde Fürsorge Typ 1: 13,5% (n = 54) Stimulation von Netzwerkdynamik Typ 4: 24,0% (n = 96) Coaching kooperativer Teamarbeit Typ 3: 17,75% (n = 71) Steuern nach Zahlen Typ 2: 29,25% (n = 117) (nur Führungskräfte, n = 400)
  • 90. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 90 Fünf Führungskräftetypen: Typ 1: Traditionell absichernde Fürsorge…...(13,50%) Typ 4: Stimulation von Netzwerkdynamik......(24,00%) Typ 5: Solidarisches Stakeholder-Handeln…(15,50%) Ablehnung Präferenz Semantisches Profil - + solidarische Integr ation - + dynamische Ver netzung - + iterativ testende Agilität - + kooper ati ve Teamarbeit - + effiziente Zieler reichung - + s t a r k e Pe Per r s ö n l i c h k e i t Typ 2: Steuern nach Zahlen.…………………(29,25%) Typ 3: Coaching kooperativer Teamarbeit.....(17,75%) kooperative Integration ohne Animationen
  • 91. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 91 Traditionell absichernde Fürsorge Steuern nach Zahlen Coaching kooperativer Teamarbeit Stimulation von Netzwerk-dynamik Solidarisches Stakeholder- Hierarchieebene Handeln Gesamt 13,5% 29,25% 17,75% 24,0% 15,5% 35% 0% * 11% 27% 19% 29% 14% 35% 0% 13% 30% 20% 22% 15% 35% 0% 17% 30% 15% 20% 18% Ebene 1 Vorstandsmitglied (n = 137) Ebene 2 Bereichsleitung (n = 116) Ebene 3-5 Abteilungs-/Teamleitung (n = 147) > 5 % über Erwartungswert * das Thema „Netzwerkdynamik“ wird top-down eingespielt
  • 92. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 92 Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 6. Insbesondere bei Top-Entscheidern ist die Stimulation von Netzwerkdynamik ein zentrales strategisches Ziel. Alle fünf Führungskräfte-Typen besetzen das Konzept „iterativ testende Agilität“ erwartungsgemäß positiv. Der auf „effiziente Zielerreichung“ ausgerichtete Typ 2 „Steuern nach Zahlen“ liegt aktuell nur noch bei 29 %. Das Zukunftsthema „solidarische Integration“ wird be-reits von15 % der Führungskräfte priorisiert (Typ 5).
  • 93. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 93 zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern A Anziehung Mitarbeiter Anziehung aus Studie „Gute Führung“ (nur Mitarbeiter, n = 100) B Ablehnung B Ablehnung A
  • 94. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 94 Mitarbeiter Führungskräfte Studien zwei Wertehorizonte ein Wertehorizont
  • 95. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 95 Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: Über alle Teilstudien hinweg spaltet sich das kulturelle Kraftfeld auf Mitarbeiterebene in zwei Wertehorizonte. Im Gegensatz zu den Führungskräften, die auf einen gemeinsam geteilten Wertehorizont zurückgreifen können, sind durch die enorme Polarisierung auf Mit-arbeiterebene Missverständnisse vorprogrammiert. Die auffälligen Widersprüche in den Medienaussagen zur Situation in Deutschland spiegeln diese Polarität. 7.
  • 96. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 96 zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern Ideal A Ideal B 48 % (nur Mitarbeiter, n = 100) Führungspraxis …heute ...morgen 52 % Mitarbeiter
  • 97. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 97 -1,0 Ideal B: optimistische Mitarbeiter Nähe zum persönlichen Ideal 1,0 ich als Privatperson ich als Privatperson Führungspraxis morgen positiver Entwicklungsweg (n = 48) Studie „Gute Führung“ (nur Mitarbeiter: n = 100) Die beiden Wertehorizonte unterteilen die Mitarbeiter in resignierte und optimistische: Gewinner und Verlierer Ideal A: resignierte Mitarbeiter 52 % Führungspraxis morgen Führungspraxis gestern (n = 52) 48 % Führungspraxis heute Führungspraxis heute Führungspraxis gestern innere Kündigung (Fehlentwicklung)
  • 98. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 98 zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern resignierte Mitarbeiter (52 %) ...morgen Ideal A Führungspraxis …heute (nur Mitarbeiter, n = 100)
  • 99. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 99 zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern optimistische Mitarbeiter (48 %) Ideal B Führungspraxis …heute ...morgen (nur Mitarbeiter, n = 100)
  • 100. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 100 gut schlecht Begeisterung für Status Quo Faszination Zukunft (Pull) 13% 36% Systemoptimierung (15%) (85%) Paradigmenwechsel 2% 49% Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push) gut schlecht Ideal-Vergleich mit Gegenwart Ideal-Vergleich mit Zukunft 100 Mitarbeiter Mittelwert der Mitarbeiter
  • 101. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 101 optimistische Mitarbeiter Nähe zum persönlichen Ideal 1,0 ich als Privatperson -1,0 Führungsanforderungen (n = 48) Studie „Gute Führung“ (nur Mitarbeiter: n = 100) Die resignierten Mitarbeiter machen nicht die Führungs-personen, sondern das Wirtschaftssystem für die Führungspraxis verantwortlich: Führung macht, was sie machen soll (Effizienz, Rendite). Führungspraxis heute resignierte Mitarbeiter ich als Privatperson innere Kündigung 52 % Kritik am System Führungsanforderungen Führungspraxis heute (n = 52) 48 %
  • 102. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 102 1,0 Nähe zum Ideal -1,0 „gute Führung“ für mich „gute Führung“ für mich Renditeerwartung als Bremse gute Führung aus Sicht Eigentümer und Kapital Nähe zum persönlichen Ideal Studie „Gute Führung“ (nur Mitarbeiter: n = 100) Alle Mitarbeiter sind sich einig, dass die Führungspraxis heute primär durch die Renditeerwartungen des Kapitals bestimmt wird. Der Fokus auf Shareholder-Value wird als Entwicklungs-bremse eingestuft. Führungspraxis heute Renditeerwartung als Bremse gute Führung aus Sicht Eigentümer und Kapital Führungspraxis heute optimistische Mitarbeiter (n = 48) resignierte Mitarbeiter (n = 52)
  • 103. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 103 Mitarbeiterkritik richtet sich weniger gegen Führungs-kräfte, sondern mehr gegen das Wirtschaftssystem. Die Mitarbeiter schätzen den Veränderungsbedarf im Kontext von Führung und Arbeit noch größer ein als die Führungskräfte (85 % für Paradigmenwechsel). Besonders die kritischen Mitarbeiter halten die Füh-rungskräfte aber einfach für optimal angepasst an die Anforderungen des auf Rendite orientierten Systems. 8.
  • 104. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 104 in Kooperation mit Zukunft der Arbeit (Employer Branding) Sept. 2009 n = 100 Interviews mit 100 Berufs-einsteigern Dez. 2008 n = 100 Mai 2012 - März 2014 Feb. 2013 n = 100 Aug. 2012 n = 200 n = 500 der Generation Y Sept. 2014 n = 200 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 nextpractice Studien zu Führung, Arbeit und Gesellschaft
  • 105. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 105 auch zwei inkompatible Wertehorizonte bei Generation Y A Anziehung Studie Anziehung „Generation Y“ (Generation Y, n = 100) B Ablehnung B Ablehnung A
  • 106. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 106 aber grundsätzlich andere Themen (keine Resignation) kreative Autonomie Selbstentwicklung Gestaltungsfreiheit Eigenständigkeit Kreativität Instrumentalisierung Pflichterfüllung Fremdbestimmung Anonymität (Generation Y, n = 100) 50 %
  • 107. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 107 zwei inkompatible Wertehorizonte bei Generation Y klassische Karriere Aufstiegschancen Zielorientierung Diszipliniertheit Sicherheit Unsicherheit Unambitioniertheit (Generation Y, n = 100) Risiko Beliebigkeit 50 %
  • 108. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 108 1,0 -1,0 klassische Karriere Rolle Führungskraft (n = 50) Nähe zum persönlichen Ideal Studie „Generation Y“ (n = 100) Festanstellung kreative Autonomie Rolle Führungskraft Festanstellung (n = 50) Hierarchie und Bindung auf keinen Fall Hierarchie und Bindung Zwei gegenläufige Vorstellungen von der eigenen beruflichen Entwicklung: Was die einen anstreben, lehnen die anderen ab.
  • 109. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 109 Die Generation Y zerfällt in zwei voneinander unab-hängige Kohorten, deren Werte inkompatibel sind. Im Gegensatz zu der Mitarbeiterebene bezieht sich die Spaltung allerdings nicht auf die Frage nach Re-signation und Optimismus, sondern auf die Frage ob eine Einbindung in Unternehmen angestrebt wird (klassische Karriere) oder nicht (kreative Autonomie): Eine einheitliche „Generation Y“ existiert nicht. 9.
  • 110. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 110 in Kooperation mit Mai 2012 - März 2014 n = 500 Zukunft der Arbeit Feb. 2013 n = 100 (New Work) Interviews mit 60 Führungskräften und 140 Mitarbeitern Aug. 2012 n = 200 Sept. 2014 n = 200 Sept. 2009 n = 100 Dez. 2008 n = 100 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 nextpractice Studien zu Führung, Arbeit und Gesellschaft
  • 111. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 111 zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern Ideal A Ideal B 54 % 46 % Studie „New Work“ Arbeit heute Arbeit in Zukunft (nur Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, n = 140)
  • 112. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 112 -1,0 Ideal B: optimistische Mitarbeiter Nähe zum persönlichen Ideal 1,0 ich als Privatperson ich als Privatperson Arbeit in D in Zukunft positiver Entwicklungsweg (n = 65) Studie „New Work“ (nur Mitarbeiter: n = 140) Die beiden Wertehorizonte unterteilen die Mitarbeiter in resignierte und optimistische: Gewinner und Verlierer Ideal A: resignierte Mitarbeiter Arbeit in D früher Arbeit in D heute Arbeit in D in Zukunft (n = 75) Arbeit in D heute Arbeit in D früher 54 % innere Kündigung (Fehlentwicklung) 46 %
  • 113. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 113 zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern Ideal A: resignierte Mitarbeiter Wertschätzung Kollegialität Basissicherung Gemeinsinn Zusammenhalt Zuverlässigkeit Unsicherheit Ausbeutung Dauerstress Instrumentalisierung Arbeitsverdichtung 54 % Arbeit heute Arbeit in Zukunft (nur Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, n = 140)
  • 114. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 114 zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern Ideal B: optimistische Mitarbeiter Selbstentwicklung Gestaltungsfreiheit Innovationskraft Netzwerktechnik Sinnfindung Konzeptrigidität Entmündigung Hamsterrad Arbeitsroutine Detailsteuerung Linienhierarchie 46 % Strukturentgrenzung Arbeit heute Arbeit in Zukunft (nur Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, n = 140)
  • 115. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 115 zwei inkompatible Wertehorizonte bei Mitarbeitern Solidarität Interessensausgleich soziale Verantwortung (Fokus Gesellschaft) 54 % resigniert optimistisch 46% Liquid Work Demokratisierung Selbstbestimmung (Fokus Organisation) (52 %) Gute Führung (48 %) (nur Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, n = 140)
  • 116. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 116 resignierte Mitarbeiter (Fokus Gesellschaft) optimistische Mitarbeiter (Fokus Organisation) Haushaltsnetto-einkommen (monatlich) Gesamt (n = 140) 54% 46% 90% über 4.500€ 35% (n = 23) 0% 65% 90% 3.501€ - 4.500€ 29% (n = 21) 0% 71% 90% 2.501€ - 3.500€ 43% (n = 28) 0% 57% 90% 1.501€ - 2.500€ 39% (n = 39) 0% 61% 90% unter 1.500€ (n = 29) 0% * * 86% 14% * * * * > 5 % über Erwartungswert je geringer das Einkommen desto mehr Resignierte
  • 117. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 117 Höchster Bildungsabschluss resignierte Mitarbeiter (Fokus Gesellschaft) optimistische Mitarbeiter (Fokus Organisation) Gesamt (n = 140) 54% 46% Hochschulabschluss (n = 75) Berufsausbildung (n = 65) 85% 0% 30% 70% 85% 0% * 81% 19% * * > 5 % über Erwartungswert je geringer der Bildungsgrad desto mehr Resignierte
  • 118. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 118 Über die Hälfte der interviewten Mitarbeiter ist stark resigniert und befürchtet weitere Entsolidarisierung. Die Mitarbeiter, die wenig Hoffnung auf eine positive Entwicklung in der Arbeitswelt haben, definieren den notwendigen Paradigmenwechsel eher auf der Ebene gesellschaftlicher Veränderung (kollektive Aufgabe). Die Mitarbeiter, die optimistisch in die Zukunft blicken, sehen sich gut gerüstet für Autonomie in Netzwerken. 10.
  • 119. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 119 einheitlicher Wertehorizont bei den Führungskräften Anziehung Personen mit Führungsverantwortung aus Studie „New Work“ Ablehnung (in Führungsverantwortung, n = 60)
  • 120. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 120 Arbeitswelt zwischen Wunsch und Wirklichkeit Ideal Wunsch Anforderungen der Arbeitswelt in Zukunft Anforderungen der Arbeitwelt heute Wirklichkeit Arbeitsrealität in Deutschland heute (in Führungsverantwortung, n = 60)
  • 121. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 121 Arbeitswelt zwischen Wunsch und Wirklichkeit Ideal Wunsch Wohin geht die Reise Treiber des Wandels ? Anforderungen der Wirklichkeit Arbeitsrealität in Deutschland heute Arbeitswelt in Zukunft (in Führungsverantwortung, n = 60)
  • 122. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 122 gestern heute morgen 1 Nähe zu Anforderungen der Arbeitswelt -1 Anforderungen der Arbeitswelt Studie New Work Netzwerk- Organisation Führungsfunktion ( n = 60) Netzwerk- Organisation Selbst-organisation Selbst-organisation Soz. Netzwerke (z.B. XING) Soz. Netzwerke (z.B. XING) Linienhierarchie Linienhierarchie Steuerung Steuerung
  • 123. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 123 Co-Working Space Großraumbüro 1 -1 Einzelbüro Großraumbüro Einzelbüro gestern heute morgen Nähe zu Anforderungen der Arbeitswelt Anforderungen der Arbeitswelt Studie New Work Führungsfunktion ( n = 60) Co-Working Space Home Office Home Office Virtuelle Teamarbeit Virtuelle Teamarbeit
  • 124. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 124 Die Ergebnisse der Studie „New Work“ bestätigen voll die Zukunftsprognosen der Studie zu „Gute Führung“. Im Gegensatz zu der früheren Messung sind die Per-sonen mit Führungsverantwortung nur noch kritischer gegenüber der aktuellen Arbeitssituation in Deutsch-land geworden (gestiegener „sense of urgency“). Linienhierarchie wird klar als Auslaufmodell bewertet. Die Zukunft gehört selbstorganisierenden Netzwerken. 11.
  • 125. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 125 gut schlecht Begeisterung für Status Quo Systemoptimierung (16%) Faszination Zukunft (Pull) Mittelwert der Führungskräfte (84%) Paradigmenwechsel Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push) gut schlecht Ideal-Vergleich mit Gegenwart Ideal-Vergleich mit Zukunft 140 Mitarbeiter Mittelwert der Mitarbeiter New Work Sept. 2014:
  • 126. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ 126 100% 95% 90% 85% 80% 75% 70% 65% 60% 5% 0% 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 intuitiv gesehene Notwendigkeit für einen Paradigmen-wechsel in Deutschland in % über der Zeit 80 77 93 Finanzkrise Multiperspektiven-Studie 84 88 INQA XING Entwicklung des Sense of Urgency Wir haben unsere Hausaufgaben nicht gemacht !
  • 127. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Netzwerkintelligenz 127 Publikationen im September 2014 individuelle Sinnfindung oder kollektive Neuorientierung
  • 128. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 128 1,0 Nähe zum persönlichen Ideal -1,0 Alle Führungskräfte und Mitarbeiter Resignation Optimismus Kooperation 54 % Wettbewerb Arbeitswelt morgen Arbeitswelt morgen Kooperation Wettbewerb (n = 646) (n = 554) Alle nextpractice-Studien (n = 1200) Alle Interviewpartner prognostizieren einen Paradigmenwechsel von Linienhierarchie zu kooperativer Netzwerkdynamik (Liquid Work). Dilemma: Gewinner / Verlierer des Wandels Arbeitswelt heute Linienhierarchie 46 % Arbeitswelt heute Linienhierarchie Netzwerk- Organisation Netzwerk- Organisation
  • 129. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 129 ohne Animationen Entwicklungsweg aus Sicht aller Interviewpartner Wunsch Ideal Wirklichkeit Arbeitswelt der Zukunft Arbeitswelt heute Arbeitswelt gestern kulturelles Kraftfeld „Arbeit und Führung in Deutschland“
  • 130. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 130 ohne Animationen Entwicklungsweg aus Sicht aller Interviewpartner Autonomie mehr Flexibilität mehr Innovationskraft mehr Selbstbestimmung (Fokus auf Individuum) Solidarität Werteorientierung Interessensausgleich Verteilungsgerechtigkeit (Fokus auf Gesellschaft) Stabilität Effizienz kulturelles Kraftfeld „Arbeit und Führung in Deutschland“
  • 131. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Zwölf Ergebnisse zum Thema „Führung & Arbeit im Wandel“: 131 Eine intensive Auseinandersetzung mit der Rolle von Führung und der Bedeutung von Arbeit ist überfällig. Seit 2008 halten durchgängig mehr als drei Viertel der Interviewpartner einen Paradigmenwechsel in Führung und Arbeit für dringend erforderlich. Das sich abzeich-nende Dilemma von „innovativer Netzwerkdynamik“ und „solidarischer Verteilungsgerechtigkeit“ kann nur gemeinsam gelöst werden: In welcher Gesellschaft wollen wir leben ? 12.
  • 132. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL Multiperspektiven-Studie zu „Führung und neue Arbeit“ 132
  • 133. ARBEIT UND FÜHRUNG IM WANDEL 133 Innovationspreis Teaching Award Finalist 2005 MBA-Award MUWIT-Award nextpractice GmbH Schuppen 2 Hoernecke Straße 25-31 D-28217 Bremen Tel. +49 (0)421-3355880 Fax. +49 (0)421-3355830 office@nextpractice.de www.nextpractice.de