Demat Roi Ph Germak Juin2009

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  • NB1 : Méthode de calcul du coût de la photocopie : Coût des consommables, coût d'amortissement de la machine, coût de la maintenance et le temps passé par le collaborateur (hypothèse basse). NB2 : Méthode de calcul du coût du rangement : Coût des consommables, coût du temps passé.
  • NB3 : Méthode de calcul du coût de la numérisation des documents : Temps passé et maintenance de la machine.
  • Demat Roi Ph Germak Juin2009

    1. 1. Comment évaluer les gains de productivité d’un système de dématérialisation des factures? Comment réorganiser les processus? • Quels sont les apports qualitatifs et quantitatifs des factures dématérialisées ? • Peut-on en chiffrer les gains d’un système de dématérialisation des factures ? • Quelle est la rentabilité d’un système de dématérialisation fiscale des factures ? • Quels impacts sur l’organisation interne ? Philippe Germak Professeur au CNAM-INTEC Conservatoire national des arts et métiersJuin 2009, Philippe Germak Institut national des techniques économiques et comptables
    2. 2. Pour une stratégie globale de dématérialisation De nombreuses opportunités existent pour des applications de dématérialisation sur la chaîne des valeurs. Réduire les coûts d’approvisionnement par les flux Réduire les coûts •Réponse par email fournisseurs administratifs par les •Contrôle et audit flux dématérialisés online Design Attraction et Approvision Service Production Distribution des Ventes Paiements Dévelop- -nement Clientèle Clients pement •Améliorer le flux des informations Travail en ligne clients •Réduire le coût d’acquisition client •Améliorer la satisfaction du clientJuin 2009, Philippe Germak •Gagner des parts de marché 3
    3. 3. Quelle est la rentabilité d’un système de dématérialisation fiscale des factures ? • L’argumentaire des prestataires • L’alignement sur les méthodes internes • L’approche « bénéfices »Juin 2009, Philippe Germak
    4. 4. Les prestataires mettent en avant la recherche de la rentabilité…Juin 2009, Philippe Germak
    5. 5. Estimation du coût de traitement standard d’une facture reçue Estimation du coût de traitement standard dune facture reçue Total facture papier : 13.80 € Un coût à prévoir Économies cibles atteignables grâce à la dématérialisation du traitement des factures entrantes Total facture dématérialisée : 4 € (source Arthur D. Little pour Deskom/Post@xess)Juin 2009, Philippe Germak
    6. 6. Estimation du coût de traitement standard d’une facture émise Estimation du coût de traitement standard dune facture émise Total facture papier : 10,7 – 12.2 € Un coût à prévoir Économies cibles atteignables grâce à la dématérialisation du traitement des factures émises Total facture dématérialisée : 3 € (source Arthur D. Little pour Deskom/Post@xess)Juin 2009, Philippe Germak
    7. 7. Autre fournisseur… Dématérialisation Temps de traitement 10 s 3,9 min Temps d’acheminement Instantané Coût d’envoi 0,29 € 0,9 € 1,6 € de la facture Automatisation Temps de traitement 10 s 3,9 min Temps d’acheminement 1 à 2 jours Coût d’envoi 0,9 € 1,6 € de la facture Aucune automatisation Temps de traitement 3,9 min Temps d’acheminement 1 à 2 jours Coût d’envoi de la facture 1,6 € Par exemple, une entreprise produisant 5 000 factures par mois : • 50% des factures sont diffusées par email, 50% automatisées (courrier on Demand) • économie annuelle sur la diffusion des factures = 60 000 € • Roi < 4 moisJuin 2009, Philippe Germak
    8. 8. Une approche qualitative…Juin 2009, Philippe Germak
    9. 9. Economie d’un projet « Système dinformation » • Sur le compte de résultats (regroupant les charges et les produits de l’exercice) – Des investissements (acquisition de bien immobilisés, amortissables au plan comptable donc générant des dotations aux amortissements, ou charges de la période) – Des dépenses de fonctionnement (salaires et autres charges) – Des gains engendrés par les retombées du projet (croissance du CA, réduction des coûts, accroissement des parts de marché, élévation du niveau de service client, augmentation de la productivité) – Des frais financiers engendrés par un éventuel accroissement de l’endettement pour financer le projet – Une élévation des impôts et taxes liée à l’amélioration du résultat • Sur le bilan (traduisant la structure financière de l’entreprise) – Une augmentation de la valeur patrimoniale de l’entreprise du fait de l’acquisition des biens immobilisés déjà cité. – Une modification de l’endettement Moyen terme - Long terme si le financement du projet a exigé le recours à des emprunts bancaires – Une modification des éléments du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) si le projet impacte sur la gestion des stocks, la gestion des en-cours clients et fournisseurs. – Une modification des éléments de la Trésorerie si le projet influe sur la composition de celle-ci • Au final, une plus grande valeur boursière si lentreprise est cotée et si le projet à contribué à rehausser l’image de l’entreprise sur le marché ou au contraire une baisse de la valeur si le projet est mal perçu.Juin 2009, Philippe Germak
    10. 10. Quel rapport coût / bénéfice ? • Le bénéfice procuré par un investissement provient : • soit des gains de productivité : – Diminution charge de travail pour réaliser une tâche, – Suppression de poste, – Diminution capital fixe – Diminution matière d’oeuvre ; • soit des gains defficacité : – Réduction délai de livraison, – Réduction niveau des stocks, – Augmentation de lactivité, – Fluidité des flux financiers.Juin 2009, Philippe Germak
    11. 11. Les coûts cachés • La notion de coût doit être définie avec des méthodes de calcul reconnus et admises par tous (comptable, financier, contrôleur de gestion, informaticien), pour déboucher sur de vrais actions de réduction. • Le cabinet de conseil Gartner a proposé en 1986 une solution avec le concept de TCO (Total Cost of Ownership), aussi appelé coût total de possession, rapporté dans un premier temps au poste de travail informatique lui-même, puis élargi à une application. • Sa particularité est de prendre en compte l’ensemble des coûts afférents au simple fait d’être propriétaire et utilisateur d’un poste de travail informatique ou d’une solution : – coûts visibles (prix d’achat, coûts de fonctionnement), – mais aussi coûts cachés (temps improductif « perdu » par l’utilisateur du fait de pannes ou de difficultés d’apprentissage des produits). • Le succès de ce concept repose sur la perception qu’il apporte au dirigeant, en un ratio unique, simple et mesurable, exprimé en unités monétaires, du coût complet d’un poste ou d’une application informatique.Juin 2009, Philippe Germak
    12. 12. La structure des coûts informatiques (source : Alinean)Juin 2009, Philippe Germak
    13. 13. Quelle méthodologie pour déterminer le ROI ? • Exemple de calculs de ROI d’une solution de Dématérialisation de documents « papier » • HYPOTHESE Un Responsable Comptable sinterroge quant à lintérêt dune solution de dématérialisation des pièces comptables. Il gère environ 35 000 factures fournisseurs et 5 000 notes de frais par an. • Première étape : détermination du coût de la solution actuelle. • Deuxième étape : détermination du coût de la solution GED (Gestion Electronique de Documents) proposée par le prestataire. • Troisième étape : détermination du retour sur investissement (ROI) :Juin 2009, Philippe Germak
    14. 14. Coût de la solution actuelle. Coût Coût Opération unitaire Quantité annuel € € Photocopie pour le responsable 0,25 € 40 000 10 000 € budgétaire Photocopie pour le chrono 0,25 € 40 000 10 000 € Photocopie pour la Comptabilité 0,25 € 40 000 10 000 € Centrale Le rangement du document original dans le dossier du 0,15 € 40 000 6 000 € fournisseur Total des coûts de traitement - - 36 000 € annuelJuin 2009, Philippe Germak
    15. 15. Coût de la solution GED (Gestion Electronique de Documents) Coût Coût Opération unitaire Quantité annuel € € Numérisation des documents 0,075 € 40 000 3 000 € avec un scanner rapide Le rangement du document original dans une boîte 0,05 € 40 000 2 000 € darchives Total des coûts de traitement - - 5 000 € annuelJuin 2009, Philippe Germak
    16. 16. Détermination du retour sur investissement (ROI) Coût de l’investissement " Tout Compris " de la 35 000 € solution du prestataire : Coût annuel de fonctionnement : 5 000 € Economie des coûts : (coût du traitement actuel – coût du nouveau système) 36000-5000 => 31 000 € / an.Juin 2009, Philippe Germak
    17. 17. Retour sur investissement (ROI) Retour sur Investissement = Bénéfices cumulés / Investissement ( N x 31 000 ) / 35 000 Il est donc nécessaire de définir la période de calcul : 3 ans ? ROI = 3 x 31 000 / 35 000 = 266% Ou plus ? ROI = 5 x 31 000 / 35 000 = 443% • L’écart n’est pas mince! • Le choix de la période de référence est décisif, il doit être explicite Certains préfèrent aborder la rentabilité par sa valeur : Rentabilité à 3 ans - 35 000 + (36 000 - 5 000 )x 3 = 58 000 € Rentabilité à 5 ans - 35 000 + (36 000 - 5 000 )x 5 = 120 000 € Là aussi le choix de la période est fondamentalJuin 2009, Philippe Germak
    18. 18. Retour sur investissement (ROI) • Pour éliminer les difficultés liées au choix de le période de référence il peut être utile de calculer le temps qu’il faudra au projet pour « rembourser » l’investissement initial : C’est le délai de récupération (payback period) Le ratio Investissement / Bénéfice annuel donne : 35 000 / 31000= 1,13 ansJuin 2009, Philippe Germak
    19. 19. 1− ( 1+ i) −5−35000 + 31000 i Faut-il avoir recours à l’actualisation ? • Les indicateurs financiers des calculs de rentabilité sont construit sur l’actualisation qui prend en compte le coût du financement d’un projet. • Dans notre exemple la rentabilité à 5 ans du projet se−35000 + 31000 déduirait différemment dans ce contexte financier : 1− ( 1+ i) −5 i 1 −( 1 +i ) −5 −35000 +31000 i • Ce qui donnerait une valeur de 94 489 € pour la rentabilité du projet avec un taux annuel de 5%. Pour un taux de 10% la valeur serait de 75 000 € Juin 2009, Philippe Germak
    20. 20. Les méthodes de calcul vont dépendre de l’entreprise • Variance Approach : une simple étude « avant-après » • Cost/Benefit Analysis : analyse “coûts-avantages” • Financial Methodologies : les indicateurs financiers – Return on Investment (ROI), Internal Rate of Return (IRR), Net Present Value (NPV) and Payback Period • Economic Value-Added : EVA • Real Options : les options • Statistical Methods : analyse statistique des • Balanced Scorecard : tableau de bord prospectif • Value Chain Analysis : analyse de la chaîne de valeurJuin 2009, Philippe Germak
    21. 21. Les ratios spécifiques en informatique • Le TCO déjà vu • Le TVO : Total value of opportunity (Gartner) c’est une volonté d’introduire la notion de valeur créée par l’investissement informatique et donc d’en calculer le montant. L’incertitude est prise en compte ainsi que l’aptitude de l’entreprise à s’approprier le potentiel de valeur. • Le TEI : Total economic impact (Giga) même démarche de dépassement du TCO et du ROI en mettant l ’accent sur les bénéfices métiers de l’investissement. • Sans oublier le ROIT : Return Of Information Technology (Alinean) qui est un ROI spécifique tenant compte des nombreux intangibles du domaine (bénéfices et coûts).Juin 2009, Philippe Germak
    22. 22. Conclusions • Le calcul du ROI doit se faire en totale indépendance vis-à-vis du fournisseur, les benchmarks fournis ne peuvent l’être qu’à titre indicatif • Faire des calculs au coup par coup n’a guère de sens étant donné que la démarche n’est pas gratuite… Il est donc préférable de constituer une « méthodologie » maison et de la faire évoluer avec l’expérience • Il est nécessaire de réviser les hypothèses au fur et à mesure de la vie du projet… Pour certains investissements cela veut dire qu’il faut prévoir des possibilités d’abandon dans le projet initial… • Les financiers et les comptables doivent être associés à la définition de la méthode de calcul sous peine d’absence de crédibilité…Juin 2009, Philippe Germak
    23. 23. Le DSI idéal : un comptable sans reproche ? (01 INFORMATIQUE 26/11/04) Les quatre commandements du DSI : • Il analyse ses coûts avec réalisme. Les gisements de productivité se trouvent dans les échanges de données, l’automatisation des flux, le travail de groupe, ou encore la dématérialisation des documents. Il est indispensable d’avoir une approche globale des coûts. • Il chiffre les gains avec précision. Seulement un DSI francophone sur cinq évalue les bénéfices de son informatique. C’est en rapprochant le management et la technologie, mais aussi en choisissant une métrique dès l’amont du projet, que l’on en mesure efficacement l’impact. • Il prouve la valeur technologique avec l’aide des fonctionnels. Le DSI n’est pas doté des bons instruments de mesure il a du mal à estimer les bénéfices d’une solution par rapport à l’ancienne ; les aspects organisationnels, fonctionnels et humains lui échappent. Il doit donc travailler en confiance et en association avec les directeurs fonctionnels. • Il mesure les gains opérationnels indirects. L’évaluation du ROI n’est pas strictement financière, mais se fonde aussi sur du ressenti. Selon le cabinet Meta Group, 89% des entreprises se limitent aux indicateurs financiers pour évaluer leur informatique. Sans bénéfices tangibles, le DSI doit donc mettre en avant les gains d’efficacité, la satisfaction des clients et l’amélioration d’un processus.Juin 2009, Philippe Germak

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