ENSAM Ph DOLLET atelier MDT

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ENSAM Ph DOLLET atelier MDT

  1. 1. Philippe DOLLET Directeur Financier de Transition - Expert décisionnel (Corporate Performance Management)
  2. 2.   HIER   L’entreprise  Hiérarchique,  pyramidale,  militaire    Conserver    le  pouvoir  sur  l’exécution  (information  descendante)            AUJOURD’HUI      L’entreprise  intégrée:  communication    matricielle  et  analytique                DEMAIN            L’entreprise  systémique,  complexe,  partage  et            travail  participatif                              LA  REALITE:  une  adaptation  des  trois  modèles  ?     L’évolution  des  organisations:  les   modèles  dominants  
  3. 3. *  Le  Management  de  Transition  (direction  déléguée)   Délégation   d’un   (de)   manager(s)   externe   très   expérimenté(s),   pendant   une  durée  limitée  au  projet  (la  mission),  avec  des  objectifs  précis,   pour  mener  un  projet  stratégique  interne,  gérer  une  situation  de  crise   positive   ou   négative,   pallier   un   déficit   de   management,   en   prenant   la   direction   d’une   entreprise,   d’une   filiale,   d’un   service,   pour   le   compte   d’un  investisseur  majoritaire,  d’un  dirigeant  de  groupe,  et  en  s’appuyant   sur  la  méthodologie  de  gestion  de  projet….     *  Le  Management  participatif   Le  travail  collaboratif  est  une  coopération  entre  plusieurs     personnes  qui  interagissent  dans  un  but  commun  mais  se     partagent  les  tâches     DEFINITIONS  …  
  4. 4. *  SYSTÈME  DE  MANAGEMENT  D’ENTREPRISE  :     Système  permettant  d’établir  une  politique  d’entreprise,  des  objectifs  et  d’atteindre  ces  objectifs   et  de  gérer  la  trajectoire  par  un  plan  d’actions  basé  sur  des  stratégies.     *  GOUVERNANCE  :   La   gouvernance   d'entreprise   est   l'ensemble   des   processus,   procédures,   règles   et   fonctions     influant  la  manière  dont  l'entreprise  est  dirigée,  administrée  et  contrôlée.   *  PROCESSUS   :   Ensemble   d'activités   corrélées   ou   interactives   qui   transforme   des   éléments   d'entrée  en  éléments  de  sortie   *  Le  modèle  de  gouvernance    comme  système  de  management  intégré  de  gestion  d’entreprise   définie   l’ensemble   des   fonctions,   règles,   procédures   et   processus   permettant   d’établir   une   politique   d’entreprise   (dirigée),   des   objectifs   (administrée),   d’atteindre   ces   objectifs   (contrôlée)   et   de   gérer   la   trajectoire   par   un   plan   d’actions   basé   sur   des   stratégies   communiquées  à  l’ensemble  des  acteurs  de  l’entreprise.   …  DEFINITIONS  
  5. 5. *  Le  Management  de  Transition   Renforcer   l’équipe   pendant   une   durée   limitée   avec   une   ressource   forte,   surdimensionnée   lors   d’une   phase   de   changement,   redresser   une   situation   d’entreprise,   relancer   une   production,   fusionner   des   entités,   lancer   un   nouveau  produit  à  l’export,  prendre  des  mandats  en  qualité  d’administrateur   indépendant  ….   *  Le  Management  collaboratif   Gestion   d’une   situation   de   crise,   retournement,   partage   de   connaissances,   travailler  en  équipe  (organisation  en  plateau),  réaliser  un  outil,  un  document   en  commun,  …   …  DEFINITIONS  
  6. 6. MANAGEMENT  PARTICIPATIF  (Forces)     *   Motivation   *   Coopération,  Entraide,  Esprit  d’équipe   *   Fidélisation   *   Résoudre  le  problème  à  la  source  par   l’équipe  en  charge  et  non  le  hiérarchique   *   Intelligence  collective   *   Transformer  une  somme  de  collaborateurs   en  une  équipe  harmonieuse   *   Enthousiasmer  les  esprits  créatifs   *   Réactivité  plus  forte   *   Mobilisation  du  personnel  plus  rapide   *   Implication  des  équipes   *   Responsabilisation,  autonomie   *   Amélioration  de  l’ambiance  de  travail   *   Partage  d’information   *   Fluidifier  la  communication   AVANTAGES  et  LIMITES   MANAGEMENT  PARTICIPATIF  (Freins)         *  Manque  de  formation   *  Manque  d’information   *  Limites   *  Culture  d’entreprise   *  Résistance  au  changement   *  Peur  de  la  responsabilité   *  Comportements  critiques  et  revendicatifs   *  Perte  de  pouvoir  pour  l’encadrement   intermédiaire   *  Manque  de  moyens   *  Manque  de  communication   Philippe DOLLET Directeur Financier de Transition - Expert décisionnel (Corporate Performance Management)
  7. 7. LES  RAISONS  DU  SMIGE  (Système  de  Management  Intégré  de  Gestion  d’Entreprise)     *   Conséquence  du  management  par  la  performance,  ABC  –  ABM,  …Six  Sigma,  Les  normes  ISO   9XXX,  la  généralisation  des  ERP,  …     *  L’entreprise  voit  la  transformation  de  son  environnement  s’accélérer  sous  les  effets   conjugués  de  la  mondialisation,  des  crises  successives,  l’apparition  de  nouveaux  concurrents,   et  la  désintégration  de  marchés  entiers  et  de  leaders,  avec  des  déséquilibres  des  forces  en   présence,  et  des  clients  déstabilisés  (Ex:  NOKIA,  HP,  BLACKBERRY,  ....)  …   *  Les  dirigeants  doivent  réagir  dans  l’urgence,  créer  des  cellules  de  gestion  de  crises,  accélérer   les  processus  et  la  sortie  des  innovations,  alléger  les  structures,  réduire  les  coûts  et  rendre   leur  entreprise  de  plus  en  plus  agile,  sous  peine  de  disparaître,  quand  ils  disposent  encore  de   fonds  propres  suffisants  épuisés  par  les  crises  successives.   *  Les  anciens  modes  de  gestion  par  reproduction  et  par  mimétisme  ne  fonctionnent  plus.  Les   dirigeants  n’ont  plus  le  temps  de  consulter  des  experts,  d’apprendre  et  d’assimiler  les   techniques  de  guerre  économique  :  ils  doivent  faire  appel  à  des  managers  extérieurs  aguerris   et  expérimentés  qui  vont  mettre  en  place  les  bonnes  pratiques  immédiatement,  lors  de   missions  de  transition  à  durée  limitée.  Dans  le  cas  contraire,  ils  temporisent,  démobilisent   leurs  équipes  et  voient  leurs  concurrents  partir  en  avant.     LE  SYSTEME  DE  MANAGEMENT  INTEGRE  
  8. 8. Le  Système  de  Management   Intégré   LES RAISONS DU SMIGE (Système de Management Intégré de Gestion d’Entreprise) L’entreprise voit la transformation de son environnement s’accélérer sous les effets conjugués de la mondialisation, des crises successives, l’apparition de nouveaux concurrents, et la désintégration de marchés entiers et de leaders, avec des déséquilibres des forces en présence, et des clients déstabilisés. Les dirigeants doivent réagir dans l’urgence, créer des cellules de gestion de crises, accélérer les processus et la sortie des innovations, alléger les structures, réduire les coûts et rendre leur entreprise de plus en plus agile, sous peine de disparaître, quand ils disposent encore de fonds propres suffisants. Les anciens modes de gestion par reproduction et par mimétisme ne fonctionnent plus. Les dirigeants n’ont plus le temps de consulter des conseils, d’apprendre et d’assimiler les techniques de guerre économique et de former leurs équipes : ils doivent faire appel à des managers extérieurs aguerris et expérimentés qui vont mettre en place les bonnes organisations immédiatement, lors de missions de transition à durée limitée. Dans le cas contraire, ils temporisent, démobilisent leurs équipes et voient leurs concurrents partir en avant. Le management par la performance, ABC – ABM, … Six Sigma Les normes ISO 9000,
  9. 9. LE  SMIGE       *  Première  règle  fondamentale  :  toutes  les  fonctions  de   l’entreprise,  quelque  soit  sa  taille,  doivent  avancer,  en  terme   d’organisation,  sur  un  même  plan,  au  même  rythme.     Permettons-­‐nous  une  référence  militaire  :  Napoléon  aurait  perdu   la  bataille  de  Russie,  alors  que  son  armée  était  supérieure  en   force,  en  armement,  et  en  art  de  la  guerre.  Il  a  juste  omit   d’attendre  sa  logistique,  et  son  armée  s’est  retrouvée  privée  de   nourriture  et  de  vêtements  chauds  (les  soldats  ont  du  manger   leur  cheval,  moyen  de  transport  de  l’armée).     A  contrario,  les  armées  romaines  et  les  américaines  ont  toujours   mis  en  parallèle  la  logistique,  l’argent  (soldats  mercenaires)  et   l’art  de  la  guerre.  Pendant  la  guerre  du  Golfe,  l’armée  aurait   compté  4  soldats  de  support  pour  un  soldat  combattant.  Détail   horrible,  les  tranchées  des  irakiens  auraient  été  recouvertes  par   des  bulldozers,  sans  avoir  à  engager  le  combat...     Un  peu  d’histoire  …  
  10. 10. Le  Système  de  Management   Intégré   Management  global   Achats   Appro   Gestion  de   Production   Préparation   Facturation   Expedition   hors  délai   FOURNISSEURS     SOUS-­‐ TRAITANTS FOURNISSEURS   PARTENAIRES   SOUS-­‐ TRAITANTS   Management  intégré   Achats   Appro   Gestion  de   Production   Préparation   Facturation   Expedition     CLIENT MECONTENT CLIENT SATISFAIT FLUX  DE  DEMANDES  EN  RETARD  /  FLUX  FINANCIERS  EN  RETARD FLUX  DE  DEMANDES  /  FLUX  FINANCIERS
  11. 11. Objectifs  de  l’organisation   Coordination Recherche de l'efficacité Flexibilité Orientation client Organisation
  12. 12. Le  cercle  vertueux  du  management   Actions correctives Analyse financière Analyse des écarts Situations intermédiaires Budget Plan de trésorerie Outils de pilotage (CPM) Stratégies plans d’action Etat des lieux DAF  en   mode   agile   Philippe DOLLET Directeur Financier de Transition - Expert décisionnel (Corporate Performance Management)
  13. 13. Les  outils  du  management  intégré     Entrepris e   Diagnostic et analyse des besoins Politique, objectifs et stratégies Système de management Processus et activités Mesures et résultats 1. MISE EN OEUVRE PRATIQUE : - Analyses des risques et opportunités - Contraintes marché – produits - Contraintes extérieures réglementaires - Hommes et ressources clés Communication Interne & externe Ressources internes et externes - Structure et organisation - Planification (Rolling Forecast) - Définitions des fonctions et répartition des rôles - Systèmes de délégation - - Ressources Humaines - Sous-traitance - Out sourcing - Contrôle fournisseurs - Systèmes d’information & ERP - Pilotage des réunions internes - Communication externe (clients, partenaires et actionnaires) - Intelligence Economique - Dématérialisation, GED - Management des processus - Gestion des cellules de crises - Systèmes de reporting - Tableaux de bord - Analyse des écarts - Contrôle des délégations - Plan d’actions correctives Philippe DOLLET Directeur Financier de Transition - Expert décisionnel (Corporate Performance Management)
  14. 14. *  Présentation  de  l’entreprise  1:   *  Société:  REXNORD  Raon  l’Etape   *  Dirigeants  de  transition  :  DGI  Jacky  G.  DAF  Philippe  DOLLET   *  Contexte  de  crise:  pertes  abyssales,  aucune  visibilité,  ruptures   *  Résultat  (18  mois):  Réduction  des  pertes,  trésorerie  saine   *  Leviers  de  management:  Management  Participatif  (de  la  dépression  à  l’autonomie  des   équipes)   *  Présentation  de  l’entreprise  2:   *  Société  KEOLIS  Sud-­‐Est  (LBO  de  3i  Gestion)   *  Dirigeant  de  transition  :  DAF  Philippe  DOLLET   *  Contexte  de  crise:  Démarrage  CSP  avorté,  aucune  visibilité   *  Résultat  (10  mois):  CSP  structuré,  trinômes,  client  interne  et  groupe  satisfait,  mise  en   place  des  outils  décisionnels  (Corporate  Performance  Management)   *  Leviers  de  management:  Management  Participatif  (de  la  dépression  à  l’autonomie  des   équipes  structurées),  travail  collaboratif   Cas  concret:  retours  d’expérience  
  15. 15. Joël  de  Rosnay:             «  L'approche  systémique  n'a  rien  d’une  approche  systématique  qui  confronte  un   problème  ou  établit  une  série  d'actions  de  façon  séquentielle,  d'une  manière   détaillée  en  n'oubliant  aucun  élément.  C’est  cette  nouvelle  approche  que  symbolise   le  macroscope.  Elle  s’appuie  sur  une  approche  globale  des  problèmes  et  des   systèmes  que  l’on  étudie  et  se  concentre  sur  le  jeu  des  interactions.  Forrester  s'est   rendu  compte  de  l'importance  de  l'approche  systémique  dans  la  conception  et  le   contrôle  des  organisations  complexes  impliquant  des  hommes  et  des  machines   interconnectés  en  «  temps  réel  »  :  les  machines  ont  dû  être  capables  de  prendre  des   décisions  essentielles  pendant  que  l'information  arrivait.  En  1971,  il  a  généralisé  ses   premiers  travaux  en  créant  une  nouvelle  discipline,  la  «  dynamique  des  systèmes  »,   et  a  édité  «  Word  Dynamics  ».       Les  réseaux  sociaux  pour  piloter  l’entreprise  pas  la  communication,  les  connaissances   partagées,  l’échange  d’information  en  temps  réel  entre  clients  et  fournisseurs   internes  et  externes?     Demain?  L’entreprise  systémique  
  16. 16. Direction  Financière   a  la  journée     JE VOUS APPORTE EN DIRECTION FINANCIERE : q  l'analyse de la performance de l'entreprise pour évaluer la situation de l'entreprise, sous la forme d’un diagnostic flash, ciblé ou complet q  l'accompagnement du dirigeant dans la prise de décision d’investissement (ROI), de recrutement, de croissance externe, de LBO et de CARVE OUT q  l'anticipation et la communication financière (prévisionnels de trésorerie, budget, business plan avec des outils fiables et interconnectés) q  Une organisation collaborative avec la mise en place d’une information de gestion transversale q  Le suivi des plans d’actions à partir de tableaux de bord en flux synchrones (KPI’s) q  Et bien sûr, le management des équipes support (expert comptables, contrôleurs, RH, informatique,juridique ) Le  conseil  opérationnel   JE VOUS APPORTE EN CONSEIL DE DIRIGEANTS: Des prestations de conseil, de formation et d’expertise : Des outils pour faire évoluer votre entreprise vers: -  Un management performant, à travers la modélisation et le suivi du Business Model -  le pilotage des résultats et du cash, basé sur des outils prévisionnels et analytiques fiables connectés à l’ERP (Agréé solutions PYXIDE) -  Un accompagnement dans la conduite du changement, en mode projet -  un mode d’intervention agile utilisant divers leviers de compétitivité, -  une approche graduée et adaptée pour chaque entreprise. Philippe DOLLET Directeur Financier de Transition - Expert décisionnel (Corporate Performance Management)
  17. 17. SOLUTIONS     DE  GESTION   A  LA  CARTE       POUR  ETI,     PME,    TPE   Contact:   Philippe DOLLET +33 674 082 041 phdollet@transitiss.com Grenoble, Chambery Chimilin, 38490 près des sociétés IMPEX et MAFELEC Lyon Décines, 69150, Bureaux B.E.I.C. 28, rue de la République Philippe DOLLET Directeur Financier de Transition - Expert décisionnel (Corporate Performance Management)
  18. 18. Ils  m’ont  fait  confiance  

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