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• Pierre Hervouet 
• Pascal Van Cauwenberghe 
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Agenda 
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analytique 
• Throughput accounting 
• La comptabilité Lean 
• Beyond Budgeting
Le Bar 
La règle du jeux 
1. Faire deux cocktails différents. 
2. Les boire. 
3. Calculer le cout de chaque cocktail.
Le Bar 
Règles du jeux - suite 
 Même taille de verre = Même cocktail 
 Les deux cocktails doivent avoir au moins 3 
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Faire des Cocktails 
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Calculer les couts
Analogie 
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Couts des employés 
Cout du verre 
= Salaires des employés 
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Le personnel du bar 
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Pourquoi calculons nous les 
couts?
Pourquoi? 
• Pour définir le prix de vente
Pour définir le prix de vente 
Prix de Vente du produit 
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Pourquoi? 
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Oui Mais... L’approche 
analytique du calcul des couts 
• Assume que le total = somme des composants 
• Exactitude ≠ Préci...
Une « best practice » qui 
s’améliore 
• ABC (Activity Based Costing) 
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Exercice: 
Décision d’investissement
•Marc: Formation Agile pour les analystes 
– Investissement: 100 000 Euros 
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Résumé: Comptabilité analytique* 
• Calculer les couts c’est comme faire des 
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• Une approche analytique 
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Exercice: 
Décision d’investissement (2)
•Marc: Formation Agile pour les analystes 
– Investissement: 100 000 Euros 
– Amélioration attendue de la productivité de ...
Oui mais… Le Kanban
Décision d’investissement (2) 
Est-ce que vous changez votre décision? 
Pourquoi?
Throughput Accounting 
• Throughput (T) 
 Ventes – Couts réellement variables 
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Qu’est ce que nous avons fait 
• Jouer au “Bottleneck Game” 
 Avec les développeurs et l’équipe de test 
• Visualiser le ...
Throughput Accounting 
• Vue Holistique de T, I et OE 
• Importance du goulot d’étranglement 
Analyse DEV 
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TA... Oui mais 
• Nous ne savons pas ou est le goulot d’étranglement 
– Utilisons le Kanban board! 
• Le goulot d’étrangle...
Agenda 
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• La comptabilité Lean 
• Beyond Budgeting
Comptabilité Lean 
• Centrée sur la valeur apportée au client 
• Cout Acceptable < Prix du Produit – Profit 
• Prix du pro...
Responsable Produit vs 
Equipe de développement Lean 
Faire des estimations 
détaillées à long 
terme 
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Comptabilité Lean 
• Niveau: Equipe / cellule 
• Qualité du travail 
• Takt/vélocité, « First time through » (FTT), Travau...
Lean vs Comptabilité financière 
•On conserve la comptabilité financière 
• Mais elle ne sert pas de base à la prise de dé...
Lean... Oui Mais 
• Nous pouvons revenir aux habitudes de la 
comptabilité analytique de type Activity Based 
Costing 
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Target-based costing 
• Nous voulons la fonction X 
• Afin de satisfaire l’objectif Y du client 
• Quelle est sa valeur? 
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Agenda 
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• La comptabilité Lean 
• Beyond Budgeting
Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative 
Budgets construits 
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Budget 
• Le « silver bullet » du management 
• Fournit les prévisions 
• Fixe les objectifs et les bonus 
• Alloue les re...
Budget 
• Obstacle dans un environnement compétitif 
• Obstacle à des ajustements rapides 
• Très bureaucratique, détaillé...
Pouvez vous classer les phases suivantes en fonction des valeurs 
Agile?
Vote 
Lier les personnes autours d’une cause 
commune 
Est-ce compatible avec Agile?
Vote 
Lier les personnes autours d’une cause 
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Yes!
Vote 
Gouverner par des règles & règlements détaillés 
Est-ce compatible avec Agile?
Vote 
Gouverner par des règles & règlements détaillés 
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Faire que l'information soit ouverte et transparente 
Est-ce compatible avec Agile?
Vote 
Faire que l'information soit ouverte et transparente 
Yes!
Vote 
S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes 
responsables 
Est-ce compatible avec Agile?
Vote 
S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes 
responsables 
Yes!
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Micro-manager les équipes 
Est-ce compatible avec Agile?
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Micro-manager les équipes 
No!
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Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques 
Est-ce compatible avec Agile?
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Faire du planning un processus continu 
Est-ce compatible avec Agile?
Vote 
Faire du planning un processus continu 
Yes!
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Coordonner les interactions dynamiquement 
Est-ce compatible avec Agile?
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Coordonner les interactions dynamiquement 
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Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et 
fréquents 
Est-ce compatible avec Agile?
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Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et 
fréquents 
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Synthèse du Vote 
• Lier les personnes autours d’une cause commune 
• Gouverner par des règles & règlements détaillés 
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Beyond Budgeting 
• Jeremy Hope & Robin Fraser: Beyond Budgeting 
Round table 1997 
• Beyond Budgeting - 2003 
• Bjarte Bo...
• 12 principes 
• Formulation <> Agile manifesto 
“Non” au lieu de “plus que”
Beyond Budgeting: les principes 
 Gouvernance et transparence 
 Equipes responsables 
 Planning et contrôles 
 Objecti...
Beyond Budgeting: Les principes 
 Gouvernance et transparence 
 Valeur 
Lier les personnes autours d’une cause commune, ...
Beyond Budgeting: les principes 
 Equipes responsables 
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S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes r...
Beyond Budgeting: les principes 
 Planning et contrôles 
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Beyond Budgeting: les principes 
 Objectifs et récompenses 
 Objectifs 
Définir des objectifs à moyen terme ambitieux et...
Beyond Budgeting: des outils 
• Benchmarking 
• Rolling Forecast 
• Bonus prenant en compte la performance 
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Des outils… 
Oui mais tout d’abord un 
état d’esprit
Beyond Budgeting 
Une état d’esprit proche de l’Agilité.
CONCLUSION
Les 5 challenges du DAF* 
• Innovation 
• Globalité 
• Participation 
• Transparence 
• Agilité, capacité de s’adapter 
* ...
Conclusion 
• Calculer les couts = Faire des Cocktails 
• Nécessite de tenir compte du goulot d’étranglement 
• Focus sur ...
Qui a dit 
“Le Budget est la pire des inventions”? 
Vous? 
Pascal? 
Pierre? 
L’ancien CEO de General Electrics 
Jack Welch
Fin de 
l’épisode
Bibliographie & Liens 
http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/08/16/how-do-you-explain-radical-management-or-agile-...
Bibliographie & Liens pour votre CFO 
http://www.capital.fr/carriere-management/interviews/pour-tout-changer-dans- 
une-en...
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Presentaion of the effects financial and cost accounting have on the way we run (IT) projects or develop products. Discover three alternative techniques that can help your CFO and cost controllers understand and support agile and lean practices.

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  • TODO quantités
  • Budgeting prevents rapid response. You need to respond rapidly to unpredictable events but the annual budgeting process was never designed for this purpose.
    Budgeting is too detailed and expensive. Budgeting is highly bureaucratic and very expensive (absorbing around 20 percent of management time).
    Budgeting is out-of-date within a few months. Many of the key assumptions change frequently (such as commodity prices, exchange and interest rates and of course customer demand) causing confusion and much rework.
    Budgeting is out-of-kilter with the competitive environment. Today’s drivers of success are concerned more with fast response and continuous innovation than managing people and budgets.
    Budgeting is divorced from strategy. Budgets are based on functions and departments rather than strategic themes. The chances of the goals and plans of many disparate functions and department being aligned with a coherent corporate strategy are often negligible.
    Budgeting stifles initiative and innovation. Budgets tend to support an authoritarian management regime that stifles innovation
    Budgeting protects non-value-adding costs. Cost budgets are usually compiled and agreed based on prior year outcomes. There is little time or incentive to understand and challenge the root causes of costs allowing huge amounts of waste to fester and grow.
    Budgeting reinforces command and control. Budgets were designed to enable functional leaders to manage the organization from the center thus local decision-making is usually delegated within strict budgetary controls.
    Budgeting demotivates people. When starting a new job most people are highly motivated to maximize their performance. But soon they learn not to fight the system but to ‘go with the flow’. This means doing little more than their job description specifies and the minimum to achieve their targets. Budgets are aligned with McGregor’s Theory X. The assumption is that people will only do the minimum required unless there is an additional incentive to do more.
    Budgeting encourages unethical behaviour and increases reputational risk. Aggressive targets and incentives drive people to meet the numbers at almost any cost. This can lead to unethical selling and ‘creative’ accounting placing the CEO’s (and the company’s) reputation in jeopardy.
  • Vouspouvezignorerrlescontroleursdegestion 140403045224-phpapp02

    1. 1. Vous pouvez ignorer les contrôleurs de gestion eux ne vous ignoreront • Pierre Hervouet • Pascal Van Cauwenberghe pas!
    2. 2. Donne des conseils Gère des projets Programme Crée des Jeux Organise des Conférences http:/www.atbru.be http:/www.xpday.net Pierre Hervouet Contrôleur de Gestion (avant) Agilitator (depuis 2009) Fondateur d’Agile Liban Organise Agile Tour Beirut
    3. 3. Agenda • Principes de comptabilité analytique • Throughput accounting • La comptabilité Lean • Beyond Budgeting
    4. 4. Le Bar La règle du jeux 1. Faire deux cocktails différents. 2. Les boire. 3. Calculer le cout de chaque cocktail.
    5. 5. Le Bar Règles du jeux - suite  Même taille de verre = Même cocktail  Les deux cocktails doivent avoir au moins 3 ingrédients en commun  Les ingrédients  Différents jus de fruit 1cl = 2 Euros  Eau gazeuse 1 cl = 1 Euro  Jus de citron 1cl = 4 Euros  Les verres  10 grands verres = 30 Cl - Cout = 50 euros  10 petits verres = 20 Cl - Cout = 30 Euros  Le personnel du bar  Barman = 1 heure = 300 Euros  Contrôleur = 1 heure = 400 Euros
    6. 6. Faire des Cocktails = Calculer les couts
    7. 7. Analogie Cout d’un Cocktail = Couts des employés Cout du verre = Salaires des employés + Le personnel du bar = Cout du personnel de support (personnel administratif, IT, manageurs etc.) + les jus = Frais généraux (loyers, énergie, transports, télécommunications, etc.)
    8. 8. Pourquoi calculons nous les couts?
    9. 9. Pourquoi? • Pour définir le prix de vente
    10. 10. Pour définir le prix de vente Prix de Vente du produit = Cout (produit) + Profit (produit)
    11. 11. Pourquoi? • Pour définir le prix de vente • Pour savoir si un projet est (encore) profitable • Pour faire des décisions d’investissement • Pour vérifier la profitabilité d’un investissement • Pour établir une offre commerciale
    12. 12. Oui Mais... L’approche analytique du calcul des couts • Assume que le total = somme des composants • Exactitude ≠ Précision Précision donne une illusion de sécurité • Le suivi des couts peut couter cher • Prix= f(cout) • La réallocation des frais généraux => Cuisine • Une « Best practice » Vous devez justifier pourquoi vous voulez appliquer une autre approche
    13. 13. Une « best practice » qui s’améliore • ABC (Activity Based Costing) Meilleur définition du cout du produit par une meilleure identification des couts des activités qui contribuent à sa création. • Différenciation entre les couts qui ajoutent de la valeur au client et ceux qui ne le font pas (les « bons » et les « mauvais » couts).
    14. 14. Exercice: Décision d’investissement
    15. 15. •Marc: Formation Agile pour les analystes – Investissement: 100 000 Euros – Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 15% – Cout annuel de l’équipe: 500 000 Euros •Eric: Un Coach Agile – Investissement: 150 000 Euros – Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 20% – Cout annuel de l’équipe: 1 500 000 Euros •Hélène: Un logiciel d’automatisation des Tests – Investissement: 50 000 Euros – Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 10% – Cout annuel de l’équipe: 400 000 Euros
    16. 16. Résumé: Comptabilité analytique* • Calculer les couts c’est comme faire des cocktails • Une approche analytique • Largement utilisée pour l’analyse des profits et les décisions d’investissement • Une “Best practice” • Mais – Comment allez-vous allouer les couts? – Mentalité orientée cout d’abord: Prix = f(cout) * Il existe d’autres approches d’allocation des couts qui sont plus rarement utilisées
    17. 17. Agenda • Principes de comptabilité analytique • Throughput accounting • La comptabilité Lean • Beyond Budgeting
    18. 18. Exercice: Décision d’investissement (2)
    19. 19. •Marc: Formation Agile pour les analystes – Investissement: 100 000 Euros – Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 15% – Cout annuel de l’équipe: 500 000 Euros •Eric: Un Coach Agile – Investissement: 150 000 Euros – Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 20% – Cout annuel de l’équipe: 1 500 000 Euros •Hélène: Un logiciel d’automatisation des Tests – Investissement: 50 000 Euros – Amélioration attendue de la productivité de l’équipe: 10% – Cout annuel de l’équipe: 400 000 Euros
    20. 20. Oui mais… Le Kanban
    21. 21. Décision d’investissement (2) Est-ce que vous changez votre décision? Pourquoi?
    22. 22. Throughput Accounting • Throughput (T)  Ventes – Couts réellement variables • Inventaire/Investissement (I = Inventory & Investment )  Matières brutes , Travaux encours (WIP), équipements • Dépenses Opérationnelles (OE = Operational Expenses)  Salaires, loyers , énergie, télécommunications, voyages et déplacements etc.
    23. 23. Qu’est ce que nous avons fait • Jouer au “Bottleneck Game”  Avec les développeurs et l’équipe de test • Visualiser le système • Visualiser le goulot d’étranglement (le “bottleneck”) • Visualiser la file d’attente avant le goulot d’étranglement • La Business Value de chaque projet dans la queue  Cout du Délais • Cout du Délais >> Investissement dans la procédure de test
    24. 24. Throughput Accounting • Vue Holistique de T, I et OE • Importance du goulot d’étranglement Analyse DEV Test Analyse DEV PROD $$$$$
    25. 25. TA... Oui mais • Nous ne savons pas ou est le goulot d’étranglement – Utilisons le Kanban board! • Le goulot d’étranglement se déplace constamment – Il faut fixer l’emplacement du goulot d’étranglement et le garder. • Originaire de l’industrie (systèmes linéaires) qu’en est-il des systèmes complexes? • Une approche Top-down
    26. 26. Agenda • Principes de comptabilité analytique • Throughput accounting • La comptabilité Lean • Beyond Budgeting
    27. 27. Comptabilité Lean • Centrée sur la valeur apportée au client • Cout Acceptable < Prix du Produit – Profit • Prix du produit = f(valeur apportée au client) • Target costing • « Leanifier » le département Finance
    28. 28. Responsable Produit vs Equipe de développement Lean Faire des estimations détaillées à long terme Roadmap pour les clients Ne pas faire d’estimations “Nous sommes Kanban” Flux performant de development Délivrer les fonctionnalités aux clients quand elles sont prêtes
    29. 29. Comptabilité Lean • Niveau: Equipe / cellule • Qualité du travail • Takt/vélocité, « First time through » (FTT), Travaux en cours, Disponibilité • Niveau: Chaine de valeur (Value stream) • Centrée sur la valeur client, amélioration continue • « On-time shipment », « Dock-to-Dock time », « FTT », cash flow • Niveau Entreprise • Objectifs Stratégiques
    30. 30. Lean vs Comptabilité financière •On conserve la comptabilité financière • Mais elle ne sert pas de base à la prise de décision •Réduction du nombre de transactions comptables • “Prévention des erreurs” plutôt que “Contrôle & Correction” •Le contrôleur financier fait parti de l’équipe Lean •Focus sur l’amélioration du flux •Y inclus le flux financier <> “ batchs” mensuels, annuels
    31. 31. Lean... Oui Mais • Nous pouvons revenir aux habitudes de la comptabilité analytique de type Activity Based Costing • Et même avec une approche simplifiée cela peut s’avérer très complexe. • Risque de revenir l’approche de réduction des couts; ce qui explique la popularité du Lean • Mesures habituellement orientées production • Résultats Lean et comptables sont divergents • La période transitoire peut être difficile
    32. 32. Target-based costing • Nous voulons la fonction X • Afin de satisfaire l’objectif Y du client • Quelle est sa valeur? • Combien je veux payer pour X? • Par exemple “2 semaines de l’ équipe” • Comment pouvons nous satisfaire l’objectif du client en moins de 2 semaines? • Collaboration & créativité
    33. 33. Agenda • Principes de comptabilité analytique • Throughput accounting • La comptabilité Lean • Beyond Budgeting
    34. 34. Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative Budgets construits par les directions opérationnelles Budgets Consolidés par le contrôle de gestion Revus par la DG • Objectifs généraux • Données, hypothèses sur l’environnement • Procédure budgétaire • Structure de l’organisation Juillet Aout Sept Oct Nov Décembre
    35. 35. Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative Budgets construits par les directions opérationnelles Budgets Consolidés par le contrôle de gestion Revus par la DG Juillet Aout Sept Oct Nov Décembre
    36. 36. Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative Budgets construits par les directions opérationnelles Budgets Consolidés par le contrôle de gestion Revus par la DG Juillet Aout Sept Oct Nov Décembre
    37. 37. Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative Budgets construits par les directions opérationnelles Budgets Consolidés par le contrôle de gestion Revus par la DG Juillet Aout Sept Oct Nov Décembre
    38. 38. Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative Budgets construits par les directions opérationnelles Budgets Consolidés par le contrôle de gestion Revus par la DG Juillet Aout Sept Oct Nov Décembre
    39. 39. Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative Budgets construits par les directions opérationnelles Budgets Consolidés par le contrôle de gestion Revus par la DG Juillet Aout Sept Oct Nov Décembre
    40. 40. Procédure Budgétaire: Une Procédure Itérative Budgets construits par les directions opérationnelles Budgets Consolidés par le contrôle de gestion Revus par la DG • Objectifs généraux • Données, hypothèses sur l’environnement • Procédure budgétaire • Structure de l’organisation Budget Final Juillet Aout Sept Oct Nov Décembre
    41. 41. Budget • Le « silver bullet » du management • Fournit les prévisions • Fixe les objectifs et les bonus • Alloue les ressources • Définit les Plans d’action • Encadre la coordination entre les équipes (départements, divisions) • Un petit air de Waterfall
    42. 42. Budget • Obstacle dans un environnement compétitif • Obstacle à des ajustements rapides • Très bureaucratique, détaillé et couteux • Périmé rapidement après quelques mois, semaines • Pas nécessairement aligné avec la stratégie • Etouffe les initiatives et l’innovation • Protège les couts sans valeur ajoutée • Renforce l’approche commande et contrôle • Démotive le personnel • Encourage des comportements non éthiques et augmente les risques liés à la réputation
    43. 43. Pouvez vous classer les phases suivantes en fonction des valeurs Agile?
    44. 44. Vote Lier les personnes autours d’une cause commune Est-ce compatible avec Agile?
    45. 45. Vote Lier les personnes autours d’une cause commune Yes!
    46. 46. Vote Gouverner par des règles & règlements détaillés Est-ce compatible avec Agile?
    47. 47. Vote Gouverner par des règles & règlements détaillés No!
    48. 48. Vote Faire que l'information soit ouverte et transparente Est-ce compatible avec Agile?
    49. 49. Vote Faire que l'information soit ouverte et transparente Yes!
    50. 50. Vote S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables Est-ce compatible avec Agile?
    51. 51. Vote S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables Yes!
    52. 52. Vote Micro-manager les équipes Est-ce compatible avec Agile?
    53. 53. Vote Micro-manager les équipes No!
    54. 54. Vote Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques Est-ce compatible avec Agile?
    55. 55. Vote Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques No!
    56. 56. Vote Faire du planning un processus continu Est-ce compatible avec Agile?
    57. 57. Vote Faire du planning un processus continu Yes!
    58. 58. Vote Coordonner les interactions dynamiquement Est-ce compatible avec Agile?
    59. 59. Vote Coordonner les interactions dynamiquement Yes!
    60. 60. Vote Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents Est-ce compatible avec Agile?
    61. 61. Vote Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents Yes!
    62. 62. Synthèse du Vote • Lier les personnes autours d’une cause commune • Gouverner par des règles & règlements détaillés • Faire que l'information soit ouverte et transparente • S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables • Micro-manager les équipes • Baser la responsabilité sur des relations hiérarchiques • Faire du planning un processus continu • Coordonner les interactions dynamiquement • Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents
    63. 63. Beyond Budgeting • Jeremy Hope & Robin Fraser: Beyond Budgeting Round table 1997 • Beyond Budgeting - 2003 • Bjarte Bognes & Thomas Boesen (Borealis) • Jan Wallander – Svenka Handelsbanken - 1970
    64. 64. • 12 principes • Formulation <> Agile manifesto “Non” au lieu de “plus que”
    65. 65. Beyond Budgeting: les principes  Gouvernance et transparence  Equipes responsables  Planning et contrôles  Objectifs et récompenses
    66. 66. Beyond Budgeting: Les principes  Gouvernance et transparence  Valeur Lier les personnes autours d’une cause commune, non à un plan central  Gouvernance Diriger au travers de valeurs partagées et par un jugement de bon sens, non par des règles & règlements détaillés  Transparence Faire que l'information soit ouverte et transparente, ne pas restreindre son accès et la contrôler Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge pour celles qui ne le sont pas
    67. 67. Beyond Budgeting: les principes  Equipes responsables  Equipe S'organiser autours d'un réseau transparent d'équipes responsables, et non autours de fonctions centralisées  Confiance Faire confiance aux équipes pour améliorer leur performance, ne pas faire du micro management  Responsabilisation Baser la responsabilité sur des critères holistiques et des Peer Reviews; non sur des relations hiérarchiques Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge pour celles qui ne le sont pas
    68. 68. Beyond Budgeting: les principes  Planning et contrôles  Planning Faire du planning un processus continu et inclusif et non un évènement annuel diriger de haut en bas  Coordination Coordonner les interactions dynamiquement et non au travers de cycles annuels de planification  Ressources Mettre les ressources à disposition selon les besoins et non au travers d’un processus d'allocation budgétaire  Contrôles Baser les contrôles sur des feedbacks rapides et fréquents; non sur l'analyse des variances du budget annuel. Les réponses données lors du vote sont en vert pour celles alignées avec les valeurs agile et en rouge pour celles qui ne le sont pas
    69. 69. Beyond Budgeting: les principes  Objectifs et récompenses  Objectifs Définir des objectifs à moyen terme ambitieux et non des objectifs fixes à court terme  Récompenses Baser les systèmes de bonus sur des performances relatives et non sur des objectif fixes
    70. 70. Beyond Budgeting: des outils • Benchmarking • Rolling Forecast • Bonus prenant en compte la performance individuelle et collective. • Le tableau de bord prospectif (Balanced Score Card) • …
    71. 71. Des outils… Oui mais tout d’abord un état d’esprit
    72. 72. Beyond Budgeting Une état d’esprit proche de l’Agilité.
    73. 73. CONCLUSION
    74. 74. Les 5 challenges du DAF* • Innovation • Globalité • Participation • Transparence • Agilité, capacité de s’adapter * Source: Observatoire international du contrôle de gestion - Etude 2012
    75. 75. Conclusion • Calculer les couts = Faire des Cocktails • Nécessite de tenir compte du goulot d’étranglement • Focus sur la chaine de valeur (TA, LEAN) • Beyond budgeting : un état d’esprit proche d’Agile • Il y a des DAFs et contrôleurs de gestion qui promeuvent des valeurs qui sont compatibles avec Agile (17% des sociétés déclarent utiliser l’approche Beyond Budgeting *) * Source: Observatoire international du contrôle de gestion - Etude 2012
    76. 76. Qui a dit “Le Budget est la pire des inventions”? Vous? Pascal? Pierre? L’ancien CEO de General Electrics Jack Welch
    77. 77. Fin de l’épisode
    78. 78. Bibliographie & Liens http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/08/16/how-do-you-explain-radical-management-or-agile-to-a-cfo http://www.bbrt.org/ http://www.infoq.com/presentations/statoil-budgeting
    79. 79. Bibliographie & Liens pour votre CFO http://www.capital.fr/carriere-management/interviews/pour-tout-changer-dans- une-entreprise-passez-en-mode-experimentation-793286

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