Document de travail pour expliquer la gestion de backlog en tant que portefeuille Priorisation MOSCOW pour la Business Value

1. ENTRETENIRGÉRER
Backlog(S)
A
Gile
1

2. CONTENU D U
TEAM BACK LOG
PR OJETS
ANOMALIES
BUGS
EVOLUTIONS
TÂCHES
2

3. PRO JECT PORTFO LIO IMP EDIME NT S / B UR NDOWN
Impediments
7%
8%
10%
11%
29%
35%
PROJET DATE DE
DÉB UT
NB SPRINTS N°SPRINT VÉLO CITÉ RAF TENDANC E
x xx/xx/xx
y xx/xx/xx w
z xx/xx/xx è
a xx/xx/xx w
b xx/xx/xx è
c xx/xx/xx w
f xx/xx/xx w
g xx/xx/xx è
e xx/xx/xx
r xx/xx/xx è
h xx/xx/xx è
d xx/xx/xx
k xx/xx/xx
l xx/xx/xx
i xx/xx/xx è
u xx/xx/xx
z xx/xx/xx è
- - - - - w
BURNDOWN
3

4. PRO JECT PORTFO LIO IMP EDIME NT S / B UR NDOWN
Impediments
7%
8%
10%
11%
29%
35%
PROJET DATE DE
DÉB UT
NB SPRINTS N°SPRINT VÉLO CITÉ RAF TENDANC E
x xx/xx/xx
y xx/xx/xx w
z xx/xx/xx è
a xx/xx/xx w
b xx/xx/xx è
c xx/xx/xx w
f xx/xx/xx w
g xx/xx/xx è
e xx/xx/xx
r xx/xx/xx è
h xx/xx/xx è
d xx/xx/xx
k xx/xx/xx
l xx/xx/xx
i xx/xx/xx è
u xx/xx/xx
z xx/xx/xx è
- - - - - w
BURNDOWN
4
VERT = OK
ORANG E = EN RISQUE
ROUGE = EN DANGER
BLEU= LIVRÉ
TENDANCE=
STABLE,
PRO GR ESSION
…
RI SQUE EN
CAPACITÉ

5. ETAT S/PR OJE TS
PO RTFOLIO
CONSOLIDAT ION
7%
8%
10%
11%
29%
35%
7%
8%
10%
11%
29%
35%
7%
8%
10%
11%
29%
35%
7%
8%
10%
11%
29%
35%
5

6. ETAT S/PR OJE TS
PO RTFOLIO
CONSOLIDAT ION
7%
8%
10%
11%
29%
35%
7%
8%
10%
11%
29%
35%
7%
8%
10%
11%
29%
35%
7%
8%
10%
11%
29%
35%
6
CONSOLIDATI
ON DES
IMP EDIME NTS

7. PriorisationMoscow
7

8. PriorisationDeLaBusinessValue
• L’approche Business Value permet d’asseoir
l’engagement des parties prenantes au projet i.e.
« le métier », la direction.
• Le Product Owner anime une session de
priorisation avec les parties de prenantes de sorte
que le backlog soit en phase avec les attentes
des parties prenantes.
• Cette priorisation pourra le cas échéant être
révisée en fonction de critères budgétaires ou liés
à des risques.
• Une fois priorisé, le backlog est présenté à
l’équipe de développement pour estimation lors
du Sprint Planning.
• Pendant le Sprint, le Product Owner et le Scrum
Master s’assurent que l’équipe se concentre à
délivrer la Business Value prévue.
• Lorsque l’on parle de maximiser la valeur par
Sprint et de mesure de la vélocité, on parle bien
sûr de Business Value.
8

9. PR IORIS ER
CENTAI NES
PRI ORI SER
DIZAINES
PR IORISE R
UNITÉ S
MUST HAVE
SHOULD HAVE
CO ULD HAVE
WO ULD H AVE
TRI
9

10. MUST HAVE
SHOULD HAVE
CO ULD HAVE
WO ULD H AVE
900
700
500
200
PR IORISER
CENTAI NES
PRI ORI SER
DIZAINES
PR IORISE R
UNITÉ S
TRI
10

11. MUST HAVE
SHOULD HAVE
CO ULD HAVE
WO ULD H AVE
900
MUST HAVE
SHOULD HAVE
COULD HAVE
WOULD HAVE
700
500
200
99 0
97 0
95 0
92 0
PR IORIS ER
CENTA IN ES
PRI ORI SER
DIZAINES
PR IORISE R
UNITÉ S
TRI
11

12. MUST HAVE
SHOULD HAVE
COULD HAVE
WOULD HAVE
MUST HAVE
SHOULD HAVE
CO ULD HAVE
WO ULD H AVE
900
MUST HAVE
SHOULD HAVE
COULD HAVE
WOULD HAVE
700
500
200
97 0
95 0
92 0
99 9
99 7
99 5
PR IORIS ER
CENTA IN ES
PRI ORI SER
DIZAINES
PR IORISE R
UNITÉ S
99 0
TRI
12

13. MOSCOW VALEUR
Must Have 900
Should have 700
Could have 500
Wish/Won’t have 200
MOSCOW VALEUR
Must Have 90
Should have 70
Could have 50
Wish/Won’t have 20
MOSCOW VALEUR
Must Have 9
Should have 7
Could have 5
Wish/Won’t have 2
CENTAINE DIZAINE UNITÉ
PR IORIS ER
CENTA IN ES
PRI ORI SER
DIZAINES
PR IORISE R
UNITÉ S
13

14. A
Gile
PIERRE E. NEIS
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14