Modèle de maturité CMMi-DEV

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Objectifs généraux:
- Réduire les pertes (reworks), la difficulté et le risque d’échec de nos projets TI
- Améliorer la qualité de nos TI (systèmes / logiciels)
Objectifs spécifiques:
- Présenter le modèle de maturité CMMi-DEV, pour le développement des systèmes / logiciels
- Déclencher ou justifier l’amélioration de nos processus de développement selon CMMi-DEV

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Modèle de maturité CMMi-DEV

  1. 1. Modèle de maturité CMMi-DEV « 40 à 50% de pertes [(reworks) …] dans les entreprises de faible niveau de maturité ; [dans] les entreprises de haut niveau de maturité […] 5%, 10% de pertes » - Claude Y. Laporte (Radio-Canada, mars 2015) « Si je devais réduire mon message aux responsables d'entreprises au strict minimum, je leur dirais que la seule chose à faire est de s'attaquer à réduire la variabilité des processus » - W. Edwards Deming (1900–1993) « La maturité des processus est plus répandue dans les organisations performantes » - Mark A. Langley (PMI’s Pulse of the profession Report, 2014) « Les ingénieurs logiciels doivent s’assurer que leurs produits et les modifications connexes sont conformes aux normes professionnelles les plus élevées possible » - ACM, IEEE (Code d’éthique et déontologique de l’ingénieur logiciel, 1999)
  2. 2.  Objectifs  Définitions  CMMi-DEV  Valeur  Niveaux de maturité  Domaines de processus  Démarches d’amélioration  Améliorations des planifications et de la productivité  À l’échelle internationale, au Canada  Retours d’expériences 2016-02-11 2
  3. 3.  Objectifs généraux:  Réduire les pertes (reworks), la difficulté et le risque d’échec de nos projetsTI  Améliorer la qualité de nosTI (systèmes / logiciels)  Objectifs spécifiques:  Présenter le modèle de maturité CMMi-DEV, pour le développement des systèmes / logiciels  Déclencher ou justifier l’amélioration de nos processus de développement selon CMMi-DEV 2016-02-11 3
  4. 4.  Modèle CMMi (Capability Maturity Model Integration): Ensembles de bonnes pratiques destinés à aider les organisations à améliorer leurs processus. Ce modèle est développé par des équipes produit dont les membres travaillent pour l’industrie, le gouvernement et le SEI (Software Engineering Institute)  Modèle CMMi-DEV: Ensemble de lignes directrices intégrées et exhaustives pour le développement des produits et des services(http://cmmiinstitute.com/resources/french- language-translation-cmmi-development-version-13) Réf: Software Engineering Institute (SEI) 2016-02-11 4
  5. 5.  Modèle Cobit (Control Objectives for Business Information and relatedTechnology): Référentiel général orienté affaires et gestion destiné à la gouvernance et à la gestion desTI de l’entreprise. Référentiel complet de principes, de pratiques, d’outils d’analyse et de modèles généralement reconnus qui peut aider toute entreprise à traiter efficacement les enjeux critiques en lien avec la gestion et la gouvernance de l’information et de la technologie Réf: http://www.isaca.org/COBIT/Pages/COBIT-5-french.aspx 2016-02-11 5
  6. 6. 2016-02-11 6
  7. 7. 2016-02-11 7  Modèle Gartner: Modèle de maturité de directionTI, s’appliquant avant les modèles de maturité technique, tels Cobit, CMMi, Itil, …
  8. 8.  Amélioration continue des processus:  Organisations plus productives  Qualité meilleure  Temps de cycle raccourcis  Calendriers et budgets plus exacts et plus prévisibles Réf: CMMi, Gibson 2006 2016-02-11 8
  9. 9. 2016-02-11 9 Modèle de maturité CMMi, pour le développement (CMMi-DEV) Niveau 5: En optimisation L’organisation améliore ses processus de façon continue Niveau 5: En optimisation L’organisation améliore ses processus de façon continue Niveau 3: Ajusté Les processus sont précisés, compris et normalisés Niveau 2: Discipliné Les projets respectent des processus planifiés Niveau 1: Initial Les processus sont habituellement circonstanciels et chaotiques
  10. 10. Niveau Emphase Domaine (avec nombre de pratiques spécifiques) Résultats 5: En optimisation Amélioration continue des processus Analyse causale et résolution (5) Gestion de la performance organisationnelle (10) 4: Géré quantitativement Objectifs mesurables et mesurés des processus Performance du processus organisationnel (5) Gestion de projet quantitative (7) 3: Ajusté Précision et normalisation des processus Analyse et prise de décision (6) Gestion de projet intégrée (10) Définition du processus organisationnel (7) Focalisation sur le processus organisationnel (9) Formation organisationnelle (7) Intégration de produit (9) Développement des exigences (10) Gestion des risques (7) Solution technique (8) Validation (5) Vérification (8) 2: Discipliné Processus de base de gestion de projet Gestion de la configuration (7) Mesure et analyse (8) Surveillance et contrôle de projet (10) Planification de projet (14) Assurance qualité processus et produits (4) Gestion des exigences (5) Gestion des accords avec les fournisseurs (6) 1: Initial Héros (sans objet) Productivité et qualité Risques et pertes 2016-02-11 10
  11. 11.  Héros:  « Kingpins », Piliers  Faible proportion de la population ▪ Difficulté de mettre des héros dans tous les projets ▪ Perte de héros (vacance, maladie, …): problème important  Éviter de mettre l’emphase sur les héros  Concentrer l’utilisation des héros pour: ▪ Orienter, supporter, aider l’organisation et les équipes projets ▪ Participer à définir les encadrements, processus, améliorations, … (intégrer l’expérience, le « bagage », des héros dans les encadrements, processus, … pour la systématisation, et pour en faire profiter les autres, et l’organisation, et ce, même après le départ des héros) 2016-02-11 11
  12. 12.  Constat:  Dans une organisation « immature », les causes des problèmes sont généralement les personnes  Dans une organisation « mature », les causes des problèmes sont généralement les processus  Emphase sur les processus, avantages:  Il est plus facile (et mature) de corriger les processus que les personnes  Il est plus rentable de corriger les processus que les personnes, entre autres parce que les personnes peuvent quitter l’organisation  Il est plus agréable de corriger les processus que les personnes, en particulier pour ces personnes 2016-02-11 12
  13. 13. 2016-02-11 13 Catégorie Domaine (avec nombre de pratiques spécifiques) Gestion des processus Focalisation sur le processus organisationnel (9) Définition du processus organisationnel (7) Formation organisationnelle (7) Performance du processus organisationnel (5) Gestion de la performance organisationnelle (10) Gestion de projet Planification de projet (14) Surveillance et contrôle de projet (10) Gestion des accords avec les fournisseurs (6) Gestion de projet intégrée (10) Gestion des risques (7) Gestion de projet quantitative (7) Ingénierie Gestion des exigences (5) Développement des exigences (10) Solution technique (8) Intégration de produit (9) Vérification (8) Validation (5) Support Gestion de la configuration (7) Assurance qualité processus et produits (4) Mesure et analyse (8) Analyse et prise de décision (6) Analyse causale et résolution (5)
  14. 14.  Domaine « Assurance qualité processus et produit »* (le plus petit: 4 SP** ; niveau 2 ; « immature » si les SG et SP ne sont pas respectés):  SG1 Évaluer de manière objective les processus et les produits d’activités ▪ SP1.1 Évaluer de manière objective les processus ▪ SP1.2 Évaluer de manière objective les produits d’activité  SG2 Fournir une image objective ▪ SP2.1 Communiquer et résoudre les non-conformités (i.e. problèmes identifiés dans les évaluations qui reflètent une absence de respect des exigences qualité ou des processus) ▪ SP2.2 Établir des enregistrements (ex: rapports d’action corrective, rapports d’évaluation, tendances de qualité) *Réf: « http://cmmiinstitute.com/resources/french-language-translation-cmmi-development-version-13 » **SG: « Specific goal » ; SP: « Specific practice » ; Moyenne: 8 SP/domaine 2016-02-11 14
  15. 15.  Deux démarches possibles, pour l’amélioration des processus:  Étagée:  Amélioration selon la sélection de domaines de processus à améliorer au sein du niveau de maturité qui suit le niveau de maturité actuelle de l’organisation, selon l’ordre de progression des niveaux de maturité  Continue:  Amélioration selon la sélection de domaines de processus particuliers à améliorer, normalement ceux dont l’amélioration représente la plus grande valeur ajoutée pour les clients et l’organisation, indépendamment de l’ordre de progression des niveaux de maturité 2016-02-11 15
  16. 16.  Dans la démarche, ne pas perdre de vue l’esprit derrière le modèle de maturité: l’amélioration de la maturité  Dans une organisation « mature »: ▪ On ne crée pas plusieurs centaines de pages de processus, difficiles à lire, à comprendre, à utiliser et à améliorer ▪ On crée de petits documents de processus, faciles à lire, à comprendre à utiliser et à améliorer (ces petits documents peuvent être des pages web) ▪ On évalue le risque et s’il est élevé, on ne change pas toutes les façons de faire dans une courte période de temps (bouleversement: charge de travail trop importante, processus lourds, problème d’adhésion des utilisateurs: abandon) ▪ On change les façons de faire petit à petit, en ordre de valeur pour les clients et l’organisation 2016-02-11 16
  17. 17. 2016-02-11 17 Modèle de maturité CMMi, pour le développement (CMMi-DEV) Niveau 5: En optimisation L’organisation améliore ses processus de façon continue Niveau 5: En optimisation L’organisation améliore ses processus de façon continue Niveau 3: Ajusté Les processus sont précisés, compris et normalisés Niveau 2: Discipliné Les projets respectent des processus planifiés Niveau 1: Initial Les processus sont habituellement circonstanciels et chaotiques Amélioration de la maturité 1) Amélioration de la précision des planifications (réduction des écarts Réels Vs Planifiés) 2) Amélioration de la productivité (réduction des coûts, délais ou contenus indésirables) Planifié Réel
  18. 18. 2016-02-11 Hydro-Québec TransÉnergie 18
  19. 19. 2016-02-11 Hydro-Québec TransÉnergie 19
  20. 20. 2016-02-11 20 Organization, Organizational Unit Model (Representation): Maturity Level Accenture llp, Delivery Center in North America (NA DC) CMMI-SVC+SSD v1.3(Staged):Maturity Level 3 Adacel, Adacel Engineering CMMI-DEV v1.3(Continuous):Sponsor Requests No ML Alstom Transport, Alstom Transport - TIS Montreal CMMI-DEV v1.3(Continuous):Maturity Level 2 AMADEUS, Travel Service and Leisure Division CMMI-DEV v1.3(Continuous):Sponsor Requests No ML Axion Technologies Ltd., Axion Technologies Ltd.: New York City Transit R179 CMMI-DEV v1.3(Staged):Maturity Level 2 BMO Financial Group, Technology Development - Private Client Group CMMI-DEV v1.3(Staged):Maturity Level 5 BMO Financial Group, Technology - PCG BMO Insurance CMMI-DEV v1.3(Staged):Maturity Level 3 BMO Financial Group, Technology Development - Global Treasury Management CMMI-DEV v1.3(Staged):Maturity Level 5 Bombardier Inc., Systems Divisions, Pittsburgh (USA) & Kingston (Canada) CMMI-DEV v1.3(Staged):Maturity Level 3 CAE, CAE Mission Solutions CMMI-DEV v1.3(Staged):Maturity Level 5 CAE Inc., Defence & Security CMMI-DEV v1.3(Staged):Maturity Level 3 CCH Canadian Limited, Development CMMI-DEV v1.3(Staged):Maturity Level 2 DRS Technologies, Inc., DRS Integrated Defense Systems and Services (IDSS) CMMI-DEV v1.3(Continuous):Maturity Level 3 General Dynamics Canada, System Integration/Development, Product Development, and System Support/Enhancement CMMI-DEV v1.3(Staged):Maturity Level 3 GMC Software Technology s.r.o., Research & Development, Customer Support CMMI-DEV v1.3(Continuous):Maturity Level 2, CMMI- SVC v1.3(Continuous):Maturity Level 1 Honeywell Automation and Control Solutions (ACS), HPS-Experion and HBS-EBI CMMI-DEV v1.3(Staged):Maturity Level 5 IHS (Global) Ltd, IHS (Global) Product Development and Delivery CMMI-DEV v1.3(Staged):Maturity Level 2 Kongsberg Defense and Aerospace AS, Kongsberg Integrated Defense System CMMI-DEV v1.3(Staged):Maturity Level 3 L&T Infotech Financial Services Technologies Inc., Development Projects CMMI-DEV v1.3(Staged):Maturity Level 3 Lockheed Martin Mission Systems and Training, CDL Systems – Software development - Calgary + Huntsville CMMI-DEV v1.3(Staged):Maturity Level 3 Pitney Bowes, Tech Central CMMI-DEV v1.2(Continuous):Sponsor Requests No ML Procter and Gamble, ITDO Enterprise Information Management (EIM) Direct Shipments and ITDO EIM Initiative Solutions CMMI-ACQ v1.3(Continuous):Maturity Level 2 Schneider Electric, H2I Vancouver CMMI-DEV v1.3(Staged):Maturity Level 3, CMMI-SVC v1.3(Staged):Maturity Level 2 SITA N.V., Software Development (SWD) and Software Quality Assurance Center of Excellence (SQACE) CMMI-DEV v1.3(Staged):Maturity Level 2 Sun Life Application Services, Sun Life Financial Application Services (AS) CMMI-DEV v1.3(Staged):Maturity Level 3 Tufts Health Plan, Tufts Health Plan Information Systems CMMI-DEV v1.3(Staged):Maturity Level 3 Wabtec, Vapor Stone Rail Systems CMMI-DEV v1.3(Staged):Maturity Level 2 Wabtec Corporation, Bach-Simpson 63000 Series Event Recorder Program CMMI-DEV v1.3(Staged):Maturity Level 2 Wind River, VxWorks Product Group CMMI-DEV v1.3(Continuous):Sponsor Requests No ML Wind River Systems, Inc., Wind River Solutions & Services CMMI-DEV+IPPD v1.2(Staged):Maturity Level 3
  21. 21. 2016-02-11 Hydro-Québec TransÉnergie 21
  22. 22. 2016-02-11 Hydro-Québec TransÉnergie 22
  23. 23. 2016-02-11 Hydro-Québec TransÉnergie 23
  24. 24. 2016-02-11 Hydro-Québec TransÉnergie 24
  25. 25. 2016-02-11 Hydro-Québec TransÉnergie 25

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