Стратегичсекий менеджмент. Огркультура

1. Стратегический
менеджмент (3)
(BI, CIO)
Пономарев Игорь Александрович
(499) 320-5260,
ponomaryov@inbox.ru,

2. Магический треугольник организации
Стратегия
Структура
Культура

3. Традиционный взгляд на влияние
руководителя / предпринимателя
Стратегия
Личность
руководителя /
предпринимателя
Структура
Культура

4. Непланируемое изменений стратегии
Стратегия
Личность
руководителя /
предпринимателя
Изменение
структуры и
культуры вызывает
изменение
стратегии
3
1
3
Изменяется
структура
Структура
4
Изменение
структуры вызывает
изменение культуры
Культура

5. Определение корпоративной культуры
«Разделяемые всеми сотрудниками верования, установки
и ценности, которые существуют в организации;
иными словами, культура - это "то, как мы здесь
работаем".
(Furnhav and Gunter, 1993)
• Трудно поддается определению (зачастую бесполезно
пытаться это сделать);
• Многомерна, т.е. Множество различных элементов на
разных уровнях;
• не подвержена значительной динамике и изменениям
(остается стабильной на протяжении короткого
периода времени);
• Формирование и изменение культуры происходит в
течение длительного периода

6. Определение корпоративной
культуры
"Способ, каким мы здесь ведем дела".
(Дили Кеннеди, 1982)
"Набор явных и неявных правил, ценностей и
принципов, которые укрепляют и направляют
организационное поведение".
(Берк и Литвин, 1992)
"Картина разделяемых верований, форм поведения и
предположений, которые стечением времени
приобретают члены организации".
(Дэрил Коннор, 1993)

7. Психологический климат организации
«Достаточно устойчивая совокупность мнений
членов организации по поводу характеристик и
качества культуры»
(French et al, 1985)
Климат организации - это то, как люди
воспринимают (видят, слышат и чувствуют)
культуру, существующую в их организации.

8. Определение корпоративной
культуры (Э.Шейн)
«организационная культура есть
интегрированный набор базовых представлений,
которая данная группа изобрела, случайно
раскрыла, позаимствовала или достигла какимлибо иным путем в результате попыток решения
проблем адаптации к внешней среде и внутренней
интеграции, которые достаточно эффективно
послужили организации, чтобы быть
признанными, действенными и достойными
закрепления и передачи новым поколениям
членов организации».

9. Культурные артефакты
«- Расти, промышленность, расти и
развивайся!
Гармония и искренность!
"Мацусита Электрик"!»
Гимн фирмы "Мацусита Электрик Ко.",
который каждое утро поют служащие фирмы

10. Качество и клиенты
Дело не в том, что мы делаем плохие автомобили, а в
том, что люди - никуда не годные покупатели.
Чарльз Ф. Кеттеринг,
Президент и председатель Совета директоров
"Дженерал Моторс", 1925-1949
Наша продукция самого лучшего качества! Потребители
жалуются? Они просто пользоваться не умеют
Член совета директоров
Химического предприятия
«Не так уж далеко от Москвы», 1999

11. Поведенческие стереотипы
«Наша проблема, по сути дела, очень проста. У
нас никогда не хватает времени, чтобы сделать
что-либо как следует, но мы всегда находим
время, чтобы дважды это переделать».
Президент французской
фармацевтической компании

12. Культура и IT
IT должны подстраиваться под
Люди подстраиваются под IT
людей
• «А где находиться кнопка
• «Если написать систему с
<Any>?»
которой сможет работать
• «Я не понимаю где и что надо
каждый дурак, то только дурак
вводить»
и захочет с ней работать»
• «Basic’о-тупизация»
• Высокие издержки, при
• Система для «избранных»
ограниченной полезности
• IT система ограничивает
• IT система ограничивает
возможности координации и
возможности координации и
анализа
анализа
Настраиваемое, интегрируемое,
с возможностью импорта/экспорта, дописываемое IT
Возможность быстро построить свой запрос,
построить диаграмму,
и все это вставить в отчет

13. Социализация и воздействие на
организационную культуру
Социализация
(воздействие
оргкультуры; принятие
работником норм)
Высокая
Конформизм;
(«работник
пропитался
культурой»)
Созидательный
индивидуализм
Изоляция
Бунт; десидентство
(«Новый лидер»)
Низкая
Низкая
Индивидуализация
(воздействие работника на
оргкультуру; отклонение от норм)
Высокая

14. Проницаемость корпоративной культуры
для сигналов внешней среды
Внешняя среда
корпоративная
стратегия
культура

15. Влияние проницаемости корпоративной
культуры на выживание организации
Проницаемость
корпоративной
культуры
Высокая
Низкая
Быть или не
быть?
Наш директор
видит на 5 лет
вперед и на 2 км
вглубь
Доктор сказал в
морг, значит в
морг
Повезло! Но
надолго ли?
Низкое
Высокое
Соответствие стратегии внешней среде

16. Три уровня корпоративной
культуры по Э. Шейну
Артефакты
Технология выполнения работы
Видимые и слышимые схемы
поведения
Ценности
Базовые предположения
Взаимоотношение с окружением
Понимание реальности, времени,
пространства, истины
Отношение к человеку, к работе
Видимые, но часто
требующие
дешифровки
Требуют более
глубокого познания и
знакомства
Принимаются на веру
Подсознательны

17. Элементы организационной
культуры (У. Холл)
• А (Artefacts). Артефакты и этикет (поверхностный
уровень). Конкретные видимые элементы культуры, такие как
язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение
(открытые или закрытие помещения).
• В (Behaviours). Поведение и действия (более глубокий
уровень). Устойчивые образцы и стереотипы поведения,
включая методы принятия решений индивидами, организацию
командой работы и отношение к проблемам.
• С (Core morals). Мораль, убеждения, ценности (ядро).
Ценностные суждения большинства сотрудников организации
(правильно – ошибочно, справедливо – неэтично). Нередко в
организациях формируются различные коллективные или
общие точки зрения на этические проблемы бизнеса.

18. Айсберг как образ культуры
(поверхностные и глубинные элементы культуры)
изначально
осознанные
одежда
музыка
приветствия язык еда и
организация
напитки
отдыха
жесты ритуалы
литература
отношение к природе
отношение ко времени
значимость достижений
модели общения
организация
физического пространства
изначально
схемы взаимоотношений
ориентация на конкуренцию
неосознанные
начальник/подчиненный
или сотрудничество
потребность в правилах и регуляциях
подходы к решению проблем
семейные отношения
космология
мотивация к труду
понятие справедливости
социальные взаимодействия
представления о лидерстве
природа дружеских отношений
модели управления эмоциями
статусные роли в зависимости
представления о статусной от возраста, пола, классовой принадлежности,
изменчивости
профессии, родственных отношений и т.п.п

19. Функции корпоративной культуры
• Представляет собой «социальный клей» и
создает «чувство локтя».
• Создает общую систему понятий, которая
является основой коммуникаций и
взаимопонимания.
• Задает неписанные правила поведения.
• «Замораживает» модели поведения и
мышления, которые показали успешность в
прошлом, но могут быть бесполезными в
будущем.
• Сохраняет легенды и мифы.

20. Парадигма компании (Action Company)
Источником всех
Источником всех
хороших идей является
хороших идей является
отдельная личность
отдельная личность
Мы являемся единой
Мы являемся единой
семьей и заботимся друг о
семьей и заботимся друг о
друге
друге
Истина может быть
Истина может быть
найдена в ходе жестких
найдена в ходе жестких
дебатов проверок
дебатов проверок
Каждый индивид должен
Каждый индивид должен
думать сам за себя и
думать сам за себя и
«делать правильные дела»
«делать правильные дела»

21. Характеристики организационной
культуры по Ф.Харрису и Р.Морану
• осознание себя и своего места в организации
(одни культуры ценят сокрытие работниками своих настроений, другие наоборот, поощряют их проявления; в одних случаях независимость и
творчество проявляется через сотрудничество, в других - через
индивидуализм)
• коммуникационная система и язык общения
(использование устной, письменной, невербальной коммуникации)
• внешний вид, одежда и представление себя на работе
(разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, косметика,
прическа, опрятность и т.п. подтверждают наличие множества
микрокультур)
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой
области
• осознание времени, отношение к нему и его
использование (пунктуальность, степень точности и относительности
времени, поощрение за соблюдение распорядка)

22. Характеристики организационной
культуры по Ф.Харрису и Р.Морану
• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, мудрости и
интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и
гражданству)
• ценности (как набор ориентиров в том что такое хорошо и что такое
плохо), и нормы ( набор предположений и ожиданий в отношении
определенного типа поведения, что люди ценят в своей работе)
• вера во что-то (в руководство, в успех, в свои силы, в этичное
поведение, в справедливость, отношение к религии и морали)
• процесс развития и научения (бездумное или осознанное
выполнение работы, упор на интеллект или на силу, признание или
отказ от примата логики в рассуждениях и действиях, абстракция и
концептуализация или заучивание)
• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и
ответственность по работе, чистота рабочего места, оценка работы,
отношения «человек - машина», продвижение по работе)

23. Рамочная конструкция
конкурирующих ценностей
клан
адхократия
бюрократия
рынок
Стабильность и контроль
Внешний фокус и
дифференциация
Внутренний фокус и
интеграция
Гибкость и дискретность

24. Четыре типа культуры
1. Иерархическая (бюрократическая)
культура
характеризуется как формализованное и
структурированное место работы.
Тем, что делают люди, руководят
процедуры. Эффективные лидеры - это
хорошие координаторы и организаторы.
Важным является поддержание плавного
хода деятельности организации.
Организацию объединяет формальные
правила и официальная политика.

25. Четыре типа культуры
• Рыночная культура
определяет тип организации,
функционирующей как рынок, т.е. она
ориентируется на внешнее окружение, а
не на свои внутренние дела.
Лидеры являются твердыми хозяевами и
суровыми конкурентами. Организацию
связывает воедино стремление побеждать.
Успех определяется в терминах рыночной
доли и проникновения на рынки.

26. Четыре типа культуры
• Клановая культура
характеризуется разделяемыми всеми
ценностями и целями, сплоченностью,
соучастием, индивидуальностью и
ощущением организации как «мы». Такие
организации похожи скорее на большие
семьи, чем на объекты экономической
деятельности. Вместо правил и процедур
иерархии или конкурирующих
прибыльных центров рынка – бригадная
работа ….

27. Четыре типа культуры
• Адхократическая культура.
Новаторские решения поощряемы, ярко
выражен акцент на индивидуальность,
стремление к риску присуще всем
работникам. Приветствуются временные
организационные структуры.
Адхократия не использует центральную
власть и авторитарные взаимоотношения.
Главная цель – поощрять адаптивность,
готовность к изменениям.

28. Конкурирующие ценности лидерства,
эффективности и парадигмы
Культура: клан
Лидер: пособник, воспитатель,
родитель
Критерии эффективности:
сплоченность, моральный
климат, развитие
человеческих ресурсов
Парадигма: участие укрепляет
преданность делу
Культура: иерархия
Лидер: координатор,
наставник, организатор
Критерии эффективности:
рентабельность,
своевременность, гладкое
функционирование
Парадигма: контроль
способствует
рентабельности
Культура: адхократия
Лидер: новатор, провидец,
предприниматель
Критерии эффективности: творчество,
рост, результат на передовом
рубеже,прорыв
Парадигма: новаторство
вынашивает новые ресурсы
Культура: рынок
Лидер: жесткий надсмотрщик,
соперник, производитель
Критерии эффективности: рыночная
доля, достижение цели,
поражение конкурентов
Парадигма: конкуренция
способствует
продуктивности

29. Конкурирующие ценности УЧР (HRM)
Построение культуры клана
Построение культуры адхократии
HR – роль: поборник наемных
работников
Средства: отклик на нужды
работников
Цели: сплоченность, преданность
делу, способности
Компетентность: моральная оценка,
повышение управленческой
квалификации,
совершенствование систем
HR – роль: агент изменений
Средства: пособничество
преобразованиям
Цели: организационное обновление
Компетентность: анализ систем,
опыт организационных
изменений, консультация и
оказание помощи
Построение культуры иерархии
Построение культуры рынка
HR – роль: специалист администратор
Средства: реинжиниринг процессов
Цели: рациональная инфраструктура
Компетентность: совершенствование
процессов, оценка сервисных
потребностей
HR – роль: стратегический бизнеспартнер
Средства: выравнивание HR
соответственно стратегии бизнеса
Цели: влияние на конечный результат
Компетентность: общий опыт в бизнесе,
стратегический анализ,
стратегическое лидерство

30. КЛАН
АДХОКРАТИЯ
50
40
30
20
10
10
20
30
40
50
БЮРОКРАТИЯ
РЫНОК
Стабильность и контроль
Внешний фокус и дифференциация
Внутренний фокус и интеграция
Гибкость и дискретность

31. Гештальт культуры
• Гештальт культуры – это наиболее
подходящий (устоявшийся) тип
культуры для стратегического типа
компании

32. Гештальт культуры защитника
качества
Гибко сть и д иск р етность
Клан
Качество
Адхократия
60
50
н
В
е
ш
н
и
й
ф
о
к
у
с
и
и
д
ф
ф
е
р
е
н
ц
и
а
ц
и
я
40
Цена
30
20
Ключевые
компетенции
е
р
т
у
н
В
й
и
о
ф
с
к
н
и
г
е
т
ц
а
р
я
10
Удельные
издержки
Бюрократия
Рынок
Кон тр оль и стаби льн ость

33. Гештальт культуры защитника
издержек
Гибкость и д иск р етн ость
Качество
Клан
Адхократия
60
50
н
В
е
ш
н
и
й
ф
о
к
у
с
и
и
д
ф
ф
е
р
е
н
ц
и
а
ц
и
я
40
Цена
30
20
Ключевые
компетенции
т
у
н
В
е
р
и
ф
й
к
о
с
т
н
и
р
г
е
ц
а
я
10
Удельные
издержки
Бюрократия
Рынок
Кон тр оль и стаби льн ость

34. Гештальт культуры анализаторов
Гибк о сть и д и ск р етность
Качество
Клан
Адхократия
60
50
30
20
Ключевые
компетенции
и
т
н
р
г
е
ц
а
я
у
н
В
е
р
т
й
и
о
ф
с
к
10
Удельные
издержки
Бюрократия
Рынок
Кон тр оль и стаби льн ость
н
В
е
ш
н
и
й
ф
о
к
у
с
и
и
д
ф
ф
е
р
е
н
ц
и
а
ц
и
я
40
Цена

35. Гештальт культуры проспектора
Гибк ость и д иск р етн ость
Клан
Качество
Адхократия
60
50
н
В
е
ш
н
и
й
ф
о
к
у
с
и
и
д
ф
ф
е
р
е
н
ц
и
а
ц
и
я
40
Цена
30
20
Ключевые
компетенции
В
т
у
н
е
р
и
ф
й
к
о
с
и
т
н
р
г
е
ц
а
я
10
Удельные
издержки
Бюрократия
Рынок
Кон тр оль и стаби льн ость

36. Гештальт культуры монополиста
Гибкость и д иск р етн ость
Клан
Качество
Адхократия
60
50
н
В
е
ш
н
и
й
ф
о
к
у
с
и
и
д
ф
ф
е
р
е
н
ц
и
а
ц
и
я
40
Цена
30
20
Ключевые
компетенции
т
у
н
В
е
р
и
ф
й
к
о
с
т
н
и
р
г
е
ц
а
я
10
Удельные
издержки
Бюрократия
Рынок
Кон тр оль и стаби льн ость