Projet professionnel : mise en place Réseau Social d'Entreprise : le cas Eramet

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"Mémoire" validant ma Certification Professionnelle de Niveau 2 en Communication Numérique / Community Management.

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Projet professionnel : mise en place Réseau Social d'Entreprise : le cas Eramet

  1. 1. GETE  Mélanie      Formation  Community  Manager   !Session  Novembre  2012   Rungis               QUELS SONT LES FACTEURS-CLÉS DU SUCCÈS DE LA MISE EN PLACE DUN RÉSEAU SOCIAL DENTREPRISE ? LE CAS ERAMET.                      
  2. 2. Remerciements       -­‐ à   Claire   Heinrich,   ma   responsable,   qui   a   initié   et   défendu   ce   projet,   m’a   fait   confiance   pour   le   porter   et   a   également   été   d’une   aide   précieuse   pour   les   recherches   et   la   rédaction  de  ce  mémoire.     -­‐ à   l’ensemble   du   personnel   du   service   Rémunérations   et   Avantages   Sociaux   en   particulier,  et  aux  Ressources  Humaines  en  général,  du  groupe  Eramet  pour  leur  accueil   et   leur   enthousiasme,   mention   particulière   à   la   bonne   humeur   et   la   disponibilité   de   Sébastien  Viot,  et  à  la  gentillesse  de  Clémence  Steinle  et    de  Lysiane  Berthier.     -­‐ à   Mireille   Eyermann,   ma   responsable   de   formation,   pour   son   écoute   et   ses   conseils   judicieux.     -­‐ à   mes   camarades   de   promotion   dont   les   avis   lors   de   nos   échanges   sur   le   sujet   m’ont   été   précieux  ;   je   pense   tout   particulièrement   à   Amandine   Prompt,   Claire   Cosson   et   Irina   Grankina  sans  qui  rien  n’aurait  été  pareil.     -­‐ à  ma  famille  pour  leur  patience  et  leur  soutien  indéfectible.      Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     2  
  3. 3. Curriculum  Vitae    Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     3  
  4. 4. Table  des  matières    REMERCIEMENTS  .......................................................................................................................................................  2  CURRICULUM  VITAE  ...................................................................................................................................................  3  TABLE  DES  MATIERES  ................................................................................................................................................  4  .   PREAMBULE  ......................................................................................................................................................  5  PRESENTATION  DU  PROJET  PROFESSIONNEL.  ...........................................................................................................  5  .   MEMOIRE  ...........................................................................................................................................................  8  I.   INTRODUCTION  ...................................................................................................................................................  8  II.   PRESENTATION  DE  L’ENTREPRISE  ....................................................................................................................  9  II.  A   INTRODUCTION  ...................................................................................................................................................................  9  II.  B   HISTORIQUE  .....................................................................................................................................................................  10  II.  C   LE  GROUPE  ERAMET  DANS  LE  MONDE  ......................................................................................................................  11  II.  D   SECTEURS  D’ACTIVITE  ....................................................................................................................................................  12  II.  E   CHIFFRES-­‐CLES  ................................................................................................................................................................  13  II.  F   STRATEGIES  ......................................................................................................................................................................  13  II.  G   VALEURS  ...........................................................................................................................................................................  14  II.  H   ORGANISATION  ................................................................................................................................................................  16  III.   LE  SITE  ET  LE  SERVICE  D’ACCUEIL  .................................................................................................................     17IV.   UN  RESEAU  SOCIAL  D’ENTREPRISE,  EN  REPONSE  A  QUELS  BESOINS  ?  ..........................................................     19IV.  A   REPERER  LES  BESOINS  ...................................................................................................................................................  20  Partir  de  problématiques  concrètes  ................................................................................................................................  20  Améliorer  le  capital  social  de  l’entreprise  ....................................................................................................................  23  IV.  B   DE  LA  THEORIE  A  LA  PRATIQUE  ....................................................................................................................................  24  V.   MISE  EN  PLACE  D’UN  RESEAU  SOCIAL  D’ENTREPRISE  :  MODE  D’EMPLOI  .......................................................     27V.  A   LE  CONTEXTE  ...................................................................................................................................................................  27  V.  B   LE  MARKETING  DU  PROJET  ............................................................................................................................................  28  V.  C   LA  REDACTION  DES  DOCUMENTATIONS  ......................................................................................................................  30  V.  D   LA  MISE  EN  PLACE  ET  SES  DIFFICULTES  ......................................................................................................................  32  Les  difficultés  .............................................................................................................................................................................  32  Les  moyens  utilisés  .................................................................................................................................................................  34  VI.   CONCLUSION  ET  RECOMMANDATIONS  ...........................................................................................................     36.   ANNEXES  ..........................................................................................................................................................     38Annexe  n°1  :  Offre  de  stage  /  définition  de  poste  ......................................................................................................  39  Annexe  n°2  :  Guide  utilisateurs  SIRH  ..............................................................................................................................  40  Annexe  n°3  :  Implantation  d’Eramet  dans  le  monde   ................................................................................................  41  Annexes  n°4  et  5  :  Guides  utilisateurs  et  administrateurs  ....................................................................................  42  Annexe  n°6:  Charte  d’utilisation  .......................................................................................................................................  43  Annexe  n°7:  Article  du  Journal  du  Net   ............................................................................................................................  45      Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     4  
  5. 5. . Préambule      Présentation  du  projet  professionnel.    Après  une  formation  initiale  en  Médiations  Culturelles  et  Communication  puis  Arts  du  Spectacle,  j’ai  eu  l’opportunité  d’exercer  différents  métiers  aux  compétences  et  applications  variées.  J’ai   tout   d’abord   évolué   dans   le   domaine   de   la   médiation   culturelle   et   ai   été   amenée,   dans   le  cadre  de  mes  missions  autour  de  la  Fête  de  la  Science,  à  communiquer  en  direction  du  grand  public   et   de   la   presse   sur   différents   supports,   à   organiser   des   projets   et   animer   un   réseau   de  partenaires.  J’ai   ensuite   rejoint   un   syndicat   agricole,   Jeunes   Agriculteurs,   en   tant   que   chargée   de   mission  communication   événementielle   et   là   encore,   parmi   une   grande   diversité   de   tâches,   j’avais   en  charge   l’animation   du   réseau   (structures   locales,   départementales,   régionales)   sur   le   plan   du  matériel  promotionnel.  Se  sont  ensuite  enchaînées  deux  missions  pour  le  compte  de  la  ville  de  Vanves  (Hauts-­‐de-­‐Seine).  La  première  m’a  conduite  à  prendre  la  responsabilité  du  syndicat  d’initiative  et  d’animation  de  la  ville,  qui  avait  la  charge  de  l’organisation  de  nombreuses  festivités  et  autres  événements  de  la  ville     mais   aussi   la   programmation   d’activités   pour   les   adhérents   afin   de   maintenir   un   lien   social  avec  ceux-­‐ci,  très  majoritairement  retraités.  Pour  la  deuxième,  en  tant  que  responsable  du  service  «  Vie  associative  et  Jumelage  »,  j’avais  la  responsabilité   du   bon   accomplissement   des   missions   dudit   service   et   l’animation   des   réseaux  (du   tissu   associatif   de   la   ville   principalement,   ou   de   celui   de   mes   homologues   allemands,  irlandais  et  israéliens)  en  faisait  partie.  Ma   dernière   expérience   professionnelle   n’a   que   trop   peu   fait   appel   à   mes   compétences   en  matière  de  communication  ;  embauchée  en  tant  que  responsable  administrative  pour  une  école  privée   dont   le   projet   me   tenait   à   cœur,   j’ai   fait   évoluer   mes   missions   vers   un   poste  multifonctions   et   très   polyvalent   dans   lequel,   entre   autres,   j’avais   un   rôle   central   de   mise   en  réseau  et  de  partage  dinformation  parents/profs/élèves.    Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     5  
  6. 6. On  le  voit,  bien  qu’assez  différentes  dans  leurs  intitulés  et  exercées  dans  une  grande  diversité  de  structures  (privées,  publiques,  associatives),  mes  différentes  expériences  ont  tout  de  même  de  nombreux  points  communs  :  l’organisation  d’événements,  le  rédactionnel,  le  relationnel  et,  surtout,   l’animation   de   réseau  :   j’animais   depuis   bien   longtemps   des   communautés   sans  vraiment  avoir  conscience  que  c’était  une  partie  importante  de  mon  travail.    C’est   le   constat   de   ce   goût   pour   le   relationnel   et   le   rédactionnel   d’une   part,   et   ma   pratique  relativement   «  intensive  »   des   réseaux   sociaux   (bien   avant   que   cela   s’appelle   ainsi)   à   titre  personnel   qui   m’a   donné   l’envie   de   concilier   les   deux.   En   particulier,   pour   avoir   travaillé   pour  une  collectivité  locale,  j’ai  pu  observer  la  différence  entre  le  ressenti  des  administrés  vis-­‐à-­‐vis  du  travail  des  agents  et  la  réalité.  Il  manque  un  pont  entre  les  structures  (entreprises,  institutions  ou  administrations)  et  leur  public,  et  ce  pont  peut  être  construit  via  les  réseaux  sociaux.  Bien  sûr  ces   derniers   ne   sont   pas   la   réponse   à   tout   et   on   peut   faire   sans   eux   mais   ils   restent   un  formidable  outil  participatif,  consultatif,  collaboratif  qui,  bien  employé,  peut  maintenir  un  vrai  lien  entre  des  personnes  partageant  un  intérêt  commun.    Je  recherchais  un  moyen  de  crédibiliser  et  de  rendre  cohérent  mon  parcours  et  mes  ambitions  professionnelles  ;  c’est  la  raison  pour  laquelle  je  me  suis  tournée  vers  la  formation  diplômante  qu’IFOCOP  proposait,  et  dont  le  contenu  me  semblait  complet  et  suffisamment  technique  pour  pallier  mes  manques  sur  ce  point.    Lorsqu’est  venu  le  moment  de  rechercher  le  stage  qui  allait  couronner  ma  formation,  je  me  suis  aventurée   sur   le   domaine   de   la   communication   interne   et   du   Knowledge   Management,  auxquels  je  m’étais  intéressé  dans  mon  parcours  lors  d’une  candidature  qui  n’avait  finalement  pas   abouti.   J’avais   découvert   au   cours   d’une   interview   d’une   community   manager   (pour   la   page  de   notre   promotion)     que   le   community   management   «  interne  »   existe   et   qu’il   concerne   un  grand   nombre   de   mes   futurs   collègues,   même   si   c’est   un   métier   moins   visible,   en   raison   du  recrutement  fait  de  préférence  en  interne.    Étant   totalement   convaincue   par   l’intérêt   de   travailler   sur   la   cohésion   sociale   et   la   culture  d’entreprise,   et   persuadée   qu’elles   ont   des   répercussions   concrètes   et   durables   sur  Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     6  
  7. 7. l’implication,   la   qualité   du   travail   des   salariés   et   donc,   par   ricochet,   sur   l’image   même   de   la  structure,  je  vois  dans  le  Community  Management  interne  une  communauté  d’intérêts  et  une  continuité  avec  le  Community  Management  «  classique  »,  externe.      J’ai  eu  la  chance  de  voir  ma  candidature  aboutir  au  sein  de  la  société  Eramet,  une  entreprise  de  métallurgie  dont  l’une  des  responsables  Ressources  Humaines  souhaitait  tester  la  mise  en  place  d’un  réseau  social  d’entreprise  et  a  pensé  à  moi  pour  ce  faire.    (annexe  1  :  annonce  fiche  de  poste  stagiaire)    Je  suis  donc  chargée  de  la  mise  en  place  de  ce  réseau  :  son  marketing  (nom,  logo,  supports  de  communication),  la  rédaction  des  différents  supports  documentaires  ou  informatifs,  mais  aussi    son  animation,  y  compris  l’assistance  technique  aux  utilisateurs.    Cette  mise  en  place  a  pris  du  temps  et  a  rencontré  quelques  difficultés,  prévisibles  ou  non.  Ce  mémoire  a  pour  objet  d’en  faire  la  liste  non  exhaustive  afin  de  déterminer  les  facteurs-­‐clés  de  la  mise  en  place  de  ce  type  de  réseau  :  écueils  à  éviter,  bonnes  pratiques…    Sa  première  partie  sera  consacrée  aux  besoins  des  collaborateurs  et  aux  réponses  que  le  Réseau  Social  d’Entreprise  peut  apporter.  En  deuxième  lieu,  je  décrirai  la  mise  en  place  et  l’animation  à  proprement  parler  :  les  obstacles  que  j’ai  pu  rencontrer  et  les  moyens  mis  en  place  pour  les  surmonter.  En   conclusion,   j’amorcerai   une   réflexion   sur   la   mesure   du   succès   de   ces     nouveaux   outils   en  particulier  et  sur  l’engagement  des  salariés  en  général.          Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     7  
  8. 8. . Mémoire    Quels  sont  les  facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  ?  Mise  en  place  dun  réseau  social  dentreprise  chez  Eramet  :  mode  demploi  I. Introduction    Les   Ressources   Humaines   d’Eramet   se   sont   dotées   depuis   2009   d’un   puissant   outil   SaaS  (Software   as   a   Service,   autrement   dit   un   logiciel   en   ligne   plutôt   qu’installé   en   dur   sur   les  ordinateurs)  :  un  Système  d’Informations  Ressources  Humaines.  Édité  par  la  société  Success  Factors  ,  il  consiste  en  une  suite  logicielle  dont  les  multiples  modules  gèrent,  entre  autres,  les  fiches  individuelles  des  salariés,  l’organigramme,  les  entretiens  annuels,  les  plans  de  succession,  la  rémunération,  les  objectifs,  et  depuis  peu  le  recrutement.  (annexe  2  :  guide  utilisateur  Talent@Work)    Un  nouveau  module  de  Réseau  Social  d’Entreprise  basé  sur  les  informations  du  SIRH,    baptisé  JAM,  est  proposé  par  son  éditeur  pour  le  mois  de  juillet  2012.    Son  coût  modique  (12  €/utilisateur/an)  permet  de  tester  les  applications  de  ce  nouvel  outil  de  travail   sans   grande   prise   de   risque   financière   ni   réel   engagement   humain   complexe   induit   par  une  mise  en  place  à  partir  de  zéro  ;  le  recrutement  d’un  stagiaire  suffira  dans  un  premier  temps  à  sa  mise  en  place.    L’entreprise   est   déjà   consciente   de   l’utilité   de   la   dématérialisation   de   l’information   et   teste   à   ce  titre  depuis  quelques  années  les  espaces  collaboratifs  de  type  SharePoint.  Cette  solution  n’est  toutefois  pas  pleinement  exploitée  par  tous  les  salariés  en  raison  de  la  lourdeur  d’utilisation  de  l’outil,   qui   nécessite   une   formation   pour   son   usage   et   manque   de   réactivité.   Le   réseau  d’entreprise   proposé   par   Jam   semble   à   ce   titre   plus   facile   en   termes   de   prise   en   main   et  d’utilisation  quotidienne.        Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     8  
  9. 9. II. Présentation  de  l’entreprise    II.  A Introduction    ERAMET   est   un   groupe   minier   et   métallurgique   français,   de   portée   internationale,   employant  plus  de  14  000  personnes  dans  20  pays  sur  les  5  continents.  Le  groupe  comprend  trois  branches  :    -­‐  ERAMET  Nickel  -­‐  ERAMET  Manganèse  -­‐  ERAMET  Alliages  Et  une  Holding  coordonnant  ces  branches.          Le  Groupe  figure  parmi  les  leaders  mondiaux  dans  chacune  de  ses  spécialités.  La   matière   produite   est   utilisée   dans   les   secteurs   de   la   sidérurgie,   l’aéronautique,   l’énergie,  l’outillage,  la  chimie  et  l’électronique  Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     9  
  10. 10. II.  B Historique    La   société   a   été   créée   sous   le   nom   de   LE   NICKEL   en   1880   pour   l’exploitation,   à   l’origine,   de  mines   de   nickel   en   Nouvelle-­‐Calédonie.   Contrôlée   majoritairement   depuis   la   fin   du   XIXème  siècle   par   la   famille   Rothschild,   elle   devient   à   la   fin   des   années   soixante   la   société   mère   de  l’ensemble  des  filiales  minières  du  groupe  Rothschild  (groupe  le  Nickel  –  Pennaroya  –  Mokta).    L’histoire  du  groupe  est  jalonnée  de  nombreuses  fusions,  acquisitions  et  prises  de  participation  :    En  1974,  l’activité  Nickel  est  «  filialisée  »  sous  le  nom  de  Société  Métallurgique  Le  Nickel-­‐SLN  :  Elf  Aquitaine  y  prend  une  participation  de  50%.  L’ancienne  société  devient  Imétal  et  détient  les  50%   restants,   tout   en   reprenant   la   société   minière   et   métallurgique   de   Penarroya.   En   1983,  dans   le   cadre   d’une   restructuration   industrielle   et   financière,   une   société   publique   française,  ERAP,  entre  à  hauteur  de  70%  dans  le  capital  de  la  société  ;  les  participations  d’Imétal  et  d’Elf  Aquitaine  sont  réduites  à  15%  chacune.    En  1985,  les  actifs  localisés  en  Nouvelle  Calédonie  sont  regroupés  dans  la  Société  Métallurgique  Le   Nickel-­‐SLN  ,   filiale   à   100%   d’une   nouvelle   société-­‐mère,   dénommée   ERAMET-­‐SLN,   dont  l’actionnariat  demeure  à  70%  ERAP,  15%  Imétal,  15%  Elf-­‐Aquitaine.  Entre   1989   et   1991,   nouvelles   acquisitions   de   2   sociétés  :   la   Commentryenne   (française)   et  Kloster   Speedsteel   (suédoise),   3ème   et   premier   producteurs   mondiaux   d’aciers   rapides.   Ces  deux   sociétés   sont   regroupées   en   1992   au   sein   d’une   nouvelle   société   dénommée   Erasteel,  intégralement   détenue   par   ERAMET-­‐SLN,   qui   devient   ainsi   le   leader   mondial   du   secteur   avec  plus  de  25  %  de  parts  de  marché.  C’est  également  à  partir  de  1991  que  le  producteur  japonais  Nisshin  Steel  prend  une  participation  progressive  dans  le  capital  de  la  Société  Métallurgique  Le  Nickel  –  SLN,  qui  atteindra  10%  en  1994.  En   1992,   la   Société   Métallurgique   Le   Nickel-­‐SLN   et   ERAMET-­‐SLN   prennent   leur   dénomination  actuelle  respective  de  Société  Le  Nickel-­‐SLN  et  ERAMET.  L’année   1994   verra   Eramet   prendre   possession   de   51%   d’Eurotungstène,   être   introduite   au  second   marché   de   la   Bourse   de   Paris   et   acquérir   la   filiale   Cofremmi   en   échange   d’actions  reversées  au  Bureau  de  Recherches  Géologiques  et  Minières.  Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     10  
  11. 11. L’année  suivante,  le  groupe  prend  une  participation  de  46%  dans  la  société  gabonaise  Comilog,  deuxième  producteur  mondial  de  manganèse.  1999  est  une  année  charnière  pour  Eramet     qui  conduit  à  la  configuration  actuelle  au  terme  de  plusieurs  opérations  majeures  :  les  activités  sont  réparties  en  trois  branches,  Nickel,  Manganèse  et  Alliages,  et  le  capital  du  groupe  se  trouve  majoritairement  détenu  par  des  actionnaires  privés,  l’État  français  ne  conservant  plus  qu’une  participation  minoritaire.  Depuis  1999,  de  nombreuses  fusions  et  acquisitions  ont  contribué  à  modeler  le  groupe  tel  qu’il  est   actuellement  ;   ainsi,   à   la   faveur   du   rachat   de   diverses   entreprises,   le   groupe   déjà   présent   en  Nouvelle  Calédonie  et  en  Suède  s’implante  au  Gabon  et  en  Norvège  (1999),  en  Chine  (2002),  au  Canada  (2005),  en  Indonésie  (2006)…      Eramet  est  aujourd’hui  présent  dans  de  nombreux  pays  :  II.  C Le  groupe  ERAMET  dans  le  monde      Annexe  n°3  :  Présence  d’Eramet  dans  le  monde  Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     11  
  12. 12. II.  D Secteurs  d’activité  Le   groupe   est   organisé   autour   de   trois   branches   dactivité  de   production   et   d’une   branche  d’activité  de  recherche  :    -­‐  La  branche  Manganèse  (48  %  du  chiffre  d’affaires)  :  extraction  de  manganèse  dans  la  mine  de  Moanda,   au   Gabon,   via   la   filiale   d’Eramet,   Comilog,   et   transformation   dans   ses   usines  métallurgiques   et   chimiques   en   Chine,   en   Europe   et   aux   États-­‐Unis.   Le   groupe   contribue   aux  approvisionnements  français  et  européens  en  métaux  «  rares  »  par  un  fort  développement  de  ses  activités  de  recyclage  grâce  à  ses  sociétés  GCMC,  aux  États-­‐Unis,  et  Valdi,  en  France.    -­‐   La   branche   Nickel   (27  %   du   chiffre   d’affaires)  :   extraction   du   nickel   de   cinq   mines   en   Nouvelle-­‐Calédonie   au   travers   de   sa   filiale   Le   Nickel-­‐SLN.   Cet   alliage   est   destiné   principalement   à   la  fabrication   d’acier   inoxydable,   ou   inox,   dont   les   utilisations   quotidiennes   sont   très   nombreuses.  La   raffinerie   Eramet   de   Sandouville,   en   France,   produit   du   nickel   de   haute   pureté   sous   forme  de  :   • nickel  métal  pour  les  superalliages  des  industries  aéronautiques  et  de  l’énergie   • chlorure  de  nickel  utilisé  dans  l’industrie  chimique  et  électronique   • carbonate   de   nickel   utilisé   dans   la   fabrication   des   catalyseurs   dans   les   raffineries   et   comme  pigment  dans  l’industrie  céramique   • chlorure  de  cobalt  utilisé  dans  l’industrie  pneumatique  et  chimique  Eurotungstène,   filiale   française   du   groupe   leader   technologique   mondial   des   liants   pour   outils  diamantés,  produit  des  poudres  de  cobalt  extrafines  et  des  poudres  de  tungstène.    -­‐  La   branche   Alliages   (25  %   du   chiffre   d’affaires)  :   élaboration   d’aciers   spéciaux   et   de  superalliages,   et   réalisation   de   pièces   matricées   et   forgées,   notamment   par   l’aéronautique   et  l’énergie.   Cette   branche   transforme   également   des   alliages   de   titane,   d’aluminium   et  d’aluminium-­‐lithium   possédant   d’excellentes   propriétés   mécaniques   pour   une   faible   densité.  Ses   filiales   Aubert   &   Duval   et   Erasteel   interviennent   sur   des   marchés   qui   requièrent   des  Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     12  
  13. 13. compétences   métallurgiques   à   forte   valeur   ajoutée   pour   répondre   aux   exigences   croissantes   de  leurs  clients.    -­‐  Eramet   Research  :   centre   de   recherche   du   groupe   qui,   depuis   2006,   a   continuellement  renforcé   sa   politique   de   R&D   dans   les   procédés   et   les   nouveaux   produits.   Eramet   considère  l’innovation   comme   un   facteur   clé   de   différenciation   sur   le   marché   et   comme   le   moteur  indispensable   de   la   stratégie   de   croissance   durable   et   diversifié   du   groupe.   Eramet   research  prend  en  compte  l’environnement  dans  ses  programmes  de  R&D  comme  en  atteste  l’exemple  le  plus   innovant  :   le   procédé   de   traitement   hydrométallurgique   des   minerais   oxydés   de   nickel,  développé  par  Eramet  pour  le  projet  Weda  Bay  en  Indonésie.    II.  E Chiffres-­‐clés    ▪ 14  749  collaborateurs  (au  31  décembre  2011),  présents  dans  20  pays  et  sur  5  continents5  ▪ 47  sites  industriels  ▪ Chiffre  d’affaires  :  3,6  milliards  d’euros  (2011)  ▪ Répartition  du  chiffre  d’affaires  par  zone  géographique  :   Europe  :  44  %   Asie  :  33  %   Amérique  du  Nord  :  19  %   Afrique  /  Océanie  :  4  %    II.  F Stratégies    ERAMET   est   un   acteur   mondial   sur   des   métiers   en   croissance   sur   le   long   terme   (acier,  aéronautique,  énergie,  ...).  Le  Groupe  est  engagé  dans  un  projet  de  croissance  rentable,  durable  et  harmonieuse.  La  stratégie  d’ERAMET  vise  à  :  Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     13  
  14. 14. -­‐   Développer   et   renforcer   ses   positions   de   leadership   mondial   dans   chacune   de   ses   activités,  grâce   une   politique   d’investissement   combinant   des   extensions   de   capacité   très   compétitives,  des  développements  internes  ainsi  que  des  opérations  de  croissance  externe.  -­‐  Affirmer  son  positionnement  sur  les  produits  de  spécialités,  à  plus  forte  valeur  ajoutée,  appuyé  par  une  politique  de  R&D  dynamique,  innovante  et  proche  du  client.      -­‐  Maintenir  ses  activités  au  meilleur  niveau  de  compétitivité  international.      -­‐   Accompagner   le   développement   géographique   de   ses   clients   et   de   ses    marchés,   tant   par  l’extension  de  son  réseau  commercial  propre  que  par  des  nouvelles  implantations  industrielles.  -­‐  Elargir  la  gamme  de  produits  offerts  à  ses  grands  clients.    II.  G Valeurs    Le   programme   Leaders,   lancé   en   2005,   vise   à   développer   la   culture   managériale,   le   sens   des  responsabilités  et  de  l’initiative  et  à  mobiliser  les  hommes  et  les  femmes  d’ERAMET.  Il   fédère   lensemble   des   filiales   du   Groupe   présentes   sur   les   cinq   continents   autour   de   cinq  valeurs  :  -­‐  Le  sens  du  client  et  des  partenaires.    -­‐  La  performance  durable.    -­‐  L’initiative  et  l’esprit  d’équipe.    -­‐  Le  respect  et  le  développement  des  personnes.    -­‐  Le  courage  et  l’exemplarité.  Leaders  a  pour  objectif     de  créer  une  culture  commune  ERAMET  respectueuse  des  spécificités,  d’améliorer   la   motivation,   le   comportement   managérial,   la   confiance   et   le  sentiment    d’appartenance  au  service  de  la  performance  globale  du  Groupe  et  de  chacun.      Cette  démarche  est  centrée  sur  le  progrès  continu  et  les  échanges  de  bonnes  pratiques.    Elle  comprend  :    •  Un  Challenge  Initiatives  annuel  qui  récompense  les  sept  meilleures  initiatives  et  innovations  réalisées  par  les  équipes  candidates  ;    Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     14  
  15. 15. •  Une  politique  de  gestion  des  savoirs  (Knowledge  Management)  qui  se  décline  en  réseau  entre  les  sites  et  les  pôles  de  métiers  ;    •   Une   déclinaison   de   Lean   sur   le   management   des   processus   industriels   et   des   fonctions  support  ;  •  Des  séances  déchanges  de  bonnes  pratiques  sur  la  culture  de  projets  et  le  benchmarking.      Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     15  
  16. 16.  II.  H Organisation    Le  comité  exécutif  est  composé  des  membres  suivants  :    ▪ Patrick  Buffet–  Président-­‐directeur  général  ▪ Georges  Duval  –  Vice-­‐président,  Directeur  général  délégué  -­‐  Branche  Alliages  ▪ Bertrand  Madelin  –  Directeur  général  délégué  -­‐  Branche  Nickel  ▪ Jean-­‐Didier  Dujardin  –  Directeur  administratif  et  financier  ▪ Michel  Carnec  –  Directeur  ressources  humaines  -­‐  hygiène  et  sécurité  ▪ Catherine  Tissot-­‐Colle  –  Directeur  de  la  communication  et  du  développement  durable  ▪ Philippe  Vecten  –  Directeur  général  délégué  -­‐  Branche  Manganèse              Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     16  
  17. 17. III. Le  site  et  le  service  d’accueil      Je  suis  accueillie  dans  la  Holding  assurant  notamment  les  fonctions  support  du  groupe  Eramet  et  de  ses  diverses  filiales,  hébergée  Tour  Montparnasse,  à  Paris.  C’est   au   sein   des   Ressources   Humaines   que   je   vais   exercer   mes   fonctions.   En   effet   comme   nous  l’avons   vu   dans   l’introduction,   l’outil   logiciel   du   Réseau   Social   d’Entreprise   fait   partie   d’un  ensemble,  le  Système  d’Information  Ressources  Humaines  assistant  les  responsables  Ressources  Humaines   de   toute   la   société   dans   l’exercice   de   leurs   missions,   de   l’entretien   annuel   aux  rémunérations  en  passant  par  la  succession.    La   personne   en   charge   de   ce   SIRH   est   la   chef   du   département   «  Rémunération   et   avantages  sociaux  »,  composé  de  4  personnes.  Ce   département   définit   et   met   en   œuvre   la   stratégie   et   la   politique   de   rémunérations   et  d’avantages  sociaux  du  Groupe.  Il  s’agit  principalement  de  définir  les  niveaux  de  rémunération  des   salariés,   de   mettre   en   place   et   de   piloter   des   dispositifs   de   bonus,   d’épargne   salariale   ou  d’actionnariat   salarié,   mais   aussi   de   gérer   la   protection   sociale   des   salariés  :   frais   de   santé,  invalidité,  décès,  retraite.    C’est   l’un   des   5   départements   sous   la   responsabilité   du   directeur   des   Ressources   Humaines,  membre   du   Comité   Exécutif.   Les   4   autres   sont  :   la   Sûreté,   les   Relations   Sociales,   le  Développement  des  Talents  et  l’Hygiène/Santé/Sécurité.    Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     17  
  18. 18.    La   gestion   du   SIRH   ne   fait   pas   à   proprement   parler   partie   des   attributions   d’un   département  Rémunération   et   Avantages   Sociaux.   Il   semble   cependant,   d’après   l’expérience   de   ma  responsable   et   ses   échanges   avec   ses   homologues,   qu’il   soit   fréquemment   du   domaine   des  responsables   de   ce   service,   du   fait   des   compétences   informatiques   souvent   présentes   au   sein  de  ces  services.  Dans  le  cas  particulier  d’Eramet,  l’initiative  du  recours  à  ce  type  de  logiciel  est  clairement  liée  à  la  sensibilité  technophile  de  Claire  Heinrich,  et  c’est  la  raison  pour  laquelle  elle  en  est  également  responsable.    De   fait,   en   plus   des   missions   classiquement   dévolues   au   Responsable   du   Département  Rémunérations   et   Avantages   Sociaux,   elle   est   chargée   de   l’évangélisation   des   décideurs   de  l’entreprise  et  de  la  formation  des  responsables  Ressources  Humaines  à  l’utilisation  de  la  suite  logicielle.   À   ce   titre,   elle   se   déplace   régulièrement   dans   les   différents   sites   d’Eramet   dans   le  monde.      Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     18  
  19. 19. IV. Un  réseau  social  d’entreprise,  en  réponse  à  quels  besoins  ?    Il  ne  suffit  pas  d’être  convaincu  par  les  bienfaits  de  ce  type  d’outil  pour  susciter  l’adhésion.  C’est  l’un  des  enseignements  fondamentaux  de  cette  mission  ;  arriver  en  entreprise  en  partant  du  principe  qu’il  est  évident  qu’un  réseau  social  interne  est  indispensable  aux  salariés  et  qu’en  tant   que     community   manager   nous   détenons   les   solutions   qui   leur   échappaient  n’est  absolument  pas  productif.    Certes   les   managers   ayant   une   vision   globale   du   fonctionnement   de   leur   entreprise   pourront  voir   leur   intérêt   dans   une   présentation   qui   leur   démontrera   qu’un   Réseau   Social   regroupant   les  membres   de   leur   organisation   encouragera   et   favorisera   la   collaboration,   linteraction,   le   travail  en  équipe,  lentraide,  le  partage,  léchange  et  la  communication  horizontale.  Il  entreverra  éventuellement  les  potentialités  en  matière  de  partage  de  lintelligence  collective  et  ses  effets  sur  la  productivité  des  collaborateurs  dune  entreprise.    On   pourra   également   leur   présenter   le   rôle   d’un   community   manager   consistant   «[…]   en  entreprise,  [à]  gérer  des  communautés  de  pratique,  des  communautés  d’intérêt,  et  […]  avoir  une  compréhension   globale   des   autres   communautés   en   relation   avec   l’organisation.   […]   Dans  l’environnement   professionnel,   les   communautés   ne   traitent   souvent   que   les   aspects   cognitifs   et  économiques,  ce  qui  ne  suffit  pas  à  l’être  humain.  Un  manager  de  communauté  efficace  est  moins  un  manager  qu’un  nœud  très  connecté  au  cœur  de  beaucoup  des  réseaux  importants  de  l’entreprise.  David  Wilkins,  de  Learn.com,  a  poussé  cette  idée   plus   loin   en   déclarant   que   l’entreprise   dans   son   ensemble   devait   être   gérée   comme   une  communauté.   «   Ce   n’est   pas   une   question   de   communautés   de   clients   ou   de   communautés   dans  l’environnement   de   travail.   Il   s’agit   de   reconnaître   et   de   valoriser   les   connexions,   et   d’activer   les  flux  d’information  et  la  capture  de  l’information  émanant  de  multiples  éléments  constitutifs.  »    http://www.entreprisecollaborative.com/index.php/fr/articles/146-­‐le-­‐community-­‐manager-­‐activer-­‐les-­‐flux-­‐de-­‐savoir    Cependant  pour  convaincre  des  utilisateurs  de  l’utilité  de  ce  nouvel  outil,  il  faut  pouvoir  partir  de  leurs  besoins,  sans  leur  en  supposer.  Un  réseau  a  besoin  de  ses  utilisateurs  pour  exister.  Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     19  
  20. 20. S’il  n’y  a  pas  d’utilisateurs,  il  n’y  a  pas  de  réseau  !    C’est   là   que   commence   le   véritable   premier   travail   de   mise   en   place   d’un   réseau   social  d’entreprise  :    IV.  A Repérer  les  besoins    Une   enquête   d’engagement   a   été   réalisée   en   avril   2011   par   les   Ressources   Humaines   d’Eramet,  sur   4   points,   et   notamment   les   processus   de   travail.   Elle   a   mis   en   avant   plusieurs   demandes  dont  :     ü Une   meilleure   communication  :   davantage   d’échanges   au   sein   du   groupe,   entre   branches,  entre  sites,  entre  équipes   ü le  partage  des  bonnes  et  mauvaises  pratiques  /  la  création  de  groupes  de  travail  par   métier,  communautés  d’intérêt     ü des  moyens  pour  améliorer  la  gestion  de  projet   ü identifier  et  mettre  en  avant  les  personnes  à  fort  potentiel   ü accélérer  le  décloisonnement  /  la  délégation  de  décision   ü améliorer  la  cohésion  /  le  sentiment  d’appartenance,  la  culture  de  la  marque    Concernant   ce   dernier   point,   il   est   particulièrement   crucial   dans   le   cas   d’Eramet   qui   est  l’agrégation   de   multiples   structures   absorbées,   dont   les   collaborateurs   historiques   ne  s’identifient  pas  forcément  à  Eramet  mais  plutôt  à  l’entreprise  initiale.    Ces   différents   besoins   exprimés   au   moment   de   la   demande   reflètent   des   problématiques  concrètes  dans  le  quotidien  des  salariés,  à  partir  desquelles  il  est  plus  productif  de  partir  pour  trouver  les  solutions  efficaces.    Partir  de  problématiques  concrètes    Les  e-­‐mails  Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     20  
  21. 21. Parmi   les   difficultés   régulièrement   exprimées   par   mes   interlocuteurs,   celles   évoquant   les   e-­‐mails   étaient   majoritaires  ;   l’une   regrettait   qu’au   cours   de   déplacements   on   lui   ait   envoyé  plusieurs  mails  trop  lourds  ayant  bloqué  sa  boîte  et  empêché  d’accéder  aux  autres  ;  une  autre  évoquait   le   stress   intense   induit   justement   par   la   fourniture   de   BlackBerry   aux   cadres   de   la  société,  qui  se  sentaient  obligés  de  lire  leurs  mails  professionnels  même  lors  de  leurs  temps  de  loisir   et   de   les   traiter   dès   réception.   Des   pratiques   problématiques   sont   également   mises   en  avant  :  ainsi  une  responsable  juridique  envoyant  à  ses  collègues  toutes  les  actualités  en  matière  de  législation  des  Ressources  Humaines  au  fur  et  à  mesure  du  moment  où  elle  les  recevait,  ces  derniers  les  stockaient  dans  leurs  boîtes  mail,  ou  sur  leur  ordinateur  selon  un  classement  plus  ou   moins   réfléchi,   afin   de   pouvoir   s’y   référer   le   cas   échéant   au   moment   où   cela   leur   serait  nécessaire,   multipliant   sur   le   serveur   de   l’entreprise   ou   sur   chacune   des   machines  l’hébergement  d’un  même  document,  et  les  difficultés  pour  retrouver  le  bon  document  au  bon  moment.     Ø La   proposition   des   Réseaux   Sociaux   d’Entreprise,   stockant   documents   et   échanges   sur   le   «  Cloud  »   (hébergement   de   données   sur   serveurs   distants   accessibles   de   partout)   est   une   réponse   efficace   et   pragmatique   à   ce   type   de   problèmes.   Les   collaborateurs   accèdent   au   moment   où   ils   le   souhaitent   à   leurs   documents,   qui   ne   sont   hébergés   qu’une  seule  fois.    L’accueil  de  nouveaux  salariés  C’est  une  valeur  essentielle  pour  l’entreprise,  qui  met  en  avant  tous  les  nouveaux  collaborateurs  notamment  par  des  présentations  par  mail  lors  de  chaque  embauche,  et  l’organisation  deux  fois  par   an   d’une   réception   au   sein   de   la   Tour   Montparnasse   pour   tous   les   cadres   recrutés   dans  l’intervalle.    Un   espace   collaboratif   sous   SharePoint   très   complet   leur   est   consacré,   regroupant      informations   pratiques,   présentation   de   la   société,   organigrammes,   etc.   SharePoint   est  cependant   un   peu   complexe   à   maintenir   et   les   informations   s’y   trouvant   ne   sont   donc   pas  forcément  toujours  à  jour.  Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     21  
  22. 22.   Ø Pour  aller  encore  plus  loin  dans  l’intégration  des  nouveaux  arrivants,  les  RSE  offrent  la   valeur  ajoutée  de  leur  historique  :  il  suffit  à  la  personne  de  remonter  dans  la  chronologie   des  échanges  et  publications  de  ses  collègues  et  de  celles  des  groupes  concernant  leur   activité   pour   avoir   une   vision   globale   de   ce   qui   a   été   fait   avant   son   arrivée,   ce   qui   est   quasiment  impossible  avec  les  échanges  mails  qui  ne  sont  pas  toujours  sauvegardés,  peu   exploitables  ou  pas  forcément  pertinents.   Ø Le   module   utilisé   chez   Eramet   offre,   parmi   ses   nombreuses   fonctionnalités,   celle   d’inscrire  les  utilisateurs  selon  des  critères  automatiques  parmi  lesquels  la  date  d’arrivée   dans  l’entreprise.  Il  devient  donc  très  facile  de  faire  en  sorte  que  chaque  nouvel  arrivant   ait  accès  aux  informations  pratiques  actualisées,  facilitant  leur  intégration.    Le  travail  collaboratif  Lorsqu’il  s’agit  de  travailler  avec  deux  personnes  ou  plus  à  l’élaboration  d’un  document,  on  est  assez   vite   confronté,   malgré   les   améliorations   apportées   par   la   bureautique   moderne,   à  certaines  limites  et  contraintes  :    Les   remarques,   modifications   et   validations   sont   soit   envoyées   par   mail   (et   il   faut   bien   penser   à  mettre  en  copie  toutes  les  personnes  concernées,  et  que  celles-­‐ci  fassent  de  même),  donnant  lieu  à  de  multiples  aller-­‐retour  alourdissant  les  boîtes  mails,  soit  imprimées,  donnant  lieu  à  des  corrections   manuscrites,   à   des   échanges   oraux   sujets   à   erreur   d’interprétation   ou   de  transcription.     Ø Ce  que  permettent  les  réseaux  sociaux  internes  en  général,  et  en  particulier  celui  qui  a   fait  l’objet  du  test,  c’est  de  publier  des  documents  :  fichiers,  articles,  images  etc.  et  de   permettre     -­‐ leur   annotation   directement   et   à   la   vue   de   toutes   les   personnes   étant   autorisées   à   accéder  au  dit  document,     -­‐ mais  aussi  le  chargement  des  versions  à  jour  du  même  document,  autorisant  l’accès   aux  anciennes  versions  et  à  l’historique  des  modifications.    Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     22  
  23. 23. Ø Il  est  également  possible  pour  la  personne  publiant  le  document  de  visualiser  le  nom  des   collaborateurs  ayant  ouvert  le  document  …  et  donc  de  savoir  qui  en  a  effectivement  pris   connaissance…  et  qui  ne  l’a  pas  fait.    La  distance    Il   existe   déjà   des   solutions   pour   permettre   aux   salariés   de   sociétés   ayant   des   implantations  éloignées   comme   Eramet   de   communiquer  ;   la   visioconférence   notamment,   à   condition   de  trouver  un  horaire  compatible  avec  les  différents  créneaux,  et  bien  sûr  les  mails.     Ø L’intérêt  du  RSE  est  d’autoriser,  sur  une  plateforme  sécurisée  car  dédiée  à  l’entreprise,   des   échanges   à   distance   asynchrones   (discussions   et   commentaires)   ou   synchrones   (chat)  et  d’en  conserver  la  trace.   Ø Ce  module  en  particulier  offre  un  accès  mobile  sécurisé  avec  une  plateforme  spécifique   tablettes  et  smartphones  ;  même  loin  de  son  ordinateur,  le  salarié  qui  le  souhaite  accède   quand   il   le   souhaite   à   ses   documents   qui   l’accompagnent   donc   partout   (à   condition   d’avoir  un  accès  à  Internet  tout  de  même,  ce  qui  est  la  contrainte  générale  de  tout  ce  qui   est  hébergé  dans  le  Cloud…).    Améliorer  le  capital  social  de  l’entreprise    Les  Réseaux  Sociaux  d’Entreprise  sont  un  outil  de  travail  collaboratif    permettant  de  répondre  pratiquement  à  des  problématiques  concrètes.  Mais   nous   l’avons   vu,   les   salariés   ont   d’autres   demandes,   d’autres   aspirations  :   partager   les  bonnes  pratiques,  accélérer  le  décloisonnement,  améliorer  la  cohésion…    La  circulation  du  savoir  et  l’engagement  des  salariés  ont  un  point  commun  et  une  condition  sine  qua   non  :   la   confiance.   C’est   elle   qui   motive   les   personnes   à   partager   ce   qu’elles   savent   et   à  apprendre  des  autres.    Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     23  
  24. 24. Selon   «  Organisation   2.0,   le   Knowledge   Management   nouvelle   génération  »,   de   Martin  Roulleaux  Dugage,  aux  éditions  Eyrolles  –  décembre  2011,    «  La   confiance   interpersonnelle   ne   s’achète   pas     […]   Deux   personnes   ne   se   transfèrent   leurs  connaissances  qu’à  la  mesure  de  la  confiance  réciproque  qu’elles  se  portent.[…]  [L]a  confiance  se  construit  dans  une  proximité  d’espace  et  de  temps  ».  «  L’accumulation   des   connexions   de   confiance   qui   s’établissent   entre   les   personnes   au   sein  d’une   organisation   constitue   un   véritable   capital   de   richesses   latentes,   comme   autant   d’options  pour   l’avenir.   Les   économistes   ont   baptisé   cela   le   «  capital   social  ».   Le   capital   social,   c’est   ce   qui  permet   aux   personnes   de   former   de   nouvelles   associations,   de   sortir   d’une   économie   de  transaction  d’un  bien  contre  un  autre  marquée  par  le  contrat,  pour  entrer  dans  une  économie  d’accès   aux   ressources   marquée   par   l’identité   et   l’appartenance.   Développer   le   capital   social  d’une   organisation,   c’est   accroître   ses   capacités   d’innovation   et   d’adaptation.   C’est   donc   une  responsabilité  centrale  du  dirigeant  du  XXIème  siècle  »    Le   programme   est   ambitieux,   mais   il   est   probablement   constitutif   de   l’évolution   logique   de  l’Entreprise.    Les  plus  grandes  ne  s’y  trompent  pas,  qui  expérimentent  à  leur  façon  cette  nouvelle  façon  de  fonctionner  avec  plus  ou  moins  de  succès.    Nous   avons   ainsi   pu   étudier   le   RSE   d’Orange   (Plazza)   et   les   différents   réseaux   de   Bouygues  (Bypedia,  qui  traverse  les  5  métiers  du  groupe,  et  Wooby  Network,  le  réseau  propre  à  Bouygues  Télécom).    IV.  B De  la  théorie  à  la  pratique    Le  cas  Plazza  (groupe  Orange)  Plazza   est   présenté   par   ses   responsables   comme   «  un   outil   efficace   de   travail   et   de   business,   un  outil  du  mieux  vivre  ensemble,  fait  pour  le  lien  ».    Basé  sur  deux  principes,  le  volontariat  et  la  confiance,  il  sinscrit  dans  un  programme  managérial  visant  à  «  replacer  les  hommes  et  femmes  au  cœur  de  lentreprise  ».  Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     24  
  25. 25. En  chiffres  datant  de  début  2012,  soit  un  peu  plus  d’un  an  après  sa  mise  en  service  :  30  000  membres  (soit  17%  des  169  000  collaborateurs),  1  200  communautés  et  de  20  à  50  000  pages  vues  par  jour  Les  domaines  dactivité  les  plus  représentés  sont  la  vente  (42%)  suivie  de  linformatique  (35%),  la  fonction  support  (17%)  et  linnovation  (5%)  Les   communautés   sont   à   70%   pro,   30%   perso,   et   de   4   types   :   de   fait,   expertise,   projet   et  entraide.  Grâce  à  lautorégulation,  léquipe  de  modérateurs  initialement  prévue  sest  avérée  inutile.      Le   nombre   de   membres   croît   régulièrement   depuis   le   lancement   du   réseau,   conséquence  notamment   dun   important   travail   danimation   assuré   par   les   différents   responsables  communication.  Pour  faire  connaître  le  RSE,  trois  axes  ont  été  privilégiés  :  la  viralité  amplifiée  par  un  vrai  plan  de  communication  lancé  une  fois  le  réseau  en  place,  lexemplarité  avec  une  part  belle   faite   aux   témoignages,   et   la   co-­‐construction,   tous   les   besoins   étant   entendus   et   pris   en  compte  dans  la  mesure  du  possible.  Plazza   a   su   démontrer   en   un   an   dexistence   que   la   performance   sociale   participe   bien   à   la  performance  économique.  Source  :  http://blog.horen.net/post/intranet-­‐orange-­‐rse    Bouygues  et  ses  réseaux  multiples  Le  cas  de  Bouygues  est  particulier,  car  ils  ne  se  sont  pas  contentés  de  créer  un  seul  réseau.    Il  existe  un  réseau  «  global  »  regroupant  toutes  les  entités  de  Bouygues  (qui  a  des  activités  dans  les   secteurs   des   Médias,   de   la   Construction,   des   Télécoms,   de   l’Energie   et   du   Transport…  notamment),   appelé   Bypedia.   et   plusieurs   réseaux   spécifiques   aux   entités,   dont   Wooby  Network,  dédié  à  Bouygues  Télécom,  auquel  nous  nous  sommes  également  intéressé.  Bypedia   revendique   sa   transversalité   et,   par   là-­‐même,   sa   capacité   à   réunir   des   collaborateurs  appartenant   à   des   entités   variées   permettant   une   réelle   possibilité   de   rechercher   un  collaborateur   par   ses   compétences.   Mis   en   place   à   lété   2009,   c’est   un   un site extranetcollaboratif au départ spécialement consacré au développement durable et à laconstruction de même type. Élargi en 2010 à des thématiques autres, ce site favorisel’innovation et facilite le partage des connaissances et des bonnes pratiques en toutdomaine entre les collaborateurs.  Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     25  
  26. 26. En   plus   de   ses   fonctions   classiques   de   pages   profil   et   espaces   collaboratifs,   il   propose   sur   le  système   du   Wiki   de   constituer   une   encyclopédie   collective   permettant   aux   participants   de  partager  et  mutualiser  des  informations  sur  différents  sujets.    Cette  fonction  a  eu  peu  de  succès,  l’expérience  ayant  montré  qu’il  était  difficile  pour  la  plupart  d’accepter  la  modification  de  leurs  publications  par  d’autres.  À  l’heure  actuelle,  7000  collaborateurs  (sur  130  000)  sont  utilisateurs  de  Bypedia.    Wooby  Network,  dédié  à  Bouygues  Télécom,  dont  la  population  est  plus  jeune,  comporte  9500  utilisateurs.   Son   succès   s’explique   également   par   la   souplesse   de   la   personnalisation   de   son  interface.  Parmi   les   missions   qui   lui   ont   été   attribuées,   celle   qui   voulait   lutter   contre   l’infobésité   est   un  véritable   succès  :   on   a   pu   mesurer   l’efficacité   de   l’utilisation   de   cet   outil   par   une   diminution  drastique  du  nombre  d’e-­‐mails  échangés  :  50%  en  moins  !  Sources  :  http://www.journaldunet.com/solutions/intranet-­‐extranet/les-­‐reseaux-­‐sociaux-­‐internes/    C’est   forte   de   ces   constats   et   de   l’expérience   d’autres   entreprises   qu’Eramet   s’est   à   son   tour  lancée   dans   l’aventure   des   réseaux   sociaux   d’entreprise.   Nous   allons   voir   dans   cette   seconde  partie  de  quelle  façon  a  été  pensée  sa  mise  en  place,  quels  obstacles  ont  dû  être  surmontés  et  de  quelle  façon.        Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     26  
  27. 27. V. Mise  en  place  d’un  réseau  social  d’entreprise  :  mode  d’emploi    V.  A Le  contexte    Il  existe  déjà  des  espaces  collaboratifs  mis  en  place  par  la  Direction  des  Services  Informatiques  depuis   2009,   sur   une   base   SharePoint,   hébergés   en   interne.   Ceux-­‐ci   sont   uniquement   utilisés  dans  une  logique  de  mise  à  disposition  de  documents,  de  manière  unidirectionnelle.  La   question   d’un   Réseau   Social   d’Entreprise,   déjà   dans   l’air   du   temps   managérial,   passe   plus  spécialement   à   l’ordre   du   jour   quand   les   développeurs   du   Système   d’Information   Ressources  Humaines  proposent  leur  module  adapté.  Pour  la  responsable  du  SIRH,  qui  reste  convaincue  des  vertus  du  RSE,  l’un  des  objectifs  affiché  est   aussi   d’encourager   les   utilisateurs   à   utiliser   davantage   l’ensemble   des   fonctionnalités   du  Système   d’Information   Ressources   Humaines   et   à   être   davantage   partie   prenante   de   leur  carrière.    Des   expérimentations   et   démonstrations   sont   faites   auprès   d’un   public   restreint   et   plusieurs  demandes  ressortent  :   • une  communauté  pour  les  nouveaux  arrivants,  où  ils  trouveraient  toute  linfo  dont  ils  ont   besoin  sur  Eramet   • des   communautés   pour   les   participants   à   certains   longs   cursus   de   formation   (notamment  les  hauts  potentiels  du  Groupe)   • des  communautés  de  pratique  sur  les  métiers-­‐clés  :  pyrométallurgie,  hydrométallurgie...   • des   communautés   pour   les   Comités   de   Direction,   dans   lesquelles   ils   échangeraient   les   compte-­‐rendus  de  réunion,  documents  liés  à  des  projets  stratégiques…    La  DSI,  bien  que  réticente  pour  des  raisons  de  sécurité  (SharePoint  a  l’avantage  d’être  hébergé  en   interne,   à   l’inverse   de   JAM   qui   stocke   dans   le   Cloud,   ce   qui   pose   la   question   des   données  sensibles),  donne  son  accord  pour  une  expérimentation  à  échelle  réduite.    Pour  les  rassurer,  en  gage  de  bonne  volonté,  il  est  proposé  que  dans  un  premier  temps  que  les  groupes  soient  uniquement  axés  sur  des  problématiques  Ressources  Humaines  et  gérés  par  le  Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     27  
  28. 28. service   Rémunérations   et   Avantages   sociaux,   seul   autorisé   à   créer   des   groupes   et   à   en   désigner  les  administrateurs.    Les   étapes   nécessaires   à   la   mise   en   place   avaient   été   définies   dès   la   définition   de   poste   (voir  annexe  1)  :     ü le  Marketing  du  projet  (choix  du  nom,  choix  des  supports  de  communication,  rédaction   du  contenu)   ü la  Rédaction  de  la  documentation  Administrateurs  et  utilisateurs   ü la  Rédaction  d’un  Guide  des  bonnes  pratiques   ü l’Identification  des  futurs  utilisateurs  clés     ü l’Assistance   aux   administrateurs  :   présentation   de   l’outil   et   de   ses   fonctionnalités,   accompagnement   pour   la   création   des   communautés   (page   d’accueil,   structure   des   répertoires,  gestion  des  membres…)   ü le  Support  de  niveau  1  pour  les  utilisateurs   ü l’Administration  générale  du  module  et  de  la  page  Entreprise  et  bien  sûr  :   ü l’Animation      V.  B Le  marketing  du  projet    Toutes   les   solutions   logicielles   intégrées   dans   l’entreprise   ont   été   débaptisées   et   ont   reçu   un  nouveau   nom   afin   de   marquer   leur   personnalisation   à   Eramet   et   améliorer   l’adhésion   des  utilisateurs.  Ainsi,  le    SIRH  Success  Factors  d’Eramet  est  nommé  Talent@Work      Nous   cherchons   à   renommer   le   module   spécifique   aux   réseaux   sociaux,   initialement   nommé  JAM  par  ses  concepteurs.  Beaucoup   de   solutions   mises   en   place   antérieurement   ou   non   comportent   le   préfixe   Era   dans  leur   nom,   dans   un   souci   évident   d’appropriation  :   Eranet   (intranet),   Eralink,   Eragreen,   EraShare,  EraITNet  (plateforme  échanges  DSI),  Era@team.    Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     28  
  29. 29. Il  n’est  plus  souhaitable  de  recourir  à  cette  facilité,  notamment  pour  éviter  les  confusions.  Les   contraintes  :   trouver   un   nom   anglophone,   et   plus   parlant   que   Jam,   permettant   de  comprendre  immédiatement  l’objet  du  module.    Un   premier   sondage   est   effectué   auprès   de   certains   salariés   du   service   Ressources  Humaines  pour  donner  sa  préférence  entre  les  noms  suivants  :  Agora  /  Area  /  Take  part  !/  Atrium  /  Connect  /  Share@Work  /  Link@Work  /  Community    Si  Agora  l’emporte  d’une  courte  tête  dans  un  premier  temps,  de  nombreuses  réclamations  des  plus  jeunes  salariés  trouvant  le  nom  trop  vieillot  nous  amènent  finalement  à  choisir  le  nom  :   Connect    Après  recherches  autour  d’un  logo  conçu  en  interne  afin  de  se  rapprocher  du  graphisme  de  Talent@Work,      c’est  d’abord  un  logo  acquis  sur  le  site  iStock  qui  est  retenu  :      Il  se  révèlera  à  l’usage  peu  utilisable  sur  la  plateforme  elle-­‐même,  où  l’espace  dévolu  au  logo  est  très  horizontal.  Finalement,  un  nouveau  logo  fera  son  apparition  et  remportera  l’adhésion.    Facteurs-­‐clés  du  succès  de  la  mise  en  place  dun  réseau  dentreprise  :  le  cas  Eramet     29  

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