"Mémoire" validant ma Certification Professionnelle de Niveau 2 en Communication Numérique / Community Management.

1. GETE
Mélanie
Formation
Community
Manager
!
Session
Novembre
2012
Rungis
QUELS SONT LES
FACTEURS-CLÉS DU
SUCCÈS DE LA MISE EN
PLACE D'UN RÉSEAU
SOCIAL D'ENTREPRISE ?
LE CAS ERAMET.

2. Remerciements
-­‐ à
Claire
Heinrich,
ma
responsable,
qui
a
initié
et
défendu
ce
projet,
m’a
fait
confiance
pour
le
porter
et
a
également
été
d’une
aide
précieuse
pour
les
recherches
et
la
rédaction
de
ce
mémoire.
-­‐ à
l’ensemble
du
personnel
du
service
Rémunérations
et
Avantages
Sociaux
en
particulier,
et
aux
Ressources
Humaines
en
général,
du
groupe
Eramet
pour
leur
accueil
et
leur
enthousiasme,
mention
particulière
à
la
bonne
humeur
et
la
disponibilité
de
Sébastien
Viot,
et
à
la
gentillesse
de
Clémence
Steinle
et
de
Lysiane
Berthier.
-­‐ à
Mireille
Eyermann,
ma
responsable
de
formation,
pour
son
écoute
et
ses
conseils
judicieux.
-­‐ à
mes
camarades
de
promotion
dont
les
avis
lors
de
nos
échanges
sur
le
sujet
m’ont
été
précieux
;
je
pense
tout
particulièrement
à
Amandine
Prompt,
Claire
Cosson
et
Irina
Grankina
sans
qui
rien
n’aurait
été
pareil.
-­‐ à
ma
famille
pour
leur
patience
et
leur
soutien
indéfectible.
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
2

3. Curriculum
Vitae
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
3

4. Table
des
matières
REMERCIEMENTS
.......................................................................................................................................................
2
CURRICULUM
VITAE
...................................................................................................................................................
3
TABLE
DES
MATIERES
................................................................................................................................................
4
.
PREAMBULE
......................................................................................................................................................
5
PRESENTATION
DU
PROJET
PROFESSIONNEL.
...........................................................................................................
5
.
MEMOIRE
...........................................................................................................................................................
8
I.
INTRODUCTION
...................................................................................................................................................
8
II.
PRESENTATION
DE
L’ENTREPRISE
....................................................................................................................
9
II.
A
INTRODUCTION
...................................................................................................................................................................
9
II.
B
HISTORIQUE
.....................................................................................................................................................................
10
II.
C
LE
GROUPE
ERAMET
DANS
LE
MONDE
......................................................................................................................
11
II.
D
SECTEURS
D’ACTIVITE
....................................................................................................................................................
12
II.
E
CHIFFRES-­‐CLES
................................................................................................................................................................
13
II.
F
STRATEGIES
......................................................................................................................................................................
13
II.
G
VALEURS
...........................................................................................................................................................................
14
II.
H
ORGANISATION
................................................................................................................................................................
16
III.
LE
SITE
ET
LE
SERVICE
D’ACCUEIL
.................................................................................................................
17
IV.
UN
RESEAU
SOCIAL
D’ENTREPRISE,
EN
REPONSE
A
QUELS
BESOINS
?
..........................................................
19
IV.
A
REPERER
LES
BESOINS
...................................................................................................................................................
20
Partir
de
problématiques
concrètes
................................................................................................................................
20
Améliorer
le
capital
social
de
l’entreprise
....................................................................................................................
23
IV.
B
DE
LA
THEORIE
A
LA
PRATIQUE
....................................................................................................................................
24
V.
MISE
EN
PLACE
D’UN
RESEAU
SOCIAL
D’ENTREPRISE
:
MODE
D’EMPLOI
.......................................................
27
V.
A
LE
CONTEXTE
...................................................................................................................................................................
27
V.
B
LE
MARKETING
DU
PROJET
............................................................................................................................................
28
V.
C
LA
REDACTION
DES
DOCUMENTATIONS
......................................................................................................................
30
V.
D
LA
MISE
EN
PLACE
ET
SES
DIFFICULTES
......................................................................................................................
32
Les
difficultés
.............................................................................................................................................................................
32
Les
moyens
utilisés
.................................................................................................................................................................
34
VI.
CONCLUSION
ET
RECOMMANDATIONS
...........................................................................................................
36
.
ANNEXES
..........................................................................................................................................................
38
Annexe
n°1
:
Offre
de
stage
/
définition
de
poste
......................................................................................................
39
Annexe
n°2
:
Guide
utilisateurs
SIRH
..............................................................................................................................
40
Annexe
n°3
:
Implantation
d’Eramet
dans
le
monde
................................................................................................
41
Annexes
n°4
et
5
:
Guides
utilisateurs
et
administrateurs
....................................................................................
42
Annexe
n°6:
Charte
d’utilisation
.......................................................................................................................................
43
Annexe
n°7:
Article
du
Journal
du
Net
............................................................................................................................
45
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
4

5. . Préambule
Présentation
du
projet
professionnel.
Après
une
formation
initiale
en
Médiations
Culturelles
et
Communication
puis
Arts
du
Spectacle,
j’ai
eu
l’opportunité
d’exercer
différents
métiers
aux
compétences
et
applications
variées.
J’ai
tout
d’abord
évolué
dans
le
domaine
de
la
médiation
culturelle
et
ai
été
amenée,
dans
le
cadre
de
mes
missions
autour
de
la
Fête
de
la
Science,
à
communiquer
en
direction
du
grand
public
et
de
la
presse
sur
différents
supports,
à
organiser
des
projets
et
animer
un
réseau
de
partenaires.
J’ai
ensuite
rejoint
un
syndicat
agricole,
Jeunes
Agriculteurs,
en
tant
que
chargée
de
mission
communication
événementielle
et
là
encore,
parmi
une
grande
diversité
de
tâches,
j’avais
en
charge
l’animation
du
réseau
(structures
locales,
départementales,
régionales)
sur
le
plan
du
matériel
promotionnel.
Se
sont
ensuite
enchaînées
deux
missions
pour
le
compte
de
la
ville
de
Vanves
(Hauts-­‐de-­‐Seine).
La
première
m’a
conduite
à
prendre
la
responsabilité
du
syndicat
d’initiative
et
d’animation
de
la
ville,
qui
avait
la
charge
de
l’organisation
de
nombreuses
festivités
et
autres
événements
de
la
ville
mais
aussi
la
programmation
d’activités
pour
les
adhérents
afin
de
maintenir
un
lien
social
avec
ceux-­‐ci,
très
majoritairement
retraités.
Pour
la
deuxième,
en
tant
que
responsable
du
service
«
Vie
associative
et
Jumelage
»,
j’avais
la
responsabilité
du
bon
accomplissement
des
missions
dudit
service
et
l’animation
des
réseaux
(du
tissu
associatif
de
la
ville
principalement,
ou
de
celui
de
mes
homologues
allemands,
irlandais
et
israéliens)
en
faisait
partie.
Ma
dernière
expérience
professionnelle
n’a
que
trop
peu
fait
appel
à
mes
compétences
en
matière
de
communication
;
embauchée
en
tant
que
responsable
administrative
pour
une
école
privée
dont
le
projet
me
tenait
à
cœur,
j’ai
fait
évoluer
mes
missions
vers
un
poste
multifonctions
et
très
polyvalent
dans
lequel,
entre
autres,
j’avais
un
rôle
central
de
mise
en
réseau
et
de
partage
d'information
parents/profs/élèves.
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
5

6. On
le
voit,
bien
qu’assez
différentes
dans
leurs
intitulés
et
exercées
dans
une
grande
diversité
de
structures
(privées,
publiques,
associatives),
mes
différentes
expériences
ont
tout
de
même
de
nombreux
points
communs
:
l’organisation
d’événements,
le
rédactionnel,
le
relationnel
et,
surtout,
l’animation
de
réseau
:
j’animais
depuis
bien
longtemps
des
communautés
sans
vraiment
avoir
conscience
que
c’était
une
partie
importante
de
mon
travail.
C’est
le
constat
de
ce
goût
pour
le
relationnel
et
le
rédactionnel
d’une
part,
et
ma
pratique
relativement
«
intensive
»
des
réseaux
sociaux
(bien
avant
que
cela
s’appelle
ainsi)
à
titre
personnel
qui
m’a
donné
l’envie
de
concilier
les
deux.
En
particulier,
pour
avoir
travaillé
pour
une
collectivité
locale,
j’ai
pu
observer
la
différence
entre
le
ressenti
des
administrés
vis-­‐à-­‐vis
du
travail
des
agents
et
la
réalité.
Il
manque
un
pont
entre
les
structures
(entreprises,
institutions
ou
administrations)
et
leur
public,
et
ce
pont
peut
être
construit
via
les
réseaux
sociaux.
Bien
sûr
ces
derniers
ne
sont
pas
la
réponse
à
tout
et
on
peut
faire
sans
eux
mais
ils
restent
un
formidable
outil
participatif,
consultatif,
collaboratif
qui,
bien
employé,
peut
maintenir
un
vrai
lien
entre
des
personnes
partageant
un
intérêt
commun.
Je
recherchais
un
moyen
de
crédibiliser
et
de
rendre
cohérent
mon
parcours
et
mes
ambitions
professionnelles
;
c’est
la
raison
pour
laquelle
je
me
suis
tournée
vers
la
formation
diplômante
qu’IFOCOP
proposait,
et
dont
le
contenu
me
semblait
complet
et
suffisamment
technique
pour
pallier
mes
manques
sur
ce
point.
Lorsqu’est
venu
le
moment
de
rechercher
le
stage
qui
allait
couronner
ma
formation,
je
me
suis
aventurée
sur
le
domaine
de
la
communication
interne
et
du
Knowledge
Management,
auxquels
je
m’étais
intéressé
dans
mon
parcours
lors
d’une
candidature
qui
n’avait
finalement
pas
abouti.
J’avais
découvert
au
cours
d’une
interview
d’une
community
manager
(pour
la
page
de
notre
promotion)
que
le
community
management
«
interne
»
existe
et
qu’il
concerne
un
grand
nombre
de
mes
futurs
collègues,
même
si
c’est
un
métier
moins
visible,
en
raison
du
recrutement
fait
de
préférence
en
interne.
Étant
totalement
convaincue
par
l’intérêt
de
travailler
sur
la
cohésion
sociale
et
la
culture
d’entreprise,
et
persuadée
qu’elles
ont
des
répercussions
concrètes
et
durables
sur
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
6

7. l’implication,
la
qualité
du
travail
des
salariés
et
donc,
par
ricochet,
sur
l’image
même
de
la
structure,
je
vois
dans
le
Community
Management
interne
une
communauté
d’intérêts
et
une
continuité
avec
le
Community
Management
«
classique
»,
externe.
J’ai
eu
la
chance
de
voir
ma
candidature
aboutir
au
sein
de
la
société
Eramet,
une
entreprise
de
métallurgie
dont
l’une
des
responsables
Ressources
Humaines
souhaitait
tester
la
mise
en
place
d’un
réseau
social
d’entreprise
et
a
pensé
à
moi
pour
ce
faire.
(annexe
1
:
annonce
fiche
de
poste
stagiaire)
Je
suis
donc
chargée
de
la
mise
en
place
de
ce
réseau
:
son
marketing
(nom,
logo,
supports
de
communication),
la
rédaction
des
différents
supports
documentaires
ou
informatifs,
mais
aussi
son
animation,
y
compris
l’assistance
technique
aux
utilisateurs.
Cette
mise
en
place
a
pris
du
temps
et
a
rencontré
quelques
difficultés,
prévisibles
ou
non.
Ce
mémoire
a
pour
objet
d’en
faire
la
liste
non
exhaustive
afin
de
déterminer
les
facteurs-­‐clés
de
la
mise
en
place
de
ce
type
de
réseau
:
écueils
à
éviter,
bonnes
pratiques…
Sa
première
partie
sera
consacrée
aux
besoins
des
collaborateurs
et
aux
réponses
que
le
Réseau
Social
d’Entreprise
peut
apporter.
En
deuxième
lieu,
je
décrirai
la
mise
en
place
et
l’animation
à
proprement
parler
:
les
obstacles
que
j’ai
pu
rencontrer
et
les
moyens
mis
en
place
pour
les
surmonter.
En
conclusion,
j’amorcerai
une
réflexion
sur
la
mesure
du
succès
de
ces
nouveaux
outils
en
particulier
et
sur
l’engagement
des
salariés
en
général.
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
7

8. . Mémoire
Quels
sont
les
facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
?
Mise
en
place
d'un
réseau
social
d'entreprise
chez
Eramet
:
mode
d'emploi
I. Introduction
Les
Ressources
Humaines
d’Eramet
se
sont
dotées
depuis
2009
d’un
puissant
outil
SaaS
(Software
as
a
Service,
autrement
dit
un
logiciel
en
ligne
plutôt
qu’installé
en
dur
sur
les
ordinateurs)
:
un
Système
d’Informations
Ressources
Humaines.
Édité
par
la
société
Success
Factors
,
il
consiste
en
une
suite
logicielle
dont
les
multiples
modules
gèrent,
entre
autres,
les
fiches
individuelles
des
salariés,
l’organigramme,
les
entretiens
annuels,
les
plans
de
succession,
la
rémunération,
les
objectifs,
et
depuis
peu
le
recrutement.
(annexe
2
:
guide
utilisateur
Talent@Work)
Un
nouveau
module
de
Réseau
Social
d’Entreprise
basé
sur
les
informations
du
SIRH,
baptisé
JAM,
est
proposé
par
son
éditeur
pour
le
mois
de
juillet
2012.
Son
coût
modique
(12
€/utilisateur/an)
permet
de
tester
les
applications
de
ce
nouvel
outil
de
travail
sans
grande
prise
de
risque
financière
ni
réel
engagement
humain
complexe
induit
par
une
mise
en
place
à
partir
de
zéro
;
le
recrutement
d’un
stagiaire
suffira
dans
un
premier
temps
à
sa
mise
en
place.
L’entreprise
est
déjà
consciente
de
l’utilité
de
la
dématérialisation
de
l’information
et
teste
à
ce
titre
depuis
quelques
années
les
espaces
collaboratifs
de
type
SharePoint.
Cette
solution
n’est
toutefois
pas
pleinement
exploitée
par
tous
les
salariés
en
raison
de
la
lourdeur
d’utilisation
de
l’outil,
qui
nécessite
une
formation
pour
son
usage
et
manque
de
réactivité.
Le
réseau
d’entreprise
proposé
par
Jam
semble
à
ce
titre
plus
facile
en
termes
de
prise
en
main
et
d’utilisation
quotidienne.
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
8

9. II. Présentation
de
l’entreprise
II.
A Introduction
ERAMET
est
un
groupe
minier
et
métallurgique
français,
de
portée
internationale,
employant
plus
de
14
000
personnes
dans
20
pays
sur
les
5
continents.
Le
groupe
comprend
trois
branches
:
-­‐
ERAMET
Nickel
-­‐
ERAMET
Manganèse
-­‐
ERAMET
Alliages
Et
une
Holding
coordonnant
ces
branches.
Le
Groupe
figure
parmi
les
leaders
mondiaux
dans
chacune
de
ses
spécialités.
La
matière
produite
est
utilisée
dans
les
secteurs
de
la
sidérurgie,
l’aéronautique,
l’énergie,
l’outillage,
la
chimie
et
l’électronique
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
9

10. II.
B Historique
La
société
a
été
créée
sous
le
nom
de
LE
NICKEL
en
1880
pour
l’exploitation,
à
l’origine,
de
mines
de
nickel
en
Nouvelle-­‐Calédonie.
Contrôlée
majoritairement
depuis
la
fin
du
XIXème
siècle
par
la
famille
Rothschild,
elle
devient
à
la
fin
des
années
soixante
la
société
mère
de
l’ensemble
des
filiales
minières
du
groupe
Rothschild
(groupe
le
Nickel
–
Pennaroya
–
Mokta).
L’histoire
du
groupe
est
jalonnée
de
nombreuses
fusions,
acquisitions
et
prises
de
participation
:
En
1974,
l’activité
Nickel
est
«
filialisée
»
sous
le
nom
de
Société
Métallurgique
Le
Nickel-­‐SLN
:
Elf
Aquitaine
y
prend
une
participation
de
50%.
L’ancienne
société
devient
Imétal
et
détient
les
50%
restants,
tout
en
reprenant
la
société
minière
et
métallurgique
de
Penarroya.
En
1983,
dans
le
cadre
d’une
restructuration
industrielle
et
financière,
une
société
publique
française,
ERAP,
entre
à
hauteur
de
70%
dans
le
capital
de
la
société
;
les
participations
d’Imétal
et
d’Elf
Aquitaine
sont
réduites
à
15%
chacune.
En
1985,
les
actifs
localisés
en
Nouvelle
Calédonie
sont
regroupés
dans
la
Société
Métallurgique
Le
Nickel-­‐SLN
,
filiale
à
100%
d’une
nouvelle
société-­‐mère,
dénommée
ERAMET-­‐SLN,
dont
l’actionnariat
demeure
à
70%
ERAP,
15%
Imétal,
15%
Elf-­‐Aquitaine.
Entre
1989
et
1991,
nouvelles
acquisitions
de
2
sociétés
:
la
Commentryenne
(française)
et
Kloster
Speedsteel
(suédoise),
3ème
et
premier
producteurs
mondiaux
d’aciers
rapides.
Ces
deux
sociétés
sont
regroupées
en
1992
au
sein
d’une
nouvelle
société
dénommée
Erasteel,
intégralement
détenue
par
ERAMET-­‐SLN,
qui
devient
ainsi
le
leader
mondial
du
secteur
avec
plus
de
25
%
de
parts
de
marché.
C’est
également
à
partir
de
1991
que
le
producteur
japonais
Nisshin
Steel
prend
une
participation
progressive
dans
le
capital
de
la
Société
Métallurgique
Le
Nickel
–
SLN,
qui
atteindra
10%
en
1994.
En
1992,
la
Société
Métallurgique
Le
Nickel-­‐SLN
et
ERAMET-­‐SLN
prennent
leur
dénomination
actuelle
respective
de
Société
Le
Nickel-­‐SLN
et
ERAMET.
L’année
1994
verra
Eramet
prendre
possession
de
51%
d’Eurotungstène,
être
introduite
au
second
marché
de
la
Bourse
de
Paris
et
acquérir
la
filiale
Cofremmi
en
échange
d’actions
reversées
au
Bureau
de
Recherches
Géologiques
et
Minières.
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
10

11. L’année
suivante,
le
groupe
prend
une
participation
de
46%
dans
la
société
gabonaise
Comilog,
deuxième
producteur
mondial
de
manganèse.
1999
est
une
année
charnière
pour
Eramet
qui
conduit
à
la
configuration
actuelle
au
terme
de
plusieurs
opérations
majeures
:
les
activités
sont
réparties
en
trois
branches,
Nickel,
Manganèse
et
Alliages,
et
le
capital
du
groupe
se
trouve
majoritairement
détenu
par
des
actionnaires
privés,
l’État
français
ne
conservant
plus
qu’une
participation
minoritaire.
Depuis
1999,
de
nombreuses
fusions
et
acquisitions
ont
contribué
à
modeler
le
groupe
tel
qu’il
est
actuellement
;
ainsi,
à
la
faveur
du
rachat
de
diverses
entreprises,
le
groupe
déjà
présent
en
Nouvelle
Calédonie
et
en
Suède
s’implante
au
Gabon
et
en
Norvège
(1999),
en
Chine
(2002),
au
Canada
(2005),
en
Indonésie
(2006)…
Eramet
est
aujourd’hui
présent
dans
de
nombreux
pays
:
II.
C Le
groupe
ERAMET
dans
le
monde
Annexe
n°3
:
Présence
d’Eramet
dans
le
monde
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
11

12. II.
D Secteurs
d’activité
Le
groupe
est
organisé
autour
de
trois
branches
d'activité
de
production
et
d’une
branche
d’activité
de
recherche
:
-­‐
La
branche
Manganèse
(48
%
du
chiffre
d’affaires)
:
extraction
de
manganèse
dans
la
mine
de
Moanda,
au
Gabon,
via
la
filiale
d’Eramet,
Comilog,
et
transformation
dans
ses
usines
métallurgiques
et
chimiques
en
Chine,
en
Europe
et
aux
États-­‐Unis.
Le
groupe
contribue
aux
approvisionnements
français
et
européens
en
métaux
«
rares
»
par
un
fort
développement
de
ses
activités
de
recyclage
grâce
à
ses
sociétés
GCMC,
aux
États-­‐Unis,
et
Valdi,
en
France.
-­‐
La
branche
Nickel
(27
%
du
chiffre
d’affaires)
:
extraction
du
nickel
de
cinq
mines
en
Nouvelle-­‐
Calédonie
au
travers
de
sa
filiale
Le
Nickel-­‐SLN.
Cet
alliage
est
destiné
principalement
à
la
fabrication
d’acier
inoxydable,
ou
inox,
dont
les
utilisations
quotidiennes
sont
très
nombreuses.
La
raffinerie
Eramet
de
Sandouville,
en
France,
produit
du
nickel
de
haute
pureté
sous
forme
de
:
• nickel
métal
pour
les
superalliages
des
industries
aéronautiques
et
de
l’énergie
• chlorure
de
nickel
utilisé
dans
l’industrie
chimique
et
électronique
• carbonate
de
nickel
utilisé
dans
la
fabrication
des
catalyseurs
dans
les
raffineries
et
comme
pigment
dans
l’industrie
céramique
• chlorure
de
cobalt
utilisé
dans
l’industrie
pneumatique
et
chimique
Eurotungstène,
filiale
française
du
groupe
leader
technologique
mondial
des
liants
pour
outils
diamantés,
produit
des
poudres
de
cobalt
extrafines
et
des
poudres
de
tungstène.
-­‐
La
branche
Alliages
(25
%
du
chiffre
d’affaires)
:
élaboration
d’aciers
spéciaux
et
de
superalliages,
et
réalisation
de
pièces
matricées
et
forgées,
notamment
par
l’aéronautique
et
l’énergie.
Cette
branche
transforme
également
des
alliages
de
titane,
d’aluminium
et
d’aluminium-­‐lithium
possédant
d’excellentes
propriétés
mécaniques
pour
une
faible
densité.
Ses
filiales
Aubert
&
Duval
et
Erasteel
interviennent
sur
des
marchés
qui
requièrent
des
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
12

13. compétences
métallurgiques
à
forte
valeur
ajoutée
pour
répondre
aux
exigences
croissantes
de
leurs
clients.
-­‐
Eramet
Research
:
centre
de
recherche
du
groupe
qui,
depuis
2006,
a
continuellement
renforcé
sa
politique
de
R&D
dans
les
procédés
et
les
nouveaux
produits.
Eramet
considère
l’innovation
comme
un
facteur
clé
de
différenciation
sur
le
marché
et
comme
le
moteur
indispensable
de
la
stratégie
de
croissance
durable
et
diversifié
du
groupe.
Eramet
research
prend
en
compte
l’environnement
dans
ses
programmes
de
R&D
comme
en
atteste
l’exemple
le
plus
innovant
:
le
procédé
de
traitement
hydrométallurgique
des
minerais
oxydés
de
nickel,
développé
par
Eramet
pour
le
projet
Weda
Bay
en
Indonésie.
II.
E Chiffres-­‐clés
▪ 14
749
collaborateurs
(au
31
décembre
2011),
présents
dans
20
pays
et
sur
5
continents5
▪ 47
sites
industriels
▪ Chiffre
d’affaires
:
3,6
milliards
d’euros
(2011)
▪ Répartition
du
chiffre
d’affaires
par
zone
géographique
:
Europe
:
44
%
Asie
:
33
%
Amérique
du
Nord
:
19
%
Afrique
/
Océanie
:
4
%
II.
F Stratégies
ERAMET
est
un
acteur
mondial
sur
des
métiers
en
croissance
sur
le
long
terme
(acier,
aéronautique,
énergie,
...).
Le
Groupe
est
engagé
dans
un
projet
de
croissance
rentable,
durable
et
harmonieuse.
La
stratégie
d’ERAMET
vise
à
:
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
13

14. -­‐
Développer
et
renforcer
ses
positions
de
leadership
mondial
dans
chacune
de
ses
activités,
grâce
une
politique
d’investissement
combinant
des
extensions
de
capacité
très
compétitives,
des
développements
internes
ainsi
que
des
opérations
de
croissance
externe.
-­‐
Affirmer
son
positionnement
sur
les
produits
de
spécialités,
à
plus
forte
valeur
ajoutée,
appuyé
par
une
politique
de
R&D
dynamique,
innovante
et
proche
du
client.
-­‐
Maintenir
ses
activités
au
meilleur
niveau
de
compétitivité
international.
-­‐
Accompagner
le
développement
géographique
de
ses
clients
et
de
ses
marchés,
tant
par
l’extension
de
son
réseau
commercial
propre
que
par
des
nouvelles
implantations
industrielles.
-­‐
Elargir
la
gamme
de
produits
offerts
à
ses
grands
clients.
II.
G Valeurs
Le
programme
Leaders,
lancé
en
2005,
vise
à
développer
la
culture
managériale,
le
sens
des
responsabilités
et
de
l’initiative
et
à
mobiliser
les
hommes
et
les
femmes
d’ERAMET.
Il
fédère
l'ensemble
des
filiales
du
Groupe
présentes
sur
les
cinq
continents
autour
de
cinq
valeurs
:
-­‐
Le
sens
du
client
et
des
partenaires.
-­‐
La
performance
durable.
-­‐
L’initiative
et
l’esprit
d’équipe.
-­‐
Le
respect
et
le
développement
des
personnes.
-­‐
Le
courage
et
l’exemplarité.
Leaders
a
pour
objectif
de
créer
une
culture
commune
ERAMET
respectueuse
des
spécificités,
d’améliorer
la
motivation,
le
comportement
managérial,
la
confiance
et
le
sentiment
d’appartenance
au
service
de
la
performance
globale
du
Groupe
et
de
chacun.
Cette
démarche
est
centrée
sur
le
progrès
continu
et
les
échanges
de
bonnes
pratiques.
Elle
comprend
:
•
Un
Challenge
Initiatives
annuel
qui
récompense
les
sept
meilleures
initiatives
et
innovations
réalisées
par
les
équipes
candidates
;
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
14

15. •
Une
politique
de
gestion
des
savoirs
(Knowledge
Management)
qui
se
décline
en
réseau
entre
les
sites
et
les
pôles
de
métiers
;
•
Une
déclinaison
de
Lean
sur
le
management
des
processus
industriels
et
des
fonctions
support
;
•
Des
séances
d'échanges
de
bonnes
pratiques
sur
la
culture
de
projets
et
le
benchmarking.
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
15

16.
II.
H Organisation
Le
comité
exécutif
est
composé
des
membres
suivants
:
▪ Patrick
Buffet–
Président-­‐directeur
général
▪ Georges
Duval
–
Vice-­‐président,
Directeur
général
délégué
-­‐
Branche
Alliages
▪ Bertrand
Madelin
–
Directeur
général
délégué
-­‐
Branche
Nickel
▪ Jean-­‐Didier
Dujardin
–
Directeur
administratif
et
financier
▪ Michel
Carnec
–
Directeur
ressources
humaines
-­‐
hygiène
et
sécurité
▪ Catherine
Tissot-­‐Colle
–
Directeur
de
la
communication
et
du
développement
durable
▪ Philippe
Vecten
–
Directeur
général
délégué
-­‐
Branche
Manganèse
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
16

17. III. Le
site
et
le
service
d’accueil
Je
suis
accueillie
dans
la
Holding
assurant
notamment
les
fonctions
support
du
groupe
Eramet
et
de
ses
diverses
filiales,
hébergée
Tour
Montparnasse,
à
Paris.
C’est
au
sein
des
Ressources
Humaines
que
je
vais
exercer
mes
fonctions.
En
effet
comme
nous
l’avons
vu
dans
l’introduction,
l’outil
logiciel
du
Réseau
Social
d’Entreprise
fait
partie
d’un
ensemble,
le
Système
d’Information
Ressources
Humaines
assistant
les
responsables
Ressources
Humaines
de
toute
la
société
dans
l’exercice
de
leurs
missions,
de
l’entretien
annuel
aux
rémunérations
en
passant
par
la
succession.
La
personne
en
charge
de
ce
SIRH
est
la
chef
du
département
«
Rémunération
et
avantages
sociaux
»,
composé
de
4
personnes.
Ce
département
définit
et
met
en
œuvre
la
stratégie
et
la
politique
de
rémunérations
et
d’avantages
sociaux
du
Groupe.
Il
s’agit
principalement
de
définir
les
niveaux
de
rémunération
des
salariés,
de
mettre
en
place
et
de
piloter
des
dispositifs
de
bonus,
d’épargne
salariale
ou
d’actionnariat
salarié,
mais
aussi
de
gérer
la
protection
sociale
des
salariés
:
frais
de
santé,
invalidité,
décès,
retraite.
C’est
l’un
des
5
départements
sous
la
responsabilité
du
directeur
des
Ressources
Humaines,
membre
du
Comité
Exécutif.
Les
4
autres
sont
:
la
Sûreté,
les
Relations
Sociales,
le
Développement
des
Talents
et
l’Hygiène/Santé/Sécurité.
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
17

18.
La
gestion
du
SIRH
ne
fait
pas
à
proprement
parler
partie
des
attributions
d’un
département
Rémunération
et
Avantages
Sociaux.
Il
semble
cependant,
d’après
l’expérience
de
ma
responsable
et
ses
échanges
avec
ses
homologues,
qu’il
soit
fréquemment
du
domaine
des
responsables
de
ce
service,
du
fait
des
compétences
informatiques
souvent
présentes
au
sein
de
ces
services.
Dans
le
cas
particulier
d’Eramet,
l’initiative
du
recours
à
ce
type
de
logiciel
est
clairement
liée
à
la
sensibilité
technophile
de
Claire
Heinrich,
et
c’est
la
raison
pour
laquelle
elle
en
est
également
responsable.
De
fait,
en
plus
des
missions
classiquement
dévolues
au
Responsable
du
Département
Rémunérations
et
Avantages
Sociaux,
elle
est
chargée
de
l’évangélisation
des
décideurs
de
l’entreprise
et
de
la
formation
des
responsables
Ressources
Humaines
à
l’utilisation
de
la
suite
logicielle.
À
ce
titre,
elle
se
déplace
régulièrement
dans
les
différents
sites
d’Eramet
dans
le
monde.
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
18

19. IV. Un
réseau
social
d’entreprise,
en
réponse
à
quels
besoins
?
Il
ne
suffit
pas
d’être
convaincu
par
les
bienfaits
de
ce
type
d’outil
pour
susciter
l’adhésion.
C’est
l’un
des
enseignements
fondamentaux
de
cette
mission
;
arriver
en
entreprise
en
partant
du
principe
qu’il
est
évident
qu’un
réseau
social
interne
est
indispensable
aux
salariés
et
qu’en
tant
que
community
manager
nous
détenons
les
solutions
qui
leur
échappaient
n’est
absolument
pas
productif.
Certes
les
managers
ayant
une
vision
globale
du
fonctionnement
de
leur
entreprise
pourront
voir
leur
intérêt
dans
une
présentation
qui
leur
démontrera
qu’un
Réseau
Social
regroupant
les
membres
de
leur
organisation
encouragera
et
favorisera
la
collaboration,
l'interaction,
le
travail
en
équipe,
l'entraide,
le
partage,
l'échange
et
la
communication
horizontale.
Il
entreverra
éventuellement
les
potentialités
en
matière
de
partage
de
l'intelligence
collective
et
ses
effets
sur
la
productivité
des
collaborateurs
d'une
entreprise.
On
pourra
également
leur
présenter
le
rôle
d’un
community
manager
consistant
«[…]
en
entreprise,
[à]
gérer
des
communautés
de
pratique,
des
communautés
d’intérêt,
et
[…]
avoir
une
compréhension
globale
des
autres
communautés
en
relation
avec
l’organisation.
[…]
Dans
l’environnement
professionnel,
les
communautés
ne
traitent
souvent
que
les
aspects
cognitifs
et
économiques,
ce
qui
ne
suffit
pas
à
l’être
humain.
Un
manager
de
communauté
efficace
est
moins
un
manager
qu’un
nœud
très
connecté
au
cœur
de
beaucoup
des
réseaux
importants
de
l’entreprise.
David
Wilkins,
de
Learn.com,
a
poussé
cette
idée
plus
loin
en
déclarant
que
l’entreprise
dans
son
ensemble
devait
être
gérée
comme
une
communauté.
«
Ce
n’est
pas
une
question
de
communautés
de
clients
ou
de
communautés
dans
l’environnement
de
travail.
Il
s’agit
de
reconnaître
et
de
valoriser
les
connexions,
et
d’activer
les
flux
d’information
et
la
capture
de
l’information
émanant
de
multiples
éléments
constitutifs.
»
http://www.entreprisecollaborative.com/index.php/fr/articles/146-­‐le-­‐community-­‐manager-­‐activer-­‐les-­‐flux-­‐de-­‐savoir
Cependant
pour
convaincre
des
utilisateurs
de
l’utilité
de
ce
nouvel
outil,
il
faut
pouvoir
partir
de
leurs
besoins,
sans
leur
en
supposer.
Un
réseau
a
besoin
de
ses
utilisateurs
pour
exister.
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
19

20. S’il
n’y
a
pas
d’utilisateurs,
il
n’y
a
pas
de
réseau
!
C’est
là
que
commence
le
véritable
premier
travail
de
mise
en
place
d’un
réseau
social
d’entreprise
:
IV.
A Repérer
les
besoins
Une
enquête
d’engagement
a
été
réalisée
en
avril
2011
par
les
Ressources
Humaines
d’Eramet,
sur
4
points,
et
notamment
les
processus
de
travail.
Elle
a
mis
en
avant
plusieurs
demandes
dont
:
ü Une
meilleure
communication
:
davantage
d’échanges
au
sein
du
groupe,
entre
branches,
entre
sites,
entre
équipes
ü le
partage
des
bonnes
et
mauvaises
pratiques
/
la
création
de
groupes
de
travail
par
métier,
communautés
d’intérêt
ü des
moyens
pour
améliorer
la
gestion
de
projet
ü identifier
et
mettre
en
avant
les
personnes
à
fort
potentiel
ü accélérer
le
décloisonnement
/
la
délégation
de
décision
ü améliorer
la
cohésion
/
le
sentiment
d’appartenance,
la
culture
de
la
marque
Concernant
ce
dernier
point,
il
est
particulièrement
crucial
dans
le
cas
d’Eramet
qui
est
l’agrégation
de
multiples
structures
absorbées,
dont
les
collaborateurs
historiques
ne
s’identifient
pas
forcément
à
Eramet
mais
plutôt
à
l’entreprise
initiale.
Ces
différents
besoins
exprimés
au
moment
de
la
demande
reflètent
des
problématiques
concrètes
dans
le
quotidien
des
salariés,
à
partir
desquelles
il
est
plus
productif
de
partir
pour
trouver
les
solutions
efficaces.
Partir
de
problématiques
concrètes
Les
e-­‐mails
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
20

21. Parmi
les
difficultés
régulièrement
exprimées
par
mes
interlocuteurs,
celles
évoquant
les
e-­‐
mails
étaient
majoritaires
;
l’une
regrettait
qu’au
cours
de
déplacements
on
lui
ait
envoyé
plusieurs
mails
trop
lourds
ayant
bloqué
sa
boîte
et
empêché
d’accéder
aux
autres
;
une
autre
évoquait
le
stress
intense
induit
justement
par
la
fourniture
de
BlackBerry
aux
cadres
de
la
société,
qui
se
sentaient
obligés
de
lire
leurs
mails
professionnels
même
lors
de
leurs
temps
de
loisir
et
de
les
traiter
dès
réception.
Des
pratiques
problématiques
sont
également
mises
en
avant
:
ainsi
une
responsable
juridique
envoyant
à
ses
collègues
toutes
les
actualités
en
matière
de
législation
des
Ressources
Humaines
au
fur
et
à
mesure
du
moment
où
elle
les
recevait,
ces
derniers
les
stockaient
dans
leurs
boîtes
mail,
ou
sur
leur
ordinateur
selon
un
classement
plus
ou
moins
réfléchi,
afin
de
pouvoir
s’y
référer
le
cas
échéant
au
moment
où
cela
leur
serait
nécessaire,
multipliant
sur
le
serveur
de
l’entreprise
ou
sur
chacune
des
machines
l’hébergement
d’un
même
document,
et
les
difficultés
pour
retrouver
le
bon
document
au
bon
moment.
Ø La
proposition
des
Réseaux
Sociaux
d’Entreprise,
stockant
documents
et
échanges
sur
le
«
Cloud
»
(hébergement
de
données
sur
serveurs
distants
accessibles
de
partout)
est
une
réponse
efficace
et
pragmatique
à
ce
type
de
problèmes.
Les
collaborateurs
accèdent
au
moment
où
ils
le
souhaitent
à
leurs
documents,
qui
ne
sont
hébergés
qu’une
seule
fois.
L’accueil
de
nouveaux
salariés
C’est
une
valeur
essentielle
pour
l’entreprise,
qui
met
en
avant
tous
les
nouveaux
collaborateurs
notamment
par
des
présentations
par
mail
lors
de
chaque
embauche,
et
l’organisation
deux
fois
par
an
d’une
réception
au
sein
de
la
Tour
Montparnasse
pour
tous
les
cadres
recrutés
dans
l’intervalle.
Un
espace
collaboratif
sous
SharePoint
très
complet
leur
est
consacré,
regroupant
informations
pratiques,
présentation
de
la
société,
organigrammes,
etc.
SharePoint
est
cependant
un
peu
complexe
à
maintenir
et
les
informations
s’y
trouvant
ne
sont
donc
pas
forcément
toujours
à
jour.
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
21

22.
Ø Pour
aller
encore
plus
loin
dans
l’intégration
des
nouveaux
arrivants,
les
RSE
offrent
la
valeur
ajoutée
de
leur
historique
:
il
suffit
à
la
personne
de
remonter
dans
la
chronologie
des
échanges
et
publications
de
ses
collègues
et
de
celles
des
groupes
concernant
leur
activité
pour
avoir
une
vision
globale
de
ce
qui
a
été
fait
avant
son
arrivée,
ce
qui
est
quasiment
impossible
avec
les
échanges
mails
qui
ne
sont
pas
toujours
sauvegardés,
peu
exploitables
ou
pas
forcément
pertinents.
Ø Le
module
utilisé
chez
Eramet
offre,
parmi
ses
nombreuses
fonctionnalités,
celle
d’inscrire
les
utilisateurs
selon
des
critères
automatiques
parmi
lesquels
la
date
d’arrivée
dans
l’entreprise.
Il
devient
donc
très
facile
de
faire
en
sorte
que
chaque
nouvel
arrivant
ait
accès
aux
informations
pratiques
actualisées,
facilitant
leur
intégration.
Le
travail
collaboratif
Lorsqu’il
s’agit
de
travailler
avec
deux
personnes
ou
plus
à
l’élaboration
d’un
document,
on
est
assez
vite
confronté,
malgré
les
améliorations
apportées
par
la
bureautique
moderne,
à
certaines
limites
et
contraintes
:
Les
remarques,
modifications
et
validations
sont
soit
envoyées
par
mail
(et
il
faut
bien
penser
à
mettre
en
copie
toutes
les
personnes
concernées,
et
que
celles-­‐ci
fassent
de
même),
donnant
lieu
à
de
multiples
aller-­‐retour
alourdissant
les
boîtes
mails,
soit
imprimées,
donnant
lieu
à
des
corrections
manuscrites,
à
des
échanges
oraux
sujets
à
erreur
d’interprétation
ou
de
transcription.
Ø Ce
que
permettent
les
réseaux
sociaux
internes
en
général,
et
en
particulier
celui
qui
a
fait
l’objet
du
test,
c’est
de
publier
des
documents
:
fichiers,
articles,
images
etc.
et
de
permettre
-­‐ leur
annotation
directement
et
à
la
vue
de
toutes
les
personnes
étant
autorisées
à
accéder
au
dit
document,
-­‐ mais
aussi
le
chargement
des
versions
à
jour
du
même
document,
autorisant
l’accès
aux
anciennes
versions
et
à
l’historique
des
modifications.
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
22

23. Ø Il
est
également
possible
pour
la
personne
publiant
le
document
de
visualiser
le
nom
des
collaborateurs
ayant
ouvert
le
document
…
et
donc
de
savoir
qui
en
a
effectivement
pris
connaissance…
et
qui
ne
l’a
pas
fait.
La
distance
Il
existe
déjà
des
solutions
pour
permettre
aux
salariés
de
sociétés
ayant
des
implantations
éloignées
comme
Eramet
de
communiquer
;
la
visioconférence
notamment,
à
condition
de
trouver
un
horaire
compatible
avec
les
différents
créneaux,
et
bien
sûr
les
mails.
Ø L’intérêt
du
RSE
est
d’autoriser,
sur
une
plateforme
sécurisée
car
dédiée
à
l’entreprise,
des
échanges
à
distance
asynchrones
(discussions
et
commentaires)
ou
synchrones
(chat)
et
d’en
conserver
la
trace.
Ø Ce
module
en
particulier
offre
un
accès
mobile
sécurisé
avec
une
plateforme
spécifique
tablettes
et
smartphones
;
même
loin
de
son
ordinateur,
le
salarié
qui
le
souhaite
accède
quand
il
le
souhaite
à
ses
documents
qui
l’accompagnent
donc
partout
(à
condition
d’avoir
un
accès
à
Internet
tout
de
même,
ce
qui
est
la
contrainte
générale
de
tout
ce
qui
est
hébergé
dans
le
Cloud…).
Améliorer
le
capital
social
de
l’entreprise
Les
Réseaux
Sociaux
d’Entreprise
sont
un
outil
de
travail
collaboratif
permettant
de
répondre
pratiquement
à
des
problématiques
concrètes.
Mais
nous
l’avons
vu,
les
salariés
ont
d’autres
demandes,
d’autres
aspirations
:
partager
les
bonnes
pratiques,
accélérer
le
décloisonnement,
améliorer
la
cohésion…
La
circulation
du
savoir
et
l’engagement
des
salariés
ont
un
point
commun
et
une
condition
sine
qua
non
:
la
confiance.
C’est
elle
qui
motive
les
personnes
à
partager
ce
qu’elles
savent
et
à
apprendre
des
autres.
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
23

24. Selon
«
Organisation
2.0,
le
Knowledge
Management
nouvelle
génération
»,
de
Martin
Roulleaux
Dugage,
aux
éditions
Eyrolles
–
décembre
2011,
«
La
confiance
interpersonnelle
ne
s’achète
pas
[…]
Deux
personnes
ne
se
transfèrent
leurs
connaissances
qu’à
la
mesure
de
la
confiance
réciproque
qu’elles
se
portent.[…]
[L]a
confiance
se
construit
dans
une
proximité
d’espace
et
de
temps
».
«
L’accumulation
des
connexions
de
confiance
qui
s’établissent
entre
les
personnes
au
sein
d’une
organisation
constitue
un
véritable
capital
de
richesses
latentes,
comme
autant
d’options
pour
l’avenir.
Les
économistes
ont
baptisé
cela
le
«
capital
social
».
Le
capital
social,
c’est
ce
qui
permet
aux
personnes
de
former
de
nouvelles
associations,
de
sortir
d’une
économie
de
transaction
d’un
bien
contre
un
autre
marquée
par
le
contrat,
pour
entrer
dans
une
économie
d’accès
aux
ressources
marquée
par
l’identité
et
l’appartenance.
Développer
le
capital
social
d’une
organisation,
c’est
accroître
ses
capacités
d’innovation
et
d’adaptation.
C’est
donc
une
responsabilité
centrale
du
dirigeant
du
XXIème
siècle
»
Le
programme
est
ambitieux,
mais
il
est
probablement
constitutif
de
l’évolution
logique
de
l’Entreprise.
Les
plus
grandes
ne
s’y
trompent
pas,
qui
expérimentent
à
leur
façon
cette
nouvelle
façon
de
fonctionner
avec
plus
ou
moins
de
succès.
Nous
avons
ainsi
pu
étudier
le
RSE
d’Orange
(Plazza)
et
les
différents
réseaux
de
Bouygues
(Bypedia,
qui
traverse
les
5
métiers
du
groupe,
et
Wooby
Network,
le
réseau
propre
à
Bouygues
Télécom).
IV.
B De
la
théorie
à
la
pratique
Le
cas
Plazza
(groupe
Orange)
Plazza
est
présenté
par
ses
responsables
comme
«
un
outil
efficace
de
travail
et
de
business,
un
outil
du
mieux
vivre
ensemble,
fait
pour
le
lien
».
Basé
sur
deux
principes,
le
volontariat
et
la
confiance,
il
s'inscrit
dans
un
programme
managérial
visant
à
«
replacer
les
hommes
et
femmes
au
cœur
de
l'entreprise
».
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
24

25. En
chiffres
datant
de
début
2012,
soit
un
peu
plus
d’un
an
après
sa
mise
en
service
:
30
000
membres
(soit
17%
des
169
000
collaborateurs),
1
200
communautés
et
de
20
à
50
000
pages
vues
par
jour
Les
domaines
d'activité
les
plus
représentés
sont
la
vente
(42%)
suivie
de
l'informatique
(35%),
la
fonction
support
(17%)
et
l'innovation
(5%)
Les
communautés
sont
à
70%
pro,
30%
perso,
et
de
4
types
:
de
fait,
expertise,
projet
et
entraide.
Grâce
à
l'autorégulation,
l'équipe
de
modérateurs
initialement
prévue
s'est
avérée
inutile.
Le
nombre
de
membres
croît
régulièrement
depuis
le
lancement
du
réseau,
conséquence
notamment
d'un
important
travail
d'animation
assuré
par
les
différents
responsables
communication.
Pour
faire
connaître
le
RSE,
trois
axes
ont
été
privilégiés
:
la
viralité
amplifiée
par
un
vrai
plan
de
communication
lancé
une
fois
le
réseau
en
place,
l'exemplarité
avec
une
part
belle
faite
aux
témoignages,
et
la
co-­‐construction,
tous
les
besoins
étant
entendus
et
pris
en
compte
dans
la
mesure
du
possible.
Plazza
a
su
démontrer
en
un
an
d'existence
que
la
performance
sociale
participe
bien
à
la
performance
économique.
Source
:
http://blog.horen.net/post/intranet-­‐orange-­‐rse
Bouygues
et
ses
réseaux
multiples
Le
cas
de
Bouygues
est
particulier,
car
ils
ne
se
sont
pas
contentés
de
créer
un
seul
réseau.
Il
existe
un
réseau
«
global
»
regroupant
toutes
les
entités
de
Bouygues
(qui
a
des
activités
dans
les
secteurs
des
Médias,
de
la
Construction,
des
Télécoms,
de
l’Energie
et
du
Transport…
notamment),
appelé
Bypedia.
et
plusieurs
réseaux
spécifiques
aux
entités,
dont
Wooby
Network,
dédié
à
Bouygues
Télécom,
auquel
nous
nous
sommes
également
intéressé.
Bypedia
revendique
sa
transversalité
et,
par
là-­‐même,
sa
capacité
à
réunir
des
collaborateurs
appartenant
à
des
entités
variées
permettant
une
réelle
possibilité
de
rechercher
un
collaborateur
par
ses
compétences.
Mis
en
place
à
l'été
2009,
c’est
un
un site extranet
collaboratif au départ spécialement consacré au développement durable et à la
construction de même type. Élargi en 2010 à des thématiques autres, ce site favorise
l’innovation et facilite le partage des connaissances et des bonnes pratiques en tout
domaine entre les collaborateurs.
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
25

26. En
plus
de
ses
fonctions
classiques
de
pages
profil
et
espaces
collaboratifs,
il
propose
sur
le
système
du
Wiki
de
constituer
une
encyclopédie
collective
permettant
aux
participants
de
partager
et
mutualiser
des
informations
sur
différents
sujets.
Cette
fonction
a
eu
peu
de
succès,
l’expérience
ayant
montré
qu’il
était
difficile
pour
la
plupart
d’accepter
la
modification
de
leurs
publications
par
d’autres.
À
l’heure
actuelle,
7000
collaborateurs
(sur
130
000)
sont
utilisateurs
de
Bypedia.
Wooby
Network,
dédié
à
Bouygues
Télécom,
dont
la
population
est
plus
jeune,
comporte
9500
utilisateurs.
Son
succès
s’explique
également
par
la
souplesse
de
la
personnalisation
de
son
interface.
Parmi
les
missions
qui
lui
ont
été
attribuées,
celle
qui
voulait
lutter
contre
l’infobésité
est
un
véritable
succès
:
on
a
pu
mesurer
l’efficacité
de
l’utilisation
de
cet
outil
par
une
diminution
drastique
du
nombre
d’e-­‐mails
échangés
:
50%
en
moins
!
Sources
:
http://www.journaldunet.com/solutions/intranet-­‐extranet/les-­‐reseaux-­‐sociaux-­‐internes/
C’est
forte
de
ces
constats
et
de
l’expérience
d’autres
entreprises
qu’Eramet
s’est
à
son
tour
lancée
dans
l’aventure
des
réseaux
sociaux
d’entreprise.
Nous
allons
voir
dans
cette
seconde
partie
de
quelle
façon
a
été
pensée
sa
mise
en
place,
quels
obstacles
ont
dû
être
surmontés
et
de
quelle
façon.
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
26

27. V. Mise
en
place
d’un
réseau
social
d’entreprise
:
mode
d’emploi
V.
A Le
contexte
Il
existe
déjà
des
espaces
collaboratifs
mis
en
place
par
la
Direction
des
Services
Informatiques
depuis
2009,
sur
une
base
SharePoint,
hébergés
en
interne.
Ceux-­‐ci
sont
uniquement
utilisés
dans
une
logique
de
mise
à
disposition
de
documents,
de
manière
unidirectionnelle.
La
question
d’un
Réseau
Social
d’Entreprise,
déjà
dans
l’air
du
temps
managérial,
passe
plus
spécialement
à
l’ordre
du
jour
quand
les
développeurs
du
Système
d’Information
Ressources
Humaines
proposent
leur
module
adapté.
Pour
la
responsable
du
SIRH,
qui
reste
convaincue
des
vertus
du
RSE,
l’un
des
objectifs
affiché
est
aussi
d’encourager
les
utilisateurs
à
utiliser
davantage
l’ensemble
des
fonctionnalités
du
Système
d’Information
Ressources
Humaines
et
à
être
davantage
partie
prenante
de
leur
carrière.
Des
expérimentations
et
démonstrations
sont
faites
auprès
d’un
public
restreint
et
plusieurs
demandes
ressortent
:
• une
communauté
pour
les
nouveaux
arrivants,
où
ils
trouveraient
toute
l'info
dont
ils
ont
besoin
sur
Eramet
• des
communautés
pour
les
participants
à
certains
longs
cursus
de
formation
(notamment
les
hauts
potentiels
du
Groupe)
• des
communautés
de
pratique
sur
les
métiers-­‐clés
:
pyrométallurgie,
hydrométallurgie...
• des
communautés
pour
les
Comités
de
Direction,
dans
lesquelles
ils
échangeraient
les
compte-­‐rendus
de
réunion,
documents
liés
à
des
projets
stratégiques…
La
DSI,
bien
que
réticente
pour
des
raisons
de
sécurité
(SharePoint
a
l’avantage
d’être
hébergé
en
interne,
à
l’inverse
de
JAM
qui
stocke
dans
le
Cloud,
ce
qui
pose
la
question
des
données
sensibles),
donne
son
accord
pour
une
expérimentation
à
échelle
réduite.
Pour
les
rassurer,
en
gage
de
bonne
volonté,
il
est
proposé
que
dans
un
premier
temps
que
les
groupes
soient
uniquement
axés
sur
des
problématiques
Ressources
Humaines
et
gérés
par
le
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
27

28. service
Rémunérations
et
Avantages
sociaux,
seul
autorisé
à
créer
des
groupes
et
à
en
désigner
les
administrateurs.
Les
étapes
nécessaires
à
la
mise
en
place
avaient
été
définies
dès
la
définition
de
poste
(voir
annexe
1)
:
ü le
Marketing
du
projet
(choix
du
nom,
choix
des
supports
de
communication,
rédaction
du
contenu)
ü la
Rédaction
de
la
documentation
Administrateurs
et
utilisateurs
ü la
Rédaction
d’un
Guide
des
bonnes
pratiques
ü l’Identification
des
futurs
utilisateurs
clés
ü l’Assistance
aux
administrateurs
:
présentation
de
l’outil
et
de
ses
fonctionnalités,
accompagnement
pour
la
création
des
communautés
(page
d’accueil,
structure
des
répertoires,
gestion
des
membres…)
ü le
Support
de
niveau
1
pour
les
utilisateurs
ü l’Administration
générale
du
module
et
de
la
page
Entreprise
et
bien
sûr
:
ü l’Animation
V.
B Le
marketing
du
projet
Toutes
les
solutions
logicielles
intégrées
dans
l’entreprise
ont
été
débaptisées
et
ont
reçu
un
nouveau
nom
afin
de
marquer
leur
personnalisation
à
Eramet
et
améliorer
l’adhésion
des
utilisateurs.
Ainsi,
le
SIRH
Success
Factors
d’Eramet
est
nommé
Talent@Work
Nous
cherchons
à
renommer
le
module
spécifique
aux
réseaux
sociaux,
initialement
nommé
JAM
par
ses
concepteurs.
Beaucoup
de
solutions
mises
en
place
antérieurement
ou
non
comportent
le
préfixe
Era
dans
leur
nom,
dans
un
souci
évident
d’appropriation
:
Eranet
(intranet),
Eralink,
Eragreen,
EraShare,
EraITNet
(plateforme
échanges
DSI),
Era@team.
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
28

29. Il
n’est
plus
souhaitable
de
recourir
à
cette
facilité,
notamment
pour
éviter
les
confusions.
Les
contraintes
:
trouver
un
nom
anglophone,
et
plus
parlant
que
Jam,
permettant
de
comprendre
immédiatement
l’objet
du
module.
Un
premier
sondage
est
effectué
auprès
de
certains
salariés
du
service
Ressources
Humaines
pour
donner
sa
préférence
entre
les
noms
suivants
:
Agora
/
Area
/
Take
part
!/
Atrium
/
Connect
/
Share@Work
/
Link@Work
/
Community
Si
Agora
l’emporte
d’une
courte
tête
dans
un
premier
temps,
de
nombreuses
réclamations
des
plus
jeunes
salariés
trouvant
le
nom
trop
vieillot
nous
amènent
finalement
à
choisir
le
nom
:
Connect
Après
recherches
autour
d’un
logo
conçu
en
interne
afin
de
se
rapprocher
du
graphisme
de
Talent@Work,
c’est
d’abord
un
logo
acquis
sur
le
site
iStock
qui
est
retenu
:
Il
se
révèlera
à
l’usage
peu
utilisable
sur
la
plateforme
elle-­‐même,
où
l’espace
dévolu
au
logo
est
très
horizontal.
Finalement,
un
nouveau
logo
fera
son
apparition
et
remportera
l’adhésion.
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
29

30. V.
C La
Rédaction
des
documentations
Guide
utilisateurs
et
administrateurs
Deux
supports
sont
rédigés
pour
aider
les
utilisateurs
à
s’approprier
ce
nouvel
outil
de
travail.
Ils
sont
conçus
comme
des
modes
d’emploi,
avec
de
nombreuses
copies
d’écran,
permettant
une
prise
en
main
rapide
:
Un
guide
des
utilisateurs,
sur
8
pages,
reprenant
les
principes
de
base
des
RSE,
et
une
découverte
pas
à
pas
de
leurs
fonctions
de
base,
conçu
pour
être
imprimé
en
livret
ou
consultable
sur
écran
en
pdf
Un
guide
des
administrateurs,
voulu
comme
le
complément
du
premier
document,
à
destination
des
personnes
responsables
de
la
gestion
des
groupes.
(annexes
4
et
5)
Bonnes
pratiques
Un
guide
des
bonnes
pratiques
avait
été
évoqué
dans
un
premier
temps.
À
l’usage,
il
est
cependant
apparu
qu’il
n’était
pas
forcément
pertinent
de
le
faire
sans
tenir
compte
des
premières
expériences
des
utilisateurs.
Quelques
éléments
ont
toutefois
été
intégrés
au
guide.
Des
mises
en
garde
:
▪ Gardez
en
permanence
à
l’esprit
que
Connect
est
un
outil
de
travail,
un
espace
professionnel
et
partiellement
«
public
».
▪ Vérifiez
donc
toujours
que
vous
publiez
vos
documents,
en
particulier
s’ils
sont
confidentiels,
dans
l’espace
souhaité.
▪ Evitez
les
conversations
privées
débordant
du
cadre
professionnel
;
mettez-­‐vous
à
la
place
des
autres
lecteurs
et
lorsque
la
conversation
risque
de
ne
plus
intéresser
vos
collègues,
sachez
la
continuer
en
privé.
▪ Ne
noyez
pas
les
autres
dans
le
flot
de
vos
publications
;
à
terme,
vous
risquez
sûrement
de
ne
pas
être
lu.
▪ Ne
vous
laissez
pas
noyer
par
les
publications
des
autres
:
sélectionnez
et
limitez
les
groupes
auxquels
vous
vous
abonnez
ainsi
que
la
fréquence
de
leurs
rappels
par
mail.
Utilisez
les
options
de
tri
et
de
hiérarchisation
de
l'information
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
30

31. Mais
aussi
des
conseils
:
Publier
pour
être
lu
Ø du
contenu
à
valeur
ajoutée,
intéressant
les
autres,
Ø des
titres
parlants,
Ø à
intervalles
réguliers,
pas
trop
ni
trop
souvent.
Lire
utile
Ø en
utilisant
les
signets
pour
lire
plus
tard
les
contenus
intéressants,
Ø ne
ne
commentant
que
si
c'est
nécessaire.
(un
"J'aime"
suffit
pour
dire
qu'on
a
lu
et
apprécié).
S'organiser
Ø hiérarchiser
l'importance
des
notifications
grâce
aux
options
de
tri
pour
se
concentrer
sur
le
principal,
Ø ne
pas
hésiter
à
marquer
comme
lues
des
publications
non
urgentes
pour
ne
pas
être
noyé
par
leur
quantité.
Vous
les
retrouverez
toujours
plus
tard
si
nécessaire.
Charte
d’utilisation
Conformément
aux
pratiques
usuelles
en
matière
d’informatique
au
sein
d’Eramet,
les
utilisateurs
sont
soumis
au
respect
d’une
charte
d’utilisation.
Inspirée
de
celle
qui
avait
été
mise
en
place
au
moment
de
l’ouverture
des
Espaces
Collaboratifs
SharePoint,
elle
a
pour
but
à
la
fois
de
poser
un
cadre
de
référence
et
de
déterminer
les
règles
et
les
limites
de
son
utilisation.
(annexe
n°6)
Screencasts
Jam
permet
la
capture
vidéo
de
l’écran
ou
de
la
webcam
pour
réaliser
des
vidéos
didactiques.
Ont
été
réalisées
quelques
courtes
présentations
mettant
en
lumière
un
seul
sujet
très
concret,
afin
de
conserver
un
format
très
court,
pour
faciliter
leur
visionnage
(par
exemple,
«
comment
réaliser
une
vidéo
»,
«
à
quoi
sert
le
menu
Domicile
»
ou
«
pourquoi
Connect
libérera
votre
boîte
mail
»)
ainsi
qu’une
présentation
du
Community
Manager,
passant
exceptionnellement
du
côté
de
la
webcam,
pour
un
réseau
moins
«
virtuel
».
Facteurs-­‐clés
du
succès
de
la
mise
en
place
d'un
réseau
d'entreprise
:
le
cas
Eramet
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