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Les métiers d’IBM : en 1990 en 2000-2011
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selon vision, valeurs et volonté des dirigeants et actionnaires
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Qu’est ce qu’achete l’acheteur?
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Suis-je viable?
• Seulement si chacune des principales
parties prenantes estime qu’elle reçoit
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Un gâchis désormais insupportable
• Décider, concevoir, s’organiser mieux
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La qualité de nos interactions
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• Economie de l’immatériel et réindustrialisation de l’Europe :
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La fonction Achat doit devenir un acheteur d'avenir CDAF 15012015 ay portnoff v3

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Le 15 janvier 2015, je suis intervenu lors de l’ASSEMBLEE GENERALE (ILE DE FRANCE) DE LA COMPAGNIE DES DIRIGEANTS ET ACHETEURS DE FRANCE (CDAF), à Paris http://www.cdaf.fr/acheteurs-davenir/611 . Son président, Bernard Monnier, m’a invité à parler sur le thème « Acheteurs d’avenir ». La fonction Achat va en effet avoir une responsabilité cruciale pour l’avenir des entreprises, mais sa réussite sera collective. Dans un contexte mouvant obligeant à anticiper opportunités, besoins, défaillances et agressions avec une vision prospective, les Achats sont face au défi de devenir un « gestionnaire des partenariats stratégiques », selon l’expression de Bernard Monnier[1]: un orchestrateur des ressources extérieures. Leur rôle sera de faire en sorte que leur entreprise puisse satisfaire au mieux les attentes des clients actuels et futurs en trouvant auprès de partenaires extérieures les capacités complémentaires permettant de concevoir, produire et distribuer produits et services. Les Achats devront travailler avec les fonctions internes et identifier de quelles capacités complémentaires externes celles-ci auront besoin pour satisfaire les clients, leur apporter assez de valeur perçue par eux. La collaboration devra être constante notamment entre les Achats et les responsables du Management des Comptes Clés.

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  • Comment va évoluer ce que les clients achètent aujourd’hui aux constructeurs ?
    La question semble banale mais elle reste le préalable à toute réflexion prospective sur l’évolution du métier d’un constructeur de voiture :
    Celle-ci assumera dans les fonctions de mobilité, une part différente en étendue et en nature.
    Ceci dépend du rôle qu’assumeront les transports en commun, en partie lié à la façon dont ceux-ci relèveront le défi du « service sur mesure de masse » dans leur champ, en exploitant la flexibilité des NTIC.
    Un autre facteur sera l’apparition d’un acteur (lequel ?) organisant des prestations globales multimodales.
    Enfin quelle part de la mobilité concernera des déplacements (professionnels ou de loisir) trop longs pour concerner la voiture ?
    Un facteur important sera évidemment l’influence des relations numériques sur les relations physiques.
    Deux autres questions essentielles:
    Quelle part des fonctions actuelles de la voiture autres que de mobilité restera à celle-ci? Quels seront les nouveaux concurrents extra-automobiles ?
    Quelles nouvelles fonctions seront à la portée de la voiture ? (Lieu de téléconsommation, de télétravail, de communication…)
  • isolants ou les meilleurs conducteurs qui soient, selon la disposition des atomes
    Crise financière, moins de ressources ? Utilisons-les mieux!
    L’erreur des macro-économistes est de raisonner sur le « combien »
    Le « comment » sont utilisés les ressources est déterminant
    Les acteurs de terrain, les entrepreneurs, ont une influence décisive par le choix
    du style de management des hommes
    et des stratégies / clients, partenaires…
  • Sur Dell, voir dans Sentiers d’innovation, p. 42-44.
    « Nous avions au sein de Dell, à la fin de notre dernier trimestre, trois jours de stock. Cela signifie une rotation du stock tous les trois jours. Ce dernier tourne donc à peu près cent fois par an, sachant que la fourchette moyenne chez d'autres industriels se situe plutôt autour de vingt, trente, voire cinquante fois par an. Très peu font plus. » (Michael Dell dans 01.Net, le 30/04/2004.)
    Extrait de « Innovation conceptuelle », André-Yves Portnoff, Futuribles, pp. 92-94, n° 281, décembre 2003 :
    « Les recettes de Dell sont connues de tous, même si bien des dirigeants on du mal à les comprendre. Elles s’appliquent à tous les domaines où un produit ou un service peut être composé en assemblant des éléments standards disponibles sur le marché. C’est ce qui permet à Dell de pratiquer une vente directe de PC produits sur mesure un à un en fonction des commandes des clients.
    Ce sont ces commandes qui déclenchent tout le processus de production. Les fournisseurs, aussitôt informés, produisent et livrent à Dell, les composants qu’il assemble et fait livrer par une messagerie son PC au client qui l’a attendu moins d’une semaine. Ce dispositif en flux tendus basé sur une circulation très rapide des informations réduit d’un facteur dix les stocks de composants, supprime les stocks de PC et les invendus. Les fournisseurs qui bénéficient aussi de ces avantages peuvent consentir des prix inférieurs à Dell, qui au lieu d’accroître ses marges baisse ses prix et augmente ainsi sa part de marché tout en faisant passer dans le rouge ses concurrents.
    On ne copie pas un modèle culturel
    Ce modèle limite les investissements nécessaires pour une croissance rapide, d’autant que Dell, entreprise étendue, a la puissance du réseau de synergie qu’il a construit avec ses partenaires sans devoir gérer et financer une entreprise monolithique qui serait cinq fois plus lourde. C’est donc un modèle qui explique à la fois des coûts de revient réduits et une capacité de croissance remarquable. Les techniques des réseaux numériques sont exploitées à fond, mais l’essentiel n’est pas technique, il est d’ordre conceptuel ,voire comportemental : combien de donneurs d’ordre sont-ils prêts à partager l’information client avec des fournisseurs qui sont aussi des concurrents, au risque de réduire ses possibilités de négociation et de leurs offrir de précieux renseignements marketing ? Cela implique une attitude, une éthique, qui ne se copient pas. De plus les concurrents de Dell ont assisté à son ascension paralysés par la crainte de nuire à leur réseau de distributeurs s’ils se lançaient dans la vente directe. Alors que Dell, moins cartésien, pragmatique, n’a pas hésité à compléter son modèle en créant ces dernières semaines des points de vente physiques aux États-unis. »
     
  • La fonction Achat doit devenir un acheteur d'avenir CDAF 15012015 ay portnoff v3

    1. 1. andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 1 Acheteurs…d’avenirAcheteurs…d’avenir Question de vision, valeursQuestion de vision, valeurs et volonté!et volonté! Paris, 15 janvier 2015 André-Yves PORTNOFF Directeur de recherches associé, Professeur associé à Haute Ecole de Gestion, Fribourg
    2. 2. andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 2 L’avenir est incertain? Construisons-le nous-même! Nécessité Zone sismique Hasard Quand ? Normes non respectées, corruption, imprévoyance, mauvaise organisation des secours Conséquences des tremblements de terre Fukushima 2011 Aquila 2009
    3. 3. andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 3 Futurible 1 Futurible 2 Futurible 3 Futurible 4 Futurible 5 Futurible 6 Futurible 7 Futurible 8 Futurible n Présent Bifurcations… Scénario de continuité Veille prospective prospective Quels facteurs orientent l’avenir vers tel ou tel futurible? A chaque instant, une infinité de « futuribles » = futurs possibles espace de liberté pour les entrepreneurs
    4. 4. 4 Prospective des métiers : changer (= innover) ou mourir! Les métiers d’IBM : en 1990 en 2000-2011 Informatique Autres fonctions Hard et Soft Conseil : 2/3 du CA Parts de marchés perdues Logiciels Machines Conseil : quasi gratuit andre-yves.portnoff@wanadoo.frandre-yves.portnoff@wanadoo.fr
    5. 5. Discours mortel récurent : En 2000, l’action de Kodak montait depuis plus de 35 ans. La chute commença dès l’année suivante. 2012: faillite andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 5 2000, apogée de l’argentique et de Kodak 2001, résultats de Kodak divisés par 20 2003, Kodak passe au numérique 2012 faillite «Pourquoi innover, nos vieux produits se vendent si bien !» 1975, Kodak: 1e appareil photo numérique Steve Sasson
    6. 6. Vision et volontés des dirigeants, Plus important qu’argent et technique Nokia : des smartphones avant Apple Mais il a nié la mutation iPhone de 2007 à 2009 : Arrogance d’un n°1 mondial Ouverture insuffisante sur techniques et clientèles Priorité à une gestion des cours en bourse Absorption (préméditée?)par Microsoft en 2013 Ethique? Prévisions noires pour les deux acteurs 40 % du marché mondial fin 2007
    7. 7. Anticipons! • Il y aura – des crises brutales,  réactivité vitale – des mutations techniques  opportunités • compétences et moyens différents,  formation, R&D, nouveaux partenaires • investissements, – de nouveaux concurrents • semblables à nous, • différents = Nouveaux business modèles – de nouvelles opportunités de marchéandre-yves.portnoff@wanadoo.fr 7
    8. 8. La valeur est créée par la qualité des interactions  Visions qualitatives versus obsession du chiffre 8 Atomes de carbone andre-yves.portnoff@wanadoo.fr Nanotube : isolant ou le meilleur conducteur connu ou ? Intelligence et volonté collectives ou médiocrité, gâchis… 8
    9. 9. Savoir: convaincre collaborer… Désirs passions, valeurs, volonté Savoir Savoir lire Connaître la langue comprendre le contenu Désir de connaître, Consacrer du temps, Avoir un projet, espoir de profit Lecteur potentiel Transaction effective que si Communication Confiance ÉmotionRémunération de l’offre :Plaisir, profit pour l’auteur Rémunération du client: Plaisir, profit pour le lecteur Livre Auteur potentiel andre-yves.portnoff@wanadoo.fr Construction du lien Savoir-faire Savoir-faire Vouloir-faire Vouloir-faire 9 la valeur est créée par le savoir faire, le vouloir-faire et la construction de liens humains
    10. 10. andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 10 Actionnaires financiers Vision Valeurs Volonté des dirigeants Capital d’intelligence collective Capital relationnel Capital organisationnel règles Capital financier, stocks Matériels, infrastructures Potentiels individuels Fournisseurs Compétiteurs Clients Société Dynamique de la production de valeur par une organisation Personnel, fournisseurs et clients ne sont pas la propriété de l'entreprise. Son capital est construit sur un système dynamique de relations Ce capital est constitué de flux et non de stocks
    11. 11. 11 12 capacités clés renseignés par 50 indicateurs pondérés selon leurs influences Comment les préserver et les développer? Valeur de l’organisation hier et demain Méthode V3, Futuribles, AYP JL Joyeux avec EDF-GDF, Renault, Schneider Electric, MAAF, SNCF Attractivité Positive ou négative pour • Actionnaires-financiers • Clients • Personnels, candidats • Fournisseurs, compétiteurs • Territoires, société Pérennité par • Stratégie claire et partagée • Perméabilité à l’extérieur • Facilité d’adaptation • Renouvellement des compétences • Niveau d'indépendance • Gestion des risques • Qualité des synergies internes andre-yves.portnoff@wanadoo.fr Description de la méthode :https://ayportnoff.wordpress.com/2014/12/24/evaluation-du-capital- immateriel-dune-entreprise-et-de-sa-durabilite-points-forts-fragilites-et-aide-a-la-decision- strategique/
    12. 12. Relation stratégique au temps : selon vision, valeurs et volonté des dirigeants et actionnaires 1. Option financière court terme – On gère le coup en Bourse – Cost killing: « stratégie du boucher » – Compétences, R&D sacrifiées 1. Option industrielle long terme – « stratégie du semeur » – Moins de stock, de silos, plus de flux, d’échanges internes et externes, de confiance et de prise de risque andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 12
    13. 13. Qu’est ce qu’achete l’acheteur? • Sa sécurité dans l’entreprise? • Le moins cher ? Mais: – à court terme? – à moyen terme, sur le cycle de vie? – en coût global ou pas? • Le plus prometteur (à quel terme?)? – Le plus innovant = prise de risque, droit à l’erreur – Un potentiel de progrès • Une relation de confiance? • Une relation enrichissante à terme? – Prescripteur, apprendre ensemble… andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 13
    14. 14. Suis-je viable? • Seulement si chacune des principales parties prenantes estime qu’elle reçoit suffisamment de valeur ajoutée! andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 14 Actionnaires + financiers Clients, prospects Fournisseurs, partenaires Société, territoire Personnel, talents L’entreprise viable marche sur au moins 5 pieds! Entreprise viable
    15. 15. Un gâchis désormais insupportable • Décider, concevoir, s’organiser mieux – Décembre 2013: circulaire Obama imposant le Value Engineering à l’administration – Analyse de la valeur, lean…: méthodes éprouvées… – bloquées en France par • hyper-hiérarchisation • silos, fiefs, rivalités • bureaucratie = gestion des procédures, hyper-contrôle, – Plus de 760 experts et entrepreneurs ont (déjà) signé l’appel Valeur(s) http://chn.ge/1jHeYnH andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 15 http://www.whitehouse.gov/sites/default/files/omb/assets/OMB/circulars/a131/a131- 122013.pdf et http://www.gpo.gov/fdsys/pkg/FR-2013-12-26/html/2013-30816.htm
    16. 16. andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 16 Achats R&D-I Marketing, ventes RH Stratégie ProductionOpen innovation. Bernard Monnier Un écosystème dynamique Fournisseur A Fournisseur B Fournisseur C Client concurrents s Sommes- nous le plus attractif? Finances
    17. 17. andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 17 Un concurrent inattendu? Qui nous ressemble ou pas? Fournisseur A Fournisseur B Fournisseur C Client concurrent Achats R&D-I Marketing, ventes RH Stratégie Production Finances
    18. 18. andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 18 Un concurrent orchestrateur plus attractif? Fournisseur A Fournisseur B Fournisseur C Client Concurrent orchestrateur Fidélisons-nous assez nos fournisseurs? Achats R&D-I Marketing, ventes RH Stratégie Production Finances
    19. 19. La qualité de nos interactions • Si un fournisseur est défaillant, quelle solution : – Un autre en réserve? – Des fournisseurs actuels ? • Si un acteur du processus interne est défaillant, pouvons nous trouver aussitôt une ressource externe? andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 19
    20. 20. andre-yves.portnoff@wanadoo.frandre-yves.portnoff@wanadoo.fr 2020 DELLDELL OrchestrateurOrchestrateur architectearchitecte IBMIBMINTELINTEL ToshibaToshiba SonySony ClientClient ClientClient ClientClient 3 jours de stocks au lieu de 30/50. Rotation de 100/an. AchatAchat personnalisépersonnalisé Partenariats avec des concurrents Synergies externes : vendre avant de produire (modèle Dell avant 2000) Flux produits :Flux produits : logisticienlogisticien Flux financiersFlux financiers Flux de données :Flux de données : caissescaisses enregistreusesenregistreuses
    21. 21. Risque de désintermédiation par des fournisseurs alliés andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 21 Fournisseur A Fournisseur B Fournisseur C Structure mutualisant les compétences et moyens : conception d’un produit en modules produits par chaque partenaire Assemblage Notre ex-client
    22. 22. Offre globale d’acteurs complémentaires ou/et concurrents Orchestration de synergies d’offres contextuelles multi-entreprises Entreprise B Client en contexte E-consumerism Marketing viral Entreprise A Entreprise C « entreprise étendue » andre-yves.portnoff@wanadoo.fr Offre globale comme une entreprise unique Surface efficace de chaque partenaire = son champ de partenariat = son capital relationnel Pouvons- nous mutualiser des ressources avec des partenaires pour une offre collective? 22
    23. 23. Questions à se poser en permanence • Avons-nous trouvé les fournisseurs aux compétences assez complémentaires des nôtres pour pouvoir nous centrer sur nos domaines d’excellence? • Avons-nous construit une relation de long terme et de confiance pour nous sécuriser et nous renforcer par un partage d’expérience. • Le fournisseur devient-il spontanément notre prescripteur? andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 23
    24. 24. Questions à se poser en permanence • Avons-nous des partenaires aux compétences assez complémentaires des nôtres pour – obtenir un effet de taille vis-à-vis des fournisseurs, des donneurs d’ordre et des concurrents, – construire une offre globale dans la logique du consommateur et non des producteurs pour valoriser par synergie l’offre de chaque partenaire – partager et réduire les risques, – apprendre plus vite ensemble, andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 24
    25. 25. Questions à se poser en permanence • En interne, – Avons nous des relations efficaces et de confiance avec les autres fonction du processus amont aval? – Partageons-nous suffisamment les signaux faibles venus du terrain? – Apportons-nous suffisamment de témoignages de terrain pour conforter la direction générale dans une vision de long terme impliquant des prises de risque? andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 25
    26. 26. Clients Finances Stratégie Fournisseurs extérieurs d’idées, compétences, moyens matériels… L’entreprise à intelligence et influence étendues: une dynamique de création de valeur partagée andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 26 RDI marketing conception production distribution achats ventes
    27. 27. Rappel C’est la vitesse du relais qui compte, pas celle de chaque coureur! L’équipe où l’on joue solo perd andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 27
    28. 28. • Economie de l’immatériel et réindustrialisation de l’Europe : – «Le capital immatériel est plus mal géré que jamais par la majorité – des grands groupes occidentaux et des administrations» http://www.heg-fr.ch/files/emba/120302_entreprise_romande.pdf • Le Monde : La clé de la compétitivité est à l'intérieur des entreprises. Le bien-être des salariés doit cesser d'être négligé http://www.heg- fr.ch/files/emba/120425_leMonde.pdf • LaTribune : http://www.latribune.fr/opinions/20111109trib000662913/reindustrialiser-questions-de-confiance-.html • L’Expansion : http://lexpansion.lexpress.fr/economie/les-grosses-entreprises-en-france-empechent-la-croissance-des-pme_264749.html • Quelques ouvrages bilingues téléchargeables gratuitement sur le site de Futuribles (https://www.futuribles.com/fr/viewer/pdf/1766: – « Sentiers d'innovation / Pathways to Innovation », PORTNOFF André-Yves , 2003, p. 65-65. http://www.futuribles.com/fr/viewer/pdf/1766/ – « Le Pari de l'intelligence. Des puces, des souris et des hommes / Betting on Intelligence. Of Chips, Mice and Men », 2004, p. 79-79. PORTNOFF André-Yves , http://www.futuribles.com/en/viewer/pdf/1767/ – « Repenser les biotechnologies / Rethinking the Biotechnologies », 2007, p. 109-109. THOMAS Daniel et PORTNOFF André-Yves, http://www.futuribles.com/en/viewer/pdf/1768/ – « Clefs pour le nanomonde / Keys to the Nanoworld », 2008, p. 110-110. PORTNOFF André-Yves : http://www.futuribles.com/en/viewer/pdf/1769/ • Un rapport fait pour le Medef en 2006: Impact des TIC, guide d’évaluation, avec Xavier Dalloz, MEDEF . http://www.dalloz.com/Analyses/Vision/Rapport%20Eco%20Num.pdf • La nature du travail (en italien et anglais), Mappa del lavoro-The Map Of Work : http://cms.itcgr.net/NR/rdonlyres/56F83B9F-28B1-4A21-AB80- 92DFBBC88E3C/0/Global.pdf • L’avenir des territoires passe par des musées 2.0 http://www.planete-plus-intelligente.lemonde.fr/villes/l-avenir-des-territoires-passe-par-des- musees-2-0_a-13-186.html • Méthode V3: évaluer le capital immatériel http://ayportnoff.wordpress.com/2012/05/26/le-capital-immateriel-comment-levaluer/ • Vient de paraître Un livre collectif: Valeur(s) et management http://www.editions-ems.fr/ouvrage359-valeur-s-management-des-methodes- pour-plus-de-valeur-s-dans-le-management.html • Chantez!: http://www.dailymotion.com/video/xjetbe_aux-actes-citoyens_news • Blog :http://ayportnoff.wordpress.com/ • http://fr-fr.facebook.com/pages/Aux-actes-citoyens-De-lindignation-à-laction/14815372191829 et http://www.facebook.com/profile.php? id=719057033&ref=tn_tnmn  • Aux actes, citoyens! De l’indignation à l’action. écrit avec Hervé Sérieyx, http://livre.fnac.com/a3480148/Herve-Serieyx-Aux- actes-citoyens • La Radio suisse, 31 décembre 2012 : http://www.rts.ch/la-1ere/programmes/le-12h30/4530753-quel-futur-souhaitable-1-5-un-capitalisme- humaniste-31-12-2012.html • Radio Notre-Dame, "Et Dieu dans tout cela", 12 et 19 janvier : débat sur économie, société et éthique entre Thierry Saussez, François Asselin et A-Y Portnoff. http://radionotredame.net/wp-content/uploads/podcasts/et-dieu-dans-tout-ca/et-dieu-dans-tout-ca-12-01-2013.mp3 et • http://radionotredame.net/player/http://radionotredame.net/wp-content/uploads/podcasts/et-dieu-dans-tout-ca/et-dieu-dans-tout-ca-19-01- 2013.mp3 •   andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 28 Quelques lectures, en majorité gratuites …
    29. 29. andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 29 http://www.facebook.com/pages/%C3%A9ditions-Maxima/122022381151088 http://fr-fr.facebook.com/pages/Aux-actes-citoyens-De-lindignation-%C3%A0-laction/148153721918299 http://www.maxima.fr/index.php?page=search&categorie=titre&ordre=ASC http://www.maxima.fr/index.php?page=search&categorie=titre&ordre=ASC Futuribles N°372, mars 2011, les entreprises au défi de l’ubiquité. http://www.futuribles-revue.com/index.php? option=com_toc&url=/articles/futur/abs/2011/03/contents/cont ents.html Futuribles N°mai 2011, "Revitaliser le tissu productif, la Révolution de l'intelligence en pratique":http://www.futuribles-revue.com/index.php? option=com_toc&url=/articles/futur/abs/2011/05/contents/cont ents.html http://www.futuribles.com/pdf/Pari.pdf Editions Maxima Laurent du Mesnil.http://www.maxima.fr/index.php?page=fiche&id=430 TIC et tourisme culturel :http://www.atout-france.fr/publication/visite- culturelle-tic Gratuit: téléchargez!

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