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Table des Matières
Anticafé................................................................................................
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Introduction –
Pourquoi et comment étudier les NBM ?
Certains pays nordiques sont à l’épreuve du changement et s’essayen...
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En somme, nous prouvons que ces types de modèles économiques innovants existent déjà
au sein de la région dans laquelle ...
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Anticafé
« Un nouveau concept, payez votre consommation au temps passé »
I. Introduction
Anticafé est un espace de parta...
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III. Conception
L’initiative Anticafé est née en mars 2013. Leonid, arrivant à Paris pour terminer ses études, fût
surpr...
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L’idée est de sortir du monde digital qui cloisonne les nouvelles générations hyper connectées et
les travailleurs indép...
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Ce business model doit tous les jours être remis en question afin de rester compétitif face à d’autres
concurrents comme...
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Citiz
I. Introduction
Citiz Toulouse est une coopérative qui propose un service d’autopartage de véhicules. À l’origine,...
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III. Conception
Le réseau est national mais chaque structure s’occupe de son propre marché local. À Toulouse,
Citiz fonc...
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Les principales valeurs de Citiz sont des valeurs démocratiques et de partage comme on a pu
l’expliquer plus haut.
La p...
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VI. Résultat
Citiz étant une petite structure, la coopérative n’a donc pas énormément de moyens dans la
communication e...
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Les critères de sélection du NBM :
Contact : Thomas Moutin
Téléphone : 05 31 61 63 09
Adresse : 116 Grande Rue Saint Mi...
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Enercoop
« Changez pour une éléctricité 100% renouvelable »
I. Introduction
Enercoop est un fournisseur d’électricité q...
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collectivités territoriales et les soutiens (personnes qui ne sont pas clientes mais qui soutiennent
financièrement le ...
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prenantes : les collectivités, les producteurs, les sociétaires, et toutes les autres personnes et
organisations qui so...
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Les critères de sélection du NBM :
Contact : Louis Blanc
Téléphone : 05 32 50 04 90
Adresse : 28 rue Marie Magnié
Site ...
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Etincelle Coworking
“ Un espace qui conjugue : le fonctionnel, le professionnalisme, l’accueil et la convivialité : une...
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III. Conception
L’idée première dans la création d’Etincelle Coworking, était d’ouvrir un espace de bureau partagé
acce...
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V. Communauté
La communauté se compose de toutes les personnes abonnées chez Etincelle mais également d’un
important ré...
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VII. Conclusion
Étincelle Coworking est donc un espace de bureau partagé qui a pour but de faciliter les synergies
entr...
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Freecycle
I. Introduction
Freecycle a été lancée en 2004 par Deron Beal en Arizona sous la forme d’une Craig list. Le
p...
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IV. Proposition de création de valeurs
Des groupes de discussion parallèles travaillent sur l'efficacité du projet Free...
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VII. Conclusion
Pour conclure, Freecycle est une communauté web où les membres sont à la fois donneurs et
receveurs d’o...
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La Grainothèque
I. Introduction
Partant du constat que les bibliothèques ne sont plus, depuis bien longtemps, des endro...
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Ce NBM reflète donc les valeurs d’un modèle participatif, d’échange, de dialogue, de partage mais
aussi de liberté.
III...
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La médiathèque devient ainsi une plateforme IRL permettant des actions en dehors de toute morale
pécuniaire : comme c’e...
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Les critères de sélection du NBM :
Contact : Charlotte Henard
Adresse : Médiathèque José Cabanis
Etude réalisée par Aga...
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Initiative pour une Economie Solidaire
(IES)
I. Introduction
IES est un NBM dont le but premier est de financer et d’ac...
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La motivation derrière IES :
IES est un nouveau modèle économique dont le but premier est de participer au développemen...
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V. La communauté
Ce NBM a un impact au niveau des régions Midi-Pyrénées et Languedoc-Roussillon, puisque la
communauté ...
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penser à l’argent et à son utilisation autrement, gagner son indépendance et sa liberté par rapport
au monde politique,...
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Lymo
I. Introduction
Lymo est une entreprise de promotion immobilière, qui propose aux particuliers des projets
immobil...
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Avant de faire un autre projet, il faut donc attendre deux ans, afin que le premier projet soit
terminer et dégage une ...
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Parallèlement, Lymo crée de la valeur morale en introduisant de l’éthique dans l’investissement
immobilier (l’entrepris...
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Les critères de sélection du NBM :
Adresse : 3 avenue Didier Daurat 31400 Toulouse
Téléphone : 05 82 95 62 53
Email : i...
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Microdon
I. Introduction
Créé en 2009 par Pierre-Emmanuel Grange, Microdon est une entreprise sociale française
pionniè...
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L’égalité entre les différents membres de Microdon est un autre principe de base: les écarts entre
les salaires sont li...
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V. Communauté
Ce nouveau modèle économique créé toute une communauté d’acteurs sociaux car il a la
particularité de féd...
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VII. Conclusion.
Ce nouveau modèle économique est réplicable dans tous les pays où le niveau de vie le permet.
Microdon...
Rapport Final Etude de Cas
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Rapport Final Etude de Cas

  1. 1. 1 Table des Matières Anticafé............................................................................................................................... 4 Citiz..................................................................................................................................... 8 Enercoop ........................................................................................................................... 13 Etincelle Coworking ......................................................................................................... 17 Freecycle ........................................................................................................................... 21 La Grainothèque................................................................................................................ 24 Initiative pour une Economie Solidaire (IES)................................................................... 28 Lymo ................................................................................................................................. 32 Microdon........................................................................................................................... 36 Payname ............................................................................................................................ 40 Rezo Pouce........................................................................................................................ 44 Sol Violette........................................................................................................................ 48 Yestudent........................................................................................................................... 51
  2. 2. 2 Introduction – Pourquoi et comment étudier les NBM ? Certains pays nordiques sont à l’épreuve du changement et s’essayent à une transition économique. Vous avez sûrement dû voir cette nouvelle économie dont nous faisons la promotion dans le film « Demain » : pour enclencher cette transition, il suffit de changer de paradigme, de détruire de certitudes sur lesquelles se fonde l’économie actuelle. Ces certitudes sont de plusieurs ordre : 1) pour être performant d’un point de vue économique, point de place au social et à l’environnement, 2) toute production est individuelle et vise à être consommée entièrement – pareillement pour les services-, 3) le seul type de transaction possible pour avoir droit à l’accès à un service ou bien est la monnaie 4) le monde ne pourra changer de suite, il faut du temps. Avec ces études de cas, nous prouvons bien au contraire que toutes ces certitudes sont creuses, et qu’il faut rebâtir l’édifice de notre système économique et sociétal actuel avec de nouvelles certitudes. Celles-ci, à travers les études de cas, prouvent que la performance économique s’appuie sur un nouveau type de modèle économique qui prend en compte et dans son cœur la performance sociale. En effet, la performance sociale et environnementale profite à la fois aux nouvelles organisations économiques (mais aussi celles déjà en place). De plus, partager les ressources peut recourir aux problèmes actuels d’isolement, d’individualisme, de crise, de peur de l’autre, et peut faire l’objet d’une réussite d’un modèle économique. La monnaie n’est pas le seul moyen de récompenser la production d’un bien pour la fourniture d’un service : donner de son temps à l’autre, par exemple, mais cette même production/fourniture peut créer aussi une valeur complémentaire telle que la redistribution, le partage, une connaissance, etc… en gros, nous parlons d’impact social/environnemental positif à travers la réalisation d’une activité économique.
  3. 3. 3 En somme, nous prouvons que ces types de modèles économiques innovants existent déjà au sein de la région dans laquelle nous habitons puisque pour rester dans notre philosophie de recherche, nous parlons en termes de local. Ce qui est bien contraire aux pensées actuelles : le changement, c’est pour demain et c’est loin. Et bien non, c’est aujourd’hui, maintenant, proche de chez vous, et nous vous le prouvons en vous décrivant le système fonctionnel de ces nouveaux modèles économiques qui ont été choisis car ils sont à la fois étonnants, innovants, humains, mais ce sont surtout des exemples pour nous les étudiants qui seront les managers de demain, pour les managers d’aujourd’hui, et pour toute la société civile en général. Notre but est de prouver que la transition économique est faisable et possible dans tous les pays du monde à sa manière, puisque nous avons les preuves de la performance de ce nouveau système économique. Notre but n’est pas de culpabiliser mais plutôt de donner espoir et l’envie de fonder des entreprises, associations ou toute sorte de projet dans cette vocation-là : être performant tout en limitant un maximum son impact à l’extérieur de l’entité. Ces cas présentés sont pour nous répliquables et sont des exemples à suivre. Pour cela, nous avons construit une base de données des nouveaux modèles économiques accessible à tout le monde sur le site web www.newbusinessmodels.fr . Ceux-ci ont été choisis selon une liste de critères minimum nécessaires pour entrer dans la base de données et être analysés. Ses critères sont présents à chaque fin d’étude de cas.
  4. 4. 4 Anticafé « Un nouveau concept, payez votre consommation au temps passé » I. Introduction Anticafé est un espace de partage dans les villes où les clients paient seulement leur temps passé sur place et non leur consommation. Thé, café, jus de fruit et autre encas sont ainsi proposés à volonté. Il faut compter 5 euros pour la première heure et le tarif devient dégressif pour les heures suivantes. Le plus d’Anticafé ? 25 % des produits sont produits localement. L’équipe s’est ainsi entourée du chef Arnaud Daguin, défenseur de la cuisine raisonnable, de l’agriculture de proximité et du respect de l’environnement. Le premier Anticafé a vu le jour en avril 2013 à Paris Beaubourg. Fort de son succès, trois autres établissements ont suivi : deux Anticafés à Paris (Louvre en mars 2014 et Olympiades en octobre 2014) et un à Rome. Leonid Goncharov, le fondateur, ne souhaite pas en rester là. D’ici 2018, une cinquantaine de franchises devraient ouvrir leurs portes : Bordeaux, Lille, Aix-en-Provence, Londres, Berlin et Toulouse d’ici la fin de l’année 2016. A mi-chemin entre le café et l’espace de coworking, Anticafé a définitivement su se faire remarquer en tant que nouveau modèle économique … II. Principe Le projet Anticafé est tout d’abord né d’une frustration. Le projet a voulu revigorer le lieu traditionnel qu’est le café, aujourd’hui légèrement en perte de vitesse : on compte 200 000 bistrots et cafés en France en 1960 contre 30 000 aujourd’hui ! Cela vient du fait d’un manque d’évolution et de changement ces dernières années. C’est en remarquant ce désintérêt croissant pour les cafés en raison du prix, du piètre accueil ou de certaines contraintes sur place, que l’équipe d’Anticafé a voulu changer les choses et donner un coup de boost, de jeunesse à ce lieu souvent qualifié de “vieillot”. La faible présence de jeunes dans les cafés a ainsi été le moteur de leur projet. L’équipe d’Anticafé est d’ailleurs très jeune. Présente sur les réseaux sociaux, elle a voulu créer du lien social, redonner un réel lieu physique aux jeunes, un repère autre qu’une simple page Facebook. C’est un endroit pour se retrouver et partager. Le principe était donc de changer ce lieu traditionnel en un lieu convivial et adapté aux besoins actuels d’une population en recherche d’espace pour se poser, échanger, créer, se détendre ou boire un verre dans une ambiance cosy. L’envie d’innovation et de changement ont su motiver la création d’Anti-café. Leonid, le CEO, était lui particulièrement frustré par le manque d’espace dans les bars, les cafés, les bibliothèques trop calmes et les studios parisiens trop petits en arrivant dans la capitale. Il a donc voulu créer un lieu idéal pour être avec ses amis, porter un projet, que l’on veuille travailler, converser, ou simplement se poser quelques minutes.
  5. 5. 5 III. Conception L’initiative Anticafé est née en mars 2013. Leonid, arrivant à Paris pour terminer ses études, fût surpris et frustré par la densité et le manque d’espace du centre-ville. Il s’est vite rendu compte de la difficulté de trouver des espaces enclins aux rencontres, à la création, aux échanges et à la détente … Il y a certes les bars pour le côté festif le soir et les bibliothèques pour travailler au calme mais cela n’a rien de stimulant. Il fallait trouver LE lieu idéal pour réinventer le traditionnel “café du coin” : c’est là qu’Anticafé est né. Un lieu calme et agréable pour y passer un bon moment, un lieu qui s’adapte aux besoins de tous selon les moments de la journée, un lieu qui plaît autant aux personnes seules qu’aux groupes d’amis ou de travail, un lieu aux multiples facettes, un lieu atypique… La conception du projet résulte également de nombreuses inspirations. Lieu cosy et chaleureux, l’Anticafé rappelle les coffee-shop new-yorkais. L’inspiration vient également d’Europe de l’Est, où les bars à jeux où l’on paye au temps passé son très fréquents. C’est ainsi grâce à la fusion de plusieurs lieux uniques en leur genre qu’a été conçu Anticafé. IV. Proposition de valeur Le paiement se fait au temps passé. Pour 5 euros de l’heure, puis pour des prix dégressifs, chaque client a accès en illimité au comptoir où il peut trouver des produits issus de l’agriculture raisonnée et des boissons chaudes et froides. Ces “cafés” travaillent avec des producteurs qui pratiquent une agriculture de proximité, de qualité et respectueuse de l’environnement. Les consommateurs ont aussi accès à la wifi, à des imprimantes, des scanners et des vidéos projecteurs, outils tous indispensables pour un des objectifs de ce café : proposer des espaces de coworking. Dans un esprit collaboratif, des ateliers et workshop sont également fréquemment organisés. Comme expliqué plus haut, la motivation d’Anticafé provient principalement d’une frustration liée au lieu trop traditionnel qu’est devenu le café. Vous ne serez maintenant plus gêné de rester plus d’une heure après avoir bu votre café dans ce type de lieu. Ce qui est bien avec Anticafé, c’est qu’on peut en ouvrir un où l’on veut ! Ce NBM peut être dupliqué et adapté à la ville et à l’endroit où il se situe, mais sans être un copier-coller de ceux déjà existants. C’est bien pour cela que de nombreuses autres ouvertures d’Anticafé sont prévues pour les prochaines années. V. Communauté La communauté d’Anticafé est définitivement ce qui fait son originalité. En effet, la diversité des clients est impressionnante. Les personnes qui se réunissent au sein des Anticafés ont toutes des besoins différents : travailler, se détendre, se retrouver avec des amis, passer du temps comme dans un café traditionnel … L’avantage du projet, entre le coworking qui fonde son modèle sur celui du bureau et le café traditionnel, c’est qu’il n’y a pas de thème précis, l’accès est totalement libre. Ici, c’est l’espace qui s’adapte aux besoins du client et non l’inverse.
  6. 6. 6 L’idée est de sortir du monde digital qui cloisonne les nouvelles générations hyper connectées et les travailleurs indépendants nomades devant un écran et entre quatre murs. Anticafé souhaite remédier à ce manque de liens et montrer que les lieux publics et physiques sont vraiment essentiels aux échanges informels. Pour cela, Anticafé souhaite prouver qu’il y a de nouvelles manières de travailler et de consommer. Il n’est d’ailleurs pas rare de voir un cours de maquillage et des développeurs qui travaillent sur la même table. Cette situation est certes étrange mais c’est justement cette communauté ouverte, cette diversité d’utilisateurs, que cherchaient Leonid et son équipe lors de la création du projet. Pari réussi ! VI. Résultat Anticafé est un exemple de création de valeur dans le sens où il rassemble des personnes, que vous y veniez seul ou accompagné. Les lieux physiques demeurent essentiels pour recréer des échanges informels peu importe l’importance du digital dans notre société. En effet, ce dernier critère peut aussi être pris en compte dans l’économie collaborative actuelle. Ces créations de valeurs sont surtout sociales mais pourraient aussi être considérées comme économiques pour les utilisateurs de l’Anticafé : les prix sont dégressifs et ils peuvent se servir à volonté des encas cuisinés grâce à des produits sains ! Bien sûr, elles sont positives : un nouvel espace où des gens se rencontrent, discutent et échangent ne peut qu’avoir des impacts positifs sur les employés d’Anticafé et ses clients. Ce nouveau modèle de café change les règles instituées en matière de restauration et de services. De plus, le résultat est environnemental : une des productrices en relation avec Anticafé réutilise certains déchets de ce dernier, elle s'en sert de matière organique pour nourrir les sols de son exploitation. En allant plus loin, le marc de café rejeté par l’Anticafé sera récupéré et utilisé par notre productrice pour faire pousser des champignons, qui se retrouveront dans les assiettes des clients. Le résultat en est de plus un succès commercial : Anticafé a pu obtenir une notoriété grandissante auprès des professionnels du secteur (finaliste Paris Shop & Design 2014, détenteur du deuxième prix “commerce de l’année 2014” et du premier prix BRA Tendances Restauration 2015). Anticafé est rentable et continue à se développer ! VII. Conclusion Pour conclure, Anticafé est un lieu où chacun peut venir se ressourcer, échanger, travailler, collaborer en y trouvant de l’espace, de la convivialité et des idées. Le principe est totalement différent d’un café traditionnel et permet aux adultes mais surtout aux jeunes de comprendre qu’il est important de sortir de chez soi et de sa page Facebook pour retrouver de vraies valeurs humaines et sociales. Le café n’est alors plus considéré comme un simple lieu de passage, mais bien un lieu de vie. Le message clef semble être ouverture, partage et diversité. Anticafé a su s’adapter aux nouvelles exigences des consommateurs.
  7. 7. 7 Ce business model doit tous les jours être remis en question afin de rester compétitif face à d’autres concurrents comme les coffee shop ou les espaces de co-working. Cependant, Anticafé semble viable et rentable du fait même qu’il emploie aujourd’hui 35 salariés. Évolutif, Anticafé a pour ambition de continuer à s’étendre en Europe en laissant à chaque franchise la liberté de se développer avec ses particularités et spécificités. Les critères de sélection du NBM : Contact : Nicolas Perrot Téléphone : 01 73 73 10 74 Email : nperrot@anticafe.fr Site internet :http://www.anticafe.eu/ Youtube : https://www.youtube.com/watch?v=EWy8gSvKTXo Etude réalisée par Romane Schneider et Pauline Rigaud Faubel. NBM basé sur proposition claire ? NBM basé sur différentes valeurs ? Quelles valeurs créées et pour qui ? NBM instaure une collaboration entre les parties ? NBM fondé sur l’accès et la réutilisation ?      Bénéfices partagés entre parties coopérantes ? Utilisation d’autres formes de transaction ? Utilisation de moyen de paiement autre que l’argent ? Valeurs créées réutilisables ? NBM évolutif ? Explication ? 
  8. 8. 8 Citiz I. Introduction Citiz Toulouse est une coopérative qui propose un service d’autopartage de véhicules. À l’origine, la coopérative s’appelait Mobilib et elle a intégré, en 2011, le Réseau France Autopartage qui est devenu Citiz. Il y a plusieurs structures qui se sont associés au sein d’un réseau d’autopartage en France sous la marque Citiz qui essaie d’avoir une uniformisation au niveau de l’offre, des tarifs. Cela permet de partager aussi les coûts de communication, de faire des économies d’échelles au niveau de certains coûts. Citiz possède environ 40 véhicules répartis sur 22 stations sur les villes de Toulouse et Ramonville. Les voitures sont achetées par Citiz et lui appartiennent. Elles sont amorties sur 5 ans et il y 3 catégories de véhicules (Toyota, Renaud…) : citadines, voitures de taille intermédiaires et ludo- space (voitures plus grandes, familiales). Plusieurs abonnements et plusieurs tarifications sont proposés. Il y a ainsi 2 coûts : - Coût d’abonnement. 3 formules d’abonnement : 16€, 8€, 0€. - Coût d’utilisation. Coûts à l’heure et au kilomètre. Plafonnement sur les coûts à l’heure pour la journée et pour 15 jours. → Prix dégressifs Plus on prend une formule d’abonnement à tarif élevé plus les coûts d’utilisation sont faibles. II. Principe Le but est de répondre à tous les usages dont on peut avoir besoin quand on ne possède pas de véhicule. Aujourd’hui les coûts de possession de véhicules sont tellement importants que lorsque l’on habite dans une grande ville, par exemple dans le centre ville de Toulouse, on peut se passer d’une voiture personnelle, on peut utiliser les transports en commun, le vélo … L’intérêt de Citiz est de louer une voiture à des tarifs proches des coûts d’utilisation uniquement quand on en a besoin, pour les besoins en quelque sorte “immuables” (faire des courses, partir en week-end, en vacances…). Citiz est une entreprise qui propose des services en B2B et B2C. Citiz s’adresse à la fois aux particuliers (assez grand coeur de cible) et aux entreprises (plus intéressant financièrement). Donc une offre adaptée aux particuliers et aux entreprises. L’objectif étant de s’adresser à tout le monde, cela peut donc concerner des artisans, des commerçants, des grandes entreprises... Cela concerne principalement des sociétés implantées en centre ville. L’intérêt pour les professionnels étant d’avoir une voiture près de son lieu de travail. On note que le budget prévisionnel est pour 2016 de 450 000€ de CA (donc à peu près 10000€ par véhicule) et on note des subventions à hauteur de 22 000€ partagées entre Tisséo et Toulouse Métropole. On a aussi une assemblée assez diversifiée au sein du conseil d’administration. En effet, le conseil d’administration est composé de la manière suivante : il y a 25% de salariés, 35% d’usagers, 30% de partenaires publics et 10% de partenaires privés.
  9. 9. 9 III. Conception Le réseau est national mais chaque structure s’occupe de son propre marché local. À Toulouse, Citiz fonctionne ainsi que sur la commune. En effet pour que le concept marche économiquement, il faut qu’il y ait une certaine densité au niveau des voitures et des stations, afin d’avoir accès assez rapidement à un véhicule. À noter qu’il y a une interopérabilité c’est à dire qu’on peut utiliser sa carte d’abonnement Citiz dans les autres villes qui sont aussi adhérentes au réseau. L’opération en réseau permet ainsi d’étoffer l’offre. Il y a sept personnes qui sont salariés par l’entreprise. On y compte : une directrice générale, une responsable administrative, une personne chargée de l’accueil, un préparateur de véhicule qui gère notamment les réparations et enfin trois personnes sont engagées dans le cadre de leur service civique. On peut alors se demander combien de personnes utilisent cet outil. On peut compter une base de 1600 conducteurs. Sachant qu’il peut y avoir des inscriptions sans abonnements, sans paiement mensuel. On en vend alors à une base de conducteurs réguliers : on peut compter environ 200 personnes. Actuellement, ces chiffres restent stables. La population déjà convaincue par le concept a été touchée et Citiz cherche à travers son nouveau projet YEA de freefloting d’élargir le public touché. On note également que le public touché est principalement des personnes entre 25/30 et 40 ans (profil abonné), ayant fait des études, qui ont les moyens et qui résident en centre ville. C’est assez bien équilibré entre particuliers et professionnels. IV. Proposition de valeur Avec Citiz, le moyen principal de transaction est l’argent. En effet, il y a des droits d’entrée, des frais d’inscription : 40€ ou 20€ (tarif réduit pour les demandeurs d’emplois, les étudiants, les jeunes). On peut aussi avoir des autorisations de prélèvement pour l’assurance. On a une facture alimentée au cours du mois, au fur et à mesure de leur utilisation et les utilisateurs sont facturés à la fin du mois. Le projet de Citiz va se développer avec une nouvelle proposition de freefloting. Citiz va proposer des voitures que l’on pourra prendre et laisser à un endroit sans système de borne, il y aura juste un périmètre à respecter. En ce qui concerne l’auto partage, Citiz a certainement atteint une certaine maturité en ce qui concerne la ville de Toulouse, en tout cas avec la forme dans laquelle est la coopérative actuellement et ses difficultés de communiquer. Les arguments de Citiz auprès des utilisateurs sont partagés entre le fait de faire des économies et le fait que ce soit bon pour l’environnement. Les principes prédominants à Citiz sont : la démocratie, la solidarité, le collectif et l’environnemental. Le principe démocratique correspond au fonctionnement en coopérative. Tout le monde peut participer, il n’y a pas d’actionnaires, et c’est une coopérative donc ce n’est pas à but lucratif. Le principe environnemental est notamment dû au fait qu’une voiture en auto-partage équivaut à 9 véhicules particuliers remplacés. Cela représente bien les gains qu’on peut faire au niveau de la place en ville (stationnement) et également en termes de pollution.
  10. 10. 10 Les principales valeurs de Citiz sont des valeurs démocratiques et de partage comme on a pu l’expliquer plus haut. La principale motivation pour Citiz est d’aller vers une société moins consommatrice, qui aurait plus de valeur de partage et moins de possession. Citiz veut passer de la possession à l’utilisation ce qui est totalement différent. On peut considérer qu’à Toulouse, il n’y a pas encore trop de concurrence. La seule concurrence actuelle est Zipcar mais qui n’a qu’une seule voiture à la gare Matabiau. Zipcar est un gros opérateur d’autopartage aux Etats-Unis mais pas encore en France. Le concept existe déjà en Allemagne. C’est un système qui fonctionne plus en Allemagne qu’en France. Citiz s’inspire de ce qui est fait en Allemagne pour son développement et notamment pour son nouveau projet de fleefloting. Citiz propose un système d’auto partage où différents utilisateurs peuvent prendre une voiture pendant le temps qu’ils souhaitent. V. Communauté Citiz essaye de faire vivre sa communauté aux travers de différentes actions. En effet, la coopérative essaye d’organiser une vie autour des utilisateurs. Les services civiques ont plus de moyen pour organiser cela. Citiz organise tous les mois des rencontres avec ces utilisateurs (environ une quinzaine de participants à chaque fois) dans des lieux de rencontre. Chacun échange sur son expérience au volant d’une voiture Citiz. Ceci est très intéressant pour Citiz car ils peuvent voir les retours. La coopérative essaye également de mettre en place des ateliers qui s’adressent aux coopérateurs (personnes qui ont une part sociale dans l’entreprise) pour essayer de développer l’entreprise sur certains points. Cela a découlé sur le projet d’ambassadeur Citiz : les ambassadeurs sont chargés de la promotion de Citiz pour pouvoir en parler au mieux et ainsi répondre aux questions des utilisateurs. Les personnes qui font partie de la communauté donnent des idées aux concepteurs de Citiz mais surtout sous la forme de remarques. De plus les coopérateurs ne sont pas forcément des utilisateurs de Citiz, mais ils donnent tout de même beaucoup d’idées constructives. De plus, Citiz est une SIG (Société Coopérative d’Intérêt Collectif). Ainsi toute personne, publique ou privée, peut souscrire des parts sociales (cela leur permet notamment de participer aux Assemblées Générale) et ainsi alimenter le capital de Citiz. Les abonnés peuvent donc devenir coopérateurs. Le système est démocratique : quel que soit le nombre de part que les personnes détiennent, quel que soit leur quantité d’entrée au capital, ils ont dans tous les cas une voix. Il y a actuellement 175 coopérateurs pour 259 parts sociales de 750€. Capital de 194 250€. Citiz est soutenue par les collectivités : Toulouse Métropole, Tisséo qui détiennent un certain nombre de parts sociales à Citiz.
  11. 11. 11 VI. Résultat Citiz étant une petite structure, la coopérative n’a donc pas énormément de moyens dans la communication et rencontre des difficultés à attirer de nouvelles personnes, de nouveaux utilisateurs. C’est aussi pour cela qu’ils souhaitent développer leur nouveau projet de freefloting. Ce nouveau projet qui présente une nouvelle charte graphique, un nouvel univers : des voitures rouge avec en gros l’inscription YEA sur la porte. Le but est d’attirer un public plus jeune, en permettant notamment l’accès via une application et ainsi d’élargir le champ de public. Ce nouveau projet est basé sur le principe du freefloting : au sein d’un périmètre les voitures peuvent être prises et déposées n’importe où. VII. Conclusion Citiz est une coopérative nationale française qui propose un service d’auto-partage à des professionnels et à des particuliers. Partant du constat que le coût financier et environnemental de possession d’une voiture est très élevé, Citiz a choisi de proposer un service qui permet à tous d’avoir accès à une voiture quand ils en ont besoin en leur faisant payer des tarifs au plus proche des coûts d’utilisation. Au niveau de Toulouse, malgré ses difficultés à communiquer, à se faire connaître et à agrandir le réseau d’utilisateurs, Citiz est en passe de se développer notamment avec son projet de freefloting qui, en supprimant le système de borne, permettra de déposer la voiture à un autre endroit que là où on l’a prise, dans une zone de stationnement donnée. D’une manière plus globale, le concept de ce NBM est déjà étendu dans la mesure où il existe déjà dans d’autres pays, comme en Allemagne où il connaît un franc succès (DriveNow, Flinkster, Car2Go…) ou aux États-Unis. Ce NBM s’inscrit totalement dans le cadre de l’économie collaborative où l’usage d’un véhicule prédomine sur sa possession, sa propriété. C’est un modèle viable en ce sens qu’il présente des avantages économiques, financiers pour les utilisateurs qui font des économies mais aussi qu’il a un impact plus réduit sur l’environnement. L’une des limites que l’on peut trouver à ce modèle est justement son impact environnemental non nul et non négligeable qui, bien qu’il est réduit par rapport au modèle plus commun de possession de voiture actuel, reste un problème.
  12. 12. 12 Les critères de sélection du NBM : Contact : Thomas Moutin Téléphone : 05 31 61 63 09 Adresse : 116 Grande Rue Saint Michel Site internet : http://toulouse.citiz.coop/ Etude réalisée par Charly Moine et Eva Daudet NBM basé sur proposition claire ? NBM basé sur différentes valeurs ? Quelles valeurs créées et pour qui ? NBM instaure une collaboration entre les parties ? NBM fondé sur l’accès et la réutilisation ?      Bénéfices partagés entre parties coopérantes ? Utilisation d’autres formes de transaction ? Utilisation de moyen de paiement autre que l’argent ? Valeurs créées réutilisables ? NBM évolutif ? Explication ?  
  13. 13. 13 Enercoop « Changez pour une éléctricité 100% renouvelable » I. Introduction Enercoop est un fournisseur d’électricité qui garantit au consommateur une électricité 100% renouvelable. Lien direct entre le producteur d’électricité et le consommateur, le mouvement Enercoop existe depuis une dizaine d’année et compte en 2016 30 000 clients disséminés sur tout le territoire français. Créée le 1er Janvier 2015, Enercoop Midi-Pyrénées fait partie d’un essaimage d’Enercoop sous forme de coopératives indépendantes pour être au plus près des producteurs indépendants et soutenir l’activité locale. II. Principe Société coopérative à intérêt collectif (SCOP), Enercoop achète de gré à gré, en circuit court, l’électricité et la revend directement au consommateur. Elle a pour objet de développer les énergies renouvelables sur un principe de relocalisation au sein des territoires, le but étant de fournir un service citoyen de l’énergie : les citoyens doivent s’approprier l’énergie. Le profit n’est pas le but : s’il y a un bénéfice est dégagé, 60% est réinvesti dans la coopérative. L’utilisation des 40% restant est décidée par l’assemblée générale. Cette dernière est tenue sous le principe d’égalité : une personne égale une voix. La transparence est également un principe de la coopérative et elle n’hésite pas, par exemple, à rendre public la répartition de l’argent versé par les clients : 31% de taxes, 29% est redistribué aux producteurs, 25% au réseau de distribution et 15% pour Enercoop. L’entreprise appartient à ses sociétaires (on en compte 15 000 en France), qui peuvent s’organiser en groupe de travail ou qui participent comme ils veulent au développement du mouvement. Ce sont eux qui permettent de faire avancer la coopérative et d’alimenter le réseau Enercoop. De ce fait, le réseau essaye d’instituer une horizontalité de la prise de décision. Le sociétaire est le pilier d’Enercoop. III. Conception Sur le plan national, la réflexion quant à la création d’un mouvement tel que celui d’Enercoop a eu lieu lors des premières directives liées à la dérégulation du marché de l’électricité, il y a une dizaine d’années. Pour ce qui est de la structure d’Enercoop Midi-Pyrénées, la préfiguration du projet s’est faite sous une forme associative, deux ans avant sa création sous forme de coopérative. Son développement s’est fait grâce à l’implication de nombreuses parties telles que les clients sociétaires, les salariés, les producteurs d’électricité, les partenaires et prestataires de services, mais aussi les organismes financiers qui ont investi au capital sans retour d’intérêts, les
  14. 14. 14 collectivités territoriales et les soutiens (personnes qui ne sont pas clientes mais qui soutiennent financièrement le projet). Enercoop connait une croissance forte et rapide : +50% par an. De 3 salariés à ses débuts il y a dix ans, la coopérative en compte aujourd’hui une centaine au niveau national. Son évolution continuelle est aussi due au cadre réglementaire qui change constamment : la fusion des régions par exemple a créé de nouvelles problématiques pour la coopérative qui va devoir questionner sa position sur ce territoire : fusion des deux entités issues des anciennes régions ou au contraire fission pour rester au plus proche des territoires locaux ? Un grand changement est d’ailleurs en marche. Les Enercoop locales comme celle de Midi- Pyrénées ont un tronc commun, à savoir la commercialisation de l’offre, la maitrise de la consommation et le développement des projets de production. Au-dessus de cela est en développement une Enercoop globale chargée de la mutualisation du réseau. Ainsi, les salariés de l’Enercoop historique vont changer de fonction : certains seront attachés à Enercoop Ile-de-France et d’autres à l’Enercoop globale. IV. Proposition de création de valeur L’énergie est l’une des plus grosses parties prenantes du changement climatique. La promesse d’Enercoop est donc de fournir une énergie propre, mais aussi locale et solidaire qui appartienne à tout le monde. Le but n’est pas de créer de la valeur pour un actionnariat mais pour le citoyen. Le travail est effectué pour le bien commun. Enercoop permet aussi à tout un chacun de s’investir dans la coopérative et d’apporter ses compétences et ses idées. Enercoop est le seul fournisseur à garantir que l’énergie verte qui est produite est consommée par ses clients et de ce fait, que les clients financent directement le producteur d’électricité verte. Pour mieux comprendre cela, il faut savoir que l’électricité est un marché. C’est-à-dire que l’électricité verte est mélangée dans le marché avec de l’électricité issue du conventionnel et du nucléaire. Un fournisseur d’électricité peut aujourd’hui acheter sur le marché une garantie d’origine, qui certifie qu’il y a bien eu quelque part une production d’énergie verte. Cependant, le consommateur n’a pas la garantie d’avoir consommé cette énergie verte précisément puisque son fournisseur peut avoir acheté une garantie d’origine tout en fournissant de l’électricité provenant d’une source nucléaire. Le fait est qu’Enercoop n’a pas réellement de concurrents, car aucun fournisseur d’électricité ne fournit le même service, à savoir la garantie que le client consomme vraiment une électricité renouvelable. V. Communauté La conception d’une communauté autour du mouvement des Enercoop s’est faite progressivement. A l’origine, le public cible était principalement composé de militants écologistes convaincus que la France devait sortir du nucléaire. Le cercle de client c’est ensuite élargi aux personnes non militantes mais « éco-sensibles » : des personnes qui font attention à la façon dont ils consomment et qui sont intéressées par les problématiques liées au développement durable et au changement climatique. Le cercle de client s’élargi au fur et à mesure que les valeurs propres à Enercoop se diffusent dans la société. Cependant, si les clients constituent la plus grosse partie de la communauté de ce nouveau modèle économique, il ne faut pas oublier toutes les autres parties
  15. 15. 15 prenantes : les collectivités, les producteurs, les sociétaires, et toutes les autres personnes et organisations qui soutiennent Enercoop. Dû à l’existence du cadre de la coopérative, il existe une certaine formalisation dans les relations qu’entretiennent les membres entre eux : Assemblée générale, réunions, groupes de travail. Cependant, ce cadre n’est pas rigide, ce qui permet aux participants d’avoir une relative liberté. L’implication des parties prenantes est fortement encouragée : ce sont elles qui forment et développent Enercoop au quotidien, et qui sont capables d’apporter son discours au niveau local. Enercoop repose donc beaucoup sur les membres du réseau. A noter tout de même que la taille de la communauté, et surtout le nombre important des sociétaires, pose des problèmes de communication interne. Les sociétaires n’ont pas les moyens d’utiliser tous les outils qu’ils voudraient et dont ils auraient besoin. L’expérimentation est donc de mise. Par exemple, ne serait-ce qu’au niveau du conseil d’administration, des outils coopératifs aidant à la prise de décision sont utilisés pour éviter l’afflux de mail. Les outils numériques sont aussi très utilisés pour faciliter l’échange entre les 15 000 sociétaires. VI. Résultat Au-delà de la valeur économique qui est générée par Enercoop, il y a une valeur sociale et environnementale très ancrée dans l’ADN du mouvement. Si l’argent est important pour Enercoop car il permet de la faire vivre, il n’en reste pas moins qu’un outil. L’important pour les membres du mouvement est dans le fonctionnement éthique vis-à-vis des producteurs, des clients, du choix des organismes de financement. Le maître mot est donc le partage de la valeur, qu’elle soit économique, sociale ou environnementale car tout est interdépendant pour Enercoop : il faut tout à la fois développer le lien social, l’économie locale et la prise de conscience sociale et environnementale. Consciente que ses activités génère des externalités négatives, Enercoop essaye le plus possible de réduire cette création de valeur négative. Ainsi, la coopérative a mis en place une comptabilité universelle pour qu’elle puisse établir une comptabilité carbone. Elle tente aussi de réduire les écarts de rémunération et a mis en place une politique sociale importante. VII. Conclusion En Midi-Pyrénées, le mouvement n’a que deux ans et pourtant, les avancées sont encourageantes et démontre que l’on peut agir autrement que comme dans le modèle économique dominant, qu’on peut faire les choses de manière désintéressée et pour le bien de tous. Enercoop n’est pas un projet, c’est un mouvement. Car si le projet a une fin, le mouvement lui, n’en a pas. Et c’est ce que démontre Enercoop : toujours en évolution, dans le changement. C’est une construction permanente. Les objectifs sur les deux prochaines années se concentrent sur un changement de gouvernance avec une accentuation des flux sur les Enercoop locales. D’ici à 2020, la coopérative a pour objectif de passer la barre des 150 000 clients. A plus long terme, l’objectif serait de développer d’autres coopératives, hors du secteur de l’énergie pour montrer que tout est interdépendant et ainsi, remodeler toujours plus en profondeur l’activité territoriale.
  16. 16. 16 Les critères de sélection du NBM : Contact : Louis Blanc Téléphone : 05 32 50 04 90 Adresse : 28 rue Marie Magnié Site internet : http://midipyrenees.enercoop.fr/ Etude réalisée par Thomas Caillé et Sebastian Beaussier NBM basé sur proposition claire ? NBM basé sur différentes valeurs ? Quelles valeurs créées et pour qui ? NBM instaure une collaboration entre les parties ? NBM fondé sur l’accès et la réutilisation ?      Bénéfices partagés entre parties coopérantes ? Utilisation d’autres formes de transaction ? Utilisation de moyen de paiement autre que l’argent ? Valeurs créées réutilisables ? NBM évolutif ? Explication ?  
  17. 17. 17 Etincelle Coworking “ Un espace qui conjugue : le fonctionnel, le professionnalisme, l’accueil et la convivialité : une solution conseillée !” I. Introduction Etincelle Coworking est une entreprise qui a vu le jour à Toulouse en janvier 2015. Le principe est simple : mettre à disposition des espaces de travail pour des entreprises à la recherche de locaux sur Toulouse et sa région. Aujourd’hui, Etincelle, c’est 2 villes, 3 espaces de travail partagés et 74 membres. Sébastien Hordeaux, fondateur et dirigeant de cette entreprise, axe Etincelle sur la rencontre, le partage et l’interactivité de ses membres. Forte de ces trois espaces, dont deux à Toulouse et un à Montauban, Etincelle se présente comme un accès propice à la création de projets et à la collaboration. II. Principe Le principe d’Etincelle Coworking est tout d’abord de combler un manque dans l’offre toulousaine, précise Sebastien Hordeaux. Afin de créer de la valeur partagée et collective, cette entreprise a misé sur la proximité : des bureaux en centre-ville, accessibles en transport en commun 24 heures sur 24. La flexibilité permet ainsi à chacun de trouver son équilibre au sein de cette structure accueillante et bienveillante avec tous ses membres. Réseau, partage de savoir, diversité, rencontres improbables, … nombreuses sont les dénominations de cet espace né en début 2015. Pour accéder à ce cocon, un abonnement libre de toute caution ou engagement est nécessaire. Le tarif est largement inférieur aux offres du marché, et s’adapte encore une fois aux besoins de ces membres : quart temps, mi-temps ou temps complet. Le modèle économique d’Etincelle est classique. Les sources de revenus proviennent principalement des loyers, mais également d’autres activités comme la location de salles à l’heure ainsi que la domiciliation commerciale. Même si Etincelle génère un revenu en louant des infrastructures, sa fonction implicite est de créer du lien et des synergies. Cet aspect est intangible à l’activité de l’entreprise. Aujourd’hui, il est impossible de mesurer l’impact réel des relations nouées. Une chose est cependant sur, un véritable cercle vertueux de rencontres s’est mis en place. En témoigne un graphiste qui a eu l’occasion de réaliser des logos pour différents entreprises, ou encore un entrepreneur lançant sa propre marque de chaussures à l’international, qui a pu profiter du savoir d’un avocat expert en la matière. La plus grande force de création de valeur chez Etincelle, c’est finalement probablement l’humanité qui rayonne en son sein.
  18. 18. 18 III. Conception L’idée première dans la création d’Etincelle Coworking, était d’ouvrir un espace de bureau partagé accessible par tous et pour tous. De cette idée a découlé la création de 3 grands espaces. Un 4ème espace de 1500 m2 est en projet pour 2017 avec notamment une dimension du partage plus élargie puisqu’il devrait y avoir un bureau à but nutritif avec une cuisine partagée et ainsi une plus grande sensibilisation à la nutrition et l’énergie en entreprise. La structure travaille sur un modèle familial afin de favoriser la création collective, le but étant d’avoir plus d’efficience que d’efficacité. Le moyen de transaction majoritaire est l’argent : c’est le principal moyen de paiement pour obtenir un abonnement chez Etincelle. Cependant l’étude a mis en exergue l’existence de partenariats et de moyens de transaction par l’échange de service. Par exemple une vidéo pour faire la promotion d’Etincelle Coworking a été réalisée en échange d’un abonnement gratuit pour le réalisateur. D’autres réflexions et projets sont en train de se former au sein d’Etincelle, notamment la possibilité de mettre en place une monnaie virtuelle entre les membres. La valeur qui serait au centre de cette monnaie serait alors la confiance. Cette monnaie s’étendrait dans le cadre d’un réseau fermé et ne serait pas nécessairement convertible pour éviter les problèmes de solvabilité car des personnes non solvables peuvent aussi créer de la valeur ajoutée. Etincelle ne veut pas se cantonner à la région Midi-Pyrénées. Une des ambitions majeures du fondateur Sébastien Hordeaux est de s’étendre, pour commencer dans le grand sud-ouest, Montpellier, Rodez ou encore Bordeaux, et pourquoi pas aller même plus au nord du côté de Nantes. IV. Proposition de Création de Valeur Le but d’Etincelle, c’est d’apporter une plus-value à chaque membre quelle que soit l’ampleur de son business. Le dynamisme de cette entreprise incite toujours plus d’entreprises à franchir le pas, en témoigne la présence régulière d’appels et d’essais au sein de la structure. Le gain d’un tel système est énorme tant en terme de rapidité de résolution de problème qu’en terme de développement commercial pour les entreprises présentent dans cet « écosystème ». Selon Sébatien Horbeaux, ce modèle tend à se développer de plus en plus, même si toutes les grandes entreprises finement structurées en interne ne sont pas encore prêtes à franchir le cap, entre autre pour des problèmes de confidentialité. Elles perdent néanmoins en veille et en ouverture … Aujourd’hui, la proposition d’Etincelle s’adapte à différentes entreprises. Ainsi, OnePoint, entreprise canadienne de 1800 salariés, a opté pour cette solution. Les motivations d’un tel groupe s’axent sur les valeurs défendues par Etincelle, mais aussi sur l’attractivité de son offre. Une équipe de 5 salariés a pu s’installer à Toulouse à moindre frais en louant des bureaux à mi-temps. En effet, leur activité les incite à se déplacer chez leurs clients, ils n’ont dès lors pas d’infrastructures non occupées à financer. Afin d’initier un tel cercle, Etincelle s’impose à elle-même des règles de transparence, notamment par rapport à ses comptes. L’étude démontre donc qu’une telle création de valeur a des vertus pour chaque membre : avoir accès d’une part à des personnes spécialisés dans leur domaine et dotées de compétences particulières, et d’autre part à différents marchés porteurs dans la région. Mais cette création de valeur se présente également comme un atout pour la région Midi Pyrénées, qui profite ainsi de l’implantation grandissante d’entreprises. L’espoir est donc permis pour des initiatives comme celle d’Etincelle, de plus « tout est compris dans leurs services : les locaux, le café, et même le sourire » !
  19. 19. 19 V. Communauté La communauté se compose de toutes les personnes abonnées chez Etincelle mais également d’un important réseau construit grâce aux différents événements gratuits qu’organise l’entreprise. Chaque semaine plusieurs ateliers et conférences sont organisés au sein de la structure, ce qui permet aux nouveaux arrivant de se familiariser avec Etincelle, mais aussi aux adhérents de partager et d’apprendre. La communauté que regroupe Etincelle est liée à la fois par la volonté d’appartenir à un réseau de travailleurs mais aussi par l’adhésion aux valeurs du partage et de la collaboration, ce qui amène une certaine circularité au modèle. La construction d’une communauté au sein de la structure lui permet d’acquérir une notoriété et de toujours agrandir son réseau. Le choix de la structure a été de mettre en avant un espace ouvert et lumineux afin de favoriser les synergies et autres rencontres entre les différents talents. De plus la structure est très souple pour les adhérents ce qui rend l’adaptation plus facile. Etincelle a su s’adapter à sa communauté et favoriser la création d’un réseau plus large que celui du noyau dur d’origine qui était intéressé par le projet. En parallèle de la communauté d’Etincelle, il n’existe pas encore de véritable réseau des différentes structures de coworking. L’étude a permis de souligner la difficulté des différents réseaux à communiquer entre eux et mettre en place une vraie communauté qui pourrait partager et instaurer un réseau de coworking. Ce type de communauté pourrait être un véritable atout pour permettre à ce mode de travail de s’imposer à une plus grande échelle. VI. Résultat En termes de création de valeur, l’étude a montré l’impact d’Etincelle pour ses membres et la région Midi Pyrénées. Cette initiative s’ancre réellement dans l’environnement des « nouveaux business modèles ». Au-delà d’un cercle vertueux interne, cette entreprise est attachée à la consommation locale : café torréfié au coin de la rue, croissants encore chauds de la boulangerie voisine … Ces initiatives se multiplient également grâce aux partenariats que l’entreprise entretient avec Green Bureau par exemple. Après un an d’existence, Etincelle se présente comme un projet porteur et attractif. Ses perspectives se présentent comme une révolution dans le monde du travail. Aujourd’hui, le but d’abord de s’installer dans la durée et d’amortir ses investissements initiaux. Et si cela fonctionne, d’autres projets naitront ! En effet, Etincelle compte redistribuer un tiers des bénéfices de l’entreprise dans des projets locaux à travers du mécénat et des prêts à taux 0. Pour se lancer des business modèles différents et originaux, il est difficile de trouver des financements. Etincelle en est un exemple. Cependant, l’entreprise se sert de cette expérience pour encourager les entrepreneurs à se faire confiance. C’est une des plus belles preuves de son engagement sociétal pour sa communauté et ses futurs membres !
  20. 20. 20 VII. Conclusion Étincelle Coworking est donc un espace de bureau partagé qui a pour but de faciliter les synergies entre les individus dans le but d’élaborer de nombreux projets. Monsieur Sébastien Hordeaux fondateur et dirigeant d'Etincelle a créé un véritable écosystème permettant ainsi la collaboration et la création de façon circulaire. L’étude a permis de mettre en valeur cette structure qui rassemble une communauté de membres de plus en plus importante. Il a été mis en évidence que les créations de telles initiatives ne sont pas facilités dans le contexte économique et bancaire actuel. Étincelle Coworking a donc réussi à prouver sa pertinence et de multiples projets vont continuer à voir le jour en son sein. Les critères de sélection du NBM : Contact : Sébastien Hordeaux Adresse: 2 rue d'Austerlitz 31000 Toulouse Téléphone : 06 25 02 44 11 Email : contact@coworking-toulouse.com Etude réalisée par Clémence Boivin et Laurane Clouet NBM basé sur proposition claire ? NBM basé sur différentes valeurs ? Quelles valeurs créées et pour qui ? NBM instaure une collaboration entre les parties ? NBM fondé sur l’accès et la réutilisation ?     Bénéfices partagés entre parties coopérantes ? Utilisation d’autres formes de transaction ? Utilisation de moyen de paiement autre que l’argent ? Valeurs créées réutilisables ? NBM évolutif ? Explication ?  
  21. 21. 21 Freecycle I. Introduction Freecycle a été lancée en 2004 par Deron Beal en Arizona sous la forme d’une Craig list. Le premier groupe Freecycle français est apparu en 2004. Il existe à ce jour 128 groupes, totalisant 48000 membres en France. II. Principe Il s'agit d'un mouvement complètement construit grâce au Web communautaire. Ce n'est pas une association française, type loi 1901. Le réseau Freecycle est composé de groupes de discussion de Yahoo! (les Yahoogroupes), qui sont en fait des mailing listes avec une interface web. Les messages qu'on envoie sont destinés à OFFRIR les objets dont les propriétaires n'ont plus besoin au lieu de les jeter (pour partir à l'incinérateur en France avec une maigre valorisation calorifique, ou pour être enfoui dans les décharges dans d'autres pays industrialisés). Le principe est simple : on annonce dans un mail l’objet qu’on veut donner et la zone géographique où on se trouve, avec une description de l’objet et la manière dont on est disponible pour l’offrir, et ensuite les personnes souhaitant recevoir cet objet répondent au mail. Il s’agit d’un principe de don. III. Conception L’administrateur de Freecycle Toulouse raconte comment il en est arrivé à se consacrer à Freecycle : « Pour ma part, je suis originaire de Haute-Savoie à proximité de Genève. J'ai grandi en baignant dans toutes les valeurs écologiques qui transpiraient à travers la frontière suisse (quand les genevois, taxés au sac, jetaient leurs poubelles non triées dans les bennes de particuliers en France). En déménageant plusieurs fois, à Nice par exemple, ou à Toulouse finalement, j'ai pu me rendre compte à quel point tous n'étions pas conscients de la nécessité de réduire nos déchets, et dans tous les cas, savoir comment les jeter (en France, le type de tri dépend des collectivités départementales, et chaque centre de tri a des automatismes diférents). J'ai donc consacré une partie de mon temps à promouvoir la gestion des déchets ménagers : du nettoyage et le tri au sein de festivals de rock, une tentative de lancement de Freecycle à Besançon, et aujourd'hui la reprise de Freecycle Toulouse. » Aujourd'hui FreeCycle est un mouvement qui grossit et évolue en permanence dans son organisation. Il n'y a pas de grande révolution technique dans son mode de diffusion des mails, mais juste un rafraichissement du site web (http://www.freecycle.org). L’outil de freecycle est simple et il n’y a pas de volonté de changer la nature de la structure. Si freecycle doit se développer cela se ferait par la création de nouveaux groupes ou par la mise en place d’un découpage géographique plus fin par exemple. Il n’y a pas de promotion, c’est essentiellement du bouche à oreille. Il n’y a pas de volonté d’avoir un afflux massif de membres pour éviter d’avoir à gérer un effet d’aubaine.
  22. 22. 22 IV. Proposition de création de valeurs Des groupes de discussion parallèles travaillent sur l'efficacité du projet Freecycle ainsi que le respect des valeurs qu'il porte : l'économie de don, les Trois R, l'éco-consommation, etc. Fondamentalement, en dehors d’un aspect solidaire et écologique, il transparaît aussi une volonté de faire disparaître les valeurs ajoutées destructives que la société de consommation impose. Les valeurs phares défendues par Freecycle sont le recyclage d’objets encore fonctionnels ou qu’on peut réparer ; la réutilisation des objets et la réduction des déchets. Il s’agit de principes de l’économie du don, où on court-circuite toute démarche mercantile ou récupération des brocantes etc. V. Communauté Il s’agit d’une communauté de personnes sensibles à ces mêmes valeurs. Le groupe de Toulouse se porte plutôt bien. En pleine croissance, il y a aujourd'hui 2000 membres qui OFFRENT plusieurs dizaines d'objet par mois. Pour la majorité des membres, Freecycle est simple comme un e-mail, ce qui permet à chacun d'avoir la liberté de s'y engager sans contrainte, selon sa volonté. On prend ce qu'il y a à prendre, et encore mieux, on OFFRE ce qui peut encore servir à quelqu'un d'autre. Les membres de la communauté sont d’origines diverses, partageant les mêmes valeurs et qui sont familiers avec l’outil informatique. Par conséquent Freecycle ne touche pas nécessairement les personnes vivant dans la plus grande précarité ou celles qui ont un besoin urgent de bénéficier de l’aide ou de dons. Sur Freecycle, on voit ainsi passer des DONS de meubles pour cause de déménagement ou des habits pour enfants. Tout ce qui est proposé est là pour éviter de jeter, réduire l'achat et décourager la surproduction inutile d'objets. Ceux qui sont intéressés par les objets donnés répondent au donneur et c'est lui qui choisit qui pourra venir le chercher (en général le premier à s'être manifesté). Les groupes Freecycle ont une certaine vocation écologique, un intérêt économique certain et une portée communautaire et sociale renforcée à chaque rencontre entre les donneurs et ceux qui reçoivent. VI. Résultat On reste vigilant en évitant que les dons ne soient récupérés pour être revendus. Freecycle ne prend pas la place des magasins de seconde main, ni des associations caritatives, qui font eux-mêmes un boulot de recyclage de biens très efficace, rentable, mais pas forcément sans déchet. Nous faisons attention à la proximité entre donneurs et bénéficiaires qui se déplacent pour chercher le bien afin de réduire un maximum les trajets en voiture. L’initiative est nécessaire. C’est un acte solidaire pour les gens qui n’ont pas les moyens d’acheter des choses, et en même temps c’est un soulagement pour les gens qui veulent se débarrasser d’objets encombrants. Freecycle participe d’un côté à la réduction de déchets. Mais d’un autre côté il y a le risque de favoriser la surproduction et le syndrome de vouloir acquérir plus d’objets sans en avoir vraiment besoin. L’objectif global est celui de la réutilisation plus systématique des objets et de la réduction de la consommation inutile.
  23. 23. 23 VII. Conclusion Pour conclure, Freecycle est une communauté web où les membres sont à la fois donneurs et receveurs d’objets dont ils n’ont pas besoin. Il ne s’agit aucunement d’une initiative qui a un objectif économique, mais simplement un moyen simple qui vise à participer à la réduction des déchets et à aider les personnes en besoin ainsi que celles qui veulent se débarrasser d’objets encombrants. Ce faisant, Freecycle véhicule les valeurs de l’économie du don, du recyclage et de la réutilisation des objets. L’activité est assez grande à Toulouse, avec un résultat qui doit être nuancé puisqu’on peut se demander s’il y a un risque de créer un syndrome de vouloir toujours posséder plus d’objets même sans qu’il y ait un réel besoin. Les critères de sélection du NBM : Contact : cafefreecycletoulouse@yahoo.fr Etude réalisée par Marouan Hantat et Anas Alioua NBM basé sur proposition claire ? NBM basé sur différentes valeurs ? Quelles valeurs créées et pour qui ? NBM instaure une collaboration entre les parties ? NBM fondé sur l’accès et la réutilisation ?      Bénéfices partagés entre parties coopérantes ? Utilisation d’autres formes de transaction ? Utilisation de moyen de paiement autre que l’argent ? Valeurs créées réutilisables ? NBM évolutif ? Explication ?    
  24. 24. 24 La Grainothèque I. Introduction Partant du constat que les bibliothèques ne sont plus, depuis bien longtemps, des endroits où l’on se contente d’emprunter des livres, la médiathèque José-Cabanis a voulu favoriser les liens entre les usagers et leur participation active en créant plusieurs actions en son sein, dont l’idée de la Grainothèque. Ce concept issu des pays nordiques a débuté en France par l’action de quelques militants associatifs. A Toulouse il a été lancé par l’association locale « Autour des jardins ». Constatant que la Grainothèque bénéficiait seulement à un réseau de militants associatifs très restreint, l’association a décidé de travailler en collaboration avec la médiathèque José-Cabanis afin d’y transférer la Grainothèque en septembre 2014 et de toucher un public plus large. Son inauguration s’est déroulée le 7 mars 2015 pour les 10 ans de la médiathèque. Le concept est très simple : au premier étage de la médiathèque, des petits sachets de graines placés dans une boîte en bois sur une table haute sont mis à disposition du public. Les usagers viennent alors trouver des sachets qui les intéressent et déposent leurs propres sachets de graines en échange. C’est donc une participation totalement libre, sous forme de troc, sans que le personnel de la bibliothèque n’ait besoin de superviser entièrement les opérations. Les bibliothécaires se chargent seulement d’informer, de renouveler les stocks de sachets quand il en manque, s’assurent de la bonne tenue du lieu, et répondent aux questions des gens. Au moment de la naissance du projet, ce qui les intéressait avant tout était la participation active des usagers dans leurs services. L’intérêt du point de vue de la bibliothèque était de travailler avec un acteur local, l’association « Autour des jardins ». II. Principe Le principe premier de la Grainothèque était d’utiliser la médiathèque comme une plateforme dont se saisissent les usagers ou non usagers pour faire des choses qui correspondent à leurs inspirations, à leurs besoins ou envies. En mettant les graines librement à la disposition de tout le monde, la médiathèque favorise l’échange entre les usagers et les rencontres, qu’elles soient indirectes ou directes, les graines servant de moyen de communication. Elle favorise ainsi les liens entre les gens par des actions solidaires, les bibliothécaires étant de simples « accueillants bienveillants ». Pour l’instant, elle se situe près de la banque d’accueil à l’étage ; non loin des bibliothécaires, et sur un espace de passage. Mais la médiathèque envisage un futur réaménagement de cet espace pour attirer davantage de personnes et créer un véritable lieu d’échanges et de partage. Par ailleurs, il est important de noter que ce dispositif ne nécessite aucune intervention du personnel de la bibliothèque, il s’autogère lui-même, notamment grâce à la collaboration des usagers qui viennent y prendre des graines mais également en déposer. Des fiches d’informations et des livres en rapport avec les graines ont également été installés autour de la Grainothèque. Il n’existe aucune contrainte pour pouvoir profiter de la Grainothèque : il n’est pas nécessaire de posséder la carte d’adhérent à la médiathèque, tout le monde peut prendre des graines sans en remettre forcément en retour (lorsqu’on est débutant dans ce domaine par exemple), il n’y a aucun intermédiaire, chacun choisit la quantité et la variété qu’il souhaite. Les usagers peuvent très bien prendre plus de graines qu’ils n’en déposent ou inversement.
  25. 25. 25 Ce NBM reflète donc les valeurs d’un modèle participatif, d’échange, de dialogue, de partage mais aussi de liberté. III. Conception La décision d’installer Grainothèque au sein de la Médiathèque a été prise dans un contexte de modernisation de la médiathèque José-Cabanis. Partant du constat que les bibliothèques n’étaient plus des endroits où on l’on se contentait seulement d’emprunter des livres, la direction de la médiathèque a décidé d’en faire une plateforme favorisant l’échange, la participation active et le partage entre les usagers et non usagers de la médiathèque. L’objectif était de toucher le plus grand nombre et de favoriser la collaboration. Pour cela, différentes actions ont été mises en place comme par exemple le troc de presse, le prêt gratuit d’instruments de musique ou la Grainothèque. Son référencement sur la plateforme en ligne des grainothèques françaises et internationales lui permet d’attirer toujours plus d’usagers. De plus, avec l’installation de cette Grainothèque, la direction souhaitait également participer à cet écosystème des nouvelles économies dont ils entendent tant parler. Aujourd’hui, ce NBM se trouve à l’étape du business model complet et opérationnel. Les parties prenantes ont évolué, depuis un petit nombre de connaisseurs souvent militants associatifs de Toulouse, à de simples curieux qui ont trouvé le concept intéressant. D’ailleurs, certaines personnes ne viennent que pour la Grainothèque, sans carte d’abonné, et qui ne seraient jamais venues à la médiathèque sans l’existence de la Grainothèque. Cela est bien révélateur de son succès. Au niveau des chiffres de fréquentation, la bibliothèque ne souhaite pas forcément faire des enquêtes quantitatives dessus et laisse sa liberté et simplicité au concept. On sait seulement qu’en 1 an plus de 4000 sachets ont été échangés, ce qui est un chiffre considérable. Les types de transaction sont uniquement du troc. Les ressources sont les graines, et quelques manuels d’information pour bien les planter chez soi. On peut donc dire que ce NBM est complétement opérationnel en termes de gestion et de viabilité et qu’il dispose d’un succès qui ne cesse de croître. Il est d’ailleurs important de noter que depuis sa création aucune constatation de détérioration de l’endroit ou de vol n’a été constatée. IV. Proposition de création de valeur La « value proposition » de ce NBM est centrée sur la participation active des usagers dans les locaux de la médiathèque. Il s’agit de favoriser les rencontres et la collaboration des usagers et non usagers de la médiathèque autour de ces moyens de communications que sont les graines. L’écho médiatique important qu’a eu l’ouverture de la Grainothèque ainsi que toute l’information mise en place autour de la Grainothèque (livres, fiches d’informations et de conseils, …) participent à répandre et démocratiser son usage auprès d’un public toujours plus vaste. De plus, du fait de leur lieu et condition de travail, le personnel de la bibliothèque se trouve très informé au sujet des nouvelles économies et économies alternatives grâce à de nombreux livres et publications sur le sujet. Installer la Grainothèque (mais également le troc de presse) au sein de leurs locaux étaient un moyen pour eux de participer à cet écosystème d’alternatives économiques et de soutenir un acteur local de l’économie circulaire (l’association Autour des jardins).
  26. 26. 26 La médiathèque devient ainsi une plateforme IRL permettant des actions en dehors de toute morale pécuniaire : comme c’est le cas déjà dans le numérique (par exemple avec des sites de rencontres entre voisins pour favoriser la coopération). Ils ont fait sortir la Grainothèque des militants associatifs en offrant un service municipal ouvert à tous. V. Communauté La communauté de la Grainothèque préexistait avant son installation à la médiathèque José- Cabanis. La médiathèque n’a fait que populariser cette idée auparavant restreinte à des cercles de militants associatifs engagés. Elle a également permis de lui offrir un lieu concret de réalisation, hors des réseaux. La communauté s’est agrandie au fur et à mesure que l’emplacement du NBM s’est diffusé, notamment grâce à un écho médiatique important. Concernant les bibliothécaires, ils sont entièrement conscients des nouveaux modèles émergents et sont une partie prenante indirecte du processus. La médiathèque souhaite ainsi par cette initiative parler au plus grand nombre, faciliter la collaboration, engager la participation des salariés et permettre des échanges dans leurs locaux sans leur intermédiaire. Si la médiathèque possède des usagers venant en dehors de la région toulousaine, le public de la Grainothèque est plus concentré sur Toulouse. VI. Résultat En instaurant simplement un système d’échanges de graines totalement libre et gratuit au sein de la médiathèque José-Cabanis en plein centre de Toulouse, la Grainothèque est devenue un véritable NBM autonome et totalement viable. Parmi les valeurs positives qu’il crée on retrouve le partage, l’entraide, la communication et la cohésion sociale. Il permet également la rencontre de publics variés au sein d’un même lieu qu’est la médiathèque. Son ouverture en septembre 2014 a eu un succès grandissant, notamment grâce à un important écho médiatique : France Bleu, les journaux gratuits, la Dépêche, Europe 1. Aujourd’hui, son succès est tel que la direction de la médiathèque veut réaménager cet espace pour qu’il soit plus accueillant et qu’il favorise le dialogue et la rencontre entre les usagers. Des journées d’ateliers jardinages ou d’informations sur l’utilisation des graines devraient également voir le jour périodiquement. VII. Conclusion La Grainothèque est donc une plateforme libre d’accès et gratuite d’échanges de graines entre différents usagers. C’est un NBM viable, étant donné la simplicité de son fonctionnement. On peut retenir que l’argent n’est pas nécessaire dans tout type de secteur, et que des produits aussi simples que des graines peuvent susciter un dialogue et un partage d’idées. Le concept de Grainothèque peut être reproduit très facilement dans d’autres bibliothèques ou lieux publics. D’ailleurs, depuis l’ouverture de la Grainothèque de José Cabanis, d’autres bibliothèques toulousaines sont intéressées par la mise en place et le succès de ce concept. Enfin, ce NBM n’a pas de concurrence : elle prône plutôt la diffusion d’un modèle innovant, participatif, et vise à ce qu’elle se multiplie dans d’autres endroits. Elle est également très bien perçue par les usagers, qui disent vouloir revenir suite à leur découverte.
  27. 27. 27 Les critères de sélection du NBM : Contact : Charlotte Henard Adresse : Médiathèque José Cabanis Etude réalisée par Agathe François et Adèle Gaveau NBM basé sur proposition claire ? NBM basé sur différentes valeurs ? Quelles valeurs créées et pour qui ? NBM instaure une collaboration entre les parties ? NBM fondé sur l’accès et la réutilisation ?      Bénéfices partagés entre parties coopérantes ? Utilisation d’autres formes de transaction ? Utilisation de moyen de paiement autre que l’argent ? Valeurs créées réutilisables ? NBM évolutif ? Explication ?   
  28. 28. 28 Initiative pour une Economie Solidaire (IES) I. Introduction IES est un NBM dont le but premier est de financer et d’accompagner des entreprises lors de leur création dans les régions Midi-Pyrénées et Languedoc Roussillon. Les entreprises aidées par IES sont sélectionnées suivant des critères sociaux (comme la création d’emploi) mais aussi environnementaux. De cette manière IES peut agir sur l’environnement économique de la région afin de créer une dynamique positive de création d’emploi en se basant principalement sur des critères sociaux de l’entreprise, soit le respect des partenaires sociaux, et des critères environnementaux. La coopérative se compose aujourd’hui de 2 salariés à temps-plein et de bénévoles venant d’univers professionnels différents. En quelques chiffres IES c’est 950 coopérateurs dont 50 personnes morales, 97 entreprises soutenues mais surtout 1,8 million de capital investis. II. Principe IES est un NBM qui crée de la valeur à travers le financement solidaire de nombreuses entreprises dans des domaines d’activités très différents. En effet les entreprises ayant eu recours à IES se situent pour certaines dans le domaine des cosmétiques, d’autres dans le domaine de services à la personne, d’autres dans la recherche. C’est d’ailleurs cette diversité qui fait la richesse d’IES. IES est une entreprise s’étant basée sur une structure pré-figurale, CYGALE composée de 15 personnes qui, en cotisant, participent à la collecte de fonds qui sont reversés à des coopératives partenaires. Aujourd’hui, IES est reconnu comme une entreprise indépendante appelant à la souscription et à l’épargne publique. Les fonds récoltés par IES proviennent principalement de la population locale, ce qui a deux vertus : tout d’abord cela permet aux locaux de se rapprocher de la sphère économique régionale et d’avoir un réel impact sur l’évolution de cette dernière soit en aidant des projets ou en finançant les dépenses des plus nécessiteux. Cela permet aussi de créer une certaine cohésion entre plusieurs personnes qui ne se connaissaient pas et qui vont rentrer en contact parce qu’elles financent le même projet. Ainsi IES permet certes de créer de la richesse au sens premier du terme à savoir une valeur monétaire (puisque les entreprises qu’elle aide se développent) mais IES participe aussi à la création d’une valeur sociale puisqu’elle fait le lien entre plusieurs personnes de milieux différents et permet donc de soutenir la solidarité et le partage dans tous les projets qu’elle mène.
  29. 29. 29 La motivation derrière IES : IES est un nouveau modèle économique dont le but premier est de participer au développement de l’emploi sur la région Midi-Pyrénées en rapprochant les citoyens de l’économie soit en organisant une rencontre entre des fonctionnaires, des chercheurs et des personnes en quête d’emploi. L’ambition d’IES est de donner la possibilité aux citoyens de Midi-Pyrénées, chacun à son niveau, de lutter concrètement et directement contre les exclusions (chômage, inégalités, domination financière...) et soutenir en priorité l’émergence de richesses sociales. Les fonds investis dans les entreprises proviennent de l’épargne des citoyens et de personnes morales (collectivités territoriales, associations, comités d’entreprise...). En souscrivant des parts de la société, les actionnaires favorisent le développement d’entreprises humaines sur leur territoire. Les actionnaires acceptent un moindre rendement financier de leur épargne mais sont attentifs à la plus- value sociale des entreprises soutenues. Afin de toucher le plus grand nombre d’individus dans la région, IES n’hésite pas à s’investir dans de nombreux projets comme c’est le cas des ANEDD organisés par la Toulouse Business School durant lesquels le business model sera présent afin de renseigner et se faire mieux connaître. III. Conception L’initiative pour une économie solidaire est un NBM dont le process et le business model sont aboutis, le NBM est donc opérationnel puisqu’il a déjà permis le financement d’une centaine d’entreprise à hauteur d’1, 8 millions d’euros. IES a notamment un partenariat avec l’association Le Périscope afin d’offrir aux entreprises et aux porteurs de projet un accompagnement à la création d’entreprises, la mutualisation d’emplois et de services, la conciergerie solidaire, la formation, la recherche, l’animation mais aussi la gestion de locaux d’activités. Au vue de la réussite de cette initiative, le même projet serait à développer dans d’autres régions de France toujours en gardant l’essence du projet : un impact local et une rencontre entre des personnes de divers milieux sociaux. IV. Proposition de création de valeur La motivation principale d’IES n’est pas de générer du profit puisque comme cela a été évoqué plus haut, IES est une coopérative avec une grande majorité de bénévoles. L’une des motivations principale d’IES est de participer au développement de l’emploi dans les régions Midi-Pyrénées et Languedoc-Roussillon mais également de rapprocher les citoyens de l’économie locale en transmettant de l’information au plus grand nombre. De plus IES a une activité de formation pour ses bénévoles dans le but de leur permettre de contribuer activement et de suivre des dossiers mais aussi d’accompagner des entreprises, ce qui constitue souvent un premier pas pour la diffusion de l’information. En pratique cela passe par une formation interne pour les détenteurs de part du capital.
  30. 30. 30 V. La communauté Ce NBM a un impact au niveau des régions Midi-Pyrénées et Languedoc-Roussillon, puisque la communauté concernée par les actions d’IES est exclusivement des entreprises de ces deux régions. Il en va de même pour les bénévoles et les détenteurs de parts de capital de la coopérative puisque ce sont aussi exclusivement des locaux qui participent au développement économique, social et écologique de leur région. On peut donc dire que IES participe à un changement social, à une transition dans la mesure où IES essaye de promouvoir le fait que l’économie appartient à tout le monde, que chacun peut en être un acteur efficace. Cette communauté est à termes amenée à grandir, d’une part dans les deux régions évoquée. En effet IES prend de l’ampleur et devient de plus en plus connu auprès des locaux. D’autre part cette initiative menée en Midi-Pyrénées et Languedoc-Roussillon peut se développer dans le futur dans d’autres régions sur le même modèle. VI. Résultat Ce NBM n’a créé que de la valeur positive et ce à plusieurs niveaux : - Au niveau de l’emploi local: En finançant et en accompagnant des entreprises ou des projets locaux, IES participe donc au soutien de l’économie local et donc favorise l’emploi dans les deux régions où l’initiative est présente. - Partage / Entraide : Le financement des entreprises et projets soutenus par IES provient de fonds constitué par l’épargne du contribuable local. De ce fait la réalisation et l’aboutissement des projets est le résultat d’une action collective qui met en lumière des valeurs telles que le partage, la solidarité et l’entraide, valeurs qui se retrouvent par ailleurs dans de nombreux NBM. - Connaissance de l’économie régionale : les projets financés par IES sont tous des projets régionaux. Les bénévoles et les investisseurs sont également principalement issus des régions Midi-Pyrénées et Languedoc-Roussillon, ainsi toutes les parties prenantes du processus de financement s’implique dans l’économie locale et s’approprient s’il est possible de parler ainsi leur économie. Il est alors possible de découvrir que les régions regorgent d’initiatives et de projets intéressants, constructifs et pertinents pour l’avenir. VII. Conclusion Le business model de ce NBM est viable cela est très clair, il permet de montrer que de beaux projets peuvent être soutenus par des acteurs locaux qui participent à densifier le tissu économique de leur région créant ainsi un cercle vertueux. La pérennité du projet est évidente puisque la structure s’agrandit d’années en années. En effet IES envisage de recruter une personne réalisant son service civil en juin et souhaite augmenter la formation continue qu’elle réalise. Au vue de la réussite de ce NBM, la faisabilité d’une telle initiative dans d’autres régions est quelque chose de pertinent à envisager dans la mesure où cela profite à toutes les parties prenantes (c’est le cas dans les régions Midi-Pyrénées et Languedoc-Roussillon). Par ailleurs, IES a fait un grand pari en partie gagné dès sa création, mais il faut aller plus loin dans la pratique, par le financement de plus de projets (soit plus d’emplois créés ou soutenus) et la réflexion sur son rôle politique qui doit être un exemple d’alternative économique et sociétale:
  31. 31. 31 penser à l’argent et à son utilisation autrement, gagner son indépendance et sa liberté par rapport au monde politique, être solidaire et responsable et... pourquoi pas être en route pour « l’exploit ». Les critères de sélection du NBM : Contact : Christelle Bruguier Soriano Adresse : 73 chemin de Mange Pommes Téléphone : 05 61 75 12 97 Site Web : http://www.ies.coop/ Etude réalisée par Néha Chakowa et Léa Michel NBM basé sur proposition claire ? NBM basé sur différentes valeurs ? Quelles valeurs créées et pour qui ? NBM instaure une collaboration entre les parties ? NBM fondé sur l’accès et la réutilisation ?     Bénéfices partagés entre parties coopérantes ? Utilisation d’autres formes de transaction ? Utilisation de moyen de paiement autre que l’argent ? Valeurs créées réutilisables ? NBM évolutif ? Explication ?  
  32. 32. 32 Lymo I. Introduction Lymo est une entreprise de promotion immobilière, qui propose aux particuliers des projets immobiliers. L’investissement minimal est de 1000€ et Lymo assure une rentabilité de 10% par an. Les particuliers sélectionnent le projet qu’ils souhaitent soutenir sur le site internet. Ces derniers sont en mesure de comprendre les points forts et les points faibles du projet grâce à une analyse réalisée par des professionnels du secteur. Avec les fonds des particuliers et les prêts des banques, Lymo réalise un projet. L’entreprise se dégage une marge pour rémunérer les investisseurs (banque et particuliers) et ses collaborateurs. Le crowfunding est donc à la base de l’activité de Lymo. La participation des particuliers va constituer les « fonds propres » que la banque demande pour accorder un crédit sur ce genre de projet. II. Principe Lymo est un nouveau modèle économique car l’entreprise est une réponse innovante aux problèmes de financement pour les projets immobiliers. Grâce à internet, Lymo rends l’investissement immobilier plus accessible aux particuliers. Cette base de crowfunding (constitution des fonds propres) permet parallèlement de diminuer les coûts et les délais de l’investissement pour l’initiateur (Lymo sous sa casquette de promoteur immobilier) du projet immobilier. Ce nouveau modèle de financement participatif est à l’origine de leur rentabilité et de leur succès. Au-delà de la création de valeur monétaire (grâce à la vente des biens immobiliers), Lymo rend accessible l’investissement immobilier à tous et facilite la réalisation de projets immobiliers. III. Conception La première opération immobilière a été lancée en 2011/2012. Le projet a pu être réalisé grâce aux 50.000€ qui ont été levés auprès d’investisseurs privés. Ces fonds ont permis de réaliser rapidement un emprunt important auprès d’une banque et une première résidence a ainsi été construite près de BALMA. Les appartements ont été vendus, et une marge a été dégagée pour rémunérer les participants au projet. Fin 2012 les fondateurs de Lymo décident « d’industrialiser » ce concept et de créer l’entreprise fin février 2013. Lymo a donc été créé pour pallier aux problèmes de fonds propres nécessaires à un projet immobilier. Les fonds propres sont difficiles à trouver lorsque qu’une entreprise a peu de trésorerie, notamment lors d’une première opération. Pour une demande de crédit auprès d’une banque sur ce genre d’opération, un promoteur doit apporter 20% de la somme globale nécessaire à la réalisation du projet en fonds propre pour qu’il soit accepté. Finalement, avec la marge dégagée la trésorerie va augmenter et l’entreprise va pouvoir recommencer des opérations de plus grande importance. Le schéma ci-dessous résume le concept de Lymo, la durée totale de ce processus est de 2 ans :
  33. 33. 33 Avant de faire un autre projet, il faut donc attendre deux ans, afin que le premier projet soit terminer et dégage une marge pour constituer les fonds propres. Le fait d’aller chercher les fonds propres directement chez les particuliers via internet permet d’éviter d’attendre les deux ans nécessaires à la réalisation du projet. Ces fonds propres sont réunis grâce à la « communauté » crée sur internet. Le crowfunding permet donc d’accélérer les projets immobiliers. Aujourd’hui, Lymo est parvenue à lever plus de 3.000.000 d’euros auprès de plus de 1.000 particuliers sur 12 opérations. En 2016 l’objectif est de 20 opérations immobilières. Lymo est actuellement présent nationalement. L’entreprise fait de la promotion immobilière sur Toulouse, Bordeaux, Lyon, et Lille. Ce qui distingue Lymo de sa concurrence, c’est que l’entreprise joue à la fois le rôle de financeur et de promoteur. L’autre force majeure de cette entreprise est la transparence de l’investissement. Les investisseurs ne prennent pas part à un montage financier, c’est Lymo qui gère les fonds pendant toute la durée du projet. Cela permet d’ailleurs à Lymo de mieux contrôler le projet, étant donné qu’il n’y a qu’un seul acteur principal. Ce contrôle est nécessaire dans le secteur de l’immobilier, car il y a beaucoup de problèmes liés à la construction, qui peuvent donc être gérer rapidement dans le cas de Lymo. Cette entreprise pratique également l’alignement d’intérêt, c’est-à-dire que celle-ci ne se rémunère que si les projets sont rentables. En effet, Lymo ne se rémunère pas avant la réussite des opérations, contrairement à la concurrence. L’entreprise s’est aussi spécialisée dans un seul type de projets (l’immobilier résidentiel avec des lots de 10 mini-résidences), car pour Lymo on ne fait bien que ce que l’on fait souvent. IV. Proposition de Création de Valeur La proposition de valeur de Lymo est l’argent par le biais d’une rentabilité de 10%. Lymo supprime les intermédiaires. Il est courant de prêter son argent via une banque de détail sans pour autant savoir quels projets il va servir. Grâce à Lymo les particuliers investissent sur un projet réel, qu’ils peuvent suivre et même aller voir sur place. L’autre valeur crée grâce à Lymo est l’accessibilité, avant la naissance de ce nouveau modèle économique, il était nécessaire de connaitre un promoteur immobilier pour investir dans ce genre de projets. Le crédo de cette entreprise est la démocratisation de l’investissement immobilier à tous les particuliers. Investissement Réalisation du projet immobilier Vente des biens immobiliers Marge Financement de nouveaux projets
  34. 34. 34 Parallèlement, Lymo crée de la valeur morale en introduisant de l’éthique dans l’investissement immobilier (l’entreprise ne se rémunère qu’en cas de réussite du projet). V. Communauté La communauté est composée par toutes les personnes investissant ou ayant investi dans un projet via la plateforme. La communauté créée par Lymo est liée à la fois par la volonté d’appartenir à un réseau de particuliers qui investissent dans la pierre, mais aussi par l’adhésion aux valeurs plus éthiques proposées par l’entreprise. La construction d’une telle communauté permet à Lymo d’acquérir une notoriété et de toujours agrandir son réseau. Lymo est pionnière en termes de crowfunding immobilier. VI. Résultat Les retours sociaux de Lymo sont positifs. Les investissements immobiliers à forte rentabilité sont accessibles à tous. Les opportunités d’investissement des revenus plus modestes sont donc plus importantes. Les investissements sont collectifs mais transparents, le nombre de participants ne diminue pas la transparence globale du projet. Finalement, le nombre de projets immobiliers réalisés augmente, ce qui profite au marché de l’immobilier et à la communauté en générale. VII. Conclusion 2015 a été l’année de l’équilibre pour Lymo, mais une forte rentabilité est prévue pour 2016. La ligne directrice de Lymo pour augmenter sa rentabilité et sa profitabilité est de faire de plus en plus d’opérations immobilières. Cette entreprise se démarque en démocratisant l’investissement immobilier. Lymo est donc un nouveau modèle économique qui propose des investissements immobiliers par internet. Lymo crée ainsi une communauté et réuni des investisseurs de tous horizons. Grâce à Lymo, les investissements immobiliers sont démocratisés et facilités.
  35. 35. 35 Les critères de sélection du NBM : Adresse : 3 avenue Didier Daurat 31400 Toulouse Téléphone : 05 82 95 62 53 Email : info@lymo.fr Site web : http://www.lymo.fr/ YouTube : https://youtu.be/RYM4aRi0Mc8 Etude réalisée par Gabriel Duchatelet et Augustin Herbeau NBM basé sur proposition claire ? NBM basé sur différentes valeurs ? Quelles valeurs créées et pour qui ? NBM instaure une collaboration entre les parties ? NBM fondé sur l’accès et la réutilisation ?     Bénéfices partagés entre parties coopérantes ? Utilisation d’autres formes de transaction ? Utilisation de moyen de paiement autre que l’argent ? Valeurs créées réutilisables ? NBM évolutif ? Explication ? 
  36. 36. 36 Microdon I. Introduction Créé en 2009 par Pierre-Emmanuel Grange, Microdon est une entreprise sociale française pionnière du micro-don à travers un nouvel outil de collecte pour les associations. Cette entreprise s’inspire de l’ ”embedded giving”, qui est un don caritatif, un acte philanthropique au coeur des transactions financières. Le don peut prendre deux formes: il existe le micro-don en caisse et le micro-don sur salaire. Le micro-don en caisse consiste à proposer aux clients d’arrondir à l’unité supérieure la somme due lors de leur passage en caisse. La différence sera ensuite reversée à des associations locales. Le micro-don sur salaire, lui, consiste à reverser une somme fixe directement prélevée sur le salaire. L’entreprise s’engage en échange à doubler voire tripler le don de son employé. Malgré son jeune âge, Microdon prend de l’ampleur. En effet, Microdon représente aujourd’hui 460 entreprises engagées et 1 000 000 euros ont été reversés en 2015 à plus de 350 associations bénéficiaires ! II. Principe Si l’on devait retenir qu’une seule phrase pour définir la philosophie de Microdon, il s’agirait de la citation suivante: “Les petits ruisseaux font les grandes rivières”, et c’est de ce principe que sont partis les fondateurs de Microdon. Il s’agit de fédérer clients et collaborateurs autour de projets porteurs de sens et de valeurs grâce à cette générosité embarquée. Le concept de générosité embarquée est de pouvoir donner dans les actes du quotidien: un individu lambda peut donner lors de son passage à la caisse, lors de ses achats en ligne, lorsqu’il reçoit son bulletin de paie… Le principe général est de faire des petits dons indolores, contrairement aux dons habituels de cinq ou dix euros. Le but est de montrer que chacun peut y mettre du sien, peu importe sa classe sociale, puisque le coût du don est quasi nul. De plus, l’effort du don est faible, ce qui incite beaucoup à le faire, car le don dans le sens où on l’entend habituellement est coûteux et demande un effort, une vraie volonté de la part du donateur alors que l’on sait que ceci est généralement une barrière au don. Ici, le don est intégré dans les actes du quotidien de sorte qu’il devienne, normal, un réflexe et une évidence. C’est là toute l’ingéniosité du système de Microdon. En réalité, Microdon est une entreprise classique, qui a son marché, sa stratégie et ses objectifs, afin d’être performante d’un point de vue économique. Cependant Microdon a intégré dans son modèle économique la performance sociale: son objectif final est de créer un bénéfice social et non de satisfaire les actionnaires. Avoir un impact social positif tant à l’interne au niveau de ses salariés avec une gouvernance participative qu’au niveau externe, est un principe fondateur, inscrit dans les statuts. L’impact social à l’externe ce situe à trois niveaux : la collecte de micro-dons, la visibilité dans les supermarchés, la création de liens à travers des évènements organisés pour les associations auxquelles sont reversés les micro-dons. De plus, la politique interne de Microdon a permis de bénéficier de l’agrément “Entreprise solidaire”. Pour l’obtenir, Microdon bénéficie d’un comité éthique en charge de veiller à ce que les valeurs inscrites dans les statuts soient toujours respectées. Le principe de gouvernance participative quant à lui signifie que les salariés vont choisir eux-mêmes ceux qui les gouvernent.
  37. 37. 37 L’égalité entre les différents membres de Microdon est un autre principe de base: les écarts entre les salaires sont limités de 1 à 5 et 57.5%, et les bénéfices sont systématiquement réinjectés dans l’entreprise pour limiter le poids des dividendes dans la répartition de la valeur ajoutée. III. Conception En termes de développement, Microdon n’est pas en conception mais bel et bien opérationnel. L’entreprise étant jeune, beaucoup de choses restent cependant à faire et il existe de nombreux axes d’amélioration et de développement. Par exemple, Microdon travaille aujourd’hui sur la mise au point d’un terminal de paiement qui demande directement au consommateur s’il souhaite arrondir le montant de son achat et reverser la différence. Cet outil permettrait d'accroître le dons car la proposition de faire un don serait systématique. En effet, le constat actuel est qu’aujourd’hui, les hôtes de caisse ne le proposent pas forcément car ce n’est pas une obligation donnée par l’employeur. Le don serait plus discret : le consommateur serait plus libre de donner ou non, en ne se sentant pas forcé de donner quelques centimes. De plus, l’effort lié au don serait moindre car il suffirait juste d’appuyer sur une touche pour accepter de donner. IV. Proposition de création de valeurs Microdon est un acteur du changement de notre système de valeurs actuel: Microdon propose de redistribuer en grande partie les micro-dons à des projets associatifs sociaux ou humanitaires, et l’autre partie au paiement des salariés ainsi que pour ré-investir dans l’entreprise. Ainsi, en proposant d’instaurer ce système de micro-don dans les organisations, Microdon génère du bénéfice en se faisant payer pour mettre en place ce service. Ainsi, Microdon génère de la valeur monétaire. Cependant, les valeurs qui sont les piliers de ce système sont : redistribuer, donner, et partager les bénéfices. En effet, bien souvent les entreprises actuelles fondent seulement leur stratégie sur la performance privée, mais les nouveaux modèles économiques sont fondés sur la performance privée et publique. La performance privée s’appuie sur la performance publique dans le sens où le citoyen donne parce qu’il est motivé pour agir en faveur d’autrui et pour des projets où l’humain est au coeur du sujet. Ainsi, le donateur ressent une motivation liée à l’éthique et altruiste. C’est parce qu’ils savent que l’entreprise agit de manière altruiste qu’ils donnent et participent au bon fonctionnement de Microdon qui ne saurait fonctionner sans flux monétaires. Ainsi, à contrario des préjugés habituels, avoir un impact social positif n’est pas une contrainte à la performance économique mais la rend optimale. Microdon essaie par son modèle de rendre la satisfaction de tous les individus optimale : les salariés de micro-don par la gouvernance participative, les entreprises, les associations qui reçoivent les fruits des collectes, les bénéficiaires des associations, et les citoyens donateurs qui agissent pour autrui. Puis particulièrement, les entreprises qui souscrivent au système améliorent leur image de marque, et donc leurs ventes. Aussi, elles améliorent le bien être des salariés puisqu’ils savent qu’ils donnent lorsque l’arrondi sur salaire est mis en place, et sont fiers de travailler pour une organisation qui ne pense pas qu’aux bénéfices privés.
  38. 38. 38 V. Communauté Ce nouveau modèle économique créé toute une communauté d’acteurs sociaux car il a la particularité de fédérer de nombreux acteurs. En effet ce modèle touche à la fois les entreprises, les consommateurs et les associations. Grâce à Microdon, un lien fort se créé entre ces différents acteurs. Microdon a instauré ce service dans beaucoup d’enseignes telles que Nature & Découvertes, BNP Paribas, Franprix, Accenture, Henkel. Ces enseignes sont mises en lien avec les associations bénéficiaires en soutenant ainsi leurs projets. Celles-ci sont généralement choisies en fonction de leur proximité avec l’enseigne, ce qui permet de fédérer les habitants d’un même territoire en faisant connaître les associations aux entreprises et habitants via le don, qui pourront à leur tour devenir des bénévoles si le coeur y est. De plus, via les évènements organisés par Microdon et le micro-don, l’entreprise élargit la communauté de donateurs dans les associations choisies en sensibilisant les plus jeunes qui n’ont pas encore le réflexe de donner. Microdon fait aussi partie d’une communauté d’acteurs de la générosité embarquée tels que : Mail For Good, Mobile For Good, le Crédit Coopératif, Zegive, Givingcorner, Eqosphère. La générosité embarquée existe aussi sur tout le continent américain, et en Europe au Royaume Unis ainsi qu’en Allemagne. En effet, en Angleterre, le “payroll giving” ou don sur salaire existe depuis 30 ans et permet de récolter chaque année 100 millions de livres sterling. VI. Résultat Ce nouveau modèle économique est viable pour plusieurs raisons. D’abord parce qu’il est adaptable à chaque entreprise: chaque entreprise est par exemple libre de choisir quelles associations elle souhaite soutenir, de choisir sa politique de communication en décidant de la façon de collecter. En ce qui concerne l’arrondi sur salaire, elles peuvent choisir la somme donnée par leur salarié s’il est d’accord. Les entreprises peuvent également imposer une limite de don. Un autre atout qui confère sa viabilité à Microdon est le caractère “clés en mains” du service proposé. Ce service, payant, assure un accompagnement sur les plans techniques, juridiques, comptables et sur leur communication. Enfin, il s’agit d’un excellent moyen pour une entreprise de redorer son image et de favoriser la cohésion interne, qui sont aujourd’hui les préoccupations principales de beaucoup d’entreprises. En effet le micro-don permet d’impliquer les salariés en leur faisant choisir les associations qu’ils souhaitent soutenir. Cependant, un risque pèse sur Microdon: des entreprises mettent en place elles-mêmes le système de micro-don sans passer par l’intermédiaire de Microdon. Ce fût le cas d’Auchan par exemple, lors d’une opération ponctuelle. Microdon essaye de contrer ce phénomène en misant sur la communication qu’elle est à même de faire autour de ces opérations. D’autres entreprises préfèrents organiser leurs propres opérations de mécénat, qui n’ont aucun rapport avec le micro- don. Enfin, le système Microdon n’est pas viable économiquement dans toutes les entreprises. En effet, il faut que les dons récoltés soient supérieurs au coût de la mise en place du système. Ce n’est pas forcément le cas dans les petites entreprises.
  39. 39. 39 VII. Conclusion. Ce nouveau modèle économique est réplicable dans tous les pays où le niveau de vie le permet. Microdon est justement une réplique du modèle de micro-don trouvé au Mexique et de ce qui se fait à l’international depuis des années. Les fondateurs Pierre-Emmanuel GRANGE et Olivier CUEILLE ont repris ce concept découvert au Mexique. Aujourd’hui, les perspectives de développement de Microdon sont principalement l’Europe. Au delà de l’étendue géographique, Microdon peut encore se développer par rapport au type d’enseignes qu’elle vise. Aujourd’hui, les enseignes engagées sont principalement des enseignes spécialisées (Séphora, Adidas..) or de nombreux fonds pourraient être levés du côté de l’alimentaire, ce qui n’est pas encore le cas aujourd’hui. Si ce système était mis en place partout en France, des milliards d’euros seraient redistribués pour la bonne cause. Par exemple, avec une moyenne de 440 millions de clients par an au Mc Donald’s, Microdon pourrait lever 220 millions d’euros par an juste avec un fast food. Les critères de sélection du NBM : Contact : Lucie Gaudens Adresse : 170 rue Raymond Losserand, 75 014 Paris Téléphone : 01 85 08 60 68 Site Web : http://www.microdon.org/ Etude réalisée par Prescillia Merot et Solène Renaudin NBM basé sur proposition claire ? NBM basé sur différentes valeurs ? Quelles valeurs créées et pour qui ? NBM instaure une collaboration entre les parties ? NBM fondé sur l’accès et la réutilisation ?    Bénéfices partagés entre parties coopérantes ? Utilisation d’autres formes de transaction ? Utilisation de moyen de paiement autre que l’argent ? Valeurs créées réutilisables ? NBM évolutif ? Explication ?  

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