2013 - Strøm 1 - Petter Møller - Programledelse - mest program eller mest ledelse

Programledelse:
mest "program”
eller mest "ledelse"?
Petter Møller

Tursti:







Erfaren turgåer?
Programledelse? – en vandring?
Er det bare flaks at vi kommer frem?
Så hvordan gjennomfører vi turen?
Er veien viktigere en målet?

Programledelse, mest “program” eller mest “ledelse”? | 17.10.2013
Copyright © Capgemini 2013. All Rights Reserved

2

Erfaren turgåer?

 Ydmykheten over det jeg ikke har
skjønt er større enn sikkerheten på det
jeg vet.
 Det å stadig utvide og utvikle egen
kompetanse sammen med
nysgjerrighet er helt nødvendig.
 Hold fast på visjonen! Mye av det
andre må endres underveis.
 Modeller, rapporter, standarder, planer
og mandater er helt nødvendig, men
ikke tilstrekkelig.
 I kunnskapsbedrifter er høy kvalitet i
relasjonene en vesentlig suksessfaktor.
 Hver enkelt deltager i prosjektet er helt
vesentlig for resultatet.
 Alt handler i grunn om tydelighet!

3

Programledelse – omgivelser
 Utgangspunkt: Erkjennelse av at virkelig endring i organisasjoner krever endring i flere
dimensjoner:
 Forretnings- og virksomhetsprosesser
 Menneske og organisasjon
 Systemer

 Hvert av disse områdene kan ha stor grad av kompleksitet

 Det er tilgjengelig kompetanse og metoder for å gjennomføre endringer innen hvert område

 Programledelse er komplementær til:

 Konseptuel og analytisk forretnings- og virksomhetsrådgivning
 Forståelse av adferdsendringer hos ansatte og i organisasjoner
 Leveranseorientert prosjektledelse

 Endringer skal skje samtidig med at eksisterende tjenester og produkter skal leveres til avtalt
kvalitet
System

Forretning

programledelse
Menneske


4

Programledelse – langs tre akser!
 Formålet: Anvende konkrete virkemidler for å faktisk skape endring:
 I stor skala
 Som er langsiktige
 I komplekse og sammensatte omgivelser

 Etter Capgemini oppfatning må et program adressere de tre fundamentale aksene for endring.
 Forretning / virksomhet
 Mennesker
 Systemer

 Hver akse har helt nødvendige bidrag for å skape endring:

 Forretning / virksomhet: fastlegge visjon, retning og strategi
 Mennesker: kompetanse og organisasjon som bidrar til forretningen
 Systemer: som støtter forretningsprosessene direkte eller indirekte

 Både aksene i seg selv og relasjonene mellom dem må ivaretas


5

Programledelse – en vandring!

 Programledelse sikrer at det er tilstrekkelig fremdrift i alle dimensjonene og at den nødvendige
balansen mellom dem er ivaretatt.
 Programledelse sikrer en holistisk tilnærmingsmåte som sikrer at resultatet som helhet blir slik
visjonen beskriver.


6

Er det bare flaks at vi kommer frem?
 Det er så utrolig komplekst!
 Innenfor hver akse:
 Virksomhet
 Organisasjon
 System

 Mellom aksene:





Virksomhet – Organisasjon
Organisasjon – System
System – Virksomhet
Virksomhet – Organisasjon - System

 Nesten ingen tror det er slik…

 Grunnleggende har vi behov for forenkling
 Grunnleggende har vi behov for å tro at vi forstår
 Grunnleggende har vi behov for effektivitet

 Noe kompleksitet er åpenbar – noe er skjult
 Kompleksitet skaper uforutsigbarhet!


7

Program + Ledelse = Innhold + Prosess?
 Å definere et innhold og skille mellom ”Program” og ”Ledelse” vil naturligvis være subjektive
og relative.
 Det kan allikevel være nyttig for å frem nyanser og forskjellige fokus som belyser
utfordringene på en fruktbar måte.
 Et forsøk:
 Program: Et rammeverk som tilbyr en verktøykasse med metoder, maler, definisjoner og planer
 Ledelse: Sikre retning og fart. Dvs evne til å velge riktig verktøy fra kassen til riktig tid slik at riktige mål
nås.

 Et forsøk til:

 Program: Innhold (Dokumentasjonen, planen, leveranser, tidspunkter, vedtatt organisering)
 Ledelse: Prosess (Kompetanseutviklingen, kommunikasjonen, konflikthåndteringen, motivasjonen)

 Enda et forsøk:

 Program: Det veldefinerte, dokumenterbare, skriftlige
 Ledelse: Håndtering av det delvis kjente, nysgjerrighet, følelsene

 Programledelse må ha sterke innslag av ”Program” og ”Ledelse” for å faktisk kunne lykkes
med den ønskede endring


8

Så hvordan gjennomfører vi turen?
 Integrasjon fra visjon til gevinst

 Alle aksene må være integrert i hele gjennomføringen

 Effektiv kontroll gjennom partnerskap og tillit
 Gå ut over en vanlig kunde/leverandør modell

 Levere virksomhetsvisjon gjennom en styrt endringsprosess
 Målt i materielle og immaterielle gevinster

 Fleksibilitet uten kompromiss

 Endringsdyktighet uten å miste det generelle og grunnleggende

 Maksimalt fokus på menneskelige ressurser
 Menneskene er de som leverer

 Nedenfor kommer noen utfordringer som jeg knytter til hver av strategiene.


9

Integrasjon fra visjon til gevinst

Alle aksene må være integrert i hele gjennomføringen

 Kompetansen om hva som er nødvendig utvikler seg hele tiden


10

Effektiv kontroll gjennom partnerskap og tillit

Gå ut over en vanlig kunde/leverandør modell

 Tillit er immateriell og kan ikke signeres som kontrakt


11

Levere virksomhetsvisjon gjennom en styrt endringsprosess

Målt i materielle og immaterielle gevinster

 Grundighet , helhet og forståelse (analyse) utfordres kontinuerlig


12

Fleksibilitet uten kompromiss

Endringsdyktighet uten å miste det generelle og grunnleggende

 Det er så lett å holde på det konkrete og kompromisse på immaterielle


13

Maksimalt fokus på menneskelige ressurser

Menneskene er de som leverer

 Det er for lite kompetanse og fokus på den mellommenneskelige kommunikasjon


14

Til slutt: Er veien viktigere enn målet?

UTEN Å FOKUSERE PÅ VEIEN NÅR DU ALDRI MÅLET

15

Contact Information

Insert
contact
picture

Petter
Møller

Sjefskonsulent
petter-sverre.moller@capgemini.com
Mobil: 9130 3016


16

About Capgemini
With more than 125,000 people in 44 countries, Capgemini
is one of the world’s foremost providers of consulting,
technology and outsourcing services. The Group reported
2012 global revenues of EUR 10.3 billion.
Together with its clients, Capgemini creates and delivers
business and technology solutions that fit their needs and
drive the results they want.
A deeply multicultural organization, Capgemini has
developed its own way of working, the Collaborative
Business ExperienceTM, and draws on Rightshore®, its
worldwide delivery model.
Rightshore® is a trademark belonging to Capgemini

www.capgemini.com
The information contained in this presentation is proprietary.
© 2013 Capgemini. All rights reserved.

2013 - Strøm 1 - Petter Møller - Programledelse - mest program eller mest ledelse

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à 2013 - Strøm 1 - Petter Møller - Programledelse - mest program eller mest ledelse

Similaire à 2013 - Strøm 1 - Petter Møller - Programledelse - mest program eller mest ledelse (20)

Plus de Prosjekt 2013

Plus de Prosjekt 2013 (20)

2013 - Strøm 1 - Petter Møller - Programledelse - mest program eller mest ledelse