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Volet #5 : Garder l’objectif à portée de vue
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Ce que PwC peut vous apporter
Pour sécuriser vos initiatives
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Ce que PwC peut vous apporter
En mettant à disposition notre réseau …
Notre réseau collaboratif permet de partager les mei...
… et l’expertise de nos collaborateurs…
Nos collaborateurs accompagnent, de bout en bout, les organisations dans l’exécuti...
PwC
Pilotage de
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Gestion de
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Management
de projets
Solutions complètes de
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Ce que PwC peut vous apporter
Nous vous aidons à activer vos leviers stratégiques et opérationnels
Exploitation Transforma...
Références
Sélection de quelques
missions clés
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Problématique Contexte du projet : Harmonisation de l’organisation et des processus de gestion /
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Problématique Le client voulait transformer la fonction de support technologique des projets en
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Problématique Un grand projet industriel pour la conception et le déploiement de l’infrastructure
de la plate...
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Problématique Avec l’entrée en vigueur du Traité de Lisbonne en 2009, le rôle de la Commission et
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Etude PwC "Point of View: Enterprise Portfolio & Program Management" (mai 2015)

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S’adapter ou disparaître : Les leaders de demain domineront la concurrence par leur capacité à maitriser l’exécution de leur stratégie

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Etude PwC "Point of View: Enterprise Portfolio & Program Management" (mai 2015)

  1. 1. Point of View: Enterprise Portfolio & Program Management 2 8 18 25 Notre point de vue et vos principaux défis à relever Ce que PwC peut vous apporter L’approche qui vous permettra de relever vos défis Tendances actuelles 16 Notre analyse concurrentielle Mai 2015 Références 30 S’adapter ou disparaître : Les leaders de demain domineront la concurrence par leur capacité à maitriser l’exécution de leur stratégie
  2. 2. Tendances actuelles Enterprise Portfolio & Program Management 2
  3. 3. 3 Les dirigeants identifient trois tendances majeures qui transformeront leur entreprise dans les cinq années à venir Les avancées technologiques L’économie digitale a ouvert de nouvelles possibilités aux utilisateurs, de plus en plus nombreux et exigeants. Les réseaux collaboratifs remplacent les modèles opérationnels conventionnels. Les consommateurs échangent information et conseils sur des espaces virtuels. Les transformations démographiques Les transformations démographiques, causées par une croissance faible – voire nulle – de la population de certains pays, débouche sur une redistribution considérable de la main d’œuvre à l’échelle mondiale. Le travail étant la source principale de richesse, ce nouvel équilibre aura une portée structurante sur nos futurs modèles de consommation. Le renversement de l’échiquier économique mondial Dans les cinq prochaines années, un milliard d’individus vivront dans de meilleures conditions qu’aujourd’hui, grâce à l’augmentation des richesses dans les pays émergents. En revanche, le chômage et la pénurie de ressources pourraient s’aggraver dans d’autres parties du monde. Les constats de Mark A. Langley, Président Directeur Général du Project Management Institute Le monde traverse une période de transformation d’une rapidité et d’une ampleur sans précédent… Source: PwC 17th Annual Global CEO Survey – 2014 Les avancées technologiques (81%) Les transformations démographiques (60%) Les mutations de l’échiquier économique mondial (59%) “Marchés et industries évoluent à une vitesse sans précédent” “La technologie progresse de façon exponentielle” “De nouveaux types de concurrents apparaissent brusquement, éliminant les moins compétitifs” Source: PwC 4th Global Portfolio and Program Management Survey – 2014 Tendances actuelles
  4. 4. 4 … forçant les entreprises à envisager de nouveaux modèles de création de valeur Mettre en place un cadre de travail pour l’innovation Se concentrer sur les innovations disruptives Se construire un écosystème de partenaires L’innovation est clé pour établir un avantage concurrentiel et imposer de nouvelles règles au marché. Les dirigeants se concentrent sur l’innovation et l’incorporent explicitement dans leur stratégie. Ils utilisent la technologie non seulement pour développer de nouveaux produits et services, mais aussi et surtout pour créer de nouveaux modèles économiques. Les dirigeants les plus performants ne se contentent pas de se concentrer sur l’innovation : ils la considèrent comme n’importe quel autre processus de l’entreprise. Ils expriment clairement le type d’innovation qu’ils souhaitent, la manière dont ils en mesureront les bénéfices et les compromis qu’ils sont prêts à envisager. Ils créent une structure de R&D solide disposant d’unités dédiées, de processus rigoureux et réutilisables. Les meilleurs innovateurs n’innovent pas seuls. Bien au contraire, ils travaillent avec de multiples partenaires et différentes industries ; ils créent, avec leurs clients, de nouveaux produits et services. Ils empruntent plusieurs chemins pour innover, parmi lesquels l’innovation ouverte, collaborative ou encore l’incubation. VALEUR Tendances actuelles
  5. 5. 5 En réponse aux changements sans précédent de leur environnement, au moins 75% des dirigeants reconnaissent la nécessité de se transformer, ont déjà des plans concrets de transformation ou sont en cours de finalisation de leur transformation En conséquence, les entreprises transforment leur organisation… 93% des dirigeants citent la gestion des talents parmi les domaines d’activités qui doivent évoluer et 63% d’entre eux s’inquiètent de la disponibilité de certaines compétences clés. Une étape évidente serait de suivre les talents non seulement en Chine mais également en Indonésie, au Vietnam ou aux Philippines. La convergence des salaires a également eu un impact positif sur les économies les plus avancées, comme aux Etats-Unis par exemple où Ford a rapatrié certaines usines de production en Amérique du Nord. La population active féminine reste largement inutilisée dans nombre d’économies émergentes où les femmes concentrent l’essentiel des tâches domestiques. Des initiatives telles que le congé maternité ou le travail à temps partiel peuvent contribuer à faciliter la résolution de ce problème. 91% et 86% des dirigeants admettent respectivement qu’il faut changer la manière d’investir dans les nouvelles technologies et la R&D / la capacité d’innovation. C’est une bonne nouvelle. Ces chiffres sont cohérents avec la rapidité des changements qui affectent le monde et contraignent les entreprises à créer de la valeur de manière différente. 9 7 10 8 13 10 11 13 12 7 10 9 12 13 14 21 16 24 23 19 22 21 21 19 20 22 12 21 19 17 20 23 22 24 26 25 27 28 27 17 30 24 33 21 25 31 27 28 35 35 34 32 0 20 40 60 80 100 Emplacement des opérations ou du siège Investissements dans les capacités de production Chaîne d'approvisionnement Strcuture et gouvernance Stratégies de fusion/acquisition et partenariats Canaux de distribution Approche de la gestion des risques R&D et capacités d'innovation Utilisation et gestion des données et de l'Analytics Structure organisationnelle Investissement dans les technologies Croissance et rétention des clients Stratégie de gestion des talents Reconnaissant la nécessité de transformation Développant des stratégies de transformation Ayant des plans concrets de transformation Transformation en cours ou finalisée Source: PwC 17th Annual Global CEO Survey – 2014 Tendances actuelles
  6. 6. 6 La performance, l’alignement et la robustesse sont les trois principales zones d’échec relatives à l’exécution des programmes de transformation, selon les dirigeants … mais perdent souvent de vue l’objectif initial du changement... 86% des projets n’atteignent pas leurs objectifs de budget, de qualité et de planning. Les critères de succès définis lors du lancement du programme sont trop rarement atteints. Les contraintes de coût, de périmètre et de délai ne sont pas estimées avec une précision suffisante ; en conséquence, elles ne peuvent pas être pilotées de manière à tenir compte des attentes de toutes les parties prenantes. 86% Performance 55% des dirigeants sont convaincus qu’ils tireraient davantage de bénéfices d’un portefeuille de projets parfaitement aligné sur la stratégie d’entreprise. Les dirigeants observent un lien fort entre la sous-performance de leur organisation dans la transformation opérationnelle et le manque d’alignement entre le portefeuille de projets et la stratégie d’entreprise. 55% Alignement 42% des dirigeants constatent un manque de compétences et de capacités de l’organisation pour sécuriser l’exécution de la stratégie. Ce chiffre est cohérent avec la nécessité de faire évoluer la gestion des talents et le fait que les dirigeants s’inquiètent de la pénurie de certaines compétences clés. Cette statistique démontre aussi que certaines composantes de l’organisation ne comprennent pas la stratégie ou s’y opposent et qu’un manque de communication entre les dirigeants et les équipes en charge du pilotage de la transformation de l’entreprise perdure. 42% Robustesse Sources: PwC 17th Annual Global CEO Survey – 2014 PwC Strategy and Execution Survey – 2014 Tendances actuelles
  7. 7. 7 Trois facteurs récurrents retardent les programmes de transformation depuis 2004 … et commettent les mêmes erreurs de pilotage opérationnel depuis 10 ans 15% Manque de contrôle du changement 6% Changements de l’environnement 8% Changement de stratégie 15% Pas ou peu de sponsorship de la part de l’équipe dirigeante 6% Fournisseur inefficace 21% Mauvaise planification 30% Ressources insuffisantes 41% Modification du périmètre en cours de projet 39% Mauvaises estimations lors du cadrage Source: PwC 4th Global Portfolio and Program Management Survey – 2014 Les principales raisons avancées pour expliquer le retard des programmes de transformation n’ont pas évolué en 10 ans. Les ressources, le sponsorship, les changements, la planification… demeurent problématiques bien qu’il s’agisse de fondamentaux en matière de pilotage de programme. En 10 ans, les organisations n’ont pas su faire progresser significativement leurs capacités d’exécution. 2014 2004 2007 2012 2014 Délais mal estimés ou non respectés Délais mal estimés ou non respectés Mauvaises estimations lors du cadrage Modification du périmètre en cours de projet Modification du périmètre en cours de projet Modification du périmètre en cours de projet Pas ou peu de sponsorship de la part l’équipe dirigeante Mauvaises estimations lors du cadrage Changements de l’environnement Ressources insuffisantes Objectifs mal définis Ressources insuffisantes Tendances actuelles
  8. 8. Notre point de vue …et vos principaux défis à relever 8
  9. 9. 9 La capacité d’une organisation à maîtriser l’exécution de sa transformation, en réponse à l’évolution de son environnement, constitue un avantage concurrentiel aussi déterminant que sa stratégie • Avec un accès de plus en plus uniforme aux données de marché, aux avis de consommateurs et aux conseils en stratégie, l’avantage compétitif des leaders réside dans leur capacité à maîtriser tous les aspects de l’exécution de leur stratégie. Les organisations les plus performantes en termes d’efficacité et de rapidité d’exécution continueront de surclasser la concurrence en capitalisant davantage que les autres sur les changements pour croitre et accroitre leur leadership. • C’est donc moins ce que décide de réaliser une organisation que la manière dont elle l’exécute qui lui garantit le succès et lui accorde un avantage concurrentiel. S’agissant de portefeuille d’entreprise, de programme ou de projet, le premier facteur différenciant est le pilotage des initiatives stratégiques. Obtenir de meilleurs résultats n’est pas envisageable sans une meilleure capacité d’exécution. • Les dirigeants et les équipes chargées de piloter la transformation de l’entreprise doivent réévaluer leurs priorités et leur approche pour sécuriser la réussite de leurs programmes. Les organisations ne pourront s’améliorer qu’en rapprochant les équipes dirigeantes des équipes en charge du pilotage de la transformation de l’entreprise afin de gagner en maturité • L’engagement est trop souvent superficiel : les équipes dirigeantes et les équipes de pilotage de programmes sont déconnectées. Les dirigeants ne peuvent pas se contenter de décréter le changement, ils doivent s’y investir fortement. • Il est indispensable d’obtenir une meilleure articulation et un engagement de toutes les parties prenantes d’une organisation afin que les programmes atteignent leurs objectifs initiaux. L’amélioration de la communication et des interactions entre les sponsors du changement et ceux qui l’exécutent et le délivrent apporte des bénéfices non négligeables. Il faut cependant que cette articulation soit opérée de la bonne manière, au bon moment, et que la responsabilité du résultat des programmes soit partagée. Un environnement en proie à des changements disruptifs surexpose les acteurs les moins agiles au risque d’extinction Notre point de vue et vos principaux défis à relever
  10. 10. Notre point de vue et vos principaux défis à relever10 03 Les équipes de pilotage manquent fréquemment de formations et de ressources nécessaires pour délivrer les résultats attendus Permet- tre à vos équipes de délivrer une forte valeur ajoutée 02 Etre réactif et flexible lorsque des changements endogènes ou exogènes se produisent Etre réactif et flexible 01 S’assurer que le portefeuille de projets permet de créer de la valeur, piloter les risques et maximiser le rendement Optimi- ser votre portefeuille pour en maximiser le rendement 05 Les organisations ne suivent pas assez précisément l’avancement dans le but de sécuriser les bénéfices attendus Se con- centrer sur l’essen- tiel pour maintenir le cap 04 Les équipes dirigeantes et les équipes de pilotage ont des perspectives différentes sur les programmes Rappro cher les équipes de pilotage des dirigeants d’entreprises Décupler vos capacités d’exécution nécessite de relever cinq principaux défis
  11. 11. 11 1er défi : Optimiser votre portefeuille pour en maximiser le rendement 0 10 20 30 40 Pas d'avis Projets engagés localement Approbations budgétaires, projets pas toujours alignés avec la stratégie Projets alignés avec la stratégie, pas de procédure d'approbation Projets alignés avec la stratégie via des procédures d'approbation Transformations pilotées par stratégie des dirigeants 7 6 11 14 38 24 2 4 9 20 37 29 6 6 11 15 38 24 La nouvelle génération de dirigeants sera composée de leaders hybrides capables de synthétiser le meilleur des anciens et nouveaux mondes pour piloter leur organisation à travers une forêt de changements, tout en la préparant aux défis à venir. Or, trop souvent, les dirigeants manquent de temps pour réévaluer les décisions qu’ils ont prises : la direction donnée à tel ou tel programme est-elle toujours la bonne ? Le portefeuille est-il toujours aligné avec la stratégie d’entreprise et les bénéfices attendus ? Trop de programmes échappent encore au contrôle d’un portefeuille d’initiatives méthodiquement conçu et cohérent avec la stratégie d’entreprise. Cadres dirigeant & Employés Cadres dirigeants Employés 45% des personnes interrogées affirment que la performance du portefeuille est analysée à une fréquence insuffisante pour maintenir son alignement avec la stratégie de l’entreprise. Même un portefeuille méthodiquement construit peut afficher un rendement décevant s’il n’est pas régulièrement contrôlé afin de maintenir les résultats et bénéfices attendus sur les rails. La gouvernance doit être élaborée de manière à permettre des vérifications formelles de la performance du portefeuille à intervalles réguliers, et ce tout au long du cycle de vie des projets sous-jacents. Seulement 53% considèrent que les décisions prises concernant les portefeuilles sont basées sur des critères objectifs et des données de qualité afin d’assurer un alignement avec les priorités de l’entreprise. Seule une approche méthodique d’optimisation du portefeuille permet à une entreprise de s’assurer que l’investissement dans ses programmes de transformation est efficace et reste alignée avec les attentes en termes de création de valeur. Source: PwC 4th Global Portfolio and Program Management Survey – 2014 % Concevoir un portefeuille de programmes et projets d’entreprise requiert expérience et savoir faire afin de matérialiser la trajectoire dans laquelle s’inscrit le portefeuille, et que celui-ci permette de créer de la valeur, de gérer les risques et de maximiser son rendement. Trop souvent, la gestion du portefeuille d’entreprise comporte une part de hasard – alors qu’elle devrait être toujours rigoureuse et méthodique. Notre point de vue et vos principaux défis à relever
  12. 12. 12 2ème défi : Etre réactif et flexible Les équipes dirigeantes ainsi que les équipes de pilotage doivent réellement s’appliquer sur les éléments de base : un planning plus efficace et une définition claire du périmètre dès le lancement du programme permettront aux entreprises d’être plus agiles. Dix années de sondages révèlent que des estimations incorrectes sont une des principales causes du retard des programmes. La lancement rapide d’un programme ne devrait pas se traduire en précipitation, négligeant l’importance de sécuriser des estimations aussi justes et fiables que possible. Les modifications de périmètre des programmes sont également citées régulièrement comme cause de retard. Sans définition d’objectifs clairs avant le lancement du programme, il est très difficile de réagir rapidement et efficacement quand les changements se produisent en cours de projet. Il est pourtant nécessaire que les équipes dirigeantes et les équipes de pilotage fassent preuve de flexibilité et d’agilité. Pour ce faire, une approche différente est requise : résolument flexible et fondée sur des données de qualité. Sur la durée, un contrôle rigoureux des changements de périmètre est indispensable au maintien des programmes sur les rails ainsi qu’à l’atteinte de leurs objectifs initiaux. Les dirigeants et des équipes de pilotage ne peuvent pas tout anticiper ou contrôler. L’agilité permet aux entreprises de prendre les bonnes décisions sur le futur d’un programme ; et dans certains cas, mettre un terme au programme peut s’avérer être la bonne solution. Les 2 raisons principales du retard des projets 0% % 20% 40% Modification du périmètre en cours de projet Mauvaises estimations lors du cadrage Les 4 raisons principales de l’échec des projets 47 19 0% % 20% 60% Nouvelles priorisations Bénéfices non-réalisés 40% Changement de stratégie Changements de l’environnement 41 22 Source: PwC 4th Global Portfolio and Program Management Survey – 2014 Source: PwC 4th Global Portfolio and Program Management Survey – 2014 L’environnement des organisations change à une vitesse de plus en plus soutenue. Or, cette propriété ne se réplique pas dans la cadence de livraison observée au cours des programmes. Notre point de vue et vos principaux défis à relever 41 39
  13. 13. 13 3ème défi : Permettre à vos équipes de délivrer une forte valeur ajoutée Trop peu de ressources sont dédiées à la transformation. Certaines entreprises amalgament les activités requises pour mener à bien les opérations de l’organisation et la conduite des programmes de transformation. Le pilotage d’un projet est difficilement conciliable avec une activité opérationnelle de l’entreprise : une distinction des activités de « Run » et « Change » the business est primordiale. Il existe un paradoxe concernant la formation des professionnels en charge du pilotage des programmes : 73% d’entre eux considèrent cette discipline comme une compétence critique pour l’entreprise. Cependant, moins de 40% de cette population est certifiée et 55% d’entre eux affirment que leur entreprise ne les a pas suffisamment formés. La certification est essentielle pour les responsables de projets et directeurs de programmes, indépendamment de l’envergure de leurs initiatives. La certification permet de créer une communauté de managers ayant conscience des attentes de l’entreprise en termes de gouvernance de programme et partageant un langage commun qui facilite la communication entre eux. 64% Priorité d’améliorer les compétences 40% Gestion de projet en plus des responsabilités journalières Source: PwC 4th Global Portfolio and Program Management Survey – 2014 Certaines entreprises tardent à accorder les moyens nécessaires à leurs équipes de pilotage pour mener à bien les programmes de transformation. Les équipes manquent fréquemment de formations, de ressources et d’outils adéquats pour délivrer les résultats attendus. Les équipes dirigeantes peuvent être tout à fait conscientes de la nécessité d’une transformation, et même l’avoir planifiée, puis constater que leur entreprise n’est pas prête pour le changement. Seule une minorité des dirigeants considèrent que leur organisation est suffisamment préparée pour déployer un programme de transformation impactant toutes les fonctions de l’entreprise. Les organisations doivent s’assurer que les équipes chargées de piloter la transformation de l’entreprise ont la capacité d’établir un environnement propice au changement. 40% des dirigeants et des équipes de pilotage mènent des programmes de transformation en complément de leur activité principale. Seuls 6% d’entre eux disposent d’au moins un collaborateur dédié à plein temps. Ce phénomène augmente le risque d’échec du programme. Les directeurs de programme n’ont pas assez de temps pour encadrer les équipes opérationnelles. Un pilotage de programme n’est couronné de succès que si toute l’entreprise est complètement impliquée. 64% des dirigeants affirment que l’amélioration des compétences de leurs équipes est une priorité sur les 3 prochaines années. C’est une bonne nouvelle car c’est davantage l’expérience et le savoir faire qui permettent le succès des programmes, que les processus ou les outils. Disposer de talents qualifiés capables de transposer une idée dans la réalité est essentiel pour une entreprise qui souhaite se positionner et se maintenir dans le peloton de tête. On estime que 16 millions d’emplois spécialisés dans le pilotage de programmes seront créés entre 2010 et 2020. Cependant, les entreprises rencontrent d’ores et déjà des difficultés à recruter les talents disposant des compétences requises. Notre point de vue et vos principaux défis à relever
  14. 14. 14 4ème défi : Rapprocher les équipes de pilotage des dirigeants d’entreprise Il n’est pas incompréhensible que les différentes composantes de l’organisation aient une perception différente des programmes de transformation, dans la mesure où certains pilotent le changement et d’autres s’y adaptent. Par ailleurs, les collaborateurs d’une entreprise ont des perspectives différentes sur les activités de l’organisation car ils proviennent de différents niveaux hiérarchiques. 30% des dirigeants considèrent qu’ils sont meilleurs que leurs concurrents en matière de conduite du programmes, contre seulement 21% des autres collaborateurs. Ce chiffre pourrait simplement signifier que les équipes dirigeantes sont plus au fait de l’impact de leurs programmes de transformation que les collaborateurs. C’est un argument supplémentaire pour améliorer la communication à propos des projets d’entreprise au sein des organisations. Livraison des programmes et projets qui transforment l’organisation Vision et Mission – anticipation de l’évolution de l’organisation Développement de stratégies pour atteindre les objectifs de l’organisation Gestion du portefeuille de projets permettant l’exécution de la stratégie Cadres dirigeants Sponsors Chefs de projet Resource Formation Engagement Les dirigeants et les équipes chargées du pilotage de la transformation de l’entreprise ont des perspectives différentes sur les programmes. En étant mieux connectés, de meilleurs résultats seront obtenus. Le leadership n’est pas exclusivement réservé aux dirigeants. Les directeurs de programmes et les sponsors doivent aider les dirigeants à exécuter les programmes plus efficacement. Les directeurs de programme peuvent réduire cet écart de perception et ainsi aider l’équipe dirigeante à piloter la transformation de l’entreprise. Il faut considérer les perspectives dans toute leur diversité pour développer de nouvelles solutions ou améliorer les solutions existantes. Peu de personnes parviennent à saisir la même vision d’ensemble. Les équipes de pilotage peuvent résoudre la plupart des problèmes de façon autonome, sans attendre l’aide des dirigeants. L’équipe dirigeante devrait exiger davantage de la part de son équipe de pilotage de ce point de vue. Si les directions de programmes veulent être considérés comme un corps de métier à part entière, ils doivent utiliser des méthodes et des outils professionnels pour le pilotage de leurs initiatives. 75% des dirigeants affirment que les résultats attendus d’un programme de transformation sont clairement définis et compris. Or, seuls 61% des sponsors valident cette affirmation. Cette différence souligne le besoin de renforcer la communication afin que le résultat et les bénéfices attendus d’un programme soient compris à tous les niveaux de l’entreprise ; et plus spécifiquement afin de clarifier la manière dont les sponsors peuvent aider à atteindre ces objectifs. Notre point de vue et vos principaux défis à relever
  15. 15. 15 5ème défi : Se concentrer sur les éléments essentiels afin de maintenir le cap Quelques unes des bases du pilotage doivent faire l’objet d’une plus grande attention pour davantage de rigueur : la définition d’objectifs clairs et d’un périmètre précis avant le lancement, ainsi que l’expression des bénéfices attendus, augmente significativement la probabilité de réussite d’un programme. Le maintien du programme dans cette direction, tout au long de l’exécution, représente un défi tout aussi important. 24% des directeurs de programme affirment que les coûts ne sont pas évalués / validés précisément ou moment opportun du projet Il est commun de rencontrer des programmes qui dépassent leur budget initial. Ce phénomène n’est pas surprenant si l’on considère que les coûts ne sont pas précisément évalués avant le lancement des projets.Cette étape fondamentale doit retenir toute l’attention des directeurs de programmes. 24% Mauvaise définition des coûts 50% Pas de référence pertinente pour mesurer les bénéfices Source: PwC 4th Global Portfolio and Program Management Survey – 2014 Les organisations ne définissent pas assez clairement les objectifs des programmes en amont de leur lancement et ne contrôlent pas suffisamment leur avancement dans la perspective de sécuriser l’atteinte des bénéfices attendus. Elles sont donc souvent impuissantes à résoudre les problèmes qui surviennent en cours d’exécution. En perdant de vue l’objectif initial, les programmes peuvent dévier dangereusement et risquer l’échec. Le contrôle régulier des progrès stratégiques et tactiques des programmes fait encore défaut dans de nombreux cas. Or, les mesures réalisées doivent aller au-delà des paramètres traditionnels de coûts et délais, afin de produire une évaluation rationnelle de la capacité du programme à atteindre ou non les objectifs initiaux. Les bénéfices constituent le moteur principal de toute transformation. Toutefois, si la plupart des organisations consentent à dédier du temps et des efforts pour quantifier ces bénéfices afin de justifier les investissements nécesaires, rares sont celles qui parviennent à rester concentrées sur la réalisation de ces mêmes bénéfices tout au long de l’exécution. Les lancements de programmes sont souvent accompagnés de bonnes intentions, mais, à moins que les dirigeants manifestent un intérêt continu, l’évaluation rigoureuse de leur bon déroulement cesse après quelques mois. Sans surprise, cette période correspond au moment où les programme s’écartent de leurs objectifs initiaux. 50% des directeurs de programme considèrent qu’il n’y a pas de référence pertinente pour mesurer les bénéfices dans leur organisation. 50% affirment qu’il existe une référence dans leur organisation et la moitié d’entre eux déclarent que les bénéfices sont contrôlés régulièrement. Cela signifierait que seulement 25% des progrès sont mesurés. Notre point de vue et vos principaux défis à relever
  16. 16. Notre analyse concurrentielle Les pratiques d’aujourd’hui dans différentes industries 16
  17. 17. Notre analyse concurrentielle17 Les pratiques que nous observons dans différentes industries Organisation A Organisation B Organisation C Optimiser votre portefeuille pour en maximiser le rendement Une unité dédiée à la gestion du portefeuille au sein de l’entreprise. Des processus de gouvernance efficaces pour améliorer le cycle de décision. Des processus structurés, cohérents et intégrés à au pilotage de portefeuille. Les initiatives ont différents scénarios d’exécution incluant une version de fermeture anticipée. Le portefeuille est quantitatif et mesuré par rapport au seuil d’efficience de l’entreprise. Les décisions d’investissement sont prises au cas par cas, localement. La gestion et l’allocation des ressources sont réalisées à un niveau départemental. Les procédures et politiques de dépense en capital sont les principaux contrôles de gouvernance. Etre réactif et flexible Le plan initial est conçu en tenant compte des incertitudes et prévoit, tout au long de l’exécution, des étapes permettant de réaligner le plan projet en fonction des changements inévitables de périmètre. Le processus de contrôle des changements est considéré comme un élément clé participant au cadencement opérationnel du projet dont les évolutions ne sont plus subies mais attendues et anticipées de manière à favoriser et accélérer la réalisation des bénéfices. Gestion de la planification à horizons multiples soutenue par une gouvernance, une organisation et un modèle dédiés. Responsabilités réparties à travers l’organisation de l’entreprise dans une logique cross-fonction. Le pilotage et la sécurisation du planning suit une approche axée sur la gestion des compétences. La planification est considérée comme une activité des projets à part entière impliquant les différents contributeurs à travers un processus coordonné de collecte de données. Une gouvernance rigoureuse est en place pour « challenger » et arbitrer les changements, permettant une prise de décision efficace. L’instruction des demandes de changement suit une approche industrialisée. Permettre à vos équipes de délivrer une forte valeur ajoutée L’entreprise affecte les managers au pilotage des programmes en tenant compte de leur niveau d’expérience et de la complexité des programmes. Les dirigeants font preuve d’un engagement continu pour soutenir la dynamique des programmes favorisant et valorisant un management professionnel des projets à travers l’organisation. La gestion de programme est considérée comme étant une profession distincte en interne. Les compétences techniques et comportementales requises sont clairement définies et les nominations sont réalisées en tenant compte de ces paramètres. Des investissements continus dans des programmes de formation (méthodologie, outils…) sont mis en place et les parcours de carrière adaptées. Le directeur de programme endosse la responsabilité d’établir un modèle opérationnel robuste. Son approche est fondée sur la gestion des compétences et de la capacité. Rapprocher les équipes de pilotage des dirigeants d’entreprise Revue Top Down du portefeuille de projets. Le directeur de programme est le pont entre la stratégie et la transformation, s’assurant continuellement de leur stricte alignement. Les dirigeants comprennent l’importance du pilotage de programme et les problèmes liés à l’exécution ; ils s’impliquent régulièrement dans la gouvernance formelle et informelle du programme. Forte implication des dirigeants durant la phase de pré-cadrage jusqu’au lancement du programme… puis, connexion de plus en plus limitée avec les directeurs de programme durant l’exécution. Les connexions sont principalement activées lors de remontées d’alertes. Se concentrer sur les éléments essentiels afin de maintenir le cap Les bénéfices opérationnels sont mesurés et contrôlés parallèlement au suivi traditionnel de la progression du projet. Les risques du projet sont contrôlés et priorisés en fonction de l’impact potentiel qu’ils pourraient engendrer sur les opérations critiques de l’organisation. Une gouvernance organisée en réseau pour anticiper et réduire les risques. Une approche intelligente basée sur des scénarios tenant compte de critères de sensibilité. L’entreprise a mis en place des processus et outils efficaces pour comparer l’avancement du programme vis-à-vis du plan initial et mesurer les bénéfice réels vs. attendus. Les risques remettant en cause l’atteinte des résultats opérationnels attendus sont pilotés de près et atténués. Pratique à la pointe Pratique au niveau Pratique en retrait
  18. 18. L’approche qui vous permettra de relever vos défis Pour gérer vos programmes ainsi que vos projets 18
  19. 19. L’approche qui vous permettra de relever vos défis19 Notre approche intégrée en cinq volets, en réponse aux cinq défis à relever, vous permettra d’améliorer vos capacités d’exécution Garder l’objectif à portée de vue Composer une équipe ultra-performante Développer une approche proactive pour la gestion de votre portefeuille de projets Penser grand, commencer petit et agir vite Favoriser une approche co- responsable entre dirigeants et directeurs de programmes Volet #1 : Développer une approche proactive pour la gestion de votre portefeuille de projets Passer d’une fonction de reporting basique à un rôle plus proactif d’optimisation de portefeuille fondé sur des critères opérationnels et financiers rationnels. Volet #2 : Penser grand, commencer petit et agir vite Maximiser l’efficacité organisationnelle en favorisant un environnement propice à son développement capitalisant sur le leadership, la stratégie, la culture et les comportements. Volet #3 : Composer une équipe ultra-performante Composer une équipe ultra performante capable de produire des résultats au-delà des attentes et mobilisant l’ensemble de l’organisation en direction des objectifs à atteindre. Volet #4 : Favoriser une approche co-responsable entre dirigeants et directeurs de programmes Impulser et maintenir la dynamique de changement au sein de l’organisation en impliquant conjointement les dirigeants et les équipes en charge du pilotage de la transformation de l’entreprise. Volet #5 : Garder l’objectif à portée de vue Evaluer régulièrement la sensibilité de la situation vis-à-vis des objectifs et jalons initiaux, afin de maintenir ou ajuster la trajectoire menant à l’atteinte des résultats attendus. #1 #2 #3 #4 #5
  20. 20. 20 Volet #1 : Développer une approche proactive pour la gestion de votre portefeuille de projets Passer d’une fonction reporting basique à un rôle plus proactif d’optimisation de portefeuille fondé sur des critères opérationnels et financiers rationnels. Alignement stratégique du portefeuille S’assurer que la sélection et le contrôle des programmes au sein du portefeuille soutiennent les objectifs stratégiques de l’entreprise. Avoir le courage de mettre un terme aux programmes qui ne délivrent pas de rendement suffisant. Optimisation du portefeuille Développer de solides compétences en matière d’optimisation du portefeuille, en bénéficiant du soutien et de l’implication de l’équipe dirigeante, assurera l’alignement et permettra une meilleure intégration entre la stratégie, la transformation et les opérations. Architecture SI du portefeuille Méthodes, outils et gestion des connaissances permettant de piloter l’exécution. Portefeuille de projets axé sur une solution « Business Intelligence IT » afin fournir des reporting et analyses disponibles en partage. Le portefeuille de projet un outil pour piloter l'innovation et la performance Construire un outil durable et efficace pour assurer un afflux continu de nouveaux projets et programmes dans le portefeuille. Pilotage de la performance du portefeuille Contrôle de la capacité du portefeuille à générer de la valeur tant au plan financier que non- financier (e.g. durabilité, expérience client…). Définir des critères quantitatifs pour mesurer la performance et la robustesse des compétences. Mettre en place des processus d’audit et de revue. Gouvernance du portefeuille Définir une structure de gouvernance du portefeuille incluant un comité transversal et une organisation en réseau pour évaluer les scénarios et préparer la prise de décision au niveau exécutif. Conception et structure Concevoir une structure de portefeuille permettant de réaliser une vue à 360°, visualiser les initiatives dans le « pipe » et fournir une évaluation de la maturité du portefeuille. Fonction de gestion du portefeuille Créer une fonction de gestion du portefeuille alignée sur l’organisation de l’entreprise en la dotant des ressources, processus et outils adéquats afin de maximiser son efficacité. Alignement stratégique du portefeuille Excellence du portefeuille de projets Optimisation du portefeuille Conception et structure du portefeuille Fonction gestion du portefeuille Gouvernance du portefeuille Performance du portefeuille Architecture SI du portefeuille Portefeuille : outil pilotant l’innovation & performance L’approche qui vous permettra de relever vos défis
  21. 21. 21 Volet #2 : Penser grand, commencer petit et agir vite Maximiser l’efficacité organisationnelle en favorisant un environnement propice à son développement capitalisant sur le leadership, la stratégie, la culture et les comportements. Efficacité organisationnelle : Penser grand, commencer petit et agir vite Leadership Stratégie Culture Attitudes  Coacher les collaborateurs afin qu’ils envisagent de nouvelles méthodes de travail  Favoriser un plus grand appétit pour l’innovation  Agir à la manière d’une plateforme d’assemblage de compétences  Challenger les modes de travail traditionnels de l’entreprise  Oser tenter de nouvelles approches  Veiller à un alignement continu avec les priorités stratégiques de l’entreprise  Rester concentré sur les horizons appropriés à court, moyen et long terme  Piloter les nouvelles méthodes de travail  Développer une meilleure compréhension du pilotage par les risques  Promouvoir une approche orientée « business »  Maintenir un engagement fort pour le travail collaboratif  Favoriser la transparence afin de prendre réellement conscience de ce qui n’a pas bien fonctionné  Déployer une méthode d’exécution et une gouvernance agiles  Comprendre que les changements sont inévitables et se préparer en conséquence  Partager les succès et valoriser la contributions des équipes  Au-delà de l’échec, considérer les objectifs manqués comme autant d’opportunités d’apprendre pour améliorer l’organisation  Avancer de manière coordonnée sur les résultats attendus afin de résoudre les problèmes en commun  Ressentir de la fierté et travailler avec passion pour atteindre les objectifs  Permettre aux talents de démontrer l’étendue de leur potentiel L’approche qui vous permettra de relever vos défis
  22. 22. 22 Volet #3 : Composer une équipe ultra- performante Composer une équipe ultra performante capable de produire des résultats au-delà des attentes et mobilisant l’ensemble de l’organisation en direction des objectifs à atteindre. Aligner votre vision et partager un objectif commun (objectifs alignés) Créer un environnement collaboratif pour l’équipe (comportements collaboratifs) Clarifier les rôles et les responsabilités et partager la responsabilité entre tous les membres de l’équipe (clarté et responsabilité) Engager votre équipe dans le changement (flexibilité) Construire une équipe de pilotage performante, responsable de l’engagement des collaborateurs Développer l’engagement des collaborateurs dans les plans de transformation et aligner leurs objectifs avec la vision stratégique Management intelligent Engagement des collaborateurs L’approche qui vous permettra de relever vos défis
  23. 23. 23 Volet #4 : Favoriser une approche co- responsable entre dirigeants et directeurs de programmes Impulser et maintenir la dynamique de changement au sein de l’organisation en impliquant conjointement les dirigeants et les équipes en charge du pilotage de la transformation de l’entreprise. Programme 1 Push (Impulsion) Programme 2 Programme 3 Programme 4 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Définitions des objectifs et moyens du programme Le responsable de programme s’engage à obtenir les résultats attendus et sollicite le support des dirigeants pour maintenir la dynamique de la transformation Les dirigeants apportent leur soutien au projet en s’engageant auprès des équipes opérationnelles Push (Impulsion) Pull (Support) Exemple d’approche Push / Pull Dirigeants “Push” et Programme “Pull” Des actions concrètes peuvent être menées conjointement par les dirigeants et les directeurs de programmes afin d’améliorer la coordination en termes de gouvernance et de communication, à travers l’organisation des programmes. Les dirigeants pourraient davantage : • Faire preuve d’engagement vis-à-vis de l’importance des programmes et développer une meilleure compréhension des problématiques projet • Etre encouragés à faire meilleur usage de l’expérience et de la valeur de leurs directeurs de programmes qui pourraient leur apporter un réel avantage en travaillant plus étroitement à structurer et conduire les programmes. Les directeurs de programmes pourraient davantage : • Incarner davantage le pont entre la formulation de la stratégie d’entreprise et son exécution • Prendre la responsabilité de travailler plus étroitement avec les sponsors des programmes majeurs, être plus transparent dans leur communication, oser davantage défendre leur point de vue et exprimer leurs convictions L’approche qui vous permettra de relever vos défis
  24. 24. 24 Volet #5 : Garder l’objectif à portée de vue Evaluer régulièrement la sensibilité de la situation vis-à-vis des objectifs et jalons initiaux, afin de maintenir ou ajuster la trajectoire et la méthode menant à l’atteinte des résultats attendus. Appliquer rigoureusement les principes de base Aller au-delà des principes de base En ayant continuellement en vue les objectifs du projet et les jalons indispensables à leur construction, il faut être capable de s’y adapter. Evaluer les phases durant lesquelles les méthodologies utilisées ne sont pas ou plus efficaces puis établir des modalités alternatives peut se révéler déterminant pour l’atteinte des résultats attendus ; par exemple en reconsidérant une liste de risques, en s’assurant de la pertinence d’indicateurs de suivi de bénéfice, ou en adaptant les modalités de pilotage aux enjeux de chaque phase du projet. La capacité à être réactif et flexible, comme décrite pour le 2ème défi, est critique pour pouvoir s’adapter à l’environnement. Le même principe s’applique lorsqu’il s’agit de méthodologie utilisée. Garder l’objectif à porter de vue et piloter les programmes en fonction des bénéfices attendus demande souvent une évolution de l’état d’esprit et un changement de culture. En se concentrant sur les objectifs, les dirigeants posent les bonnes questions afin de garantir le succès de la transformation ; alors qu’en étant trop focalisés sur la gestion des contraintes quotidiennes liées à l’exécution, ils prennent le risque de contribuer à faire dévier le projet de sa trajectoire. Les directeurs de projets ont un rôle important à jouer dans cette mise au point. Suspendre un programme et réévaluer le contexte environnant permet de s’accorder du temps pour se restructurer et se concentrer sur les efforts nécessaires. Il ne faut donc pas appréhender négativement cette étape qui est nécessaire pour certains programmes. Enfin, la décision de geler, conclure ou clôturer un programme doit toujours rester une option si cela permet de limiter l’engagement d’investissements dans une initiative qui n’est plus en mesure de réaliser les bénéfices attendus. Les équipes en charge de piloter la transformation de l’entreprise peuvent améliorer la performance de leurs projets en s’assurant que les principes méthodologiques de base sont régulièrement suivis. Des pistes d’amélioration pourraient découler de l’application rigoureuse des fondamentaux en matière de pilotage de projet. La définition claire d’un objectif, la manière de le quantifier et de le suivre tout au long de l’exécution devraient être adressées en amont du lancement de tout projet, y compris au cours du processus de décision. La spécification d’une trajectoire incluant des jalons quantifiables achève de sécuriser le démarrage du projet dans de bonnes conditions. L’approche qui vous permettra de relever vos défis
  25. 25. Ce que PwC peut vous apporter Pour sécuriser vos initiatives stratégiques et complexes 25
  26. 26. Ce que PwC peut vous apporter En mettant à disposition notre réseau … Notre réseau collaboratif permet de partager les meilleures pratiques et contribue à la qualité de nos engagements. West Cluster 534 Central Cluster 377 East Cluster 412 Le Réseau mondial de PwC s’étend sur 157 pays et est composé de plus de 195 000 collaborateurs : • Ce réseau est l’un des plus solides et des plus complets parmi tous les cabinets de services professionnels. Il est essentiel à la production de prestations et services de haute qualité, dans le monde entier. • Pour améliorer continuellement la qualité et la cohérence de nos services de gestion de programme, PwC a créé un réseau mondial qui se concentre sur l’efficacité de la mise en œuvre des programmes et des portefeuilles de projets. Ce réseau fournit une plateforme permettant de partager les expériences et de faire appel à des expertises poussées pour relever les défis complexes auxquels font face nos clients. Un réseau mondial d’experts d’ Enterprise Portfolio & Programme Management Ce que notre réseau peut apporter : Grâce à la participation et à la communication actives au-delà des frontières, notre réseau mondial Portfolio & Programme Management, composé de plus de 1 300 experts et spécialistes, soutient et renforce la prestation de nos services par : • L’assurance que la gestion de portefeuilles et de programmes soit exécutée de façon cohérente grâce aux bonnes pratiques et techniques en ligne avec notre méthodologie et notre cadre de travail pour tous les aspects d’un programme de transformation, de la stratégie à l’exécution (Transform), • Un accès à des outils et à des techniques via notre portée mondiale, de sorte que toute bonne pratique puisse être utilisée quel que soit le défi de nos clients, • L’intégration absolue des équipes réunies au service de nos clients, • L’élargissement et l’approfondissement de nos capacités de mise en œuvre grâce à la combinaison de compétences de gestion de projets et de compétences spécialisées nécessaires au contexte de nos clients, • La mise en place de formations et d’opportunités de développement à travers le réseau pour assurer l’amélioration de la qualité de nos offres. Notre réseau reste constamment à la pointe des techniques de gestion de programme et des meilleures pratiques grâce à nos partenariats internationaux avec les leaders des différentes industries, aux relations avec les organisations professionnelles telles que Programme Management Institute (PMI), Association for Project Management (APM), Major Projects Association (MPA), et aux instituts universitaires tels que Cranfield Business School. 26
  27. 27. … et l’expertise de nos collaborateurs… Nos collaborateurs accompagnent, de bout en bout, les organisations dans l’exécution optimale de leurs programmes de transformation. Nos collaborateurs sont un atout pour vous : • Des spécialistes du pilotage de programmes avec une expertise sectorielle : nous investissons massivement dans le développement de nos collaborateurs à travers la formation, le partage de connaissances et l'accréditation professionnelle. • Nous mobilisons l’équipe la plus pertinente en fonction des services demandés et de la complexité des besoins de nos clients. Ce que nos collaborateurs peuvent apporter : Nos équipes de gestion de programmes possèdent collectivement un large éventail d'expériences dans tous les secteurs de l'industrie, quelle que soit la phase du projet en question. Cette matrice de compétences procure à nos équipes la capacité de comprendre précisément les défis particuliers des industries. Les aspects fondamentaux de cette communauté, qui nous distinguent de nos concurrents, sont : • La formation : nous mettons un accent fort sur la formation. Rien ne remplace la réelle expérience client au jour le jour, mais nous sommes convaincus qu’une solide expérience sur les pratiques de l'industrie ainsi que des certifications renforcent notre capacité d’accompagnement. Cela inclut les formations externes telles que PRINCEII, PMP, MSP, MOR et PgMP. • La connaissance : nous entendons l'efficacité qui peut être gagnée via la réutilisation et le perfectionnement de nos bonnes pratiques. Ayant développé une réputation de prestations de haute qualité et des résultats rapides, nos bonnes pratiques donnent à notre équipe un avantage tangible lorsque nous accompagnons nos clients. • L’accréditation : l’adhésion professionnelle et individuelle permettent d’être engagé, et de contribuer à une communauté plus large de gestion de programmes qui profite particulièrement à nos clients. • Les réseaux : nous maintenons un solide réseau de relations professionnelles au sein de l'entreprise PwC mais aussi avec des partenaires externes. Nous comprenons que tirer parti de nos réseaux internes ou externes sublime la valeur que nous pouvons offrir à noos clients et nous utilisons donc ces réseaux activement. 27 Ce que PwC peut vous apporter
  28. 28. PwC Pilotage de programmes Gestion de portefeuilles Management de projets Solutions complètes de gestion de portefeuilles qui améliorent sensiblement l’exécution de la stratégie Accompagnement professionnalisé sur le pilotage opérationnel de projets pour promouvoir l’amélioration de la performance de l’entreprise Compétences pointues en matière de pilotage de programmes permettant de perfectionner les capacités d’exécution … nous vous aidons à sécuriser vos initiatives stratégiques et complexes Les équipes PwC spécialisées en Portfolio & Programme Management à travers le monde vous offrent des solutions pour gérer plus efficacement vos portefeuilles de projets, conduire des programmes de transformation fructueux et améliorer vos capacités d’exécution. En collaboration avec nos clients, notre objectif est de : • Créer une meilleure visibilité dans la planification, le suivi économique, la sélection et le rendement des différentes initiatives, • Appliquer les principes fondamentaux financiers et de gouvernance pour améliorer l’exécution et maximiser les bénéfices, • Amener à avoir un portefeuille de projets parfaitement aligné sur la stratégie de l’entreprise, • Définir clairement et simplement les différentes situations pour s’assurer d’avoir un investissement optimal, cohérent avec l’environnement, et d’atteindre les objectifs, • Optimiser les ressources en parallèle des demandes et nécessités de transformations et de leur mise en œuvre. 28 Ce que PwC peut vous apporter
  29. 29. Ce que PwC peut vous apporter Nous vous aidons à activer vos leviers stratégiques et opérationnels Exploitation Transformation Alignement et priorités Mesure et optimisation Déploiement et acceptation Stratégie et gouvernance d’entreprise Mesure et rééquilibrage Opérations Gouvernance et gestion de portefeuille Exécution des programmes Influences Macro Ce modèle permet de positionner : • La transformation vs. l’exploitation du business : les considérations et approches divergentes sur lesquelles reposent ces fonctions • Les influences macro : l’évolution de facteurs externes impactant l’entreprise • Le prolongement de la stratégie : les activités s’inscrivent dans le cadre des impératifs stratégiques • La mesure de la performance : les processus et métriques permettant d’évaluer d’adéquation des opérations et la capacité de l’organisation à se transformer efficacement • Le prolongement de la transformation : les processus et interactions critiques qu’il est impératif de considérer durant la phase de conception afin d’assurer le prolongement de la transformation dans les modèles opérationnels Les entreprises majeures devraient se concentrer sur les compétences de pilotage de transformation durant tout le cycle d’allocation du capital : • Investir – Optimisation du portefeuille : nous travaillons à vos côtés pour développer le cadre méthodologique et les processus les plus pertinents pour gérer la sélection et l’optimisation des investissements en s’assurant que les objectifs stratégiques et la composition du portefeuille soient cohérents. • Exécuter – Capacité d’exécution du Projet, du Programme et du Portefeuille : nous vous aidons à améliorer votre capacité à gérer et exécuter vos projets, programmes et portefeuilles. Pour ce faire, nous développons une connaissance approfondie des types d’initiatives que vous envisagez, l’environnement et les contraintes sous- jacentes et le niveau de maturité actuel vs. nécessaire pour sécuriser leur exécution. • Réaliser – Obtention des bénéfices attendus : nous vous aidons à identifier et quantifier les bénéfices attendus, à vous assurer qu’ils soient réalistes et qu’ils puissent être utilisés comme fondement de business cases. Nous vous aidons également à suivre et contrôler les bénéfices réalisés et à les pérenniser au-delà du projet. Les entreprises performantes formalisent la relation entre les fonctions d’exploitation (run) et de transformation du business (change) et explicitent le lien entre la stratégie et le portefeuille de transformation. 29
  30. 30. Références Sélection de quelques missions clés 30
  31. 31. Références31 Problématique Contexte du projet : Harmonisation de l’organisation et des processus de gestion / comptabilisation des investissements par la mise en œuvre d’un nouveau système d’information intégré couvrant les fonctions middle-office, comptabilité et de reporting financier. Rôle : Aux côtés de la direction de la transformation, support au pilotage et à l’organisation du projet de la phase d’étude (décision d’investissement) jusqu’à la mise en œuvre. Approche • Définition des principes de gouvernance, des bénéfices attendus (business case) et de la feuille de route du projet • Planification : Soutien au département de la Finance pour élaborer le plan du projet (planification, budget et ressources) • Gouvernance : Préparation et animation des comités de gouvernance (au niveau du Conseil d’Administration) • Mise en place des KPI : Construction et suivi des KPI pertinents pour avoir une vision objective du progrès du projet • Suivi opérationnel : Suivi du plan du projet, du budget, des activités critiques, des risques et des difficultés • Coordination des sujets transversaux (migration des données, interdépendances, stratégie du Go-live…) • Soutien méthodologique au département de la Finance pour l’amélioration des processus de prise de décision • Soutien méthodologique aux différents chantiers pour la gestion et l’évaluation de leurs activités • Elaboration et organisation du plan détaillé du Go-Live • Animation, coordination et facilitation des activités Go-Live avec tous les métiers, le SI et les parties prenantes du projet Bénéfices • Amélioration continue de la gouvernance centrale avec les parties prenantes du projet • Alignement des parties prenantes • Communication fluide entre les chantiers et vis-à-vis du pilotage central (mise en place d’un point de contact unique pour toutes les parties prenantes du projet) • Management interne du projet représenté à tous les niveaux de l’organisation • Objectivité et neutralité des décisions et des informations sur le progrès, le budget, le planning et les ressources Transformation du département finance – Compagnie d’assurance
  32. 32. Références32 Problématique Le client voulait transformer la fonction de support technologique des projets en une fonction plus large à l’échelle de l’organisation de support aux projets et de gestion du changement. Approche • PwC a été sollicité pour accompagner le client pendant 6 mois dans la transformation de la fonction support technologique des projets en une fonction plus large à l’échelle de l’organisation de support aux projets et de gestion du changement dans toute l’organisation. • Le dispositif de quatre équipes a établi une structure de gouvernance pour conduire l’exécution du programme, conseillé les équipes à propos des activités quotidiennes, assuré la production régulière de statuts de contrôle, élaboré le reporting à partir des différents outils de gestion de projets et mis à disposition des documents supports de management sur SharePoint. • De plus, PwC a mis en place une méthodologie améliorée, des outils informatiques et des pratiques pour soutenir l’unité de management du changement. Bénéfices • Le succès de l’implémentation a permis au comité exécutif de prendre de meilleures décisions stratégiques et d’améliorer la qualité de leurs services en perfectionnant leurs méthodes, leurs outils informatiques et leurs pratiques opérationnelles. • L’implémentation des outils de gestion a permis à notre client de transformer les rôles des responsables du programme, de mettre en place une gouvernance efficace et de produire des reportings de qualité pour que le comité d’exécution puisse prendre de meilleures décisions. • PwC a élaboré un planning soutenu par des jalons, suivi le budget du programme et réduit le nombre total de réunions. Grâce à une identification rapide des difficultés du programme, des points de vulnérabilité et des risques, l’équipe a pu mener à bien le programme malgré un manque de processus robustes et de définition claire des besoins métiers et informatiques. • L’équipe a mis à disposition des mesures pour impliquer les sponsors du programme, géré un planning trop ambitieux en divisant les projets en plusieurs phases d’implémentation, pris en compte les différentes compétences des équipes, partagé les standards de gouvernance, priorisé le programme par rapport à d’autres projets de l’entreprise pour concentrer les efforts efficacement. Transformation de la fonction de support technologique – Prestataire de service de paiement
  33. 33. Références33 Problématique Un grand projet industriel pour la conception et le déploiement de l’infrastructure de la plateforme pour les projets Smart Grid. PwC a été sollicité pour conduire une évaluation opérationnelle et proposer des évolutions de l'organisation et du modèle opérationnel. Approche Concrètement, PwC propose des solutions pratiques, pertinentes et innovantes dans les domaines suivants : • diagnostic de maturité de l’organisation de programme et des principales interfaces avec des parties prenantes internes et externes • organisation de programme s'appuyant sur une logique de maîtrise de la performance de bout-en-bout de la chaîne, une gouvernance multifonctionnelle et un développement en mode agile • sécurisation de trajectoires d’infrastructure Smart Metering et élaboration d’une vision du projet à horizon 2020 • renforcement de la maîtrise du programme, en intégrant le pilotage stratégique, le pilotage du portefeuille de projets et le suivi opérationnel des projets • structuration du pilotage de programme par jalons transverses afin de mieux prendre en compte les enjeux associés aux différents horizons de temps du déploiement • conception et déploiement du dispositif de pilotage et de sécurisation du programme par les risques • renforcement du pilotage de la supply chain depuis les fabricants jusqu’aux entreprises de pose Bénéfices • Amélioration significative de la performance du système • Accord des parties prenantes sur la stratégie • Amélioration de la gouvernance interne et externe, nouveaux rôles et responsabilités, vision claire et partagée • Développement d’un plan de transformation en trois modules : organisation et gouvernance, amélioration de la performance stratégique et tactique, alignement de toutes les unités sur la fonction finance Programme de conception et de déploiement d’une infrastructure Smart Grid
  34. 34. Références34 Problématique Avec l’entrée en vigueur du Traité de Lisbonne en 2009, le rôle de la Commission et ses responsabilités en termes de politique spatiale ont considérablement augmenté. La Commission est désormais responsable de la mise en œuvre de grands programmes spatiaux, principalement les programmes de positionnement et de navigation par satellite (GNSS), le programme de soutien à la surveillance de l'espace et au suivi des objets en orbite (SST) et Copernicus. Les programmes spatiaux européens représentent plus de 10 milliards d’euros de budget sur la période 2014-2020 et nécessitent un ensemble d’expertises variées pour être menés à bien. Afin de répondre aux objectifs de la stratégie « Europe 2020 », la Commission s’est donc entourée de consultants capables d’apporter un soutien au pilotage de ces grands programmes, de proposer des profils nombreux et diversifiés et de s’associer aux meilleurs experts scientifiques et techniques du secteur spatial. Accompagné d’un consortium d’experts du secteur spatial, PwC intervient donc afin d’aider la commission à définir une politique et une stratégie en cohérence avec le secteur spatial européen et à maîtriser et suivre efficacement les projets spatiaux européens. Approche • Soutien à la mise en œuvre, au suivi et à l’établissement de reporting sur les programmes spatiaux européens : apports de méthodologies de gestion de projet et de standards adaptés à des programmes de grande échelle • Soutien à la stratégie de la politique spatiale européenne : analyses socio- économiques et études d’impact, analyses coûts-bénéfices, études de marché et analyses sectorielles • Expertise juridique : droit spatial, rédaction de conventions de délégation et établissement de cadres légaux pour des coopérations internationales • Support technique pour le gestion du portefeuille des produits et la stratégie d’innovation des programmes spatiaux : études techniques portant sur l’innovation et le développement d’applications ayant différents objectifs (observation de la terre, défense, sécurité…) et des exigences spécifiques (données « libres », big data…) Bénéfices • Une équipe européenne combinant un large éventail de compétences (pilotage de projet, accompagnement dans le suivi de grands programmes, réalisation d’étude d’impact) et une connaissance approfondie du secteur sous toutes ses dimensions (économique, juridique, environnementale) • Une capacité à adapter son expertise en pilotage de programme et de projet selon les différents enjeux du client (grande diversité des projets en termes d’objectifs, de taille, d’état d’avancement, de risques potentiels, de parties-prenantes, etc.) Accompagnement du programme de politique spatiale et gestion des investissements réalisés dans ce domaine – Commission Européenne
  35. 35. Vos contacts Pour approfondir la discussion et adresser les enjeux spécifiques de votre secteur, n’hésitez pas à solliciter vos interlocuteurs : Services Financiers Patrick Akiki Associé patrick.akiki@fr.pwc.com 01 56 57 81 61 | 06 48 00 87 74 Ericson Opou Senior Manager ericson.opou@fr.pwc.com 01 56 57 58 78 | 06 30 49 11 29 Industrie & Services Vincent Le Bellac Associé vincent.le.bellac@fr.pwc.com 01 56 57 14 02 | 06 42 82 58 07 Yoann Derriennic Directeur yoann.derriennic@fr.pwc.com 01 56 57 41 11 | 06 70 84 24 42 Secteur Public Jean Philippe Duval Associé jean.philippe.duval@fr.pwc.com 01 56 57 84 61 | 06 72 79 50 11 35 © 2015 PwC Advisory. All rights reserved. “PwC Advisory” refers to PricewaterhouseCoopers Advisory, a French legal entity of the PwC network. PwC refers to the network of member firms of f PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity. This publication is protected under the copyright laws of France. This content is for general information purposes only, and should not be used as a substitute for consultation with professional advisors.

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