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Expertise
comptable
et gestion
déléguée
PwC dispose de
600 professionnels dédiés à
l’expertise comptable au ...
Les informations contenues dans le présent document ont un objet exclusivement général et ne peuvent en aucun cas être uti...
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Etude PwC sur l'assurance à l'ère du digital (mars 2015)

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L'étude PwC « Optimisation de la qualité de service et de l’expérience client dans l’assurance à l’ère du digital », fournit des conseils pratiques aux dirigeants, notamment français.

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Etude PwC sur l'assurance à l'ère du digital (mars 2015)

  1. 1. www.pwc.fr/assurance Dans un marché de plus en plus concurrentiel, la satisfaction client et la qualité de service apparaissent comme des éléments clés de la stratégie de différenciation Mars 2015 Assurance Optimisation de la qualité de service et de l’expérience client dans l’assurance à l’ère du digital
  2. 2. Sommaire Introduction 5 La satisfaction client apparaît comme un élément clé de la stratégie commerciale 9 Cinq leviers peuvent être actionnés pour développer la satisfaction client et la qualité de service 17 Conclusion 27 Comment PwC peut vous aider 29
  3. 3. 4
  4. 4. 5 Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, l’expérience client et la qualité de service deviennent des enjeux majeurs pour les acteurs de l’assurance. Il y a quelques années encore, les acteurs de l’assurance avaient des périmètres d’intervention bien définis : les mutuelles 45 positionnées sur la santé individuelle, les institutions de prévoyance axées sur la retraite et la prévoyance collective, les sociétés d’assurance mutuelles (SAM) orientées vers l’IARD… Avec une concurrence accrue, la préoccupation des acteurs est désormais la défense de leur portefeuille clients. Ces portefeuilles ont tendance à se réduire, notamment pour les acteurs monoproduits. La réponse du marché des acteurs traditionnels est clairement la diversification, que ce soit en matière de clientèle visée, de produits commercialisés ou de zones géographiques couvertes. Cette conquête de nouveaux marchés est largement caractérisée par des rapprochements qui peuvent prendre diverses formes de partenariats entre acteurs de nature plus ou moins proche : • Rapprochements entre mutuelles avec l’émergence de « poids moyens lourds » de type Harmonie et Istya • Rapprochements entre acteurs issus de l’économie sociale mais de natures différentes comme par exemple les institutions de prévoyance, qui ont presque toutes créé des pôles mutualistes pour accueillir des mutuelles 45. C’est typiquement le cas pour le Groupe Humanis qui dispose de l’Union des mutuelles Humanis, structurée autour de 4 axes : le pôle interprofessionnel, le pôle des mutuelles d’entreprise, le pôle fonction publique et le pôle des mutuelles catégorielles. Cette structure a vocation à gérer la diversité des acteurs dans la complémentarité et la non concurrence. C’est vrai pour les institutions de prévoyance et ça l’est également pour les SAM, comme MACIF par exemple, qui a créé le pôle Macif Mutualité • Rapprochements entre acteurs issus du monde de l’économie sociale et du monde capitalistique, comme par exemple entre des mutuelles et des assureurs ou des institutions de prévoyance et des assureurs. Ces rapprochements sont de natures variées : accords de distribution, de réassurance, de mise à disposition de moyens… Au-delà des acteurs traditionnels et même des acteurs plus récents comme la bancassurance, on voit émerger des intermédiaires de nature nouvelle (en plus des courtiers et agents généraux). C’est le cas de type grande distribution, qui commercialisent de plus en plus de produits d’assurance mais aussi des comparateurs en ligne, qu’ils soient totalement dédiés à cette activité (Le Lynx, Les Furets, …) ou bien que cette activité activité soit un relais de croissance. C’était le cas pour Google qui, près quatre mois de présence en France, a décidé de se recentrer sur le marché anglo-saxon, peut-être pour mieux « revenir » dans un an sur le marché européen continental… A terme, ces nouveaux acteurs peuvent devenir des concurrents pour les assureurs. Cela justifierait le fait que 56 % (en hausse de 12 % par rapport à 2013) des dirigeants d’assurance dans le monde redoutent l’arrivée de nouveaux entrants sur le marché d’après l’étude PwC, CEO Insurance survey 2015, menée auprès des dirigeants de l’assurance. Introduction 56 % des dirigeants d’assurance dans le monde redoutent l’entrée de nouveaux entrants sur le marché
  5. 5. 6 À ce jour, les comparateurs d’assurance ne sont pas considérés comme des intermédiaires d’assurance et ne sont pas soumis aux règles et contrôles classiques des acteurs immatriculés à l’ORIAS. Avec leur multiplication en nombre et en parts de marché, les choses risquent d’évoluer, dans un environnement où l’augmentation des contraintes règlementaires est vécue comme une menace par 91 % des dirigeants d’assurance dans le monde (selon l’étude PwC, CEO Insurance survey 2015, menée auprès des dirigeants de l’assurance). Pour autant, cette « effervescence » du marché de l’assurance est presque invisible pour le client qui n’y perçoit pas d’innovation tangible. Il s’agit donc pour les acteurs de l’assurance de trouver le moyen de satisfaire réellement une clientèle de moins en moins captive en l’amenant à percevoir toutes les innovations qui permettent de répondre à ses besoins. A noter tout de même qu’à ce jour plus de 41 % des gens préfèrent acheter leurs assurance vie via de grandes banques ou leurs filiales, les assurances non vie sont, elles, principalement achetées auprès de grandes banques (27 % des personnes interrogées) et des assureurs non vie (plus de 21 % des personnes interrogées) selon l’étude PwC censuswide du 19 mai 2014. L’innovation au cœur de l’activité d’assurance peut se décliner principalement à trois niveaux : produit, distribution et gestion des sinistres 1 Un produit d’assurance ne constitue pas un réel produit au regard du client. En effet, ce que celui-ci obtient concrètement au moment de l’achat, c’est un contrat. Or ce contrat, le client l’utilisera, au mieux plus tard, voire jamais. Ce n’est pas un produit disposant d’une réalité palpable au moment de l’achat car son cycle de vie est inversé par rapport aux produits classiques. En outre, le produit d’assurance n’est pas un produit « d’impulsion », vers lequel le client se dirige spontanément. En règle générale, il l’achète soit sous contrainte (assurance habitation, automobile, responsabilité civile ...), soit après un véritable « effort » de vente de la part du réseau (conventions obsèques, GAV …). Enfin, l’assurance est un produit technique, ce qui le rend difficilement lisible pour le client. Ce produit fait l’objet de conditions générales longues à appréhender, de diverses exclusions et de franchises, et est ainsi difficilement comparable. Le prix constitue presque le seul élément factuel sur lequel le client peut comparer des offres, ce qui rend l’expérience client compliquée au moment de l’achat. L’essor des comparateurs de prix n’est donc pas un hasard. A ce jour, 29 % des personnes achetant un produit d’assurance utilisent d’abord un comparateur de prix avant de réaliser leur achat (baromètre IFOP Direct Assurance en avril 2013, base 1021 internautes). Bien sûr, d’autres tentatives pour faciliter l’expérience client voient le jour avec, par exemple, « quialemeilleurservice.com » d’Axa, qui propose de comparer les différents services offerts. Mais le modèle doit clairement faire ses preuves. 29 % des personnes achetant un produit d’assurance utilisent d’abord un comparateur de prix avant de réaliser leur achat
  6. 6. 7 Par ailleurs, Axa a également ouvert son LAB à San Francisco afin de « renforcer ses capacités d’innovation et sa culture digitale » selon Frédéric Tardy, Directeur du marketing et de la distribution d’Axa. Ce LAB permettra également d’initier des projets pilotes avant leur déploiement au sein du Groupe. En tout état de cause, l’expérience client vis-à-vis du produit reste complexe. 2 Du point de vue de la distribution, on voit bien que la commercialisation multicanale reste souvent classique et la relation client peu innovante malgré de fortes attentes clients. Des efforts sont entrepris pour étendre les canaux de distribution (courtiers, agents généraux, plateformes téléphoniques, internet, mobile …) mais l’enjeu principal est de rendre ces canaux « interopérables » entre eux, en mettant en place une réelle stratégie de commercialisation omnicanal. Le parcours client doit permettre d’évoluer d’un canal à l’autre sans « couture », quelle que soit la raison de l’interaction. Certains clients préfèrent initier un devis auprès d’un conseiller, puis poser des questions complémentaires via une plateforme téléphonique pour enfin souscrire le contrat en ligne. Et ce, d’autant plus, que ces mêmes clients sont déjà habitués à ce mode de consommation par ailleurs, dans le secteur des télécommunications pour ne citer qu’un seul exemple. Enfin, quand on fait référence à « l’interopérabilité » entre canaux, il ne faut pas se focaliser uniquement sur l’interopérabilité entre digital et physique. En effet, de gros chantiers restent à mener dans de nombreux groupes pour rationaliser des canaux de même nature, notamment physiques. C’est particulièrement vrai pour des groupes issus de fusions, qui fonctionnent encore en silo. 69 % des dirigeants d’assurance pensent que l’évolution des canaux de distribution va changer leur activité dans les cinq prochaines années d’aprés l’étude PwC, CEO Insurance survey 2015. 3 Le troisième niveau concerne la gestion des sinistres, qui s’est largement fluidifiée mais reste résolument complexe pour les clients. De leur point de vue, la véritable innovation reste la mise en place de la noémisation, pour l’assurance santé, qui a largement simplifié leur expérience dans le remboursement des frais, ou bien la simplification du processus de paiement des indemnités journalières en prévoyance. Sur ces trois aspects, la relation client doit être revue pour être conforme aux attentes des clients qui doivent réellement percevoir l’innovation. Conquérir Renforcer la satisfaction client Optimiser le taux d’équipement par client Approche omnicanal Améliorer l’image et la notoriété de la société Réduire les coûts de fonctionnement • Améliorer le processus d’acquisition, au travers de canaux attractifs qui orientent le client vers l’ouverture d’un nouveau compte et tout au long de son cycle de vie • Offrir une relation plus fiable via les canaux interactifs (consultation et transactions avec accès « 24/7 » par exemple) • Renforcer la dimension « conseil » en agence (et hors agence selon modèles) • Modifier le mix d’utilisation des canaux par les clients pour réduire les coûts en fonction des services proposés • Mieux qualifier les besoins clients et les opportunités de cross-selling « Transformer » plus fréquemment ces opportunités grâce à un conseil adapté et une relation de confiance • Se différencier des autres acteurs grâce à l’innovation de l’omnicanal et fournir un environnement dédié et valorisant pour la clientèle haut de gamme. • Tirer parti des différents canaux de communication offerts par l’omnicanal. Les objectifs d’une approche omnicanal 69 % des dirigeants de l’assurance pensent que l’évolution des canaux de distribution va changer leur activité dans les cinq prochaines années
  7. 7. 8 La satisfaction client apparaît comme un élément clé de la stratégie commerciale
  8. 8. 9 01 03 02 Acquérir le client Il s’agit de gagner la confiance du client et de prendre les bons engagements vis-à-vis de lui Indemniser et gérer les sinistres Il s’agit d’accompagner le client tout au long de son cycle de vie, notamment lors de ses sinistres qui sont des « moments de vérité » où la promesse doit être délivrée Gérer le contrat Il s’agit de préserver la confiance du client en : l respectant les engagements pris et en en prenant de nouveaux, adaptés aux besoins spécifiques du client, notamment lors de phases clés (naissance d’un enfant, vie active …) lfavorisant les interactions et la relation client L’interaction avec le client De nombreuses compagnies surestiment (plus ou moins fortement d’ailleurs) la qualité de service qu’elles offrent par rapport à ce que le client perçoit réellement. Cet écart doit absolument être réduit puisque des clients satisfaits sont d’abord des clients qui ne vont pas résilier leurs contrats, mais aussi des clients plus enclins et plus réceptifs pour une montée en gamme de leurs garanties (up-sell) voire pour du multi-équipement (cross-sell). Ils sont aussi et surtout une source de recommandation auprès de leurs pairs. Du coup, ces écarts de perception (qualité de service vue par l’entreprise et par le client) poussent à mettre en place un réel pilotage de la qualité de service et de la satisfaction client, indispensable pour générer de la valeur pour l’entreprise. Ce pilotage doit être resserré et intervenir à chaque interaction avec le client. De nombreuses compagnies surestiment la qualité de service qu’elles offrent par rapport à ce que le client perçoit réellement Le parcours client doit donc être repensé. L’expérience client est clé au moment de la phase d’acquisition du client et les assureurs l’ont bien compris en prenant soin de leurs clients à la souscription. Si la dimension commerciale est évidente au moment de la souscription, elle l’est beaucoup moins lors de la gestion du sinistre. Or l’assureur doit considérer la gestion des sinistres comme un élément clé dans la relation commerciale. En effet, elle est d’une part souvent le premier contact réel entre le client et l’assureur (notamment en cas de souscription en ligne via un intermédiaire) et d’autre part c’est l’unique moment où le client peut réellement percevoir le produit. En d’autres termes, la gestion des sinistres est un acte clé pour le client car il constitue le « moment de vérité » où la promesse doit être délivrée. En cas d’indemnisation jugée non satisfaisante par le client, la sanction sera immédiate avec un risque de résiliation voire de recommandation négative auprès des pairs.
  9. 9. 10 La gestion des sinistres est un excellent levier de fidélisation et de conquête La gestion des sinistres, historiquement considérée comme une simple activité de coûts s’avère en fait être un excellent levier de fidélisation et de conquête La satisfaction client est fondée sur des critères tangibles tels que le taux de décroché au moment de l’appel, le temps de gestion des sinistres, les délais de remboursement, la qualité des prestations … mais aussi de critères moins tangibles. En effet, la dimension émotionnelle est souvent très présente pour un client qui se situe en contexte de crise au moment de la déclaration du sinistre. Des grands patrons de sociétés d’assurance demandaient un jour à Olivier Halflants, alors patron d’Europ Assistance Belgique, comment il expliquait qu’il y ait une telle différence entre la perception de la qualité de service par les clients des assureurs et ses clients (ceux de l’assisteur). Il répondit par cette boutade : « Quand un client m’appelle en cas de problème, il raccroche et son problème est réglé. Quand il vous appelle, il raccroche avec deux problèmes : son sinistre et la gestion de son sinistre. » La gestion des sinistres, historiquement considérée comme une simple activité de coûts s’avère en fait être un excellent levier de fidélisation et de conquête. Finalement, c’est typiquement l’exemple que certaines activités de coûts peuvent être transformées en sources de création de valeur, un peu comme dans les années 2000 où les services clients des groupes de télécommunications se sont transformés en vrais centres de profits en vendant des produits et des services alors que jusque là, ils ne faisaient que traiter les demandes des clients et représentaient ainsi une charge pour l’entreprise. Sinistre Moments de vérité Satisfaction Mécontentement Fidélisation Recommandations Multi-équipement (Cross-sell) Montée en gamme (Up-sell) Résiliation Recommandations négatives
  10. 10. 11 Les nouvelles technologies et l’offre de services sont deux leviers incontournables pour transformer des activités de coûts en sources de profits. Les nouvelles technologies Les nouvelles technologies permettent d’assouplir le processus de gestion des sinistres grâce à quatre types d’évolutions informatiques déjà développées par les assureurs : • Tout d’abord, le développement de portails internet et de portails sur smartphone. Ces derniers permettent la déclaration et le suivi de la résolution du sinistre en ligne, avec l’engagement des assureurs à traiter les dossiers (ouverture du dossier, missionnement de l’expert et résolution du sinistre) dans un délai court. A titre d’illustration, Allianz dispose de l’application « Mon assistance Mobile », qui permet de bénéficier d’un panel de service et d’assistance : elle mémorise les numéros de contrats des assurés et les coordonnées de l’assurance. Elle permet également de localiser une station service à proximité, un réparateur bris de glace automobile… et permet, sur certains types de mobiles, de déclarer son sinistre automobile ou MRH en ligne. AXA France a développé une application pour smartphone permettant de déclarer un sinistre automobile : le client peut photographier le véhicule accidenté et rédiger son constat amiable. A partir de ces éléments, le téléconseiller rappelle le client. Par ailleurs, l’application smartphone permet également de géolocaliser des réparateurs en cas de bris de glace. • En outre, les assureurs recourent de plus en plus à l’Expertise à Distance (EAD) pour les dommages automobiles et MRH et plus globalement, dématérialisent certains flux. De même, de nombreux acteurs sont aujourd’hui passés à la GED. • Par ailleurs, de nouveaux outils permettent aux gestionnaires de faire des propositions de gré à gré pour les sinistres de faible ampleur. C’est le choix qu’ont fait notamment Axa, GMF et Pacifica. A noter que dans ce cas, des plateaux de gestion de sinistres ont été organisés avec des équipes dédiées en fonction du type de sinistre, qui permettent aux gestionnaires d’avoir le bon niveau d’expertise. • Enfin, des solutions de « selfcare » peuvent être envisagées pour certains types de sinistres, un peu comme c’est déjà le cas dans les télécommunications où les clients peuvent modifier leurs forfaits en ligne. Le « selfcare » est particulièrement intéressant pour deux raisons : le traitement du dossier sans intervention d’un gestionnaire permet de faire baisser le coût de gestion. En outre, le selfcare permet au client d’accéder à son dossier au moment où il le souhaite, et d’y réaliser des actes de gestion en cas de besoin (service disponible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7), et en ce sens, contribue à l’augmentation de la satisfaction. Ces nouvelles technologies sont nécessaires pour accroître la valeur du service rendu et pour rester concurrentiel, mais ne sont pas suffisantes pour générer une différenciation réelle. L’offre de services Afin d’améliorer l’expérience client le plus possible, il est indispensable pour les acteurs du marché de l’assurance de proposer de nouveaux services. L’offre de services est un axe de différenciation qui permet aux professionnels de l’assurance d’accroître leur visibilité et leur rayonnement parmi les clients et les prospects (contrairement à l’offre produit souvent perçue comme illisible), d’augmenter la satisfaction clients et de limiter les coûts de prestations. A titre d’illustration, plus de 47 % des personnes interrogées apprécieraient que leur assureur leur propose des services liés à l’automobile tels que la maintenance, la vidange … (source : Etude PwC censuswide du 19 mai 2014). Pour prendre l’exemple des services à la personne, on peut noter quatre grandes catégories de service dont le degré d’implication avec le client est croissant (voir tableau ci-après). 61 % des dirigeants d’assurance pensent que la technologie va transformer leur activité dans les cinq ans à venir L’offre de services est un axe de différenciation qui permet aux professionnels de l’assurance d’accroître leur visibilité et leur rayonnement parmi les clients et les prospects, d’augmenter la satisfaction clients et de limiter les coûts de prestations
  11. 11. 12 Informations pratiques Orientations Accompagnement santé et médico-social Prise en charge (apport de soins) 32 41 Degré d’implication croissant avec le client • Questions de santé publique • Présentation de différents acteurs de la santé • Sensibilisation aux risques médico-sociaux • Orientation vers un réseau/ plateforme de soin • Guide hospitalier • Analyse de devis • Second avis • Dépistage • Aide à l’automédicamentation • Assistance • Parcours de soins • Accompagnement des maladies chroniques (et notamment les technologies de calcul/ de stockage/de données médicales) de dépendance • Sortie d’hôpital/ préparation du retour au travail • Suivi/obversance/ persistance • Téléconsultation • Réalisations sanitaires et sociales (exemple : type livre III) La loi « Le Roux », si elle réduit le champ d’application des réseaux à l’optique (et donc exclut le réseau de médecin) a néanmoins le mérite de légitimiser la notion de réseau. Le réseau, s’il a des vertus évidentes de réduction des coûts et d’amélioration du résultat technique, peut contribuer à élever la profession en délivrant une qualité accrue. Le réseau Optic 2000, à titre d’exemple est certifié Afnor, Kalivia, gère à lui seul plus de 500 000 références en verre… Les expériences de réseaux ont beaucoup à apprendre de l’étranger. Il y a trop peu de réseaux dentaires en France (Santé Clair a monté un réseau depuis les années 2000, mais au prix de nombreux conflits avec les chirurgiens-dentistes). Le constat est clair : la spécialité pourrait être améliorée en s’inspirant du modèle anglais où il y a moins de dentistes et plus d’hygiénistes. Au niveau des programmes de prévention, les tests réalisés par les grands groupes comme Malakoff Médéric portent aujourd’hui principalement sur l’acceptabilité de tels programmes de dépistage en entreprise. Le ROI est une question qui reste à trancher, même s’il est déjà clair que le modèle est très différent selon qu’on opère dans le cadre d’un marché individuel ou en entreprise dans le cadre d’un contrat collectif. La réponse sera certainement dans un modèle de cofinancement entre l’entreprise et l’assureur. Degré d’implication avec le client selon quatre catégories de service
  12. 12. 13 Illustration sur quelques acteurs-clés du marché : le degré de maturité varie selon les acteurs et selon les services 1 2 3 4 Informations pratiques Compagnie d’assurance Compagnie d’assurance IP Mutuelle Mutuelle Une stratégie santé difficile à décrypter, en particulier dans le monde de la santé Une panoplie alignée stratégiquement Une stratégie alliant gestion du risque et apport de valeur ajoutée marketing Une stratégie ciblée sur des besoins affinitaires, alliant santé, prévoyance et dépendance Un positionnement ouvert et plutôt partenarial vis-à-vis des professionnels de santé, une stratégie orientée vers le médico-social Site internet dédié à la prévention Site internet : services de prévention et d’éducation à la santé Conseils modes de vie • Site internet + actions terrains : information Prévention et bien-être • Informations sur la prise en charge des soins • Partenariats avec des prestataires de services spécialisés : éducation à la santé et prévention via les modes de vie Plateforme santé Un réseau de soins • Plateforme santé • Partenariats avec les PS : contractualisation des réseaux de soins Réseaux de soins en partenariat avec un autre acteur Opposition plutôt frontale avec les PS • Volonté de partenariats avec les PS • Absence de réseaux de soins • Plateforme de services médico-sociaux par téléphone • Pas de partenariats avec des réseaux de soins : Position ouverte vis-à-vis des PS • Analyse sur devis Compagnie d’assistance détenue en propre (embryonnaires sur frais de soins à l’étranger et services à la personne) • Compagnie d’assistance détenue en JV • Assistance téléphonique • Conciergerie d’entreprise détenue en JV • Expérimentation : programme de télémédecine, (dépistage en entreprise, prise en charge, suivi à domicile sur l’hypertension) • Prévention et santé en entreprise • Accompagnement à la reprise de l’activité • Compagnie d’assistance • Education thérapeutique • Actions de solidarité et Services à domicile pour les personnes âgées • Téléassistance • Compagnie d’assistance externe • Partenariats avec des prestataires de services (prévention et éducation à la santé) • Conciergerie d’entreprise • Expérimentation télémédecine • Livre III • Centres de soins et de réadaptation, psychiatrie Informations pratiques Orientations Accompagnement santé et médico social Prise en charge (apport de soins) Degré de maturité
  13. 13. 14 L’offre de service est un axe de différenciation dans l’assurance de personnes mais également pour de nombreuses branches. En automobile, les acteurs de l’assurance organisent également des partenariats avec des réseaux (voire les détiennent en propre) de garagistes agréés et vont même jusqu’à proposer des services facilitant l’appréhension du sinistre par le client (livraison de la voiture à domicile, réparée et lavée). Par ailleurs, les assureurs s’inscrivent de plus en plus dans une démarche éco-responsable de maîtrise des coûts à laquelle la clientèle est sensible. Dans cette optique, le courtier SPB, dont les services représentent une part importante du chiffre d’affaires, a repris « Point services Mobiles », un réseau de boutiques de reprise et de collecte de smartphones et de produits multimédias, et vient d’acquérir la majorité du capital de la société Loxy, spécialiste du recyclage, lui permettant ainsi de maîtriser de bout en bout sa chaîne de valeur assurantielle. L’ensemble des services proposés par les différents assureurs, doit s’inscrire dans une véritable stratégie et être cohérents entre eux. C’est à travers la prise en compte de l’ensemble des composantes de l’écosystème du client (assureurs- client- prestataires) que de véritables services différenciés peuvent émerger, relais d’une fidélisation durable et permettant d’éventuelles prescriptions de la part des clients vers des prospects. De nombreuses pistes restent à explorer pour augmenter le chiffre d’affaires dans le cadre de la gestion d’un sinistre. Dans le cadre de la promotion de nouvelles offres, certaines actions peuvent être mises en place. En effet, lors de la gestion d’un sinistre, l’assureur peut en profiter pour faire découvrir de nouveaux services et/ou de nouvelles prestations aux clients, notamment dans le cadre d’un sinistre ayant bénéficié d’une résolution optimale. Le ciblage des offres proposées après un sinistre doit tenir compte du segment du client afin de répondre au mieux à ses attentes. En effet, tout contact avec le client doit être cohérent avec la politique de fidélisation définie par le marketing. Les démarches mises en place par les assureurs tendent à trouver le bon équilibre entre maîtrise des coûts, satisfaction client et qualité de service. Finalement, dans un marché de plus en plus concurrentiel, la satisfaction client et la qualité de service apparaissent comme des éléments clés de la stratégie de différenciation.
  14. 14. 15
  15. 15. 16 Cinq leviers peuvent être actionnés pour développer la satisfaction client et la qualité de service
  16. 16. 17 Cinq leviers pour développer la satisfaction client et la qualité de services Le pilotage de la promesse client est incontournable pour augmenter la satisfaction client La promesse faite au client doit être très claire au moment de l’achat : l’assureur doit être transparent quant aux garanties et exclusions du contrat vendu, ainsi qu’aux différents services compris dans le cadre du contrat. Il doit signifier au client ce qui sera délivré au moment de l’éventuel sinistre et décliner ses engagements de manière tangible et mesurable. Par la suite, l’assureur devra délivrer la promesse faite, afin de coller à l’image de marque qu’il véhicule et conserver la confiance du client. Si l’assureur devait ne pas être en mesure de tenir ses engagements, il devrait alors proposer une contrepartie au client. Il paraît fondamental de construire la relation client sur l’efficacité, l’engagement, la preuve de l’engagement et la contrepartie à un éventuel « dérapage » de l’engagement. A titre d’exemple, les contrats d’assurance « plomberie » et « canalisation d’alimentation extérieures » des fournisseurs d’eau ont vocation à couvrir les éventuelles fuites d’eau. Toutefois, ces contrats présentent de nombreuses exclusions, qui ne sont pas clairement explicitées au client lors de la signature du contrat comme par exemple, les contrats qui prennent en charge les problèmes de tuyauterie, mais n’indemnisent pas le client si le sol doit être détruit pour accéder aux tuyaux. En ce sens, le client a le sentiment que la promesse de l’assureur n’est pas tenue. La promesse faite au client doit être très claire au moment de l’achat : l’assureur doit être transparent quant aux garanties et exclusions du contrat vendu, ainsi qu’aux différents services compris dans le cadre du contrat 01 05 04 02 03 Qualité de service et satisfaction client Connaissance des attentes clients Développement omnicanal et multi réseaux Mise en œuvre d’une politique de fidélisation / rétention Mise en œuvre d’une politique de contact Livraison de la promesse client 01
  17. 17. 18 Une connaissance fine du client est nécessaire pour améliorer durablement sa satisfaction et ainsi le fidéliser Connaître son client est essentiel pour lui proposer la meilleure offre de la meilleure façon possible. Pour ce faire, on note classiquement cinq grandes étapes : • Définir le bon niveau de connaissance client, pour établir une segmentation client efficiente. Pour concevoir le modèle de segmentation, il est important de bien détailler les variables du modèle, en intégrant éventuellement des variables innovantes, tel que le profil émotionnel du client. • Définir les procédures de collecte et d’agrégation de la connaissance client, en qualifiant correctement les données et en dimensionnant correctement les échantillons. • Définir les sources de données clients. Les informations peuvent venir des systèmes d’information internes, d’études qualité, de bases de données externes voire de plus en plus des réseaux sociaux, de forums ou de contacts directs avec les clients (quel que soit le canal utilisé : réseaux physiques, plateau téléphonique, email, internet). • Définir s’il est pertinent d’adopter une approche « Big Data », qui permettra le traitement d’une volumétrie importante de données externes non structurées pour améliorer la segmentation client et ainsi innover et être plus compétitif. A titre d’illustration, les réseaux sociaux disposent d’un large panel d’informations sur les clients et/ou prospects qu’on peut catégoriser en trois types : Ce type de promesses non clairement établies génère une communication négative dans les journaux de protection des consommateurs et surtout une insatisfaction pour le client. L’engagement des assureurs vis-à-vis de la promesse qu’ils peuvent faire se multiplient même s’il reste du chemin à parcourir. Les exemples les plus significatifs restent encore à l’étranger. A titre d’illustration, Groupama Sigorta, en Turquie, s’engage à régler les sinistres Tous Risques Auto en 5 jours maximum après réception du dossier complet. Si la promesse n’est pas tenue, l’assuré se voit offrir une année d’assurance gratuite lors du renouvellement de son contrat. En France, Direct assurance par exemple, a pris cinq engagements envers ses assurés et s’engage à offrir 100 euros à ses assurés si ses engagements ne sont pas tenus. Il y a ici, incontestablement une importante valeur ajoutée sur la chaîne de valeur assurance et il ne faut pas douter que tenir sa promesse, sera dans les années à venir un vrai levier de croissance pour l’assureur. La cohérence entre la promesse de l’assureur et la réalité vécue par l’assuré est la condition préalable à une relation fructueuse et durable entre les deux parties. Elle constitue le tout premier facteur de fidélisation. 02
  18. 18. 19 -- 1. Sociodémographiques : telles que le nom, l’âge, le sexe, … -- 2. Comportementales : comme leurs habitudes de consommation, leurs goûts, leurs marques préférées, … -- 3. Emotionnelles : leur ressenti au quotidien ou leur opinion concernant des marques ou des évènements. Une bonne utilisation de ces informations peut permettre aux assureurs de prendre contact avec un client et/ ou prospect au moment où il en a le plus besoin. • Définir les sources d’écoute client, traditionnellement l’écoute téléphonique ou les résultats des questionnaires de satisfaction. Si ces informations restent importantes à prendre en compte, il est intéressant de développer de nouvelles sources d’écoute en étant pro-actif. A titre d’illustration, il peut être intéressant de connaître l’image véhiculée par son organisme d’assurance dans les réseaux sociaux (twitter, facebook, ….) ou encore sur des forums de discussion. En outre, les mails personnalisés sont un excellent moyen de communication, à ce jour, les assureurs ne détiendraient en moyenne même pas 30 % des adresses mails de leurs clients. Cette connaissance du client est indispensable pour segmenter correctement les attentes et les besoins des clients, personnaliser la relation avec le client et valoriser les clients selon les bons critères. Les clients sont également demandeurs d’offres personnalisées et sont prêts à donner de nombreuses informations à leur assureur afin de bénéficier de tarifs préférentiels : 56 % des personnes interrogées sont prêtes à partager des informations plus personnelles avec leur assureur de manière à bénéficier de meilleurs services et à se voir proposer des offres plus adaptées à leurs besoins (Source : étude PwC censuswide du 19 mai 2014). Certains clients sont également prêts à accepter que l’on place des capteurs chez eux : seuls 30 % des personnes interrogées refuseraient la présence de capteurs chez eux et 26 % des personnes interrogées sont prêtes à disposer de capteurs au sein de leur logement et de leur véhicule afin de réduire leur prime d’assurance (Source : étude PwC censuswide du 19 mai 2014). Selon cette même étude, ils sont même plus de 54 % à accepter que l’assureur conservent les données ainsi réunies afin de leur proposer des produits non assurantiels. Enfin, il convient de noter que la bonne connaissance de ses clients est partie intégrante du dispositif de lutte anti- blanchiment. Un dispositif KYC (Know Your Client) permet donc de cibler au plus juste les besoins des clients mais aussi de répondre aux exigences règlementaires (notamment des questionnaires de Lutte Anti- Blanchiment rédigées par l’ACPR, à destination des Institutions de Prévoyance et des mutuelles suite au bilan des réponses aux questionnaires 2011). Par ailleurs, fiabiliser les données clients doit être au cœur des préoccupations des assureurs et c’est tout le défi d’un bon CRM, qui a pour vocation d’optimiser la connaissance client. Toutefois, la difficulté des assureurs est d’avoir une vision globale des clients multi détenteurs, afin de ne pas avoir une communication « en silo » vis-à-vis d’eux. Au contraire, il convient d’avoir une vision et une communication par foyer afin de coller au mieux aux attentes des clients. Pour pallier ce problème, Generali par exemple trace ses clients et prospects visitant son site internet, et est en mesure de leur faire des offres vraiment ciblées tout en respectant les règles de la vie privée. En analysant les informations ainsi récoltées, il est possible de mieux comprendre l’entonnoir de vente, à savoir comprendre comment un prospect devient client.
  19. 19. 20 Un marché qui se bipolarise Une approche omnicanal performante est gage de prise en compte des aspirations de chaque catégorie de clients La construction d’un modèle omnicanal doit reposer sur l’analyse du cycle de vie du client, dont les enjeux peuvent être déclinés ainsi : 1) Écouter le client, cartographier les interactions et estimer la criticité des parcours sur un marché qui se bipolarise. L’écoute des clients est déterminante pour évaluer les attentes et prioriser les zones d’effort. Il n’est pas nécessaire de déployer à tout prix certains parcours en ligne ou en centre d’appels, si ceux-ci ne font pas l’objet d’attentes clients. Le marché se bipolarise de plus en plus (voir schéma ci-dessus) avec une partie des clients qui souhaitent interagir avec un réseau physique pour un conseil de qualité et des produits spécifiques voire sur-mesure et l’autre partie qui est tout à fait enclin à recourir à des canaux digitaux en particuliers pour des produits standards. En effet, plus de 38 % des personnes interrogées déclarent gérer les informations liées à leur assurance vie en ligne, 37 % les informations liées à leur assurance automobile et 33 % les informations liées à leur assurance logement. A ce jour, seules moins de 23 % des personnes interrogées déclarent ne gérer aucun de leur produits d’assurance en ligne (Source Etude PwC Censuswide du 19 mai 2014). Solutiond’assurance Solutiond’assurance Standard Standard Structurée Structurée Standard Marché de commodités Faible Simple Degré d’expertise attendu par le client Degré de criticité du parcours client Important Important Sur-mesure Marché d’exigence Marché de masse Marché de masse 03
  20. 20. 21 Par ailleurs, tous les clients ne sont pas intéressés par des services en ligne et on identifie trois types de clients (voir schéma ci-dessous) : • Le client de type « contact » : qui recherche le contact humain et n’envisage pas de souscrire de contrat en ligne. • Le client type « hybride » : qui apprécie l’expérience digitale quand elle permet d’accélérer et de simplifier les processus, qui recherche la transparence et pour qui, les outils multimédia, facilitent les échanges et l’accès à l’information. • Le client « autonome » : client qui est son propre conseiller, pour qui internet permet de gérer ses contrats en toute autonomie à toute heure, quel que soit le jour de la semaine. Pour lui, le digital permet de « prendre le pouvoir ». Services en ligne : trois types de clients Dématérialisationducanal Canaux physique (agence) Canaux à distance Opérations transactionnelles (consultation comptes …) Criticité de l’opération Opérations relationnelles (conseil …) + + - - Client « Autonome » Client « Hybride » Client « Contact » S’assure tout seul • Modèle à bas coût (Politique « zéro frais  ») • Digitalisation de la relation • Accroissement de l’efficacité des opérations simples • Offres standardisées et limitées • Faible effort des forces de vente Recherche en ligne et s’assure hors ligne • Utilisation d’un mélange de canaux virtuels et de canaux physiques • Modèle coûteux • Meilleur taux de transformation • Opérations à forte valeur ajoutée • Customer effort score (CES) fort 2) Identifier des parcours transversaux, simples et cohérents L’industrie de l’assurance doit construire une expérience client omnicanal, elle doit permettre aux clients de commencer un parcours sur un canal et de le terminer sur un autre : s’informer sur internet, demander des conseils par téléphone et souscrire via une application mobile par exemple. A cette fin, les assureurs doivent homogénéiser leurs tarifs et leur communication. En effet chaque client et prospect doit avoir accès à des informations cohérentes (tarifs, garanties, exclusions), qu’il soit sur internet ou conseillé par un agent général. Les discours ne doivent pas se contredire. Enfin, il ne faut pas tomber dans le travers d’une offre trop multicanale afin de ne pas « égarer » le client : il est important de concevoir un nombre limité de parcours mais simples, réalisables et maîtrisés par le client. L’ensemble de ces canaux de communication représentent une réelle valeur ajoutée, dans la mesure où ils peuvent se compléter : être inter- opérables et ininterruptibles. Tous les clients ne sont pas intéressés par des services en ligne
  21. 21. 22 3) Se focaliser sur quelques parcours adaptés au plus grand nombre La création de quelques parcours types, adaptés au plus grand nombre de segments clients proposant des passerelles entre canaux physiques et canaux virtuels permettra un accès rapide des clients aux nouveaux canaux de distribution. De plus, afin d’assurer la pérennité des nouveaux parcours, il est indispensable que ceux-ci soient fiables et fonctionnent de bout en bout sans « bug ». En effet, pour 53 % des personnes interrogées, la principale qualité recherchée lors de l’utilisation de l’application de son assureur est une bonne accessibilité (pour 53 % des personnes interrogées) et que l’application donne un accès clair et rapide aux informations (pour 45 % des personnes interrogées, selon l’étude PwC censuswide du 19 mai 2014). Ainsi, la confiance envers les nouveaux canaux va se développer au sein de la clientèle et l’omnicanalité deviendra une habitude de consommation pour les produits d’assurance. Enfin, la pression commerciale doit être mesurée afin de ne pas « envahir » les clients en les contactant trop régulièrement sur tous les canaux disponibles. 4) Retenir les parcours qui permettent des gains de productivité et des économies Certains actes de gestion représentent un coût pour l’assureur et peuvent être réalisés par le client sans action de la part du gestionnaire. A ce titre, il conviendra de réaliser un maximum d’actes à faible valeur ajoutée sur les canaux automatiques (web, SVI, SMS…) pour optimiser les coûts et autonomiser le client. 5) Cadencer la démarche de transformation et gérer les impacts (yc. humains et IT) Les démarches omnicanal sont en général conduites sur trois à cinq années. Il convient de séquencer le déploiement des canaux, au regard des volumes de contact et du potentiel et d’identifier et anticiper les impacts organisationnels des nouveaux parcours et accompagner le changement des différentes parties prenantes. • Construire une approche client en étant présent sur l’ensemble des canaux, tout en mettant l’accent sur les canaux les plus pertinents en fonction du « cycle de vie du client ». • Donner le pouvoir au client en lui donnant plus d’autonomie • Enfin, en tenant compte du comportement « digital » des clients, construire une stratégie globale de vente omnicanal. Il est impératif de coordonner l’action de multiples départements en interne mais aussi avec l’ensemble de l’écosystème pour mieux piloter l’expérience client. Les délégataires de gestion pouvant facilement être associés aux assureurs dans l’esprit des clients, il convient de piloter la satisfaction des clients chez les partenaires et ainsi développer un suivi de la satisfaction « cross-partenaires ». En interne, il s’agit de coordonner l’action de multiples services afin de proposer son offre de services sur l’ensemble des canaux de contact et de distribution, d’enrichir et de diversifier l’offre pour multi équiper les clients et augmenter le chiffres d’affaires. Enfin un pilotage de la satisfaction client en coordonnant les dispositifs d’écoute clients internes avec les partenaires permettra de s’assurer de la qualité du service tout au long de la chaîne de valeur.
  22. 22. 23 Une politique de fidélisation et de rétention active permet d’augmenter la valeur du parc de clients/adhérents (croissance et rentabilité) 1) La rétention des clients Maintenir la croissance et la rentabilité du parc clients implique de bien appréhender les motifs de résiliation et de piloter le taux d’attrition. Pour agir sur la satisfaction, notamment sur un panel de client susceptible de résilier, les assureurs doivent être en mesure d’identifier les causes de résiliation, en s’appuyant par exemple sur le parcours client. Quoi qu’il en « coûte » à l’assureur, il est impératif de proposer un processus simple de résiliation car plus il est facile de résilier son contrat moins il est dangereux de re-souscrire. En cas de résiliation, une stratégie de win-back doit être mise en œuvre pour reconquérir le client. Les premières actions à initier sont : • La constitution d’une base de données des clients ayant mis fin à leur contrat, indiquant le motif de résiliation, afin d’identifier les évènements déclencheurs • L’analyse des profils de clients ayant résilié pour identifier les catégories à risque et améliorer l’étape de rétention. La base de données peut être communiquée au Marketing pour une optimisation des offres et à la Distribution pour démarche commerciale. 2) La fidélisation des clients Le lancement d’un programme de fidélité permet d’accroître la valeur du parc et de réduire la volatilité des clients. Toutefois, il convient de bien identifier les clients que l’on souhaite fidéliser et quelles actions on souhaite décliner. L’objectif est de récompenser les assurés à valeur ajoutée et d’identifier les bas indicateurs, qui peuvent être le nombre de contrats souscrits et leur ancienneté. De même, les modalités de récompense peuvent être variées : tarifs préférentiels, services particuliers premium, en leur communiquant les avantages ainsi obtenus, afin de permettre un éventuel multi équipement. Une politique de fidélisation doit à la fois être personnalisée et industrialisée pour être efficiente. 04
  23. 23. 24 Une politique de contact omnicanale et personnalisée permet de positionner les acteurs de l’assurance au plus près du client Une politique de contact doit s’inscrire dans la durée pour accompagner le développement de la relation client. Les enjeux sont multiples : les assureurs doivent définir une politique d’interactions avec leurs clients à une fréquence optimale. Le mode de contact doit être adapté au profil du client afin de permettre de capter au plus tôt tout motif d’insatisfaction. Une politique de contact efficiente suppose de trouver le bon équilibre entre contacts entrants et sortants dans le but de capter au plus tôt tout besoin de multi-équipement, d’éventuel montée en gamme et de rebondir sur chaque contact. L’assureur doit veiller à ce qu’une demande client ne génère pas plus d’un contact entrant (once done). S’il n’a pas la réponse à la question du client, c’est à lui de rappeler le client et non l’inverse. Quel que soit le canal de distribution, l’assureur doit définir quels types d’interactions il souhaite avec ses clients et peut éventuellement décider de créer des moments d’échanges à des instants opportuns pour le client, même s’il va de soi qu’aujourd’hui, l’assureur doit être joignable 24h/24 et 7j/7, même en mode asynchrone. La politique de contact se pilote de façon globale en prenant en compte l’ensemble des canaux de distribution. A titre d’illustration, lors d’une campagne de publicité pour une nouvelle application téléphonique, celle-ci se doit de fonctionner, malgré un pic de connexions. Lors d’une campagne de publicité sur la rapidité de gestion des sinistres, les sinistres doivent effectivement être gérés rapidement si l’assureur veut générer une image globale cohérente auprès de sa clientèle. Les médias sociaux représentent un nouveau canal permettant de se rapprocher de manière ludique et naturelle du client comme c’est le cas dans le secteur bancaire, où BNP a créé le groupe « L’Atelier » sur un réseau social qui permet de gérer une communauté intéressée par les concepts bancaires émergents et les nouveaux usages clients via les réseaux sociaux. Ils peuvent aussi être un moyen de renforcer l’image de marque, à condition que la communication sur ceux-ci soit fortement encadrée. Des règles de contact doivent être définies pour chaque contexte client et pour chaque objectif de l’acteur de l’assurance. 05
  24. 24. 25 Rentabilitéetvaleurclient Profil client 1 Profil client 2 Profil client 3 • Proposition de 2 modes de règlement/ remboursement • Avantages partenaires • Welcome call systématique • Opération de win back• Communication en temps réel par SMS • Traitements prioritaires • Enquête de satisfaction • Offres personnalisées • Accueil privilégié • Offres personnalisées • Proposition de 2 modes de règlement/ remboursement • Avantages partenaires Évaluer le coût et l’impact de la politique de contact afin de l’améliorer et de la valider Décliner le choix et le détail des actions en fonction de la rentabilité et du segment de valeur client Mettre en place un outil de reporting financier des actions menées • Propositions d’offres promotionnelles • Communication en temps réel par SMS • Information sur les garanties non comprises • Identification des causes de résiliation • Communication via le portail uniquement • Présentation de l’offre standard Découvrir Souscrire Gérer un sinistre Résilier Une politique de contact adaptée à chaque profil client permet une augmentation de la rentabilité
  25. 25. 26 50 % des dirigeants d’assurance dans le monde redoutent l’entrée de nouveaux entrants sur le marché
  26. 26. 27 Le marché de l’assurance en pleine mutation doit rester concentré sur le client et la valeur ajoutée qu’il peut lui apporter. Cette valeur ajoutée passe notamment par les nouvelles technologies, l’offre de services et plus globalement la redéfinition du business model de l’assurance pour passer d’un rôle de gestionnaire de sinistres à celui de gestionnaire de risque. Elle doit aussi bien concerner les produits, le canal de distribution que la gestion des sinistres. Pour être reconnu en tant qu’assureur incontournable, les acteurs de l’assurance doivent tenir les promesses faites au client, mieux le connaître, pour le fidéliser et l’accompagner dans toutes les étapes de sa vie. C’est en adoptant une approche omnicanal intégrée que les assureurs pourront toucher tout type de client, avec des attentes précises et spécifiques à certains sujets ou pas. En misant au maximum sur les clients fidèles et en personnalisant la relation client, l’assureur sera un réel partenaire de la vie de ses clients. Quelles que soient les exigences règlementaires requises, l’assureur s’accomplira dans la satisfaction de sa clientèle, dont le visage et les habitudes ne cessent de changer. Ces évolutions sont les enjeux des assureurs de demain. Conclusion
  27. 27. 28 Comment PwC peut vous aider
  28. 28. 29 PwC est l’un des principaux cabinets de conseil en France, cumulant à la fois des compétences techniques fortes et une approche différenciée selon les entreprises. PwC Conseil s’attache notamment à construire une relation dans la durée avec ses clients dans l’assurance, en les accompagnant à la fois en amont et en aval des missions. Fournissant des services à forte valeur ajoutée, grâce à une expérience acquise au fil des années, et s’impliquant totalement aux côtés des acteurs de l’assurance sur toute la durée de leurs projets, PwC Conseil intervient principalement autour de 4 problématiques : • Développement de l’activité • Amélioration de la compétitivité • Amélioration de l’expérience et de la satisfaction client • Expertise règlementaire (Solvabilité II, entrée en fiscalité) PwC est également l’un des principaux cabinets d’audit sur le marché de l’assurance et de l’économie sociale en France, avec des mandats portant notamment sur 6 des 10 principaux groupes présents dans notre pays (AXA, CNP Assurances, Crédit Agricole Assurances, Groupama, Covéa…) ainsi qu’un portefeuille significatif de mutuelles (Istya, MGEN, La Mutuelle Générale, MNCE), ce qui lui a permis d’acquérir une expérience forte sur les problématiques spécifiques de ce secteur. Cette forte présence sur le marché et notre implication dans les instances professionnelles, normalisatrices ou réglementaires, nous a permis d’accompagner nos clients, dans le cadre de nos mandats légaux ou dans le cadre de missions de conseil, sur l’ensemble des projets et défis clés du secteur de l’assurance et de la mutualité. Cette expérience nous donne une large vision des pratiques de marché ainsi qu’un réel savoir-faire et contribue à sécuriser les décisions prises par les clients que nous accompagnons. Notre expérience de premier plan dans le secteur de l’assurance et de l’économie sociale Nos compétences et nos approches personnalisées Amélioration de la compétitivité Amélioration de l’expérience et de la satisfaction client Développement de l’activité Expertise réglementaire Assureurs traditionnels Instituts de prévoyance Bancassureurs Sociétés d’assurance Mutuelles Mutuelles 45 Courtiers Assetm anagers Réassureurs Assurance Dom m age Assurance Santé Retraite Prévoyance Assurancevie/épargne
  29. 29. 30 Une expérience de premier plan dans le secteur de l’assurance et de l’économie sociale 689 M€ de chiffre d’affaires au 30 juin 2014 3 600personnes 25 bureaux 306 associés PwC, un réseau mondial structuré et discipliné PwC France est membre du réseau international PwC. En adhérant au réseau PwC, chaque membre bénéficie d’une licence d’utilisation du nom PwC et a accès à des technologies et méthodologies d’audit, de formation et de gestion. En retour, il s’engage à se conformer aux règles et politiques communes au sein du réseau et à respecter des standards de qualité. Notre organisation mondiale a été revue récemment avec pour objectifs d’assurer la meilleure qualité de service à nos clients mondiaux et de proposer une exécution de nos missions identiques dans l’ensemble du réseau. L’organisation désormais en place permet une mise en œuvre homogène de notre approche d’audit tout en conservant la proximité avec nos clients et de facto une meilleure prise en compte de leurs attentes. C’est le choix qu’a fait PwC, celui d’un équilibre subtil entre organisation de taille mondiale et organisation à taille humaine proche de nos clients. Amérique du Nord et Caraïbes 49 375 personnes
  30. 30. 31 Des hommes et des femmes, alliant compétence technique et expertise sectorielle, s’engagent à vos côtés Nos métiers Audit et certification des comptes Conseil Conseil juridique et fiscal Expertise comptable En stratégie en management en transactions Europe 62 061 personnes Moyen-Orient et Afrique 12 486 personnes Europe centrale et de l’est 7 746 personnes Asie 43 370 personnes Australasie et Iles du Pacifique 6 967 personnes Amérique Centrale et du Sud 13 428 personnes
  31. 31. 32 Conseil Avec 800 consultants en France, PwC est un acteur majeur sur le marché du conseil. Sa vocation est d’accompagner les entreprises et les organisations de toute taille dans les différentes étapes de leur vie au travers d’approches adaptées. Conseil en stratégie • Définition de la stratégie de croissance, organique ou externe, marketing stratégique, internationalisation, business transformation • Stratégie opérationnelle, innovation produit et service, relation client • Stratégie développement durable corporate et produits, stratégie green business, appui aux cleantechs, due diligence environnementale sociale et gouvernance, crédibilisation des revendications • Accompagnement stratégique ou opérationnel pour des opérations de fusion-acquisition ou de cession • Assistance aux directions générales Conseil en management • Systèmes d’information • Fonction finance • Excellence opérationnelle • Ressources humaines et conduite du changement • Gouvernance, maîtrise des risques, contrôle interne et conformité • Développement durable • Conseil en financement de projet et partenariat public-privé Conseil en transactions • Fusions-acquisitions • Évaluation financière • Évaluation stratégique et commerciale • Due diligence financière et opérationnelle • Conseil en immobilier • Intégration post-acquisition • Ingénierie patrimoniale • Actuariat • Litiges et investigations • Entreprises en difficulté 800 Consultants
  32. 32. 33 Juridique et Fiscal Avec près de 500 avocats et professionnels à Paris (Neuilly-sur-Seine) et en régions, PwC Société d’Avocats offre sa pluridisciplinarité pour mettre en œuvre vos projets quelle qu’en soit la taille ou la complexité, de dimension nationale ou internationale. Avec près de 500 avocats, PwC Société d’Avocats dispose d’une capacité d’intervention pluridisciplinaire en fiscalité, droit des affaires et droit du travail. En fonction des problématiques des entreprises, ils s’associent aux autres métiers du réseau PwC pour répondre aux enjeux suivants : • Mise en place de structures, adaptation, optimisation des investissements et gestion des opérations de croissance. • Amélioration des résultats, optimisation des flux corporels ou incorporels, immobilisation et valorisation des ressources humaines. • Maîtrise des risques, sécurisation des politiques de l’entreprise, prévention et gestion des contentieux. 500 Avocats
  33. 33. 34 Audit et commissariat aux comptes Fort de 1 500 collaborateurs en France et auditeur de 14 sociétés du CAC 40 et de 35 sociétés du SBF 120, PwC est un leader de l’audit et du commissariat aux comptes en France. Au service de toutes les entreprises • PwC occupe dans l’audit légal et contractuel une place de choix, notamment auprès des grandes sociétés cotées. PwC détient 14 mandats de commissariat aux comptes de groupes du CAC 40 et 35 mandats du SBF 120. • Notre activité d’audit est fortement sollicitée par les ETI (Entreprises de Tailles Intermédiaires) pour lesquelles PwC mobilise ses expertises sectorielles et son réseau international. • Enfin, parmi nos clients d’audit, plus de 2000 PME bénéficient de notre large présence en France avec 25 bureaux répartis dans six régions. Une approche pragmatique aractérisée par : • la compréhension et l’analyse des activités et de l’organisation de l’entreprise, • l’appréciation des risques clés, • la mise en œuvre d’un plan d’audit pertinent, • la mobilisation de l’ensemble des compétences du réseau. • PwC est l’auteur de référence du Mémento Comptable et est également partenaire des « Journées Arrêtés des Comptes » organisées avec Les Échos. 1 500 Collaborateurs
  34. 34. 35 25 Bureaux Expertise comptable et gestion déléguée PwC dispose de 600 professionnels dédiés à l’expertise comptable au sein de 25 bureaux en France. PwC a développé une offre d’accompagnement et d’assistance comptable tant pour les grandes entreprises que pour les PME. Production comptable • Externalisation partielle ou totale de la comptabilité ou de la préparation des états financiers, assistance à la production des comptes consolidés, traitement des opérations comptables complexes (écritures de fusion, carve-out…). Consolidation statutaire • Renforcer votre équipe de façon ponctuelle ou récurente. • Externaliser momentanément ou durablement tout ou partie de la production de vos comptes consolidés. • Gérer l’ensemble de vos problèmatique liées à la consolidation. Externalisation de la paie • Avec des équipes dédiées d’une quarantaine de personnes et une solution technique innovante accessible en ASP, PwC prend en charge l’externalisation totale de la paie pour des sociétés de toute taille. Global Compliance Services • Organiser et assurer le respect des obligations réglementaires comptables et fiscales, notamment des filiales étrangères au travers du réseau international PwC. 600 Professionnels Assistance relais • Une solution flexible pour assurer la continuité des opérations comptables, financières et administratives notamment via la suppléance temporaire d’un poste clé ou d’un service comptable.
  35. 35. Les informations contenues dans le présent document ont un objet exclusivement général et ne peuvent en aucun cas être utilisées comme un substitut à une consultation rendue par un professionnel. En tout état de cause, en aucun cas la responsabilité de PricewaterhouseCoopers Advisory et/ ou de l’une quelconque des entités membres du réseau PwC ne pourra être engagée du fait ou à la suite d’une décision prise sur la base des informations contenues dans le présent document. PwC Société d’Avocats est membre de PricewaterhouseCoopers International Ltd, société de droit anglais. PwC désigne la marque sous laquelle les entités membres de PricewaterhouseCoopers International Ltd rendent leurs services professionnels et peut également faire référence à l’une ou plusieurs des entités membres de PricewaterhouseCoopers International Ltd dont chacune est une entité juridique distincte et indépendante. © 2015 PricewaterhouseCoopers Advisory. Tous droits réservés.
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