Evaluacion de la gobernabilidad prisma ene2012

Informe Final

PRISMA
Evaluación del Sistema de Gobernabilidad

Tegucigalpa, Honduras
Enero 2012

Autor: Manuel Salgado

Supervisión
Giovanni Calvi y Massimo Vita

Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – PRISMA

INDICE

INTRODUCCIÓN _________________________________________________________________________ 3
I. OBJETIVOS ________________________________________________________________________________ 3
II. INFORMES FINALES __________________________________________________________________________ 3
RESUMEN EJECUTIVO _____________________________________________________________________ 4
EVALUACIÓN FINAL ______________________________________________________________________________ 4
ORIENTACIONES PARA UN PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA INSTITUCIÓN ______________________________ 5
1. ESTADO DE DESARROLLO Y ENTORNO DE LA IMF ______________________________________________ 12
1.1. ESTADO DE DESARROLLO DE LA IMF _______________________________________________________________ 12
2. PROPIEDAD Y ÓRGANOS DE GOBIERNO DE LA IMF ____________________________________________ 16
3. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS ____________________________________ 18
3. 1. EL “SUEÑO” COMPARTIDO Y “LOS PILARES DEL SUEÑO” __________________________________________________ 18
3.2. PILARES, REQUISITOS Y NECESIDADES DE LA JUNTA DIRECTIVA ______________________________________________ 19
4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD _____________________________________________ 21
AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA ____________________________ 21
AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA ___________________________________________________________ 23
AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL _____________________________________________ 26
AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES Y CONFLICTOS ____________________________________ 30
ANEXO 1: RESUME DE LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ________________________________________ 32
ANEXO 2: DETALLE DE LAS REUNIONES Y ENTREVISTAS ___________________________________________ 36
ANEXO 3: SITUACIÓN DE PRISMA RESPECTO A REQUERIMIENTOS DE LA CNBS __________________________ 38

MICROFINANZA 2


INTRODUCCIÓN

i. Objetivos
Los objetivos principales de la evaluación del sistema de gobernabilidad en una IMF son:
1. Identificar y analizar los factores críticos y los elementos de éxito en la gobernabilidad de una IMF.
2. Aclarar roles y responsabilidades individuales y colectivos de los miembros de la Junta Directiva, de
la Gerencia General y de otros órganos y/o funciones de control a nivel de gobierno corporativo.
3. Presentar orientaciones y recomendaciones para estimular ideas y acompañar el mejoramiento del
proceso de gobernabilidad y para construir un Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad de la IMF.
4. Acompañar y retroalimentar al Directorio y la Gerencia General durante la formulación del Plan de
Desarrollo de la gobernabilidad de la IMF.

ii. Informes finales
El resultado esperado del proceso de evaluación de la gobernabilidad de una IMF es la producción de dos
informes:
1. INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF
2. PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF
Estos dos informes deberían representar una herramienta operativa esencial para que la IMF pueda
implementar un proceso de de mejoramiento de su sistema de gobernabilidad.

El INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD (el presente informe) está constituido por 2 partes:
• El Resumen Ejecutivo que incluye:
o La Evaluación Final de la Gobernabilidad de la IMF por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA.
o Un listado de las principales orientaciones (actividades por realizar) por MACRO-AREA y
SUB-CATEGORIA asignando una prioridad a cada una (alta, media-alta, media, media-baja,
baja) la cual depende de la importancia de la misma.
• El Informe Completo que incluye los siguientes 4 CAPITULOS:
1. Perfil, estado de desarrollo y entorno de la IMF
2. Propiedad y relación con la gobernabilidad de la IMF
3. Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Compartidos de la IMF
4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad de la IMF. Puntos clave, consecuencias/riesgos
potenciales, prioridades, orientaciones/actividades por realizar

Sobre la base de las principales orientaciones (actividades por realizar) se construye (y/o se
integra/actualiza) un PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF (véase Anexo en Excel)
por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIAS (estas últimas corresponden a los OBJETIVOS ESTRATEGICOS).

Para un Resumen de la metodología de evaluación de la Gobernabilidad de una IMF véase Anexo 1.
Para un detalle de las reuniones y entrevistas realizadas véase Anexo 2.

MICROFINANZA 3


RESUMEN EJECUTIVO
Evaluación Final
La EVALUACIÓN FINAL sale de un modelo de calificación que genera la RELEVANCIA de las AREAS y SUB- ÁREAS. La relevancia puede ser ALTA (5),
MEDIO-ALTA (4), MEDIA (3), MEDIO-BAJA (2), BAJA (1)). Mayor es la RELEVANCIA mayor es la prioridad que la institución tiene que dar en el los
aspectos detallados en la sub-área.

Evaluacion del Sistema de gobernabilidad de la IMF AREA B.
Relevancia por Area
0 1 2 3 4 5
A. ROLES, RESPONSABILIDADES y
COMPOSICION DEL DIRECTORIO B1. Calidad de la información
5
B2. Flujo de la información
4
3 B3. Estructura de control y transparencia

2
1
D. ADMINISTRACION DE
CONFLICTOS Y SITUACIONES 0 B. ARQUITECTURA INFORMATIVA
DIFICILES

C. TOMA DE
DECISIONES, SUPERVISION Y
CONTROL

AREA A. AREA D.
0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
D1. Conflictos y situaciones difíciles conocidas
A1. Roles y Responsabilidades del Directorio (y
otros Órganos de Gobierno) D2. Conflictos y situaciones difíciles NO
conocidas
A2. Composición del Directorio (y otros
D3. Comité de Gestión y Seguimiento
Órganos de Gobierno)

MICROFINANZA
a
4


Como se explica en más detalle en el Anexo 1, el Sistema de Gobernabilidad está conformado por 4 grandes áreas o Macro-Áreas: (i) Roles,
Responsabilidades y Composición del Directorio; (ii) Arquitectura Informativa; (iii) Toma de Decisión, Supervisión y Control; (iv) Administración de
Conflictos y Situaciones Difíciles. Cada una de estas Áreas, se conforma a su vez de sus respectivas Sub-Áreas.

Las gráficas mostradas anteriormente reflejan el resultado de la evaluación por componente y subcomponente, lo cual indica que en general las dos
áreas que se encuentran más débiles, y que por tanto requieren mayor fortalecimiento, son el Área de Roles, Responsabilidades y Funciones, así
como el Área de Arquitectura Informativa. En el primer caso es debido fundamentalmente a la poca, o casi nulo, funcionamiento de la Junta
Directiva como un órgano colegiado regular, ya que solamente lo componen dos miembros, y el Presidente permanece fuera del país, aunque
realiza visitas a la institución. El segundo caso también es consistente con lo anterior, debido fundamentalmente a la necesidad de resolver algunos
aspectos relacionados con el ajuste al sistema, el hecho de que no se llevan actas de asamblea, junta directiva y comité de crédito, así como al
hecho de que se requiere estandarizar procesos de crédito.

El Área de “Toma de Decisiones, Supervisión y Control” aunque aparece en tercer lugar, se sitúa muy cercana a la segunda, constituyendo una
debilidad importante los aspectos de control, debido al hecho de que actualmente no se cuenta con ningún órgano o instancia que de forma
sistemática ejerza la función de control (no hay Auditoría Interna, ni Junta de Vigilancia) y si bien los Estatutos contemplan la figura de un Fiscal, no
se cuenta con él. Esto también afecta el Área de Arquitectura Informativa debido a que al no haber órganos de control, pueden surgir inquietudes
respecto a la confiabilidad de la información, aún cuando se realiza Auditoría Externa.

Por otro lado, aunque el Área de Administración de Conflictos y Situaciones Difíciles, aparece como el Área menos problemática, debido a que hasta
el momento prácticamente no se han presentado casos de conflictos la Sub-Área denominada “Conflictos y Situaciones Difíciles Conocidas” refleja
una relevancia Alta, en lo cual incide el hecho de no contar con normativas relacionadas con el manejo de conflictos y la poca disponibilidad de
financiamiento con que cuenta actualmente la institución, lo que constituye una limitante ante los retos que enfrentaría con el crecimiento
esperado en un ambiente regulado. Vale la pena señalar, sin embargo, que el poco apalancamiento actual ha obedecido a una política deliberada
de la institución; sin embargo en su nueva etapa la etapa Prisma va a requerir de mayor apalancamiento y exigir mayor esfuerzo de la gerencia y la
junta directiva para la búsqueda de fondos no sólo a nivel internacional, sino también desarrollar capacidades para la obtención de fondos a nivel
local.

El Capítulo 4 recoge en detalle la Evaluación realizada, indicando los diferentes aspectos de esta problemática. De forma similar el Plan de
Desarrollo de Gobernabilidad, emite las recomendaciones al respecto.

Orientaciones para un Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la institución
En general, si una IMF desea lograr permanencia en la provisión de servicios financieros a una población de bajos ingresos, más allá de su actual
estado de desarrollo o más allá de una Gerencia General fuerte, requiere una gobernabilidad efectiva. La gobernabilidad efectiva requiere un
compromiso mayor del DIRECTORIO y de la GERENCIA. Por esto la mayoría de las orientaciones (que incluyen capacitaciones, coaching y/o

MICROFINANZA
a
5


asistencias técnicas) podrán ser eficaces solamente si la misma IMF se compromete en planificar e implementar las actividades para enfrentar y
superar sus debilidades. Presentamos el resumen de las ORIENTACIONES por AREA de análisis, SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico) y
PRIORIDAD. Se asigna a cada orientación una prioridad (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja), según la importancia de la misma, que podrá
servir a la IMF en una mejor planeación del fortalecimiento de la gobernabilidad y en una más eficiente utilización de sus recursos financieros.
Sobre la base del número y la prioridad de las orientaciones se determina en un Formato Excel la Relevancia (alta, medio-alta, media, medio-baja,
baja) de cada SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico).

A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA
SUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD
(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar1)
A1. Roles y ALTA 1. Elaborar el estatuto de la nueva entidad, incorporando todos los elementos que requiere la ALTA
Responsabilidades CNBS en su norma sobre Gobierno Corporativo, particularmente lo establecido en su artículo 25.

2. Constituir una Junta Directiva que se corresponda con lo estipulado por la Ley, en términos de ALTA
número, composición, compatibilidad de cargos y demás requisitos.

3. Definir claramente los roles y funciones de la Junta Directiva y la Gerencia General. ALTA

4. Normar el funcionamiento de la Junta Directiva. ALTA

5. Regularizar el funcionamiento in-situ de la JD. MEDIO-ALTA

6. Desarrollar del nuevo Plan Estratégico, y su actualización anual, con la participación activa de la MEDIO-ALTA
JD en el proceso de planeamiento, detallando indicadores de evaluación del cumplimiento de los
objetivos y de las actividades.

7. Desarrollar mecanismos de evaluación y autoevaluación, a nivel individual y de conjunto, de los MEDIA
miembros de la JD y la JV.

8. Desarrollar sesiones sobre las implicaciones de la regulación y del marco legal relacionado, tanto ALTA
a nivel individual y de la JD en su conjunto. Cada miembro tiene que conocer en detalle las
implicaciones legales antes de tomar o permanecer en el cargo.

1
Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividades
por los Directores de la institución.

MICROFINANZA
a
6


A2. Composición del MEDIO- 9. Establecer un proceso de selección de directivos que responda objetivamente a las necesidades ALTA
Directorio (y otros ALTA de la Institución y de su Junta Directiva. Incluir el proceso de selección en el Manual de
Órganos de Gobierno Gobernabilidad.
10. Elaborar e implementar un Plan de Inducción para todo nuevo miembro de la JD, de modo a MEDIA
asegurar la nivelación de los mismos en aspectos relacionados con la industria

B. ARQUITECTURA INFORMATIVA
B1. Calidad de la MEDIA 11. Diseñar o adoptar un Formato de Información Gerencial, con inclusión de METAS y ALERTAS, ALTA
información que sea comprensible parar la Junta Directiva y cuente con la información relevante para su uso y
para un adecuado seguimiento institucional.

B2. Flujo de la ALTA 12. Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del formato de ALTA
información información gerencial al Directorio 5 días antes de la reunión y que los directivos deban llegar a la
reunión “preparados”, habiendo revisando la información recibida previamente.

13. Desarrollar un proceso de mayor vinculación de la Junta Directiva con funcionarios, empleados MEDIA
y clientes, a través de reuniones en casa matriz y visitas a las sucursales.

14. Establecer un plan para asegurar que la institución resuelva sus necesidades informáticas que ALTA
responda a los requerimientos de la Comisión Nacional de Banca y Seguros (CNBS),
particularmente en la emisión de reportería y la posibilidad de trabajar en línea y toda la inversión
necesaria para estos fines.

2

MICROFINANZA
a
7


15. Implementar los cambios que se establezcan en el Plan de Sistemas. MEDIA

16. Realizar el levantamiento de Mapas de Procesos en las funciones crediticias y las operaciones MEDIO-ALTA
informáticas, con miras a estandarizar y optimizar dichos procesos en las diferentes agencias, y
concretarlos en los manuales correspondientes.

B3. Estructura de MEDIO- 17. Definir formato de Actas de Asamblea, Actas de Junta Directiva y Actas de Comité de Crédito, ALTA
control y transparencia ALTA incluyéndolo en el Manual de Gobernabilidad, e implementar su uso a la brevedad.

18. Una vez que se conforme la Auditoría Interna, establecer la práctica de una revisión eventual MEDIA
por parte de la Auditoría Interna, de la información enviada a la Junta Directiva.

C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL
C1. Administración de MEDIA 19. Estructurar un proceso de evaluación de desempeño de la Gerencia, frente al cumplimiento de MEDIA
la Gerencia objetivos identificados, utilizando indicadores ya definidos

20. Completar y operativizar el Plan de Sucesión de la Gerencia, (incluyendo gerentes de área) MEDIO-ALTA
considerando particularmente los elementos para el caso de reclutamiento de un nuevo Gerente
General, tales como: descripción de rol, responsabilidades y funciones del cargo, requisitos del
cargo, perfil del candidato, proceso de identificación del candidato, proceso de entrevistas
(quiénes lo hacen, qué aspectos abordar, etc.), mecanismo de selección, etc, y estableciendo los
criterios para cada uno de esos aspectos.

3

MICROFINANZA
a
8


C2. Estructura y MEDIA 21. Conformar Comités de la JD que se enfoquen en asuntos claves específicos asignados por la JD, ALTA
procedimientos ALTA tales como Comités de: (i) Riesgos; (ii) Auditoría; (iii) Selección de Personal y Gestión de Conflictos;
(iv) Comité Especial para el Proceso de Regulación.

22. Establecer lineamientos o normativa que especifique la relación de trabajo entre la JD y la JV MEDIA
(incluyendo asistencia de esta última a sesiones de Junta Directiva y el rol a jugar).

C3. Toma de Decisiones MEDIA 23. Establecer lineamientos o recomendaciones para promover un proceso participativo efectivo ALTA
y Dinámica de Grupo de los miembros de la Junta Directiva en el desarrollo de sus sesiones, e incluirlo en el Manual de
Gobernabilidad.

C4. Supervisión y ALTA 24. Diseñar un modelo de intervención de la Junta de Vigilancia (JV) con descripción de MEDIA
control procedimientos relevantes para desarrollar un esquema de control, incluyendo formatos y planes
de acción.

25. Conformación de la Junta de Vigilancia MEDIA

26. Creación de la Unidad de Auditoría Interna. MEDIO-ALTA

27. Apropiación e implementación, por parte de la Auditoría Interna, de la normativa existente MEDIO-ALTA
sobre el proceso de Auditoría.

28. Elaborar Manual de Control Interno, que incluya mecanismos estrechos de supervisión, MEDIO-ALTA
particularmente de los Jefes de Agencia a los Asesores de Crédito, así como el control de
cumplimiento de los planes.

29. Creación e implementación de la Función de Riesgos y los mecanismos e instancias apropiados, MEDIO-ALTA
que desarrollen políticas de gestión de riesgos de crédito, de mercado y operacionales, así como
planes de contingencia de liquidez, de mercado y operacionales.

30. Implementación de Herramienta para el Manejo de la Liquidez MEDIO-ALTA

MICROFINANZA
a
9


31. Desarrollar un programa de capacitación para afianzar conocimientos del personal sobre MEDIO-ALTA
metodologías y mecanismos para penetrar más en las zonas rurales.

32. Implementar un programa de Educación Financiera para los clientes MEDIA

D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILES
D1. Conflictos y ALTA 33. Búsqueda de nuevas fuentes de fondeo, tanto por parte de la Gerencia como de la Junta MEDIO-ALTA
situaciones difíciles Directiva.
conocidas
34. Elaborar, e incluir en el Manual de Gobernabilidad, un Código de Honor (responsabilidades ALTA
individuales y principios individuales y colectivos de la institución), que sea validado, adoptado y
socializado a través de la institución.

35. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad una política de beneficios a los directivos, tales ALTA
como el establecimiento de dietas, viáticos, viajes, capacitación, premios, nombramientos
especiales, reconocimientos, etc. y la revisión de estas políticas (base anual o semestral).

36. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad, las políticas para los casos más comunes de ALTA
vinculaciones de la JD: relación con recursos humanos, créditos vinculados, proveedurías y
adquisiciones, ventas de activos eventuales, etc.

4

MICROFINANZA
a
10


D2. Conflictos y MEDIA 37. Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no conocidas. MEDIA
situaciones difíciles NO Incluir este plan en el Manual de Gobernabilidad
reconocidas

D4. Comité Gestión y MEDIO- 38. Otorgar la responsabilidad de un comité de gestión y seguimiento de situaciones difíciles a la MEDIA
Seguimiento BAJA Junta de Vigilancia (mecanismo para no generar comités adicionales)

MICROFINANZA
a
11


1. Estado de desarrollo y entorno de la IMF

1.1. Estado de desarrollo de la IMF

Perfil Forma legal: Sociedad Anónima
Institucional Regulada por una autoridad financiera: No

Historia Institucional.
PRISMA HONDURAS S.A. es una institución microfinanciera hondureña, constituida por PRISMA
Microfinance Inc., que tiene sede en la ciudad de Boston, USA. Fue creada en noviembre 2003
bajo la figura jurídica de sociedad anónima, y comenzó operaciones en febrero 2004,
habiéndose funcionado inicialmente como un programa de crédito dentro de la cooperativa
local Financiera de Cooperativas Agropecuarias (FINACOOP), bajo un convenio local que
mantuvo hasta julio 2006 y a partir de diciembre de 2006, Prisma Honduras pasa a operar como
una compañía independiente, bajo su propia estructura, obteniendo líneas de crédito, y se
propone expandir sus operaciones a través de agencias y centros de servicios de bajo costo.
El Presidente fundador de Prisma Honduras, Dr. Kendall Mau, participa en la empresa
norteamericana después de su salida de USAID en 2004, donde trabajó asistiendo a la
organización FINACOOP, oportunidad en la que conoció a la mayoría de los ejecutivos que
formaron Prisma Honduras y que continúan en funciones.

Perfil financiero5
Estructura del Activo Jun11 Estructura de la Cartera Jun11
2% 3%
2% 1%
8%
6% Fondos Disponibles 10%
Inversiones Financieras
Capital de
Cartera Neta 10% Trabajo
Inversión
Cuentas por Cobrar
Fija
Activos Fijos Consumo
86% 72%
Otros Activos
Vivienda

Fuentes de fondeo Jun11
0.0% Ahorros a la vista
0.0%

Depositos a
43.4% plazo
45.6%
Préstamos

Otros pasivos

11.0% Patrimonio

5
Fuente: información proporcionada por la OPD. Tipo de cambio aplicado: 1 US $ - L. 19.1094. (n.d. = información no disponible)

MICROFINANZA 12


Indicadores de desempeño Dic 2009 Dic 2010 September-11 Aspectos sobresalientes

- El total de Activos alcanzado por Prisma a Septiembre 2011 es de US$ 1.27 millones,
Alcance, Crecimiento, Estructura
mostrando un crecimiento relativamente importamte del 18.72% en relación al 2010,
Activos Totales (US$) 894,942 1,070,010 1,270,320 luego de que en 2009, se tuvo una pequeña baja del 2.53%, lo que parece indicar que se
Cartera bruta total (US$) 747,518 953,991 1,129,156 va superando los efectos de la crisis.
Patrimonio (US$) 501,813 512,467 547,181 - En consonancia con lo anterior, la Cartera de Créditos mostró una tendencia creciente
Prestatarios activos (#) 1,261 1,372 1,582 en esos años, sobre todo en el 2010, año en que creció 27.62% y en septiembre de 2011
Préstamo promedio (US$) presenta un crecimiento de18.36%, que de mantener ese ritmo, alcanzaría 24.5% al final
Sucursales (#) 5 4 4
de ese año, lo cual muestra una recuperación importante, mayor de lo que está
Personal (#) 21 17 17 ocurriendo en la industria
Oficiales de crédito (#) 8 7 7
- La cartera en riesgo mayor a 30 días mejoró bastante en el 2010, ubicándose en el 3.3%
Calidad de la Cartera luego que en el 2009 alcanzara el 9.6%; a septiembre 2011 ha mejorado todavía un poco
Cartera en Riesgo mayor a 30 dias (CeR30) 9.6% 3.3% 3.0% más, bajando al 3.0%. El castigo de cartera se ha reducido a 0.7%, luego de que en 2010
Cartera Restructurada 3.4% 2.2% 1.8% llegase a 1.8%. Por otro lado los niveles de cobertura han venido mejorando de forma
Cartera castigada 0.0% 1.8% 0.7% importante en los dos últimos años ya que del 31.7% que se tenía en 2009, ya en sep 2011
Reserva / CeR30 31.7% 91.3% 93.3% alcanza el 93.3%, nivel que prácticamente se logró desde el 2010.
Tasa de Gastos de provisión 1.4% 1.2% 1.1% - La mayor parte de la cartera (82.4%) corresponde a la microempresa, de lo cual en su
Eficiencia y Productividad mayor parte es capital de trabajo; después se ha financiado prácticamente por igual el
Tasa de gastos operativos (sobre cartera bruta) 45.8% 40.1% 31.8% Consumo (9.4%) y la Vivienda (8.2%). En cuanto a la garantía la mayor parte se otorga con
fianza (48.1%) y con prenda (47.7%), y solamente el 3.5% está garantizado con hipoteca.
Costo por prestatario (US$) 279 259 224
Productividad de los oficiales (# prestatarios) 158 196 226 - La eficiencia operativa, aunque ha mejorado en 2011 (31.8%) respecto a 2009 (45.8%),
Productividad del personal (# clientes) 60 81 93 presenta índices muy elevados, lo cual se puede explicar por el bajo volumen de cartera
que maneja la institución, no alcanzando todavía la escala necesaria para operar
Tasa de distribucion del personal 38.1% 41.2% 41.2%
eficientemente. La productividad de los Oficiales de Crédito, ha también mejorado en los
Gestion Financiera últimos años, aunque todavía se encuentra por debajo de los valores idóneos.
Patrimonio / Activos 56.1% 47.9% 43.1% - Respecto a las fuentes de fondeo, Prisma maneja una relación deuda/patrimonio
ligeramente superiror a 1, lo que implica que tiene un nivel de solvencia muy alto y amplio
Tasa de gastos financieros 20.1% 13.5% 10.8% espacio para apalancarse; prácticamente se financia con préstamos de proveedores
Tasa de costos de fondos 11.5% 12.5% 9.8% institucionales (45.6%) y con patrimonio (43.4%), ya que no capta depósitos del público.
El índice de gastos de financiamiento ha mejorado alrededor de 2 puntos en el período de
Sostenibilidad los últimos 2 años.
Rendimiento de cartera 48.8% 48.4% 38.7% - La Rentabilidad del patrimonio y la rentabilidad de Activos vienen mejorando luego que
Retorno sobre patrimonio -3.5% 2.1% 8.7% en 2009 fuese negativa, de tal modo que a septiembre 2011, en forma anualizada, se
Retorno sobre activo total -2.0% 1.1% 4.0% alcanza un ROE de 8.7% y un ROA de 4.0%, a pesar de que el Rendimiento de Cartera ha
disminuido 10 puntos en dos años, desde 48.8% a 38.7%, pero que de alguna forma ha
sido mitigado con el incremento de cartera de más del 51% en dos años.

MICROFINANZA 13


Planes futuros Prisma actualmente ostenta la figura de Sociedad Anónima, pero se encuentra inmersa en el
proyecto de conversión a entidad regulada, siendo que como tal, el marco legal al cual estaría
sujeta lo constituirían fundamentalmente la Ley de OPDF y el Código Civil, sin perjuicio de la
aplicación de las demás leyes de la materia.
Para la nueva figura de entidad regulada, Prisma constituirá una nueva institución, cuyo
principal socio será la actual entidad, además de los socios propietarios de Prisma Microfinance
Inc, y -posiblemente- la principal figura ejecutiva.

Perspectiva Puntos Sobresalientes

Mercado de las Después de un par de décadas de haberse venido desarrollando la
microfinanzas y industria de las microfinanzas, y que se tuviesen crecimientos
competitividad sostenidos promedios importantes, en los dos últimos tres años la
industria ha sufrido una ralentización de dichos crecimientos, y en
algunas instituciones se sufrió cierta contracción en la cartera y/o en su
cantidad de clientes. A nivel de la industria, en el período 2008- 2010 se
tuvo un crecimiento compuesto anual de solamente el 2,14% en
cartera, mientras en clientes se sufrió una reducción de 2,05%, lo que
implica un aumento en el crédito promedio, siendo que las mayores
afectaciones se produjeron en el período 2009-2010; en el 2011 parece
apreciarse una recuperación ya que en el primer semestre se ha tenido
un crecimiento de 4,4% en clientes y 5,6% en cartera, si bien siempre
por debajo de los crecimientos de inicios y mediados de la década. En
esta etapa, en cierto sentido la industria parece encontrarse en una fase
entre el crecimiento y la madurez, lo que implica que, aunque hay
espacios para crecer, ya no se esperan, los niveles anteriores de
crecimiento.

Marco regulatorio Desde finales del año 2000, se aprobó en Honduras la “Ley Reguladora
para la IMF de las Organizaciones Privadas de Desarrollo que se dedican a
Actividades Financieras”, indicando un posible camino de desarrollo y
transformación de este tipo de entidad.
Cabe destacar tres aspectos importantes a tomar en cuenta como
entidad regulada que son: (i) la figura jurídica de OPDF continúa siendo
la de una organización sin fines de lucro y por tanto no distribuye
excedentes; (ii) se requiere el nombramiento de una Junta de vigilancia;
(iii) hay techos a la tasa de interés.

Contexto nacional Después de un período un poco difícil para las economías de la región,
(cambios y particularmente en el período 2008-2009, debido principalmente a la
tendencias) crisis financiera internacional, en el primer semestre de este año 2011,
la economía hondureña muestra cierta mejoría en relación al mismo
período del 2010; sin embargo, la perspectiva de que la economía
estadounidense pueda desacelerarse más de lo previsto, podría
conllevar afectaciones para la economía local.
− Alta dependencia con Estados Unidos (exportaciones, remesas) con
fuertes efectos internos ante inestabilidades económicas en dicho
país.
− Actualmente existiría cierta estabilidad política que brinda también
mayor estabilidad en el ambiente de negocios.

MICROFINANZA 14


− Nivel de inseguridad y violencia social altos, con su efecto en el
desarrollo de las actividades empresariales y servicios.
Recientemente el Gobierno se encuentra impulsando programas
especiales con miras a reducir el nivel de inseguridad y violencia.

MICROFINANZA 15


2. Propiedad y órganos de gobierno de la IMF
Propiedad y fondos Como Organización con fines de lucro, Prisma cuenta con socios propietarios.
propios A agosto 2011 el patrimonio de la institución está constituido mayormente por Capital
Social (92%) y los Resultados Acumulados (8%); las Reservas ascienden solamente al 0.4%.

Estructura del Patrimonio Sep 2011

0%
8% Capital Social

Reservas

Otros

Resultados (Acumulados
92% y del Ejercicio)

Estructura de los Los principales órganos de gobierno son la Asamblea General de Accionistas, que cuenta
Órganos de gobierno con 2 miembros, quien es la máxima autoridad, y por un Administrador Unico o Consejo
de la IMF de Administración, conformado por los 2 miembros, que constituyen la Asamblea, y son
el Presidente y el Secretario, siendo que este último cargo es ejercido por la Gerente
general. Para fines de este documento el Consejo será denominado Junta Directiva (JD).
Los miembros de la JD son electos por un año. Actualmente no se cuenta con Auditoría
Interna, si bien se realiza Auditoría Externa cada año. No se ha realizado calificación.
Todavía no existe Junta de Vigilancia ni es ejercida dicha función por ninguna instancia, si
bien la escritura de constitución contempla la designación de un Comisario que ejercería
la función de fiscalización de la institución.
Junta Directiva
La escritura constitutiva no especifica la frecuencia de reuniones, y el Consejo de
Administración sesiona presencialmente pocas veces en el año, dado que uno de los
miembros de este órgano reside fuera de Honduras. Los dos miembros de la Junta
Directiva cuentan con estudios universitarios y de post-grado, y han acumulado
experiencia en microfinanzas y el Presidente adicionalmente ha desarrollado una
importante experiencia en temas financieros. Ambos se encuentran vinculados a la
organización desde su Fundación, habiendo acompañado su desarrollo.

En el cuadro siguiente se detallan los miembros que conforman la JD, habiéndose incluido
los miembros que han participado en el proceso de evaluación.

Composición de Junta Directiva
Cargo Nombre Perfil
Presidente Kendall Mau Doctor en Administración de Empresas. Ha
ejercido diversos cargos en diversas
instituciones en los Estados Unidos y en
diversos países de América Central y de
África, en los campos de Análisis Financiero,
Microfinanzas y cargos directivos en Banca,
incluyendo cargos de de Presidente y
Gerente General en varias entidades y ha
ejercido como Consultor. También ha

MICROFINANZA 16


ejercido la docencia en el campo financiero y
de microfinanzas. Trabajó como Coordinador
de Programa en el Cuerpo de Paz. Es
miembro de la Junta Directiva de Prisma
Honduras, desde su fundación en 2004,
habiendo comenzado en el cargo de Vocal.
Secretaria de la Lourdes Orbelina Valeriano Es Licenciada en Economía y egresada del
JD y Gerente Programa de Alta Dirección de Instituciones
General de de Microfinanzas de INCAE. Posee amplia
Prisma Honduras experiencia dirigiendo instituciones de
financiamiento al sector cooperativo y al
sector rural-agropecuario. Es miembro de la
Junta Directiva de Prisma Microfinance en
USA y Vicepresidente de esta entidad para
América Latina. Se desempeña como
secretaria de la JD y como Gerente General
de Prisma Honduras, desde su fundación.

Gerencia General y Equipo Gerencial
La Gerente General es la principal funcionaria, además de ser directiva, y se apoya en el
cuerpo gerencial conformado por una gerencia de área de casa matriz (Crédito), la
Administradora de recursos Humanos, el Administrador de Informática y el Contador, así
como en los Jefes de Agencia, llamados Coordinadores de Crédito.

Nómina del Equipo Gerencial
Cargo Nombre Perfil
Gerente General Lourdes Orbelina Valeriano Ya fue descrito arriba.
Gerente de Roberto Díaz Valladares Es Licenciada en Banca y Finanzas, y se tituló
Crédito también como Perito Mercantil y Contador
Público. Trabaja en Prisma Honduras desde
julio 2006 a la fecha, habiendo ingresado
como Jefe de Agencia. Anteriormente
trabajó en Finacoop durante 6 años, primero
como Oficial de Servicios y luego como
Oficial de Crédito y Mercadeo.
Administradora Lucy Escoto Se tituló de Perito Mercantil y Contador
de Recursos Público, así como de Técnico en
Humanos Administración de Empresas, obteniendo
también un Diplomado en recursos
Humanos. Trabajó 4 años en Finacoop como
Asistente Administrativo y oficial de Créditos.
Posteriormente trabajó en organismos
internacionales en programas de Seguridad
Alimentaria. Ingresó a Prisma en 2004 como
Administradora de Recursos Humanos.
Administrador Filadelfo Mahoudeau Es Ingeniero en Ciencias de la Computación.
de Informática A partir de 1997 ha trabajado como Asistente
o Coordinador del Área de Computación en
varias empresas comerciales. Ingres a Prisma
en 2006 como Administrador de Informática,
que tiene a su cargo el Área de Sistemas

MICROFINANZA 17


3. MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS
La definición de la Misión y Visión Institucionales está dada en los siguientes enunciados:
MISIÓN
“Llegar con nuestros servicios de crédito en forma eficiente y oportuna a personas de escasos recursos con limitaciones de acceso a crédito, enmarcados en tres
categorías, 1) clientes dueños de una actividad productiva cuyos ingresos le permita cubrir sus necesidades básicas y la capacidad de hacer frente a una deuda;
2) Clientes dueños de una actividad productiva que le genera ingresos suficientes para cubrir sus necesidades básicas , el mejoramiento de sus condiciones físicas
de vida y la capacidad de hacer frente a una deuda; 3) Clientes dueños de una actividad productiva que le genere ingresos para cubrir su seguridad alimentaria,
condiciones de vida y que busque a través del crédito expandir su negocio o tener uno nuevo”.

VISIÓN
“Ser una institución microfinanciera autosuficiente con cobertura nacional, que brinda servicios financieros de forma eficiente y oportuna llegando con productos
de calidad a nuestros clientes”.

3. 1. El “Sueño” compartido y “los pilares del Sueño”
• A través de la reunión con Directores, Gerencia y Equipo Gerencial
se ratificó la Visión o Sueño Empresarial hasta el año 2015, la cual
es compartida por todos los Directores y la Gerencia
• La Visión Institucional planteada comprende constituirse en una
institución regulada a 2013, con más penetración en el mercado y
con un mayor porcentaje de atención a mujeres y una mayor
participación en el sector rural, orientándose más a los segmentos
de grado C y D en la pirámide, lo que implica llegar a los
microempresarios de acumulación simple y ampliada, que están en
proceso de constituirse y a los pequeños empresarios.
• Se pretende extenderse a 3 departamentos adicionales con la
creación de 3 agencias, para en 3 años llegar a tener 7 agencias.
• Además de los productos actuales, se busca ofrecer ahorros y
depósitos a plazo, así como desarrollar productos que permitan
generar economías de alcance, tales como remesas, pago de
servicios públicos, cambio de divisas, financiamiento de cadenas de
valor y la posibilidad del crédito de vivienda.
• A septiembre 2011 se cuenta con 1,582 prestatarios, una cartera
de US$ 1.13 millones y CeR30 de 3.0%. A Diciembre 2014 se espera

MICROFINANZA 18


contar con US$ 4.3 millones de cartera y reducir la cartera en
riesgo al 2.5%, o al menos mantenerla a los niveles actuales del
3.0%.

3.2. Pilares, Requisitos y Necesidades de la Junta Directiva
En un grupo focal con el Directorio y la Gerencia General de la IMF se han deducidos los principales PILARES DEL SUEÑO y se han identificado los
REQUISITOS (Conceptos y/o Habilidades Claves) para alcanzar cada PILAR. De consecuencia se han determinado las NECESIDADES PRIORITARIAS
DELAJUNTA DIRECTIVA (en términos de nuevas personas/instituciones integrantes y de apoyo externo a la JD y/o en términos de nuevas
herramientas y/o capacidades por aprender por los actuales miembros de la Junta Directiva). En el cuadro se reporta un resumen de los resultados
del grupo focal:

NECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta)
PILARES REQUISITOS CLAVE P (1- P (1-
HERRAMIENTAS / CAPACIDADES 5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) 5)
Conocimientos Informes gerenciales con suficiente info 5 1 persona experta en riesgos 4

Apoyo de la Consultoría sobre Gobernabilidad para la
INDICADORES DE
Capacidades Establecer parámetros de comparación 5 adopción de la Herramienta de Informe Gerencial y 5
1 DESEMPEÑO
entrenamiento en Análisis de indicadores
FINANCIERO
Entrenamiento a Directores en Análisis de
indicadores
Indicadores
Sistema de Control Interno fortalecido 5 Creación Unidad de Riesgos 4
adecuados
FONDEO Y Transparencia Mantenserse en el Mix Market 5 Creación Auditoría Interna 5
2
LIQUIDEZ Plan Estratégico Desarrollo de nuevo Plan Estratégico 4 Creación Junta de Vigilancia 4
Al menos un directivo local con relaciones con
Calidad de Cartera Políticas adecuadas de manejo de liquidez 4 4
proveedores de fondos
3 CRECIMIENTO Publicidad Establecer nuevas agencias en distintos dptos 4 Una persona con conocimientos de Marketing 3

MICROFINANZA 19


Personal adecuado Personal capacitado en metodologías y ventas 5
Posicionamiento Plan publicitario 4
Nuevos productos Estudio de mercado para desarrollar
de captación y productos y servicios en base a necesidades
otros servicios de los clientes 5
porque aumenta #
de clientes
Educación Financiera a clientes Apoyo de Consultoría para implementar Educación
4 4
financiera
Sistema de Control
Manuales definidos 4 Supervisor de Control Interno (area riesgos) 5
Interno
Auditoría Interna Normas y controles 5 Creación de Auditoría Interna 4
SUPERVISIÓN y
4 Creación Junta de Vigilancia 4
CONTROL
Mecanismos de
Supervisión de Informes mensuales de Visitas de supervisión 5
Agencias
Capacitación de personal en la búsqueda de ese tipo
Definición mercado
Establecer metas sociales 5 de clientes, conocer su mercado meta y cuál sería la 5
meta
ALCANCE EN aplicación de su metodología
5
PROFUNDIDAD Definir productos Metodologías adecuadas 4 Una persona orientada al aspecto social 4
Penetrar más en Capacitación personal en la búsqueda de
zonas rurales clientes más vulnerables

Las recomendaciones prioritarias según la brecha entre las necesidades y la realidad actual del Directorio en comparación con la dirección estratégica de la
institución se indicaran en el Cap. 4. “EVALUACION DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD”

MICROFINANZA 20


4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD
Tomando en cuenta el estado de desarrollo, el entorno, la propiedad y la visión estratégica compartida de una IMF, se ha realizado el análisis y evaluación
detallada del sistema de gobernabilidad de la IMF Ltda. Metodológicamente se ha estructurado el sistema de gobernabilidad en 4 MACRO-AREAS: A. Roles,
responsabilidades y composición de la Junta Directiva. B. Arquitectura Informativa; C. Toma de decisiones, Supervisión y Control; D. Administración de conflictos y
situaciones difíciles. Cada una de las MACRO-AREAS se ha dividido en sub-áreas específicas y se han señalado los puntos claves y/o factores críticos, indicando
cuales son las consecuencias y/o riesgos potenciales, la relevancia (alta, media-alta, media, media-baja, baja) y nuestras principales Orientaciones (Actividades por
realizar).

AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA
Consecuencia / Orientaciones
SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia
Riesgo Potencial (Actividades por realizar)

1. No se cuenta todavía con los El Estatuto de la institución es el 1. Elaborar el estatuto de la nueva
Estatutos de la nueva entidad referente básico para el actuar de entidad, incorporando todos los
A1. Rol y regulada, en la que incorporen la misma. El no contar con ello no elementos que requiere la CNBS en su
Alta
Responsabilidades los requerimientos de la CNBS; provee el marco normativo norma sobre Gobierno Corporativo,
solamente existe el Estatuto fundamental para las acciones particularmente lo establecido en su
modelo que provee la CNBS. institucionales artículo 25.
2. La Junta Directiva que existe No se puede entrar a la regulación, 3. Constituir una Junta Directiva que se
actualmente es solamente de si no se encuentra conformada corresponda por lo estipulado por la
dos personas y la gerente forma una JD que cumpla con los Ley, en términos de número,
parte de ella, no requisitos establecidos. composición, compatibilidad de
correspondiéndose con las Adicionalmente la expansión de cargos y demás requisitos.
A1. Rol y exigencias estipuladas por ley, operaciones en un ambiente de
Alta
Responsabilidades tanto en número, como regulación requiere que la
conformación, aspectos de institución cuente con un órgano
compatibilidad de cargos y de de dirección que funcione con
funcionamiento. toda la normalidad del caso y que
aseguren un funcionamiento
presencial más regular
3. Posible traslape actual de roles Debido al funcionamiento un 2. Definir claramente los roles,
A1. Rol y para la Gerencia al actuar en dos tanto irregular de la Junta responsabilidades y funciones de la
Alta
Responsabilidades instancias, y no haber una Directiva, a la poca cantidad de Junta Directiva y de la Gerencia
diferenciación clara del rol que miembros y a que la gerencia es General, más allá de lo establecido en

MICROFINANZA 21


se debe asumir y/o prevalecer parte de dicha Junta, en la práctica los Estatutos
pueden generarse confusiones o
traslape de ambos roles
4. El mayor seguimiento in situ a la El hecho de no tener suficiente Alta 4. Normar el funcionamiento in-situ de la
gestión institucional, proviene de presencia directa del órgano Junta directiva, incluyendo la
la Gerencia, dado que la directivo como tal, y las reuniones frecuencia de sesiones.
Presidencia no permanece en el in-situ muy espaciadas, disminuye
A1. Rol y país, realizando visitas la posibilidad de percepción de Medio-Alta 3. Regularizar el funcionamiento in-situ
Responsabilidades espaciadas. Los estatutos dicho órgano acerca de de la Junta directiva
actuales no establecen la potenciales problemas que
frecuencia de sesiones de la JD. puedan suscitarse, y quizás de
reacción rápida de la Junta
Directiva.
5. Plan Estratégico desactualizado 4. Desarrollo del nuevo Plan Estratégico,
Medio-Alta
por haber llegado al final de su La falta de un plan estratégico y su actualización anual, con la
período y por los cambios actual dificulta que la institución participación activa de la JD en el
A1. Rol y
ocurridos en el entorno, a nivel logre alineamiento para el proceso de planeamiento, detallando
Responsabilidades
político y económico, así como desarrollo de sus objetivos en el indicadores de evaluación del
la profundización de los mediano plazo. cumplimiento de los objetivos y de las
problemas sociales actividades.
6. No se cuenta con mecanismos Al no existir mecanismos formales 5. Desarrollar mecanismos de evaluación
que permitan valorar de forma que midan la efectividad de los y autoevaluación, a nivel individual y
objetiva el rol que desempeña miembros de la JD, se puede ser de conjunto de los miembros de la JD.
A1. Rol y
cada miembro de la JD y su poco objetivo en la aplicación de Media
Responsabilidades
aporte, y de la JD en su conjunto. ajustes requeridos en su
composición, o retrasar tales
ajustes.
7. Actualmente no se conoce 6. Desarrollar talleres sobre las
quiénes conformarán la nueva implicaciones de la regulación y del
Posibilidad de no cumplir a
JD, pero se requiere asegurarse marco legal relacionado, tanto a nivel
cabalidad la función esperada, con
A1. Rol y que todos sus miembros tengan individual, como de la JD en su
las consecuentes afectaciones a Alta
Responsabilidades el conocimiento apropiado conjunto. Cada miembro tiene que
nivel institucional y de cada
acerca de las implicaciones de la conocer en detalle las implicaciones
directivo
ley de OPDF y las normas legales antes de tomar o permanecer
aplicables del órgano regulador en el cargo.

MICROFINANZA 22



8. No hay mecanismos formales de El hecho de no contar con un 7. Establecer un proceso de selección de
“selección” de directores (JD) y mecanismo de “selección” para los directivos, que responda
miembros del órgano fiscalizador miembros de la JD, no permite un objetivamente a las necesidades de la
A2. Composición de la
(JV) que permitan una proceso de fortalecimiento de las Alta Institución y de su Junta Directiva.
Junta Directiva
conformación acorde a las capacidades y de desarrollo del Incluir el proceso de selección en el
necesidades y proyección. órgano de gobierno acorde a las Manual de Gobernabilidad.
necesidades de la institución.
9. Aunque Prisma conformará una Potencial dificultad de parte de un 8. Elaborar e implementar un Plan de
nueva JD, con personas idóneas nuevo miembro de la JD de Inducción para todo nuevo miembro
para tal fin, es posible que no “integrarse” rápidamente y ejercer de la JD, de modo a asegurar la
A2. Composición de la Medio-
todos los potenciales miembros su rol adecuadamente. Al menos nivelación de los mismos en aspectos
Junta Directiva Alta
estén nivelados en las inicialmente podría dificultar un relacionados con la industria
competencias básicas. poco la toma de decisiones
apropiadas

AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA

10. Aunque existe un Informe El no contar con un Informe 9. Diseñar o adoptar un Formato de
Gerencial para uso de la Junta apropiado para el uso de la JD, Información Gerencial, con inclusión
Directiva, el mismo es escaso en puede conducir a una toma de de METAS y ALERTAS, que sea
indicadores y en información decisiones no enfocada en comprensible parar la Junta Directiva
B1. Calidad de la adicional relevante para la toma aspectos claves y a y cuente con la información relevante
Alta
información de decisiones (ej: sobre la desconocimiento de la situación para su uso y para un adecuado
situación del mercado, la real de la institución. seguimiento institucional. Incluir las
competencia, etc.) características del formato de
información gerencial en el Manual
de Gobernabilidad.

MICROFINANZA 23


11. No se cuenta con una política No contar con la información 10. Establecer un procedimiento que
formal de envío de la gerencial de manera previa a la contemple la obligatoriedad del envío
información de manera previa a reunión, no permite a los directivos del formato de información gerencial al
la reunión. prepararse de manera oportuna, y Directorio 5 días antes de la reunión.
cumplir con su función de control. Establecer que los directivos deban
B2. Flujo de llegar a la reunión “preparados”,
Alta
información habiendo revisando la información
recibida previamente. Incluir este
proceso en el manual de
gobernabilidad.

12. No se cuenta con un mecanismo Que la JD no reciba validación de la Media 11. Desarrollar un proceso de mayor
de diversificación de fuentes de información que llega por el canal vinculación de la Junta Directiva con
información para la Junta administrativo formal, representa funcionarios, empleados y clientes, a
B2. Flujo de Directiva. una concentración de canales de través de reuniones en casa matriz y
información información, de una sola vía a visitas a las sucursales.
través de la Gerencia, perdiendo
oportunidades de lograr cruce de
información.
13. El Sistema actual requiere de La condición de entidad regulada Alta 12. Establecer un plan para asegurar que
acciones complementarias para exige -de previo, y ya en la institución resuelva sus necesidades
la emisión de los reportes que se funcionamiento- de disponer de la informáticas que responda a los
utilizan y las sucursales no se capacidad para satisfacer los requerimientos de la Comisión
encuentran en línea requerimientos establecidos por la Nacional de Banca y Seguros (CNBS),
normativa. El Sistema actual particularmente en la emisión de
B2. Flujo de requiere adaptaciones para reportería y la posibilidad de trabajar
información funcionar de forma expedita. en línea y toda la inversión necesaria
Aunque hay planes de utilizar un para estos fines.
solo sistema operado por
Redmicroh, se requiere acciones Media 13. Implementar los cambios que se
para asegurar el funcionamiento en establezcan en el Plan de Sistemas
línea.

MICROFINANZA 24


14. Las diferentes agencias no Existe la posibilidad de que en 16. Realizar el levantamiento de Mapas de
siempre realizan los procesos de algunas ocasiones se incurra en Procesos en las funciones crediticias y
manera uniforme y el Área de mayores costos o se vulnere el en funciones informáticas, con miras a
Informática no tiene levantados control interno, con las estandarizar y optimizar dichos
B2. Flujo de los procesos de las Aplicaciones consecuentes afectaciones a los procesos en las diferentes agencias, y
Medio-Alta
información resultados. Adicionalmente si falta concretarlos en los manuales
la persona encargada de correspondientes.
Informática se pueden crear
atrasos o dificultades para la
operación de los sistemas

15. No hay Actas de Comité de El uso de Libros de Actas y su Alta 17. Definir formato de Actas de Asamblea,
Crédito, ni de Junta Directiva o registro pormenorizado, es el Actas de Junta Directiva y Actas de
Asamblea. instrumento formal que recoge Comité de Crédito e incluirlo en el
B3. Estructura y todas las decisiones en cualquiera Manual de Gobernabilidad, e
transparencia de la de estas instancias y su falta de implementar su uso a la brevedad
Información implementación escapa a todo
control y ordenamiento de las
decisiones tomadas por estas
instancias
16. La información que es Cabe la posibilidad de que por Media 18. Una vez que se conforme la Auditoría
presentada a la JD no es revisada error o manipulación se genere Interna, establecer la práctica de una
B3. Estructura y
eventualmente por una instancia información inexacta y conduzca a revisión eventual por parte de la
transparencia de la
calificada independiente de la decisiones inadecuadas Auditoría Interna, de la información
Información
Gerencia, dado que no hay enviada a la Junta Directiva
Auditoría Interna

MICROFINANZA 25


AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION y CONTROL

17. No hay evaluación formal del La evaluación del desempeño del Media 19. Estructurar un proceso de evaluación
desempeño de la Gerencia y un Gerente General corresponde a del desempeño de la gerencia, frente
sistema de compensación una de las funciones de la JD. El al cumplimiento de los objetivos
vinculado al logro de objetivos. hecho de no contar con un identificados, utilizando indicadores
C1. Administración de la proceso establecido, no permite definidos con anterioridad.
Gerencia cumplir con esta función.

18. Aunque se ha elaborado un En caso de retiro inesperado o de Medio-Alta 20. Completar y operativizar el Plan de
instrumento denominado Plan ausencia prolongada de la Sucesión de la Gerencia, (incluyendo
de Sucesión, no se han Gerencia, se pueden crear vacíos gerentes de área) considerando
completado los criterios para de gestión o tensiones por la particularmente los elementos para el
que este Plan se encuentre escogencia o realizar escogencias caso de reclutamiento de un nuevo
operativo. inapropiadas Gerente General, tales como:
descripción de rol, responsabilidades y
C1. Administración de la
funciones del cargo, requisitos del
Gerencia
cargo, perfil del candidato, proceso de
identificación del candidato, proceso
de entrevistas (quiénes lo hacen, qué
aspectos abordar, etc.), mecanismo de
selección, etc, y estableciendo los
criterios para cada uno de esos
aspectos.

MICROFINANZA 26

Evaluacion de la gobernabilidad prisma ene2012

Evaluacion de la gobernabilidad prisma ene2012

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Evaluacion de la gobernabilidad prisma ene2012

Similaire à Evaluacion de la gobernabilidad prisma ene2012 (20)

Plus de REDMICROH

Plus de REDMICROH (20)

Evaluacion de la gobernabilidad prisma ene2012