1. 1
EVALUACIÓN INTERMEDIA Y REFORMULACIÓN DEL PROYECTO
“MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS FINANCIEROS PARA LA
MICROEMPRESA EN ZONAS RURALES DE HONDURAS”, COOPERACIÓN TÉCNICA
No. ATN/ME–11268-HO.
Informe final
22 octubre de 2012
Carlos Antonio Barrios
Consultor

2. 2
Indice
RESUMEN EJECUTIVO
INTRODUCCION
HALLAZGOS
Entorno y antecedentes de proyecto:
La crisis política y financiera de 2008-09 y su efecto diferenciado
La crisis en las OPD y el cambio en sus prioridades
Resultados en inclusión social de los servicios micro financieros
La dinámica en la CNBS respecto al sector no regulado
La cooperación técnica al sector
Los mercados financieros rurales
Entorno económico y político de las micro finanzas en el corto plazo
Balance de ejecución física:
Análisis comparativo entre las condiciones de transito a reguladas de las OPD “pioneras” y las
OPD actuales apoyadas por el proyecto
Balance de ejecución presupuestaria
Alcances de resultados
Alcances de impacto
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Opción 1: No extender el proyecto.
Análisis de pros y contras de la opción 1
Opción 2: Extender el proyecto con nueva fase y rediseño de resultados y metodologías.
Fundamentos-supuestos
Metodología del proyecto
Riesgos principales y mitigación
Marco lógico, cronograma de ejecución y presupuesto
Análisis de pros y contras de la opción 2
Elementos para adecuar el reglamento operativo
ANEXO 1 Descripción y análisis del nivel de ejecución de cada componente
ANEXO 2 Aportes para formular los términos de referencia de diagnóstico de actualización de
situación de las OPDs y formulación de estrategias preliminares de salida de crisis.

3. 3
RESUMEN EJECUTIVO
El presente informe ofrece los resultados de la evaluación intermedia del proyecto
“MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS FINANCIEROS PARA LA
MICROEMPRESA EN ZONAS RURALES DE HONDURAS”, COOPERACIÓN TÉCNICA
No. ATN/ME–11268-HO.”, solicitada por el BID FOMIN en septiembre de 2012.
La evaluación se ha enfocado en los siguientes aspectos: 1) un balance de ejecución
física y financiera de las actividades previstas en el marco lógico; 2) emitir un juicio de
apreciación general del alcance conseguido en los propósitos y el fin principal del
proyecto, ofreciendo explicaciones del desempeño considerando factores externos y,
principalmente, riesgos concernientes a la estrategia de implementación y la entidad
ejecutora. 4) Finalmente el informe ofrece opciones de intervención de BID FOMIN
respecto a cómo orientar la gestión del proyecto.
El proyecto cuenta hasta septiembre de 2012 con un nivel de ejecución aceptable en los
componentes 1 (insumos para facilitar la regulación); 2 (fomento de la ruralización vía
diseño de nuevos productos financieros rurales); y 4 (la administración del proyecto). Sin
embargo, posee un importante retraso en la ejecución del componente 3 enfocado en el
desarrollo de la plataforma de servicios tecnológicos a las micro financieras de la
Redmicroh.
A continuación se presenta un resumen de valoración general de la ejecución y
efectividad cada componente:
Componente 1:
El componente ha tenido un aceptable nivel de ejecución física. Se estima que hay un
considerable logro en sensibilizar a las IMFs sobre los pros y contras de la regulación y
los requerimientos de la misma, y por tanto prepararlas para una decisión con adecuados
elementos de juicio. Sin embargo a la fecha solo tres OPDs han presentado formalmente
su decisión de transitar a la regulación solicitándolo a la CNBS.
El componente se enfocó en brindar insumos conducente a la regulación y no atendió la
demanda de apoyo técnico para manejo de la crisis surgida al inicio del proyecto, lo que
podría haber reducido la relevancia del proyecto para la mayoría de OPDs.
El proyecto no definió el efecto deseado de cada estudio o capacitación brindada en este
componente, por tanto el sistema de seguimiento tiene control de la ejecución de los
estudios pero no de los efectos de los productos brindados, p ej planes y avances de
cierre de brechas para regularse, o planes y avances de mejoras de gobierno corporativo.
Componente 2:
Cuenta con un aceptable nivel de ejecución. Sin embargo, su ejecución ha tenido poco
efecto debido a que el aumento de la penetración rural durante el período del proyecto no

4. 4
ha sido relevante para la OPDs seleccionadas como beneficiarias del componente. El
estudio sobre mercados rurales y nuevos productos financieros podría haber ganado más
relevancia caracterizando o sistematizando la experiencia de los servicios rurales que ya
brindan las OPDF mas ruralizadas, p ej Hermandad, Pilar, Fama y Credisol, o si se
hubiera enfocado en atender demandas de estas para mejorar sus servicios rurales.
Se estima que el producto diseñado “micro ahorro” podría contar con más demanda
efectiva de parte de las OPD que eventualmente se regulen o de las OPDF recién
reguladas, como Credisol, que aún no captan ahorro.
Componente 3:
El componente ha tenido muy baja ejecución, en particular en las actividades cruciales de
adquisición del sistema y los equipos para la plataforma tecnológica común. El riesgo
principal ha sido más de “tecnología social” que técnico informático, pues el bloqueo ha
sido de capacidad de los IMF de Redmicroh para concertar y llevar adelante una empresa
comercial conjunta. Una mezcla de desconfianza de manejo centralizado de información
individual de las IMF, junto con falta de liderazgo efectivo para concertar el diseño del
modelo de empresa bloqueó el avance del paso crucial de adquisición de la plataforma.
El componente logró que las IMF dispusieran de diagnóstico de sus sistemas actuales y
sus limitaciones, de modo que aumentó el conocimiento de los dirigentes de las IMF para
discernir sobre este asunto y tomar decisiones sobre las inversiones relacionadas.
Componente 4:
El sistema de seguimiento se ha limitado a la ejecución de actividades y menos a sus
efectos. Redmicroh cuenta con un aceptable sistema de seguimiento e indicadores del
desempeño financiero de las IMF asociadas, sin embargo, en los aspectos cualitativos de
la gestión de las IMFs se carece de definición de indicadores, línea base y seguimiento de
resultados, a pesar que el proyecto se enfoco en aspectos cruciales de esta temática
(regulación, gobierno corporativo).
La explotación de los resultados del sistema de seguimiento para orientar el proyecto no
ha sido suficientemente eficaz en la medida que deficiencias de implementación
detectadas o cambios en el entorno del proyecto no fueron debidamente analizados para
hacer al proyecto los ajustes y giros pertinentes, el más notable es el de no haber
adecuado la oferta del proyecto más en sintonía con la demanda de las IMFs para
atender la crisis surgida en 2009.
La ejecución presupuestaria presenta un balance aceptable en componentes 1 y en
menor medida en componente 2 con un 85 y 41% de ejecución respectivamente; sin
embargo hay un pobre desempeño, de tan solo 10%, en el componente 3 relacionado a la
implementación de la plataforma tecnológica y es el que cuenta con el presupuesto más
grande. El total del proyecto cuenta con un nivel de ejecución de tan solo 34%.

5. 5
Los alcances del proyecto en conseguir sus propósitos es muy limitado, tal como se
muestra en la tabla resumen siguiente:
Resultados (marco Valoración de alcances a la fecha Factibilidad de éxito
lógico)
10 imf mejoran sus OPDs como sector muestran resultados Proyecto no hizo
procesos de gestión financieros con deterioro o estancamiento. seguimiento a la evolución
y sus indicadores de la calidad de la gestión
financieros. Proyecto no intervino en la superación de de las IMFs.
las deficiencias de calidad de la gestión de Antes de concluir el
las IMF y que fueron identificadas en el proyecto debería hacer una
diagnóstico y recomendaciones para los actualización del estado de
planes anti crisis (Virreira 2010), tampoco cosas de las IMfs en cuanto
ha habido un seguimiento sistemático a cambios en la calidad de
enfocado en la evolución de ésta. su gestión y estado de
desempeño.
7 OPDs reguladas: Las IMF fueron debidamente sensibilizadas Proyecto no controla
2, 2 y 1 OPDs en sobre la regulación (pros y contras, avances en la preparación
años 1, 2 y 3 requerimientos, factibilidad) y se estima que de planes de las OPDs para
respectivamente están preparadas para tomar una decisión el cierre de brecha, tampoco
con el debido juicio. en avances en cierre de
brecha.
La mayoría de OPDs fueron diagnosticadas Es razonable esperar que
por la CNBS para evaluar la factibilidad y ninguna se haya regulado al
brecha para regularse. final del proyecto en
diciembre de 2012 .
A la fecha solo tres han tomado decisión de
regularse, 4 aún sin una decisión oficial. De
las tres con decisión el proyecto no conoce
con exactitud un plan formal de
implementación del cierre de brecha.
Nuevos productos Fueron diseñados tres nuevos productos No habrá cambios en el
financieros financieros crediticios rurales. nivel actual de adopción de
adoptados por las los nuevos productos antes
imf: Baja adopción de los nuevos productos de la finalización del
1,3 y 5 productos al debido a: proyecto.
final de los años 1, 2 • OPD y OPDFs mas ruralizadas ya El producto microahorro
y 3. tienen productos similares. podría ser demandado en el
• Mayoría de OPDs enfocadas en su mediano plazo por OPDs
cartera comercio y servicios. que se regulen, y en el corto
plazo por la OPDF Credisol
Proyecto no cuenta con información exacta de reciente regulación.
de los cambios en el perfil sectorial de las
carteras de servicios financieros de las
OPDs.
15000 nuevos OPDF mas ruralizadas ya tenían antes del No es factible en el plazo
clientes rurales proyecto una dinámica de creciente del proyecto conseguir que
usuarios de los penetración rural. No hay control sobre esta las OPD tengan más
nuevos productos tendencia y el proyecto no ha tenido penetración rural mediante
financieros. incidencia en la misma. los productos diseñados.
De manera general el sector de las OPD ha
estancado la expansión de sus servicios y
es razonable concluir que no hubo la

6. 6
penetración rural prevista.
La mayoría de OPDs no poseen planes de
negocio y competitividad que incluyan
aumentos significativos en su penetración
rural.
5 imf IMF s están más sensibilizadas sobre Es razonable esperar que el
interconectadas al deficiencias de sus sistemas tecnológicos y resultado principal no se
sist de inf y necesidades de modernización. consiga en el plazo del
tecnología: No hubo consenso entre las IMF sobre el proyecto.
concertado y esquema de gestión empresarial conjunta
diseñado el sist en de la plataforma, lo cual tiene bloqueado la
año 1, licitación y adquisición de sistemas y
4 imf conectadas en equipos de la plataforma tecnológica.
año 2,
Plataforma
compartida por 10
imf …. 5 usando los
PACs
CONCLUSIONES
Desempeño general:
1. El proyecto tiene un importante déficit de avance en la consecución de los propósitos
previstos, en particular en el de la emigración de las OPD a reguladas y en el de
mejorar el desempeño de estas para aumentar la penetración rural. Esto último no
permitirá alcances significativos en la meta del fin principal del proyecto que es
aumentar la inclusión social en las zonas rurales. A juicio del consultor en el plazo de
ejecución que resta al proyecto no es factible cambiar estos alcances.
2. El logro más importante del proyecto es haber proporcionado a las OPD los elementos
de juicio necesarios para tomar una decisión bien fundamentada sobre transitar o no a
la regulación en el corto plazo. Igualmente, pero de menor importancia, es el mejor
conocimiento de las limitaciones y opciones de mejora de sus actuales sistemas
tecnológicos.
3. La eficiencia del proyecto es relativamente baja en la medida que no se lograron los
resultados principales.
Factores determinantes:
Se presentan los factores que a juicio del consultor mejor explican el desempeño del
proyecto.
1. El cambio drástico del contexto sectorial, en particular la profundización de la crisis
financiera y de competitividad de las OPD, y que se presentó justo al inicio de la
ejecución del proyecto, causó que las prioridades de las IMF se enfocaran más en el
manejo a corto plazo de la crisis, en lugar de implementar ajustes institucionales
específicos a la regulación.
2. Las condiciones que permitieron la emigración a OPDF del grupo de OPDs “pioneras”
de 2005 a 07 no fueron replicables en 2009-12; al contrario, la mayoría de factores

7. 7
fueron desfavorables al grupo actual de OPDs respecto a las “pioneras”. Un análisis
de replicabilidad de la experiencia de 2007 no fue considerado para analizar la
factibilidad del proyecto.
3. La pertinencia del proyecto se vio comprometida en la medida que el diseño partió del
supuesto de un alto potencial de las OPDs para aumentar la penetración rural
mediante la adopción de nuevos productos financieros, muchos de ellos enfocados en
pequeños productores agropecuarios. Al inicio del proyecto las OPDs poseían un
abajo potencial para ese fin.
4. La Redmicroh, a pesar de contar con recursos adecuados y un personal técnico
competente, mostró debilidades como entidad implementadora, en particular debido a:
a) baja capacidad de concertación entre sus asociados; b) insuficiente efectividad de
sus líderes e instancias directivas en exigir el cumplimiento de acuerdos de sus
asociados con el proyecto; c) baja efectividad en el seguimiento al desempeño del
proyecto; d) baja efectividad en facilitar la armonización de los esfuerzos entre los
varios cooperantes que brindan asistencia técnica al sector, y e) Redmicroh no posee
una misión de fomentar la auto regulación del sector o la adopción de buenas
prácticas pro profesionalización.
5. Otros factores decisivos del desempeño se relacionan a la estrategia de
implementación del proyecto y a las capacidades institucionales; específicamente a
la forma en que fueron entregados los servicios a las IMF beneficiarias, y la forma de
gobierno que asumió el proyecto.
RECOMENDACIONES
Se presentan dos recomendaciones alternativas con sus pros y contras específicos, la
primera opción es terminar el proyecto como previsto en diciembre próximo aceptando su
reducido alcance; y la segunda opción consiste en expandir el periodo de ejecución
adoptando profundas innovaciones en el diseño metodológico y el sistema de gobierno
del proyecto a fin de superar las causas principales del pobre desempeño de la fase
actual, y apostar por un mayor impacto en el fin principal de aumentar la inclusión social
mediante la mejora del desempeño de las OPDs beneficiarias.
Opción 2: Extender el proyecto con nueva fase y rediseño de resultados y
metodologías.
Se trata de una nueva fase enfocada en “Mejorar la capacidad de inclusión social de las
IMFs OPDs mediante cooperación técnica integral para una rápida salida de la crisis y el
reposicionamiento competitivo en el mediano plazo”.
Las IMF beneficiarias serían aproximadamente 5 que se comprometan financiera y
conceptualmente con los términos de una estrategia integral para ese fin y un tránsito
hacia la regulación en el período del proyecto. La nueva metodología de implementación
adoptará modalidades que superen los factores de riesgo que afectaron negativamente la
fase anterior.

8. 8
La duración de la nueva fase sería de 18 meses y se financiará con los recursos no
ejecutados. El costo estimado será de 1326000 USD financiado 12.6 y 87.4 %
respectivamente por las IMF y el BID.
Objetivo general o fin: Aumentar la inclusión social de los servicios financieros en los
sectores de microempresa atendidos por las OPDs. El indicador de este impacto será la
cantidad de nuevos usuarios del servicio crediticio de las IMF participantes conseguidos a
partir de la línea base al inicio de fase, la meta será definida al inicio del proyecto y
tomando como insumo el diagnóstico de situación de las IMF realizado al final de la fase 1
y después de concluida la selección de las IMF participantes.
Objetivos específicos o propósitos:
1. IMFs - OPDs participantes consiguen una calificación de desempeño de grado B a los
10 meses de iniciado el proyecto y de grado A a los 16 meses.
Metodología del proyecto:
Esta nueva fase se implementará mediante arreglos institucionales y metodologías de
entrega de servicios que superen las deficiencias de la fase anterior y serán
incorporados en reformas al reglamento operativo. Como se vera mas adelante las
innovaciones mas importantes conciernen a:
1. Elegibilidad de IMF participantes según su estrategia de negocios de salida de crisis,
2. Asistencia técnica integral y de acuerdo a las demandas específicas de cada IMF,
3. Proyecto estructurado funcionalmente por convenios específicos con cada IMF y auto
gestionados por éstas,
4. Un sistema de seguimiento basado en calificaciones externas e independientes del
desempeño integral de las IMF y del cumplimiento de sus planes de implementación
de estrategias,
5. Un sistema de incentivos inteligentes para decidir la vigencia o suspensión del
financiamiento del proyecto,
6. Una efectiva cofinanciación del proyecto por cada IMF que incentive su rol como
garante de la relevancia y la calidad de los servicios brindados y la efectividad en
aprovechamiento de los mismos.
7. Refuerzo del rol de Redmicroh para armonizar todos los proyect os de apoyo al sector
Componentes:
Para cumplir con los objetivos trazados el proyecto de fase cuenta con dos componentes:
1. Asistencia técnica integral a las IMF para la implementación de estrategias de salida
de crisis y tránisto a la regulación.
2. Gerencia y administración del proyecto
Componente 1: Asistencia técnica a las IMF para la implementación de estrategias de
salida de crisis y tránsito a la regulación.

9. 9
El componente busca que las IMF puedan implementar exitosamente una estrategia de
salida de la crisis y alcanzar un reposicionamiento competitivo. Mediante este
componente se obtendrán dos resultados.
1. Las IMF implementan los ajustes financieros y de reorganización funcional indicados
en las estrategias particulares de salida de crisis y reposicionamiento competitivo.
2. Aumenta el fondeo externo al sector IMF –OPDs a fin de financiar la expansión de sus
servicios en el corto plazo
Componente 2: Gerencia y administración del proyecto
El componente busca que el proyecto sea implementado con eficacia y eficiencia, en
particular que se ejecute de manera ágil las adquisiciones previstas en los convenios con
las IMF, que se haga cumplir el sistema de incentivos y, por último, que se haga un
efectivo control de calidad de los servicios brindados.
Mediante este componente se obtendrá un resultado:
1. Adquisiciones se ejecutan de manera oportuna y Redmicroh y Bid cuentan con
información relevante sobre la entrega y resultados de servicios brindados por el
proyecto.

10. 10
INTRODUCCIÓN
El presente informe ofrece los resultados de la evaluación intermedia del proyecto
“MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS FINANCIEROS PARA LA
MICROEMPRESA EN ZONAS RURALES DE HONDURAS”, COOPERACIÓN TÉCNICA
No. ATN/ME–11268-HO.”, solicitada por el BID FOMIN en septiembre de 2012. La misma
se ha realizado cuando el proyecto lleva consumido el 85% del plazo de ejecución.
Considerando que previo a la evaluación BID Fomin ha constatado que hay un importante
déficit en conseguir los resultados del proyecto, fue solicitado que la misión de evaluación
presentara recomendaciones para la reorientación del proyecto bajo un nuevo diseño
conceptual apropiado a cambios del entorno y lecciones de la fase ejecutada.
La evaluación se ha enfocado en lo siguiente: 1) un balance de ejecución física y
financiera de las actividades previstas en el marco lógico; 2) emitir un juicio de apreciación
general del alcance conseguido en los propósitos y el fin principal del proyecto,
ofreciendo explicaciones del desempeño considerando factores externos y,
principalmente, riesgos concernientes a la estrategia de implementación y la entidad
ejecutora. 4) Finalmente el informe ofrece opciones de intervención de BID FOMIN
respecto a cómo orientar la gestión del proyecto.
Para la realización de la evaluación se revisó la documentación relacionada a la ejecución
del proyecto, la dinámica de desempeño financiero, competitividad y efectos inclusivos de
las micro financieras, y sobre el entorno de esta industria. Se hicieron entrevistas con las
IMFs beneficiarias directas y las entidades relacionadas al fomento o regulación del sector
micro financiero. Los resultados preliminares del estudio fueron compartidos con la
Redmicroh y BID Fomin a fin de obtener insumos para el producto final y especialmente
para afinar las opciones de reformulación del proyecto.
Está previsto que este informe sea parte de los recursos para facilitar el diálogo y
negociación entre Redmicroh y BID Fomin sobre la orientación del proyecto.
HALLAZGOS
Entorno y antecedentes de proyecto:
La crisis política y financiera de 2008-09 y su efecto diferenciado:
Durante la ejecución del proyecto hubo un importante cambio en su entorno económico y
político que afectó la dinámica de la salud financiera y la expansión de las micro
financieras. Hasta 2008 el sector micro financiero contó con condiciones favorables para
su buen desempeño financiero y hacer valiosas contribuciones a la inclusión financiera,
en 2009 se revirtió esa tendencia. En 2009, cuando el proyecto estaba iniciando ejecución
se presentaron simultáneamente, por una parte la profunda crisis política causada por el
conflictivo cambio de gobierno, y por otra la crisis económica mundial. Las dos crisis se
reforzaron entre sí y afectaron la solvencia de la clientela micro financiera y se redujo el
fondeo externo al sector, viéndose afectado inmediatamente los resultados de todo el
sector micro financiero. Como muestran los tres gráficos siguientes la expansión de

11. 11
cartera y clientes sufrieron una caída contrastante con la tendencia de rápida expansión
antes de la crisis, mientras la mora a 30 días se duplicó entre 2007 y el nivel más crítico
en 2009.
Evolucion Cartera Promedio - OPDFs e Instituciones en Proceso de Regulacion
Diciembre 2006 - 2011( Cifras en miles de US$)
$ 9,000.0 $ 8,449.4
$ 7,282.3 OPDF
$ 6,812.6 $ 6,211.1
$ 6,000.0 $ 5,174.1
CARTERA PROMEDIO
NO
REGULADAS
$ 3,525.6
$ 3,000.0
$ 3,058.2 $ 3,012.4
$ 2,722.1 $ 2,420.3 $ 2,558.0 $ 2,806.8
$ 0.0
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Evolucion Clientes Promedio - OPDFs e Instituciones en Proceso de Regulacion
12,000 Diciembre 2006 - 2011
11,282
10,339 9,473
8,736 8,663 OPDF
9,000
7,917
CLIENTES PROMEDIO
7,615
6,000 7,027
6,327 5,875 5,891 6,523
3,000
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Evolucion Mora Promedio > 30 Dias - OPDFs e Instituciones en Proceso de
Regulacion Diciembre 2006 - 2011
15.0%
11.0% 11.3% 11.8%
12.0%
OPDF
5.7% 8.7% 8.2%
MORA PROMEDIO > 30 DIAS
9.0%
6.0%
7.9% 5.7% 5.2%
4.8%
3.0%
2.5% 3.6%
0.0%
2006 2007 2008 2009 2010 2011

12. 12
Sin embargo, visto el desempeño en los siguientes tres años de la crisis se observa una
afectación diferenciada; mientras el sector regulado de las OPDF mejora su desempeño,
el sector no regulado, principal beneficiario del proyecto, sigue mostrando deterioro o
mejoras muy leves que sugieren una pobre sostenibilidad en la salida de la crisis. La
diferencia más importante está en los ritmos de expansión de cartera y clientes,
estrechamente relacionados a la capacidad de fondeo de sus operaciones. Es obvio
suponer que el sector de las OPDs está perdiendo partes del mercado y su
competitividad.
Los resultados del ejercicio 2011 ponen en evidencia con más claridad la pérdida de
competitividad del sector no regulado -las OPDs- frente al sector regulado.
Resultados de competitividad entre instituciones del sector microfinanciero de la
Redmicroh en 2011
Tipo de instituciones
Variable OPD OPDF Financieras Bancos
Indicadores de
inclusión
Expansión de cartera % 11 17 36 3
Expansión de clientes 10 19 7 17
(cant) (1)
Prestamos promedio por 9472 13299 27662
cliente L
Indicadores de
eficiencia y resultado
Razón de costos 13 10 9
financieros %
Cartera por oficial de 2425 4316 5281
crédito (miles L)
Deserción de clientes 26.1 15.8 22.4
(cant)
Cartera en riesgo PAR 30 6.9 3.4 2.4
dias %
(1) IDH aporto el 75% de la expansión de las OPDs; sin su contribución el crecimiento de
las OPD seria 8%.
Fuente: publicación Redmicroh “Análisis sector micro financiero por tipo de institución”.
Las OPD están pasando por una crisis de competitividad frente a otros actores del
mercado micro financiero como las OPDF, financieras y bancos, en particular en el
segmento de microempresarios demandante de crédito individual, debido a que las OPD
no pueden atender las demandas en montos, tasa y plazo en mejores condiciones que el
sector regulado. El costo actual del fondeo de las OPD y las OPDF es 13 y 10%
respectivamente, lo cual refleja las ventajas de la movilización de ahorros del público o los
premios que conceden los fondeadores tradicionales al menor riesgo percibido en las
OPDF.
Las OPD están enfocándose en nichos del mercado menos competidos, tal es el caso del
microcrédito grupal, ir a nuevas zonas de menor competencia y, en pocos casos pero

13. 13
previsto como un nicho a explorar, probar en el crédito rural agropecuario, que aunque
demanda mas montos y plazos, es un segmento con menos competencia.
Además de la crisis política y financiera el país ha visto agravada la crisis de seguridad
ciudadana, la cual además del sufrimiento humano se traduce en altos costos económicos
por la reducción de inversiones y gastos en protección física de los negocios y hogares, o
por el pago de “impuestos de guerra” a la delincuencia. Directivos de OPDs estimaron que
5% de sus clientes estarían afectados por daños de violencia directa a sus familiares y
pago de impuesto de guerra.
La crisis en las OPD y el cambio en sus prioridades:
La situación interna de las OPD, beneficiarias del producto “estrella” del proyecto
consistente en facilitar la emigración de 7 OPDs al estatus de OPDF, dio lugar a un
cambio radical de sus prioridades durante el plazo del proyecto. Si la regulación fue un
asunto de su interés antes de 2008 cuando se estaba formulando este proyecto, la
prioridad desde 2009 después de iniciada la crisis parece haberse volcado hacia el
manejo de la profunda crisis de mora y de fondeo, más que al de reformas internas
específicas para regularse.
De la referida crisis de desempeño y de competitividad de las OPDs se concluye que en el
muy corto plazo las OPD están desafiadas a superar la crisis de mora y fondeo para
poner en equilibro sus resultados, y en un mediano plazo a encontrar nuevas estrategias
de competitividad que requieren innovaciones en nuevos nichos de mercado y productos
financieros. Los dos desafíos requerirán importantes ajustes financieros, de metodologías
y organización, y sin duda un rápido cambio de cultura empresarial orientado a la
innovación y la productividad. En este último aspecto será crucial superar las deficiencias
de gobierno corporativo, en particular en lo concerniente a deficiencias de dominio técnico
del negocio financiero y revigorizar las juntas directivas con personas con mas saber
hacer banquero. Sin conseguir mejoras significativas en estos ámbitos es probable que
continúe el estancamiento y encarecimiento de su fondeo externo.
Es razonable suponer que esta crisis será una barrera de competitividad para algunas
OPDs en situación más precaria y que no podrán salir de la misma viéndose obligadas a
desaparecer, sobrevivir en estancamiento, o ser incentivadas a fusionarse o vender. Sin
embargo, existe una diferenciación de situaciones a lo interno del grupo y algunas
cuentan con potencial de superar la crisis y conseguir un reposicionamiento competitivo.
Resultados en inclusión social de los servicios micro financieros:
El país cuenta con formidables avances en inclusión financiera, en parte permitidos por
efectos de la profesionalización y la emigración a reguladas de un grupo de OPD
“pioneras” en emigrar al status de OPDF a partir de 2005-07. Las OPDF pioneras han
tenido un sólido crecimiento en cartera y clientes de 17 y 19% respectivamente tan solo
en 2011.

14. 14
En lo concerniente a inclusión social las OPDF cuentan con una mayor expansión en
cartera y clientes que las OPD, sin embargo el menor monto promedio de crédito de las
OPD y su énfasis en metodología de microcrédito grupal, hace suponer que éstas poseen
una mayor profundidad social que las OPDF. Estas últimas, en la medida que aumenta el
volumen de fondos para crédito, tienden a enfocarse relativamente más en crédito
individuales y aumentar el monto promedio de sus préstamos. Sin embargo, cabe
destacar que un porcentaje considerable de su expansión es en las zonas rurales, lo cual
contribuye eficazmente a reducir la desigualdad y atender un sector priorizado en las
políticas nacionales por concentrar los más altos índices y personas en pobreza.
Igualmente, las OPDF están aumentando la diversidad de servicios financieros a sus
usuarios, lo que incluyen ahorro, pensiones, pago de servicios públicos, etc.
En esta interesante dinámica de inclusión de las OPDF también hay que advertir el riesgo
que significa la “des-inclusión” social en que se puede convertir la eventual profundización
de la crisis referida en las OPD. El peso del sector es de aproximadamente 45000
clientes prestatarios y 20 millones de dólares en cartera, además el perfil social de
prestatarios es de menos capitalización que el de las OPDF. Cabe preguntarse y explorar
más a fondo si esta dinámica de traduce en dejar un vacío de oferta crediticia que afecta
negativamente los objetivos nacionales de inclusión social y, si fuera el caso, es razonable
suponer que hay un espacio de interés nacional a la persistencia de los servicios
brindados por el sector no regulado.
La emigración de las primeras OPDs a micro financieras reguladas fue apoyada por varias
entidades fomentadoras del sector, entre ellas BID que brindó cooperación técnica
mediante proyectos de apoyo individual a la mayoría de las OPD “pioneras”.
Otro actor crucial en el fomento de la regulación de las “pioneras” en 2006-07 fueron
Fundación Covelo y el programa CARANA, los que prácticamente ejercieron un rol de
autorregulación del sector fomentando de manera proactiva la adopción de buenas
prácticas conducentes a la profesionalización y competitividad, muchas de ellas también
conducentes al “cierre de brecha” respecto a los estándares exigidos por la regulación de
la CNBS. En este informe se presenta más adelante un análisis comparado de las
condiciones para la regulación del grupo de OPDs pioneras y las actuales.
La dinámica en la CNBS respecto al sector no regulado:
La CNBS cuenta con una línea de acción en inclusión financiera lo cual muestra su interés
en que el sector micro financiero se consolide. En lo relacionado a las micro finanzas esta
línea se traduce en la acogida a la emigración de OPDs a OPDFs. A diferencias de 2006-
07 cuando la CNBS envió señales a las OPD sobre la obligatoriedad de transitar al
estatus de reguladas, el rol actual asumido por las CNBS en este proceso es un rol más
pasivo en el sentido que no asume mandato ni acciones para exigir la emigración, de
manera general su rol actual ha sido facilitar la emigración de aquellas OPD que se lo han
solicitado. La CNBS no cuenta con información y diagnóstico de la importancia del sector
no regulado para los fines nacionales de inclusión, p ej su situación actual y tendencias
del sector, diferenciación de situaciones entre las OPD, perfil social de sus servicios, etc.

15. 15
La CNBS ha sido una entidad dinámica en introducir innovaciones para facilitar la
emigración de las OPDs. Los ejemplos de innovaciones más notables son: gradualidad
para llegar a cumplir los estándares de reservas; aceptar como ahorrante en las OPDF a
todo prestatario registrado desde el primer crédito recibido; ajustar los parámetros de
eficiencia operativa; simplificar el diseño del estatuto de las OPDF; flexibilizar la creación
de cargos para nuevas funciones en las OPDF exigidas en la regulación y, de gran
efectividad, brindar capacitación intensiva a las OPD interesadas en pasar a regulación.
Por tanto, aunque no posee un rol proactivo en fomentar la emigración de las OPD, ha
tenido un valioso rol en facilitar su acogida.
Cabe destacar que la CNBS cuenta con estructuras especializadas funcionalmente para
acoger a las OPD en proceso de regulación y su personal parece haber ganado
experiencia de trabajo con el sector. Lamentablemente no se ha hecho una
sistematización documentada de la experiencia de acogida con las “pioneras”, lo que se
presume podría contribuir a alimentar las valiosas innovaciones que ya se han adoptado y
generar nuevas innovaciones que permitan la consolidación del sector.
En relación a la implementación del proyecto la CNBS ha dado una colaboración
considerada excelente por la Redmicroh y la mayoría de IMFs asociadas. Se destacan los
talleres de capacitación para sensibilizar sobre regulación y dar a conocer las normativas,
igual el trabajo de diagnóstico de brecha a las OPD que lo solicitaron. A juicio de la CNBS
al menos cinco de las siete OPD promovidas por el proyecto ya cuentan con capacidad de
transitar a reguladas en el corto plazo, de modo que el hecho que solo dos hayan
solicitado su ingreso al proceso hace suponer que la falta de solicitud de las restantes es
mas por causas de interés o voluntad que de bloqueos técnicos o financieros. Es
razonable suponer que esta apreciación de la CNBS explica la poca acogida que dio a
una sugerencia exploratoria de parte de esta misión evaluadora sobre una eventual
iniciativa para que la CNBS apoye un proceso de auto regulación del sector de las OPDs
como una vía transitoria hacia la posterior regulación. Por tanto, sin el apoyo de la CNBS
a la auto regulación, la única vía que queda al proyecto para fomentar la transparencia del
sector es adoptar la emigración a la regulación bajo la tutela de la CNBS por los cauces y
normas ya establecidos.
Considerando la naturaleza del rol actual de la CNBS el Gobierno de Honduras no cuenta
con un ente público con un mandato claro sobre el fomento del sector no regulado y que
estuviera liderando el fomento del mismo. Esto afecta a las agencias de cooperación
técnica en el sector por no contar con un interlocutor público para diseñar o evaluar la
cooperación técnica en el sector.
La cooperación técnica al sector:
Debido a la crisis del 2008-09 también varias agencias de la cooperación técnica externa
al sector hicieron el giro hacia apoyo técnico enfocado en el manejo de la crisis, tal fue el
caso de OIKO, BCIE, Promifin-Cosude y, en menor medida, el mismo proyecto en
cuestión. Esta cooperación, normalmente fraccionada entre varios oferentes y con poca
armonización de esfuerzos, se tradujo en cierta medida en una “competencia” a la oferta
del proyecto, debido a las priorizaciones temáticas que hicieron las micro financieras (p ej

16. 16
mas manejo de la crisis que tránsito a la regulación), o por las limitaciones de las
estructuras de las OPD para atender muchos consultores, requerimientos de información,
participación en instancias de gestión de proyectos y, aún mas importante, adoptar
diferentes innovaciones.
La tabla siguiente presenta un resumen de la cooperación técnica vigente o recién
concluida recibida por las IMF apoyadas por el proyecto.
IMFs Agencias de cooperación técnica
Oiko Bcie Promifin Red
cosude Katalysis
ASISTENCIA EN CURSO
Auxilio Mundial X
IDH X X X
Credisol X
Fundahmicro X X X
ADICH X X
Prisma X
Horizontes de X
Amistad
ASISTENCIA RECIEN CONCLUIDA
FAMA X X
FUNED X X
ODEF X X
Fuente: Redmicroh
Los mercados financieros rurales:
El Gobierno de Honduras ha tenido gran interés en aumentar la oferta crediticia al sector
rural, en particular a los pequeños productores agropecuarios. El proyecto asumió como
finalidad atender este desafío incentivando que las micro financieras de la Redmicroh
aumenten su penetración en este sector. Algunas OPDF como Pilar, Hermandad, Fama y
Credisol ya contaban con una importante penetración rural, aunque esta experiencia no
ha sido sistematizada para retroalimentar al resto de la industria y aprovechar esas
oportunidades. En el caso de las OPDs, si bien algunas de ellas cuentan con cartera rural,
de manera general predomina un perfil de cartera crediticia con más enfoque en
actividades de comercio y servicios urbanos y periurbanos, de modo que a corto plazo su
potencial de expansión rural era menor que el de las OPDF.
Sin embargo, existen limitaciones de las micro financieras en general para tener más
penetración en este sector, en particular hacia los pequeños agricultores que se
encuentran en situaciones que encarecen la entrega de crédito, debido a vías de acceso
precarias y dispersión de clientes, carencia de garantías hipotecarias, sistemas de
producción con altos riesgos de variaciones climáticas y precios, o por ser un sector
afectado por “contaminación institucional” dada por antecedentes de condonaciones de
deudas o créditos no cobrados. A todo eso se agrega que ha habido, en comparación al
sector urbano, poca difusión del sabe hacer micro financiero rural. Algunas OPDFs
hondureñas como FAMA, contrataron servicios de asistencia técnica de micro financieras
nicaragüenses exitosas en micro crédito rural y agropecuario como FDL.

17. 17
Aunque amerita un análisis más riguroso, se advierte que la normativa de la CNBS es
susceptible de ser mejorada para incentivar más los créditos agropecuarios, p ej tolerando
plazos de pago más adaptados al ciclo de las actividades agropecuarias. Este análisis
debería ser un tema crucial de la sistematización de la experiencia de las OPDF con más
penetración rural.
La inserción de los pequeños productores en el mercado financiero rural no se puede
analizar solo por el acceso directo a servicios financieros brindados por instituciones
formales especializadas como los bancos y las micro financieras; también existen otros
operadores que están brindando crédito al sector como un servicio incorporado en otros
servicios comerciales y agroindustriales, tal es el caso de las empresas comercializadoras
de productos agrícolas o ganaderos que compran las cosechan dando adelantos en
efectivo o especies y además transportan cosechas, hacen alguna transformación
primaria y finalmente las comercializan. En otros casos el crédito es dado en la modalidad
de “producción a medias”, frecuente en la ganadería bovina, donde un productor más
capitalizado aporta los animales y ciertos insumos a un socio productor y el producto final
es repartido en partes iguales después de cubrir los insumos adelantados por el dueño de
los animales.
Es frecuente que en las cadenas productivas que cuentan con más base de pequeños
productores en la producción primaria estas funciones de intermediación crediticia y
comercial las ejecutan pequeñas empresas familiares comerciales o “coyotes”,
principalmente en contextos donde hay más altos costos de transacción (información,
propiedad, informalidad, precariedad de caminos, etc.) y por tanto los métodos de las
empresas formales se revelan poco eficaces.
El rol de las micro financieras en mejorar la inserción de los pequeños productores en el
mercado financiero rural parece factible por dos vías, la primera brindando créditos
directos a los pequeños productores de mas fácil acceso y mas capitalizados, y la
segunda dinamizando y volviendo más competitivo la función del sector de pequeños
intermediarios (mayoristas de crédito) a fin de mejorar la posición negociadora de aquellos
pequeños productores en las condiciones más precarias. Esta temática amerita mas
estudio a fin de formular políticas pro ruralización de los micro finanzas hondureñas.
Al menos tres OPDs se ha beneficiado de contratos de fondos en administración para
operar una cartera de préstamos en especie mediante paneles solares en viviendas
rurales, lo cual les ha permitido brindar servicio a clientes agropecuarios en zonas mas
rurales y abrir la posibilidad de instalarse con más arraigo otorgando crédito para otras
demandas. Esta via podría ayudar a abrir la penetración rural y ameritaría sistematizar el
impacto, el aprendizaje y el potencial de alternativas metodológicas para que las OPDs
ofrezcan servicios crediticios agropecuarios más consistentes.
Entorno económico y político de las micro finanzas en el corto plazo:
La economía nacional se ha visto afectada por el déficit presupuestario y, coincidiendo
con esta evaluación, se prevé la próxima implementación de medidas de recorte de

18. 18
gastos y suba de impuestos con un probable efecto recesivo en el corto plazo, eso podría
afectar aún más la solvencia económica de la clientela microempresaria y complicar más
la salud financiera de las OPD.
Por otra parte, el próximo proceso electoral puede afectar el entorno del sector mediante
las ofertas políticas que puedan mandar señales de “no pago” a los prestatarios mas
endeudados, tal fue el caso de una reciente iniciativa propuesta por un notable líder y
candidato sugiriendo una suerte de amnistía crediticia y renegociación de adeudos de
clientes morosos registrados en la Central de riesgos, lo cual puede contaminar
institucionalmente las sanas reglas del juego financiero y ser devastador para el sector. El
antecedente similar ocurrido en Nicaragua en 2010 puede afectar el riesgo país y volver
más prudente el comportamiento de los fondeadores externos, lo cual se traduciría en
endurecimiento del fondeo a las OPDs.
Balance de ejecución física:
El proyecto cuenta hasta septiembre de 2012 con un nivel de ejecución aceptable en los
componentes 1 (insumos para facilitar la regulación); 2 (fomento de la ruralización vía
diseño de nuevos productos financieros rurales); y 4 (la administración del proyecto). Sin
embargo, posee un importante retraso en la ejecución del componente 3 enfocado en el
desarrollo de la plataforma de servicios tecnológicos a las micro financieras de la
Redmicroh.
Si bien es cierto el proyecto sufrió retrasos en su ejecución debido a la crisis de 2009 y
también por los procesos de adquisición relativamente pesados, como veremos más
adelante en las conclusiones de este informe, no fueron estos los factores determinantes
de su desempeño.
A continuación se presenta un resumen de valoración general de la ejecución y
efectividad cada componente, y en el Anexo 1 se presenta una descripción y análisis de
ejecución de actividades de cada componente.
Componente 1:
El componente ha tenido un aceptable nivel de ejecución física. Se estima que hay un
considerable logro en sensibilizar a las IMFs sobre los pros y contras de la regulación y
los requerimientos de la misma, y por tanto prepararlas para una decisión con adecuados
elementos de juicio. Sin embargo a la fecha solo tres OPDs han presentado formalmente
su decisión de transitar a la regulación solicitándolo a la CNBS.
El componente se enfocó en brindar insumos conducente a la regulación y no atendió la
demanda de apoyo técnico para manejo de la crisis surgida al inicio del proyecto, lo que
podría haber reducido la relevancia del proyecto para la mayoría de OPDs.
El proyecto no definió el efecto deseado de cada estudio o capacitación brindada en este
componente, por tanto el sistema de seguimiento tiene control de la ejecución de los
estudios pero no de los efectos de los productos brindados, p ej planes y avances de

19. 19
cierre de brechas para regularse, o planes y avances de mejoras de gobierno corporativo.
Igual, sobre los planes anti crisis formulados en 2010 no hay un seguimiento a planes y
avances de implementación.
La realización de los estudios careció de sinergias entre los mismos, el producto de uno
no fue debidamente aprovechado como insumo por el siguiente estudio.
Análisis comparativo entre las condiciones de transito a reguladas de las OPD “pioneras”
y las OPD actuales apoyadas por el proyecto:
Considerando que el producto conseguir la regulación de 7 OPDs tuvo gran prioridad en el
proyecto es necesario profundizar en las causas del limitado avance conseguido, aún mas
considerando que el BID había tenido éxitos relativos en el apoyo a las 5 OPDs pioneras que
desde 2007 emigraron a OPDFs, y que ese antecedente en gran medida fundamentó la
factibilidad del nuevo proyecto de apoyo al sector.
Cabe preguntarse si las condiciones de tránsito a la regulación que dieron lugar a la
emigración de las 5 OPD “pioneras” son replicables y podrían permitir el tránsito de las
nuevas 7 promovidas por el proyecto. Este hizo el supuesto que sí, sin embargo se constata
que varios aspectos muy influyentes cambiaron de manera decisiva durante el plazo del
proyecto o antes de la formulación, pero que no fueron considerados como riesgos
significativos. En la tabla siguiente se analiza de manera global las diferencias de condiciones
de tránsito a la regulación entre el grupo de las “pioneras” y las “actuales” promovidas por el
proyecto.
Diferencia entre las condiciones para transitar a reguladas de las pioneras y las
actuales
Factores Pioneras Actuales
Exigencia CNBS envió la señal de que “hay Ninguna exigencia. Interpretación de la ley dejo
legal que regularse” como voluntaria la transición de OPD a OPDF.
Antecedentes Fundación Covelo y CARANA Redmicroh más enfocada en representación
de fomento pro adopción de buenas gremial, menos en auto regulación.
de auto prácticas.
regulacion Tuvieron el ”efecto vitrina” de las ventajas
conseguidas por las pioneras.
Escala de En promedio las ”pioneras” eran
operaciones mas grandes que las actuales al
momento de regularse; 4.2 veces
mas grandes en cartera y 1.65
en clientes.
Mejores estructuras para
implementar requerimientos de la
regulación.
Tendencias La mayoría con buen desempeño La mayoría en crisis de desempeño y
de en resultados y en expansión. expansión.
crecimiento y Crisis de fondeo.
de resultados Entorno de expansión del sector Pérdida de competitividad frente a OPDF y
y competitividad consolidada en Bancos en crédito individual urbano
sector Mipyme. La mayoría de OPDs con un vacío de definición

20. 20
de nuevos nichos de competitividad
estratégicos.
Apoyo Bueno. BID con proyectos de Bueno. BID con un solo proyecto colectivo para
técnico a la apoyo integral individuales por 7 imf con soluciones comunes. Proyecto
regulación cada imf “trajes a la medida”. gestionado por entidad común Redmicroh. Más
Proyectos gestionados por cada costo de transacción para ejecutarlo? Menos
IMF. adaptación a necesidades especificas de cada
imf?
CNBS sin experiencia, normas
regulatorias dieron lugar a CNBS mas experimentada y flexible…normas
experiencias “tortuosas” para ajustadas para facilitar emigración.
cumplir requisitos y normas.
Gobierno Mejor liderazgo en capacidades Liderazgo mas prudente y
corporativos profesionales y espíritu pro- conservador?...líderes y directivos con más
de IMFs innovación. formación en desarrollo que en gestión
banquera?
Agobiados por atender la gestión de la crisis de
corto plazo….menos prioridad a la ruta
administrativa hacia regulación?
Alta rotación de liderazgos internos en algunas
OPD.
Componente 2:
Cuenta con un aceptable nivel de ejecución. Sin embargo, su ejecución ha tenido poca
efectividad debido a que el aumento de la penetración rural durante el período del
proyecto no ha sido relevante para la OPDs seleccionadas como beneficiarias del
componente. El estudio sobre mercados rurales y nuevos productos financieros podría
haber ganado más relevancia caracterizando o sistematizando la experiencia de los
servicios rurales que ya brindan las OPDF mas ruralizadas, p ej Hermandad, Pilar, Fama
y Credisol, o si se hubiera enfocado en atender demandas de estas para mejorar sus
servicios rurales.
Se estima que el producto diseñado “micro ahorro” podría contar con más demanda
efectiva de parte de las OPD que eventualmente se regulen o de las OPDF recién
reguladas, como Credisol, que aún no captan ahorro.
Componente 3:
El componente ha tenido muy baja ejecución, en particular en las actividades cruciales de
adquisición del sistema y los equipos para la plataforma tecnológica común. El riesgo
principal ha sido más de “tecnología social” que técnico informático, pues el bloqueo ha
sido de capacidad de los IMF de Redmicroh para concertar y llevar adelante una empresa
comercial conjunta. Una mezcla de desconfianza de manejo centralizado de información
individual de las IMF, junto con falta de liderazgo efectivo para concertar el diseño del
modelo de empresa bloqueó el avance del paso crucial de adquisición de la plataforma.

21. 21
El retraso en esta concertación asociado a la urgencia de las OPDF de atender la
exigencia de la CNBS de actualizar sus plataformas tecnológicas, las incentivo a
organizar soluciones individuales afuera del proyecto. A juicio del consultor el nuevo
escenario de la salida de las OPDF del grupo inversor amerita una rápida reevaluación de
la factibilidad de continuar con la ejecución del componente, debido a que las OPD
restantes, además que no han concretado la concertación no contarían con los recurso
para cofinanciar la inversión al subir la parte de la aportaciones de cada asociado.
El componente logró que las IMF dispusieran de diagnóstico de sus sistemas actuales y
sus limitaciones, de modo que aumentó el conocimiento de los dirigentes de las IMF para
discernir sobre este asunto y tomar decisiones sobre las inversiones relacionadas.
Componente 4:
El sistema de seguimiento se ha limitado al seguimiento a la ejecución de actividades y
menos a sus efectos. Redmicroh cuenta con un aceptable sistema de seguimiento e
indicadores del desempeño financiero de las IMF asociadas, sin embargo, en los
aspectos cualitativos de la gestión de las IMFs se carece de definición de indicadores,
línea base y seguimiento de resultados, a pesar que el proyecto se enfoco en aspectos
cruciales de esta temática (regulación, gobierno corporativo).
La explotación de los resultados del sistema de seguimiento para orientar el proyecto no
ha sido suficientemente eficaz en la medida que deficiencias de implementación
detectadas o cambios en el entorno del proyecto no fueron debidamente analizados para
hacer al proyecto los ajustes y giros pertinentes, el más notable es el de no haber
adecuado la oferta del proyecto más en sintonía con la demanda de las imf para atender
la crisis surgida en 2009.
Balance de ejecución presupuestaria:
La ejecución presupuestaria presenta un balance aceptable en componentes 1 y en
menor medida en componente 2 con un 85 y 41% de ejecución respectivamente; sin
embargo hay un pobre desempeño, de tan solo 10%, en el componente 3 relacionado a la
implementación de la plataforma tecnológica y es el que cuenta con el presupuesto más
grande. El total del proyecto cuenta con un nivel de ejecución de tan solo 34%.
La siguiente tabla presenta los datos de la ejecución presupuestaria a septiembre de
2012.

22. 22
Ejecución presupuestaria a septiembre de 2012
Componente Presupuesto Ejecutado Saldo
% de % de
BID Contraparte BID Ejecución Contraparte ejecución BID contraparte
Componente I 316,470 138,872 269,470 85% 67,250 48% 47,000 48%
Componente
II 213,700 112,000 87,780 41% 52,434 47% 125,920 47%
Componente
III 668,450 250,872 69,800 10% 10,000 4% 598,650 4%
Componente
IV 212,080 114,970 68,976 33% 11,000 10% 143,104 10%
Evaluación y
auditoria 45,000 - 0%
Imprevistos 16,900 - 0%
Evaluación de
imapcto 7,400 - 0%
Total 1480,000 616,714 496,026 34% 140,684 23% 914,674
Los fondos de contrapartida que debían aportar las IMFs fueron aportados por otros
donantes a través de proyectos complementarios, en este caso proyectos que brindaron
asistencia técnica a las IMF, de modo que no ha habido desembolsos efectivos de las IMF
beneficiarias.
Alcances de resultados:
En esta sección se presenta una valoración del alcance obtenido en la consecución de los
resultados (propósitos) buscados por el proyecto. Como se muestra en la tabla siguiente
el alcance a la fecha es muy limitado.
Resultados (marco Valoración de alcances a la fecha Factibilidad de éxito
lógico)
10 imf mejoran sus OPDs como sector muestran resultados Proyecto no hizo
procesos de gestión financieros con deterioro o estancamiento. seguimiento a la evolución
y sus indicadores de la calidad de la gestión
financieros. Proyecto no intervino en la superación de de las IMFs.
las deficiencias de calidad de la gestión de Antes de concluir el
las IMF y que fueron identificadas en el proyecto debería hacer una
diagnóstico y recomendaciones para los actualización del estado de
planes anti crisis (Virreira 2010), tampoco cosas de las IMfs en cuanto
ha habido un seguimiento sistemático a cambios en la calidad de
enfocado en la evolución de ésta. su gestión y estado de
desempeño.
7 OPDs reguladas: Las IMF fueron debidamente sensibilizadas Proyecto no controla
2, 2 y 1 OPDs en sobre la regulación (pros y contras, avances en la preparación
años 1, 2 y 3 requerimientos, factibilidad) y se estima que de planes de las OPDs para
respectivamente están preparadas para tomar una decisión el cierre de brecha, tampoco
con el debido juicio. en avances en cierre de
brecha.
La mayoría de OPDs fueron diagnosticadas Es razonable esperar que

23. 23
por la CNBS para evaluar la factibilidad y ninguna se haya regulado al
brecha para regularse. final del proyecto en
diciembre de 2012 .
A la fecha solo tres han tomado decisión de
regularse, 4 aún sin una decisión oficial. De
las tres con decisión el proyecto no conoce
con exactitud un plan formal de
implementación del cierre de brecha.
Nuevos productos Fueron diseñados tres nuevos productos No habrá cambios en el
financieros financieros crediticios rurales. nivel actual de adopción de
adoptados por las los nuevos productos antes
imf: Baja adopción de los nuevos productos de la finalización del
1,3 y 5 productos al debido a: proyecto.
final de los años 1, 2 • OPD y OPDFs mas ruralizadas ya El producto microahorro
y 3. tienen productos similares. podría ser demandado en el
• Mayoría de OPDs enfocadas en su mediano plazo por OPDs
cartera comercio y servicios. que se regulen, y en el corto
plazo por la OPDF Credisol
Proyecto no cuenta con información exacta de reciente regulación.
de los cambios en el perfil sectorial de las
carteras de servicios financieros de las
OPDs.
15000 nuevos OPDF mas ruralizadas ya tenían antes del No es factible en el plazo
clientes rurales proyecto una dinámica de creciente del proyecto conseguir que
usuarios de los penetración rural. No hay control sobre esta las OPD tengan más
nuevos productos tendencia y el proyecto no ha tenido penetración rural mediante
financieros. incidencia en la misma. los productos diseñados.
De manera general el sector de las OPD ha
estancado la expansión de sus servicios y
es razonable concluir que no hubo la
penetración rural prevista.
La mayoría de OPDs no poseen planes de
negocio y competitividad que incluyan
aumentos significativos en su penetración
rural.
5 imf IMF s están más sensibilizadas sobre Es razonable esperar que el
interconectadas al deficiencias de sus sistemas tecnológicos y resultado principal no se
sist de inf y necesidades de modernización. consiga en el plazo del
tecnología: No hubo consenso entre las IMF sobre el proyecto.
concertado y esquema de gestión empresarial conjunta
diseñado el sist en de la plataforma, lo cual tiene bloqueado la
año 1, licitación y adquisición de sistemas y
4 imf conectadas en equipos de la plataforma tecnológica.
año 2,
Plataforma
compartida por 10
imf …. 5 usando los
PACs
La eficiencia económica del proyecto es muy limitada en la medida que los efectos
buscados poseen poco alcance.

24. 24
Alcances de impacto (fin del proyecto):
Aunque el proyecto no haya concluido es razonable esperar que el impacto en los
indicadores claves de inclusión financiera (nuevos clientes) y consolidación de las IMFs
para atender las demandas del sector rural tenga un déficit significativo en las metas de
impacto esperado. La capacidad de las OPDs de mejorar la inclusión financiera en las
zonas rurales está bloqueada o ha disminuido, debido a la crisis financiera y al poco
avance en superar las deficiencias de calidad en su gestión.
CONCLUSIONES
En esta sección se presenta una valoración general del desempeño del proyecto y los
factores que explican dichos resultados.
Desempeño general:
4. El proyecto tiene un importante déficit de avance en la consecución de los propósitos
previstos, en particular en el de la emigración de las OPD a reguladas y en el de
mejorar el desempeño de estas para aumentar la penetración rural. Esto último no
permitirá alcances significativos en la meta del fin principal del proyecto que es
aumentar la inclusión social en las zonas rurales. A juicio del consultor en el plazo de
ejecución que resta al proyecto no es factible cambiar estos alcances.
5. El logro más importante del proyecto es haber proporcionado a las OPD los elementos
de juicio necesarios para tomar una decisión bien fundamentada sobre transitar o no a
la regulación en el corto plazo. Igualmente, pero de menor importancia, es el mejor
conocimiento de las limitaciones y opciones de mejora de sus actuales sistemas
tecnológicos.
6. La eficiencia del proyecto es relativamente baja en la medida que no se lograron los
resultados principales.
Factores determinantes:
Se presentan los factores que a juicio del consultor mejor explican el desempeño del
proyecto.
6. El cambio drástico del contexto sectorial, en particular la profundización de la crisis
financiera y de competitividad de las OPD, y que se presentó justo al inicio de la
ejecución del proyecto, causó que las prioridades de las IMF se enfocaran más en el
manejo a corto plazo de la crisis, en lugar de implementar ajustes institucionales
específicos a la regulación.
7. Las condiciones que permitieron la emigración a OPDF del grupo de OPDs “pioneras”
de 2005 a 07 no fueron replicables en 2009-12; al contrario, la mayoría de factores
fueron desfavorables al grupo actual de OPDs respecto a las “pioneras”. Un análisis
de replicabilidad de la experiencia de 2007 no fue considerado para analizar la
factibilidad del proyecto.
8. La pertinencia del proyecto se vio comprometida en la medida que el diseño partió del
supuesto de un alto potencial de las OPDs para aumentar la penetración rural

25. 25
mediante la adopción de nuevos productos financieros, muchos de ellos enfocados en
pequeños productores agropecuarios. Al inicio del proyecto las OPDs poseían un
abajo potencial para ese fin.
9. La Redmicroh, a pesar de contar con recursos adecuados y un personal técnico
competente, mostró debilidades como entidad implementadora, en particular debido a:
a) baja capacidad de concertación entre sus asociados; b) insuficiente efectividad de
sus líderes e instancias directivas en exigir el cumplimiento de acuerdos de sus
asociados con el proyecto; c) baja efectividad en el seguimiento al desempeño del
proyecto; d) baja efectividad en facilitar la armonización de los esfuerzos entre los
varios cooperantes que brindan asistencia técnica al sector, y e) Redmicroh no posee
una misión de fomentar la auto regulación del sector o la adopción de buenas
prácticas pro profesionalización.
10. Otros factores decisivos del desempeño se relacionan a la estrategia de
implementación del proyecto y a las capacidades institucionales; específicamente a
la forma en que fueron entregados los servicios a las IMF beneficiarias, y la forma de
gobierno que asumió el proyecto. A continuación una explicación detallada de estos
dos factores:
Entrega de los servicios a las IMF:
Pertinencia en atención a las demandas priorizadas de las IMFs
El proyecto se organizó como una oferta de servicios comunes y “menú único” a las IMFs
participantes, y la administración y seguimiento del proyecto se concentró de manera
centralizada en la unidad de Redmicroh, partiendo del supuesto que las problemáticas y
demandas de las IMFs eran similares y que se podía conseguir un uso más racional de
los recursos.
A pesar que en el documento de proyecto se contempló diseñar unas líneas de acción
individual por cada IMF, en la práctica el proyecto no asumió ninguna actividad “traje a la
medida” de eventuales requerimientos específicos de las IMFs. Esta modalidad
operacional se tradujo en dos riesgos; el primero el de estar menos adecuado a la
diferenciación de situaciones y necesidades en las IMF; y el segundo el de poner la
gestión del proyecto más alejada del control de cada IMF, lo que se tradujo en poca
beligerancia de estas en influir la orientación del mismo, p ej presionar por la adecuación
al cambio de contexto; y la de ejercer más beligerancia en el control de calidad de los
servicios brindados.
“Dosificación” del apoyo externo a las IMFs:
Durante el período de ejecución del proyecto, coincidente con la profundización de la
crisis en las IMFs a fines de 2009, estas vieron súbitamente aumentado la presencia de
actores externos (proyectos) con cooperación técnica y propuestas de nuevas
innovaciones en varios ámbitos, incluido las del proyecto mismo. A juicio del consultor
esto se tradujo en una suerte de “sobredosificación” de requerimientos de información,
atención a varios consultores y organizar la implementación de varias innovaciones.

26. 26
Estas exigencias de esfuerzos a las IMF desbordaron sus capacidades con estructuras
internas pequeñas y agobiadas en el manejo de los asuntos más apremiantes de la crisis.
Era razonable que algunas IMFs prestaran menos atención a lo que estimaron menos
priorizado, o bien objetivamente no pudieron atender con la calidad deseada todos los
requerimientos debido a un problema de capacidad.
El riesgo anterior se vio reforzado por una insuficiente armonización de esfuerzos entre
las iniciativas de cooperación técnica al sector para concertar el apoyo a las IMF. También
cabe preguntarse si la Redmicroh tuvo un rol proactivo y beligerante para facilitar la
racionalización y concertación de las iniciativas externas de apoyo técnico hacia el sector.
Seguimiento y control de efectos:
Otro riesgo fue la ausencia de indicadores de efecto para los servicios que iba brindando
el proyecto (p ej los estudios del componente 1) y que deberían de haber sido útiles para
ir dando pautas para el cambio en el diseño, la entrega o no del producto siguiente y la
continuidad o no de los beneficiarios. También se observa que hubo poca sinergia entre
los estudios y no se aseguró que los insumos de uno se usaban en los siguientes.
En el marco lógico del proyecto no se presentan indicadores de efecto de cada estudio y
por tanto no hubo seguimiento de efectos a los productos, p ej el estudio de brechas
debería haber dado lugar a dos efectos lógicos; por una parte a la decisión de la OPD de
regularse o no, y si decidió regularse presentar un plan de implementación de cierre de
brecha. Igual con los estudios de gobierno corporativo, el efecto lógico debió ser que las
IMF presentaran una decisión de ajustes internos pro mejoras de gobernabilidad y un plan
de implementación.
Sistema de gobierno del proyecto:
Adecuación del proyecto al entorno y sus lecciones:
El proyecto tuvo poca flexibilidad para adaptarse a cambios del entorno y a sus primeras
lecciones obtenidas. Se han identificado tres asuntos que debieron llamar la atención de
las estructuras directivas del proyecto y asumir giros estratégicos en los contenidos y
metodologías, para asegurar el fin principal relacionado a mejorar la capacidad de
inclusión de las IMFs:
1. Cambios en el entorno y en particular el agravamiento de la crisis interna de las
IMFs a finales de 2008, el cual fue claramente constatado, explicado y objeto de
recomendaciones por el informe Virreira encargado por el proyecto a inicios de
2010.
2. La reacción de las IMFs a los primeros productos pro regulación en las que
mostraron poca colaboración a los estudios, no hicieron planes y compromisos de
cierre de brecha, y finalmente han retardado la formalización de la decisión de
concretar la regulación en el plazo del proyecto. Similar situación con los retrasos
respecto a decidir el esquema de gestión comercial conjunta de la plataforma
tecnológica. Estas ausencias o retraso de decisiones de los beneficiarios debieron

27. 27
haber alertado sobre crisis de implementación y detener o reorientar la ejecución
del proyecto
3. Una temprana constatación de serias barreras en las OPDs para transitar a la
regulación en el plazo del proyecto (p ej dimensiones de las brechas para ir a la
regulación, reducida escalas económicas de algunas OPDs, problemas de
gobierno corporativo o falta de voluntad o conveniencia en algunas OPDs para
regularse, etc.)
Incentivos para la participación beligerante de las IMFs:
El proyecto vio reducidos los incentivos a las IMF para cumplir sus compromisos con el
proyecto y ser más beligerantes en renegociar ajustes al mismo a fin de proteger el buen
uso de los recursos. Tres factores influyeron en esto:
a) Cofinanciación: El contrato de proyecto previó una cofinanciación de parte de las IMFs
beneficiarias y la Redmicroh, era razonable que en estos términos tanto el diseño
como la ejecución del proyecto contarían con una sólida posición beligerante y garante
de parte de los beneficiarios en tanto estos corrían un riesgo financiero. Sin embargo
en la práctica no se concretó así, debido a que el aporte de contrapartida de los
beneficiarios fue aportado en “especie” en forma de otros proyectos financiados por
otros donantes. De esta manera no se incentivó el rol beligerante y garante de los
beneficiarios que en gran medida no han corrido riesgos financieros directos en la
ejecución del proyecto.
b) Conflicto de funciones de la Redmicroh: La Redmicroh, en tanto ente implementador
también tuvo limitaciones para ser garante de los compromisos de los beneficiarios.
El proyecto no contó con una política efectiva de premios y castigos o “zanahoria y
garrote” para estimular la mejor inserción de las IMFs beneficiarias. Además de la
mencionada ausencia de riesgo financiero, Redmicroh no definió los compromisos
específicos de los beneficiarios, p ej colaborar con estudios, fechas límites para tomas
de decisiones, presentar planes de aprovechamiento de servicios brindados, etc. Cabe
preguntarse si en cierta medida haya habido en el rolde Redmicroh un conflicto de
funciones en tanto ente de representación gremial de los beneficiarios y ente
implementador del proyecto.
c) Los costos de transacción del proyecto para las IMFs: la gestión centralizada del
proyecto desde la Redmicroh y el hecho de una oferta de servicios sin atender las
demandas específicas de cada IMF hizo recaer toda la responsabilidad ejecutiva en la
entidad central ejecutora (Redmicroh) y menos en cada IMF. Se estima que para cada
IMF influir en el proyecto se volvió costoso, en la medida que todas las decisiones
pasaban por conseguir el consenso entre todas las IMF, y además para muchas de
ellas lo tratado por el proyecto no correspondió a sus prioridades del período. Esto
puede explicar la tolerancia a la postergación de muchas decisiones cruciales o la ruta
seguida por algunas OPDF de resolver los problemas de tecnología al margen de la
propuesta del proyecto de plataforma tecnológica común. La limitación de las IMF de
Redmicroh para conseguir un acuerdo sobre gestión empresarial conjunta de la
plataforma puso en evidencia el poco desarrollo de relaciones de confianza y

28. 28
existencia de liderazgos efectivos, además de los pobres antecedentes y capacidad
de Redmicroh de ser un ente de cooperación económica entre sus IMFs asociadas.
RECOMENDACIONES
Las recomendaciones propuestas conciernen a cómo orientar el proyecto previsto a
finalizar en los próximos tres meses. Para la formulación se ha considerado las
conclusiones de esta evaluación y las lecciones del proyecto. Se espera que estas
recomendaciones del consultor sirvan como insumos al dialogo y negociación.
Se presentan dos recomendaciones alternativas con sus pros y contras específicos, la
primera opción es terminar el proyecto como previsto en diciembre próximo aceptando su
reducido alcance; y la segunda opción consiste en expandir el periodo de ejecución
adoptando profundas innovaciones en el diseño metodológico y el sistema de gobierno
del proyecto a fin de superar las causas principales del pobre desempeño de la fase
actual y apostar por un aumento del alcance en el fin principal de aumentar la inclusión
social mediante la mejora del desempeño de las OPDs beneficiarias.
A continuación de cada opción se presenta una descripción detallada de su
implementación y un análisis de los pros y contras de su adopción.
Cabe destacar que para el diseño de la opción de una nueva fase del proyecto se cuenta
con información suficiente para definir objetivos y la metodología, pero hace falta
información detallada del estado actual de cada una de las IMFs potenciales participantes
a fin de formular mejor aspectos como temas específicos de de servicios de asistencia
técnica y las metas del proyecto. Por tanto, será necesario que en la fase actual se
proceda con un diagnostico de actualización de la situación de las IMF y una definición
más detallada de pistas sobre sus eventuales estrategias institucionales y en
consecuencia de sus demandas de cooperación técnica.
En el anexo 2 se presentan aportes para diseñar los términos de referencia de tal
diagnostico.
Opción 1: No extender el proyecto.
Esta opción consiste en finalizar el proyecto como previsto en diciembre de 2012 y
suspender la inversión en la plataforma tecnológica del componente 3, sustituyéndola por
una cofinanciación a cada IMF para diseñar e invertir en mejoras elementales a sus
sistemas tecnológicos actuales.
Para proceder a esta opción solo sería necesario implementar el estudio diagnostico de
actualización de la situación interna de las IMFs, a fin de sustituir la deficiencias del
sistema de seguimiento en conocer de manera sistemática que ha pasado en las IMFs, en
particular en planificar y avanzar en los aspectos de reformas de gobierno corporativo y
cierre de brecha para la regulación. Igualmente será necesario redefinir las actividades del
componente 3, acordando suspender las inversiones en la plataforma y sustituirla por un

29. 29
apoyo a cada IMF para diagnosticar qué mejoras básicas son factibles y ofrecer una
cofinanciación del costo de tal inversión.
La tabla siguiente presenta un análisis sumario de los pros y contras de adoptar esta
opción 1:
Pros Contras
Redmicroh ha mostrado importantes debilidades para Dejar de apoyar un sector del sistema
implementar la fase actual, facilitar la coordinación con otros financiero con más profundidad social.
proyectos y además no tiene en su misión promover la
autoregulación del sector. Dejar de apoyar a algunas IMF que lo
ameritan y que se les podría apoyar con
Redmicroh no cuentan con la información necesaria del una metodología que supere las
estado integral de las IMF-OPDs para hacer un diseño de deficiencias de fase anterior.
nueva fase.
Gobierno de Honduras no posee una política de fomento al
sector ni un interlocutor público efectivo con el que concertar
el proyecto.
El eventual retiro del proyecto no dejaría un vacío total de
cooperación técnica al sector en la medida en que la
mayoría de las OPDs cuentan con otros oferentes.
Es saludable dar lugar a que la realidad del mercado influya
en la evolución de las IMFs y se decante mejor las que
poseen más potencial de sobrevivir. En el futuro el BID
podría volver con cooperación técnica sectorial después de
evaluar la sostenibilidad de las IMF “sin proyecto”, proceso
conocido como un abandono deliberado.
Opción 2: Extender el proyecto con nueva fase y rediseño de resultados y
metodologías.
Se trata de una nueva fase enfocada en “Mejorar la capacidad de inclusión social de las
IMFs OPDs mediante cooperación técnica integral para una rápida salida de la crisis y el
reposicionamiento competitivo en el mediano plazo”.
Las IMF beneficiarias serían aquellas que se comprometan financiera y conceptualmente
con los términos de una estrategia integral para ese fin y un tránsito hacia la regulación en
el período del proyecto. La nueva metodología de implementación adoptará modalidades
que superen los factores de riesgo que afectaron negativamente la fase anterior.
La duración de la nueva fase será de 18 meses y se financiará con los recursos no
ejecutados.
Fundamentos y supuestos:
1. Las Opd son cruciales para el objetivo nacional de inclusión financiera, se estima
que representan aproximadamente 45000 clientes y 22 millones de dólares en cartera

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y un alcance en profundidad social un poco más que las OPDF; por otra parte las
OPDs tienen un significativo potencial para mover fondos externos.
2. El potencial de cambio es variable en las OPDs. Mientras en algunas hay barreras
para el cambio, p ej gobiernos corporativos con limitaciones culturales o de
conveniencia para implementar medidas audaces para salir de la crisis y transitar a
reguladas, o bien su situación económica actual es tan precaria que probablemente
no sea factible salir de la crisis; en otras se estima que son susceptibles de absorber
cooperación técnica de alta calidad y fomentar los cambios y ajustes necesarios para
salir de la crisis y reposicionar su competitividad en los próximos 18 meses. En
términos de competitividad se estima que las OPDs pueden crecer en el sector del
micro crédito grupal y en nuevas zonas de baja competencia, principalmente en el
área rural. A mediano plazo, en tanto entidades reguladas, podrían asumir estrategias
similares a las de las actuales OPDF.
3. Sin reactivación del fondeo externo a las OPDs no hay salida sostenible de la
crisis. Los fondeadores externos al sector podrían reactivar el flujo de préstamos en la
medida que constaten en las IMF evidencias de estrategias de negocios novedosas,
desempeño positivo –o al menos en franca salida de la crisis-, y tránsito a la
regulación con apoyo de la CNBS. El apoyo del proyecto en asistencia técnica a las
IMF para fondeo, el dialogo con los fondeadores, y la difusión de información de los
resultados de las IMFs estimulará el interés en el sector.
4. La CNBS mantiene un interés y capacidad técnica y financiera para acoger a nuevas
OPD interesadas en regularse. Su punto de vista estratégico es que la transparencia
de la gestión de las IMFs a fin de conseguir la confianza del público y de los
fondeadores pasa por la adopción de la regulación tal como está establecida, de
manera que ve poco conveniente avalar o facilitar alternativas intermedias o
transitorias como la auto regulación sectorial. El diagnóstico integral que hizo la
CNBS a siete OPDs indica que cinco de ellas cuentan con una brecha factible de ser
cerrada en el corto plazo. Aunque solo dos de ellas presentaron su solicitud de
regulación la CNBS estima que para encauzar al resto hace falta ejercer más
incentivos y presión institucional. Además existen otras OPD más pequeñas que no
fueron beneficiadas con apoyo pro regulación en la fase anterior y que podrían
interesarse a participar en una nueva fase. Se estima que el proyecto aportará esos
incentivos suficientes para estimular a las OPDs a dar el paso hacia su
profesionalización en general y la regulación en particular. El proyecto mantendrá su
enfoque en el cierre de brecha de estándares para conseguir la regulación de las OPD
participantes. El compromiso con planes de cierre de brecha en el plazo del proyecto
será una condicionalidad para las IMF participantes. Los planes de cierre de brecha
serán objeto de seguimiento y parte de los temas de calificación periódica de las IMF
participantes.
5. Las lecciones del BID en apoyo a las OPDF pioneras para regularse muestran las
ventajas de ofrecer a las IMF un apoyo integral, mediante proyectos adaptados a las
demandas de cada IMF y cogestionados por estas, lo cual es retomado en esta nueva
fase como elemento para mejorar la eficacia y gobierno del proyecto.

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Objetivo general o fin: Aumentar la inclusión social de los servicios financieros en los
sectores de microempresa atendidos por las OPDs. El indicador de este impacto será la
cantidad de nuevos usuarios del servicio crediticio de las IMF participantes conseguidos a
partir de la línea base al inicio de fase, la meta será definida al inicio del proyecto y
tomando como insumo el diagnóstico de situación de las IMF realizado al final de la fase 1
y después de concluida la selección de las IMF participantes.
Objetivos específicos o propósitos:
2. IMFs - OPDs participantes consiguen una calificación de desempeño de grado B a los
10 meses de iniciado el proyecto y de grado A a los 16 meses.
Metodología del proyecto:
Esta nueva fase se implementará mediante arreglos institucionales y metodologías de
entrega de servicios que superen las deficiencias de la fase anterior y serán
incorporados en reformas al reglamento operativo. Como se verá más adelante las
innovaciones más importantes conciernen a:
1. Elegibilidad de IMF participantes según su estrategia de negocios de salida de crisis,
2. Asistencia técnica integral y de acuerdo a las demandas específicas de cada IMF,
3. Proyecto estructurado funcionalmente por convenios específicos con cada IMF y auto
gestionados por éstas,
4. Un sistema de seguimiento basado en calificaciones externas e independientes del
desempeño integral de las IMF y del cumplimiento de sus planes de implementación
de estrategias,
5. Un sistema de incentivos inteligentes para decidir la vigencia o suspensión del
financiamiento del proyecto,
6. Una efectiva cofinanciación del proyecto por cada IMF que incentive su rol como
garante de la relevancia y la calidad de los servicios brindados y la efectividad en
aprovechamiento de los mismos.
7. Refuerzo del rol de Redmicroh para armonizar todos los proyect os de apoyo al sector
Componentes:
Para cumplir con los objetivos trazados el proyecto de fase cuenta con dos componentes:
1. Asistencia técnica integral a las IMF para la implementación de estrategias de salida
de crisis y tránsito a la regulación.
2. Gerencia y administración del proyecto
Componente 1: Asistencia técnica a las IMF para la implementación de estrategias
de salida de crisis y tránsito a la regulación.
El componente busca que las IMF puedan implementar exitosamente una estrategia de
salida de la crisis y alcanzar un reposicionamiento competitivo. Mediante este
componente se obtendrán dos resultados.

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1. Las IMF implementan los ajustes financieros y de reorganización funcional indicados
en las estrategias particulares de salida de crisis y reposicionamiento competitivo.
2. Aumenta el fondeo externo al sector IMF –OPDs a fin de financiar la expansión de sus
servicios en el corto plazo
Se parte del supuesto que en algunas IMF es factible implementar una estrategia de
rápida salida de la crisis mediante la adopción de: a) ajustes financieros para poner en
equilibrio el resultado en corto plazo, p ej ajustes de gastos operativos y mejora de la
eficiencia operativa; b) sistemas funcionales pro aumento y control sistemático de
productividad; c) una rápida definición de nuevos nichos y productos para aumento de
competitividad, p ej el microcrédito grupal, penetrar zonas rurales con menor
competencia; y d) mejoras al gobierno corporativo para adquirir mejor dominio técnico de
la estrategia y arreglos de cierre de brecha con estándares de la regulación para a fin de
volverse más transparente ante los fondeadores y ahorristas.
Rápida salida de la crisis significa adopción de medidas de corto plazo para reequilibrio de
resultados y crear condiciones para rápida expansión de operaciones y reactivar el fondeo
externo. Las IMFs deberán asumir innovaciones audaces para salir de la crisis. El
diagnostico de situación de las IMF a realizarse en la fase actual dará las pautas del tipo
de medidas estratégicas que deberán asumir los planes de cada IMF a fin de orientarse a
una salida sostenible y rápida de la crisis actual. La formulación de estrategias deberán
ser correspondientes a la situación actual y entorno de cada IMF y serán diseñadas con el
apoyo de consultores externos aportados por el proyecto. Las metas de implementación
de reformas y de mejoras de desempeño deberán hacer consideración de la gradualidad y
del realismo de avance según la situación inicial de cada IMF.
Antes de la formulación operativa final del proyecto el BID y la Redmicroh, tomando en
cuenta todos los insumos del diagnóstico de situación al final de la fase anterior y
recomendaciones de los consultores sobre las pre estrategias de salida de crisis de las
IMF OPDs, deberán concertar los términos generales de lo que deben ser estas
estrategias. Estos términos darán lugar a seleccionar criterios de elegibilidad de
estrategias de salida de crisis lo que será un filtro para seleccionar las IMF participantes.
Es razonable esperar algunas no se decidirán a adoptar cambios profundos ni participar
en la nueva fase. Se estima que en esta fase participaran cinco IMFs.
El proyecto brindará a las IMF cooperación técnica integral y de mediana duración,
enfocados en los aspectos necesarios para permitir la implementación exitosa de las
estrategias de salida de crisis de cada IMF. Se podrán abordar temas diversos de la
gestión de IMFs como manejo de riesgo, productividad, sistemas informáticos, análisis de
mercados y diseño de nuevos productos, manejo de recursos humanos, gobierno
corporativo, tránsito a la regulación, etc. La cooperación técnica apoyará el diseño y la
implementación de estrategias de negocios integrales de rápida salida de la crisis
financiera y conseguir reposicionamiento competitivo en el mediano plazo.
El diseño y planificación de implementación de las reformas internas de cada IMF se
podrá ir haciendo gradual y el convenio se podrá ir enriqueciendo con nuevas áreas y

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metas, p ej la estrategia de mejora de sistema tecnológico requerirá estudios especiales
para formularse, sin embargo eso no debe limitar el inicio de ejecución de otras áreas de
más rápida definición.
La asistencia técnica a las IMF será mediante expertos que brindaran apoyo a la
definición de estrategias y metodologías mediante método de coaching a los equipos
ejecutivos y directivos de la IMF, y a la vez brindarán acompañamiento de campo a todo
el personal ejecutivo para la implementación de las nuevas metodologías bajo el principio
de transferencia de conocimientos de “aprender haciendo”. La IMF y Redmicroh harán
control de ejecución y calidad de la asistencia técnica brindada, enfocándose
particularmente en la obtención de los efectos de cada tema de asistencia técnica que
debe quedar definido en las estrategias de salida de crisis de cada IMF.
La asistencia técnica será brindada por consultores de sólida experiencia profesional
contratados por las IMF siguiendo las normas de adquisición del BID y con el apoyo de la
gerencia del proyecto inserta en la Redmicroh.
El proyecto incluirá en la agenda o menú de asistencia técnica el apoyo para aumentar la
capacidad de movilización de fondos para sus operaciones financieras, sin la cual no
es posible aumentar la expansión y conseguir las metas de inclusión. Para tal fin el
proyecto brindará asistencia técnica para planificar y ejecutar acciones de movilización de
fondos, incluida la prospección del mercado de fondeadores, estrategias de venta de las
estrategias de negocios y sus resultados, presentación de información en internet,
información a los fondeadores sobre el proyecto y sus avances, etc.
La asistencia a cada IMF será bajo formato de “traje a la medida” de las necesidades y
demandas específicas de cada IMF, aunque alineados al objetivo de desarrollo y al
enfoque del proyecto. Los términos del proyecto de cada IMF serán definidos por cada
IMF con asistencia de la cooperación técnica del proyecto. La calificación de sus
proyectos para recibir la cofinanciación correspondiente deberá contar con el aval del
comité técnico del proyecto y del Bid.
El proyecto dispondrá de un mecanismo de calificación externa del desempeño de las
IMF participantes, tanto de su desempeño como entidad financiera como en el
cumplimiento de sus planes de reformas internas. La calificación externa tendrá tres
finalidades: 1) la IMF podrá saber la efectividad de sus planes; 2) el proyecto decidirá la
vigencia o suspensión de los convenios de financiación a cada IMF según la consecución
de su meta de grado de calificación; el proyecto decidirá el mérito o no de la transferencia
de capital semilla a cada IMF según su desempeño. La calificación externa de las IMF se
hará aproximadamente a los 10 y 16 meses de iniciado la ejecución de sus estrategias. La
calificación externa será realizada por una entidad de calidad internacional, independiente
del proyecto y de los oferentes de asistencia técnica, y su selección será avalada por el
Bid.
Para el ejercicio de la calificación se deberá contar con dos elementos metodológicos
definidos por el proyecto: 1) la definición de los grados de calificación de las IMFs