Manual de competencias ues

Manual de Competencias UES

Versión 2010 11 04

Manual de Competencias
• Qué son las
COMPENTENCIAS?
Potencia del
Capital Humano

Son el conjunto de
conocimientos, habilidades,
actitudes y valores asociados a COMO (Las
Competencias)
un desempeño exitoso y que (Modelo de
Competencias
debemos poner en práctica para UES)

lograr los resultados que
QUE (Los Objetivos)
perseguimos. (BSC)

Representan el CÓMO: cómo
debemos trabajar, actuar y
comportarnos; mientras que los
objetivos representan QUÉ
debemos alcanzar y lograr.

Manual de Competencias
¿Cuáles son los beneficios de trabajar con COMPETENCIAS?

• Establecer un estándar de desempeño compartido por todos los integrantes
de nuestra organización.

• Hacen transparente el significado de la Cultura Organizacional, ya que
expresan de manera clara el CÓMO SE HACEN LAS COSAS AQUÍ.

• Permiten alinear bajo un eje común un conjunto de herramientas de gestión
de recursos humanos, tales como perfiles de selección,
necesidades de capacitación,
gestión del desempeño,
promoción, desarrollo y carrera interna, entre otros.

INTRODUCCION AL MANUAL DE COMPENTENCIAS
Objetivo de la creación del Manual:

Establecer un glosario que nos permitirá hablar un lenguaje común en la
organización y todos pensemos lo mismo cuando califiquemos, por
ejemplo, qué significa “líder coach”, “trabajar en equipo”, “innovación”?

¿Por qué es importante la lectura del Manual de Competencias?

1. Ayuda a comprender cada una de las competencias y sus partes:
• Definición
• Descriptores
• Conductas no deseadas
• Claves para el autodesarrollo
• Fuentes de autoaprendizaje para la mejora del desempeño

2. Permite transmitir a los Colaboradores el marco sobre el cual se
evaluará su desempeño.

Competencias UES
• En UES ya hemos avanzado en la Definición de las Competencias en las que queremos
distinguirnos.
Talento Humano IMPECABILIDAD

COMPETENCIAS
CARACTERÍSTICA
INSTITUCIONALES
Mantener las Autoestima: No S DE LA CULTURA
•.Liderazgo por
Liderazgo por
competencias somos seguidores ,
Mejora Continua

competencias
competencias no
organizacionales de •Trabajo en equipo somos creadores. por jerarquías
nuestro equipo humano. •Jefes Coach , no Peticiones y •Transparente
capataces
Profesionalizar y Motivar •Enfoque a resultados
promesas claras. •Reglas Claras
la organización. 16 Ciclo coordinación •Alineada
•Entrepreneurship
•Comunicación
•Autónomos y Flexibles de acciones. 17
Abierta
•Orientación al Servicio
•Coherente con los
•Innovación
valores
•Pro actividad
organizacionales

• Este Modelo, planteado en el Mapa Estratégico 2010 / 2015 es la fuente de nuestro Modelo de
Competencias.

Modelo de Competencias UES
• Armado desde la Base del Mapa Estratégico 2010 - 2015

Niveles de Responsabilidad Tipo de
MODELO DE COMPETENCIAS UES21
Competencia
General a Todos los Colaboradores Jefes y Gerentes

Proactividad Genérica
Innovación Genérica
Impecabilidad y Excelencia Genérica
Mi Aporte Personal
Competencias Técnicas por Puesto (definidas en la DP) Genérica
Dimensiones

Autonomía Específica
Capacidad de Gestión (Multi task) Específica
Trabajo en Equipo Genérica
Mi Relación con los Demás Comunicación Habilidades Conversacionales Específica
Liderazgo por competencias (coaching) Específica
Orientación al Servicio Específica
Mi Alineamiento a la Organización
Visión estratégica Específica

1. Las Competencias se agrupan en Dimensiones que permiten distinguirlas entre sí.
2. Existe un grupo de competencias a las que llamamos “Genéricas” aplicables a todos
miembros de la organización.
3. Los Jefes y Gerentes tienen competencias Específicas propias de sus funciones de conducción.
4. Los Puestos pueden requerir competencias técnicas específicas (dominio técnico), que deberán ser
definidas por cada Gerente en función de las tareas inherentes a cada posición.

Competencia Genérica: “Proactividad”
Definición: capacidad para actuar anticipándose a los hechos y a las necesidades futuras, con
independencia y sin esperar instrucciones o supervisión detallada.

Descriptores

• Actúa antes de que se le pida, busca la información necesaria y persiste ante los obstáculos para
cumplir con los objetivos propuestos.
• Tiene reacciones rápidas e impide que un problema menor se transforme en un inconveniente
mayor, adoptando medidas correctivas oportunamente.
• Resuelve las consultas en forma completa, sin dejar temas inconclusos y anticipándose a
posibles inconvenientes en el proceso.
• Siempre está un paso adelante vislumbrando cómo y en qué se puede mejorar, desarrollando
iniciativas propias y valorando las propuestas por sus compañeros.

Conductas no esperadas

• Ignora los problemas, espera que lo resuelvan los demás.
• Tiene dificultades en prever potenciales problemas, se concentra en el corto plazo.
• No propone nuevas formas de trabajo, sólo actúa de acuerdo a las pautas establecidas,.
• Reacciona a destiempo ante problemas que podrían haberse anticipado.
• No se interesa en proponer soluciones, no tiene una visión más allá de su propia tarea.

Competencia Genérica: “Proactividad”
Claves para el Autodesarrollo

• Demuestre seguridad cuando le delegan una tarea.
• Actúe bajo el concepto de “mejora continua”.
• Observe su entorno y converse con sus compañeros, usuarios internos o externos para detectar
los problemas y proponer alternativas de solución.
• Busque conocer cómo funcionan los procesos del área y anímese a sugerir nuevas formas de
trabajo para hacerlos más eficientes.
• Confíe en sí mismo, exprese sus ideas y movilice los recursos necesarios para lograrlas.

Fuentes de autoaprendizaje para la mejora del desempeño

• “El Octavo Hábito” - Covey, Stephen, Ed. Paidós
• “Usted es más inteligente de lo que cree” - Buzan, Tony, Ed. Urano
• “Las 3 claves del Empowerment” - Blanchard, Kenneth, Ed. Granica
• “Tener confianza en uno mismo” – Haddou, Marie, Ed. Paidós
• “Como vencer el stress” – Lawson, Alethea, Ed. Edaf

Competencia Genérica: “Innovación”

Definición: capacidad para generar soluciones novedosas y aplicables que agreguen valor a sus
tareas y/o a la organización.

Descriptores
• Es curioso, ávido por conocer nuevas formas de hacer las cosas. No se conforma con lo
preestablecido. Ante problemas sencillos, propone alternativas.
• Reconoce buenas ideas propuestas por otros.
• Implementa nuevas ideas sin dilatar su ejecución.
• Mide la mejora concreta que pueda atribuirse a la innovación como resultado de la creatividad
aplicada.
• Presenta y desarrolla ideas originales y audaces, para crear y mejorar procesos y productos.
Busca apoyo en personas claves para la implementación de sus ideas.

• Utiliza mecanismos rutinarios para la realización de su trabajo sin proponer o incorporar
innovaciones.
• No presenta propuestas de innovación, o no busca el apoyo adecuado para llevarlas adelante.
• No evalúa la factibilidad de la implementación de las nuevas ideas.
• Reacciona de manera negativa cuando se le presentan cambios. Demora injustificadamente su
implementación.
• Se desmotiva ante la resistencia inicial de otros hacia sus ideas novedosas

Competencia Genérica: “Innovación”

• Preséntele a su jefe ideas o iniciativas que considere conveniente aplicar o implementar
• Vaya más allá de las responsabilidades asignadas y busque oportunidades para hacer mejor sus
tareas
• Preocúpese tanto por la generación de la idea novedosa para la mejora de un proceso como por
su implementación efectiva
• Desafíese a utilizar pensamiento lateral para encontrar ideas novedosas o soluciones difíciles de
generar de una manera lineal
• Converse periódicamente con su supervisor para indagar más acerca de cuáles son los
principales problemas del área o cuáles son los principales problemas que deben ser mejorados
• Participe o pida incorporarse a proyectos interdisciplinarios.

Algunas fuentes de autoaprendizaje para la mejora del desempeño

• “El pensamiento lateral” – De Bono, Edward, Ed. Paidós
• “Seis Sombreros para pensar” – De Bono, Edward, Ed Granica
• “La gran idea” - Thompson, Charles, Ed Granica
• “Aprender a pensar” - De Bono, Edward, Ed. Plaza y Janés

Competencia Genérica: “Impecabilidad y Excelencia”
Definición: capacidad para alcanzar los más altos estándares de calidad en los procesos en los
cuales participa y en el propio perfil profesional.

Descriptores
• Impone altos estándares de calidad a su propia tarea y es exigente con sus interlocutores
(externos o internos).
• Busca oportunidades de mejora. Solicita feedback acerca de sus fortalezas y debilidades.
• Se mantiene actualizado de todas las normas y criterios relacionados con la calidad y los aplica.
• Reflexiona sobre sus experiencias para extraer aprendizaje tanto de los éxitos como de los
fracasos capitalizándolas para futuras acciones.
• Mantiene actualizados sus conocimientos y habilidades y los aplica para mejorar el desempeño
de las tareas que se realizan en su sector.

• La calidad no es una prioridad en su trabajo.
• Minimiza el impacto de sus errores.
• Desconoce herramientas de mejora de procesos y los parámetros de calidad que necesita su
función.
• Depende únicamente de las propuestas de la Institución para mantenerse actualizado. Sólo se
actualiza cuando la Organización le provee los medios.
• Considera al aprendizaje como una pérdida de tiempo.
• Ignora a la experiencia como fuente de aprendizaje. No “aprovecha” los errores para aprender.

Competencia Genérica: “Impecabilidad y Excelencia”

• Desafíese a encontrar ideas o propuestas orientadas a mejorar la calidad de servicio al usuario
interno y/o externo.
• Participe de las actividades internas relacionadas con la calidad.
• Presente ideas o iniciativas que considere conveniente aplicar o implementar para mejorar
procesos de calidad.
• En su plan anual establezca algún objetivo para cambiar o mejorar un proceso interno,
haciéndolo más eficiente.
• Rompa constructivamente con lo establecido, promoviendo esta actitud en sus compañeros.


• “Calidad de Servicio” – Horovitz Jacques, Ed. McGraw Hill
• “Administración total de la Calidad TQM” – Haberer, Joann, Ed. Grupo Editorial Iberoamérica
• “El poder de seis sigma” - Chowdhury, Subir, Ed Prentice Hall
• “Que es el control total de la calidad” – Ishukawa, Kaoru, Ed. Norma
• “Máxima Eficacia” – Tracy, Brian, Ed. Empresa Activa
• “Control Estadístico de la Calidad” – Carot, Vicente, Ed. Alfaomega

Competencia Genérica: “Competencias Técnicas”

Definición: habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos ligados
particularmente a la función y las responsabilidades del puesto.

Descriptores

• Informática.
• Idioma.
• Experiencia anterior en el mismo rubro o tarea.
• Conocimientos legales.
• Conocimientos comerciales.
• Conocimientos contables.

Ejemplo: todos los puestos en RRHH requieren un nivel mínimo de conocimiento
sobre los conceptos básicos de liquidación. Sin embargo, a la persona que ejecuta
la liquidación se le exige conocimiento específico en los convenios colectivos a los
que está sujeta la organización.

Competencia Específica: “Autonomía”

Definición: capacidad para organizarse uno mismo, sin depender de que alguien le de
indicaciones detalladas sobre cómo hacer las cosas.

Descriptores
• Resuelve problemas que le presentan sus colaboradores y pares de manera efectiva, buscando
información, utilizando métodos y herramientas adecuados para arribar a una conclusión y/o dar
una recomendación confiable.
• Prioriza los problemas de acuerdo con su urgencia, impacto y tendencia de agravamiento.
• Es capaz de explicar las razones por las que la alternativa que escogió es mejor que otras.
• Dirige a su equipo de trabajo alineando su acción con las estrategias y necesidades del negocio.

• No se responsabiliza por las decisiones que toma.
• Siempre que le es posible, deriva la decisión a otros.
• Se suele paralizar frente a los problemas y escalarlos inmediatamente a niveles superiores. .
• Desconoce las fortalezas y debilidades de su sector así como también las oportunidades y
amenazas de su entorno de gestión.
• No anticipa cambios en el escenario que puedan impactar en su gestión y en la de su equipo en
el corto y largo plazo.

Competencia Específica: “Autonomía”


• Solicite feedback a sus pares de otras áreas acerca de en qué medida los resultados que está
obteniendo favorecen o no al logro de los objetivos globales de la organización.
• Establezca planes a largo plazo evaluando la relación costo/beneficio, identifique los principales
indicadores de su área y monitoree periódicamente su avance.
• Investigue cómo las variables externas influyen sobre los planes de su área, identificando
oportunidades de mejora .
• Relacione sus resultados con los indicadores más importantes del negocio, considerando
diferentes perspectivas (financiera, usuarios, proceso, recursos humanos).


• “Provocaciones sobre estrategia Empresaria” – Macaya, José, Ed. Temas
• “El desafío del Liderazgo” – Kouzes, Jim, Ed. Granica
• “Pensamiento Sistémico” – Herrscher, Enrique, Ed. Granica
• “Organizarse para alcanzar el éxito” - Winston, Stephanie, Ed. Gestión del Conocimiento

Competencia: “Capacidad de Gestión (Multi task)”
Definición: efectividad para organizar distintas tareas simultáneamente, planificar y priorizar
actividades, utilizar los recursos disponibles y controlar que el trabajo se alcance en los plazos
establecidos.

Descriptores
• Traduce la estrategia de la organización en el logro de distintos objetivos grupales e individuales,
comunicando las prioridades en función a aquélla.
• Gestiona con eficiencia los recursos técnicos, económicos y humanos asignados a su sector y se
asegura la máxima productividad en la implementación.
• Ajusta sus acciones cuando cambia la planificación y/o lineamientos de la organización, teniendo
en cuenta el grado de avance de cada proyecto en marcha.
• Integra con equilibrio plazos, costos y calidad de las actividades que dirige, monitoreando los
avances de su gestión.
• Anticipa cambios en el escenario e identifica las oportunidades de mejora en los proyectos en
curso.

• Trabaja “en series”: una tarea al finalizar la otra.
• Administra sus tareas y las de su equipo sin planificarlas y/o sin comunicar las prioridades.
• No ayuda a sus colaboradores a traducir los objetivos del sector en tareas realizables.
• No es eficiente en la gestión de los recursos que se le asignan al sector.
• Sólo controla el cumplimiento de los proyectos y planes al finalizar el período de gestión.
• Incumple con los plazos, los costos y/o la calidad requerida.
• No guía a su equipo de trabajo en la correcta administración de recursos que dispone.

Competencia: “Capacidad de Gestión (Multi task”)”

• Establezca una agenda diaria que contemple todos los frentes de responsabilidad.
• Desafíese a utilizar pensamiento lateral para encontrar ideas novedosas o soluciones difíciles de
generar de una manera lineal.
• Participe o pida incorporarse a proyectos interdisciplinarios.
• Involucre a sus colaboradores en el planeamiento de objetivos del área, comparta con ellos la
información que considera relevante y fije las prioridades en función a las necesidades, recursos
disponibles y plazos.
• Organice reuniones periódicamente para informar a su equipo de trabajo del avance de los
principales indicadores del área en las distintas perspectivas (financiera, usuarios, proceso,
recursos humanos) otorgando lineamientos para los distintos cursos de acción.


• “Gestione bien sus Proyectos” – Young, Trevor, Ed. Nuevos Emprendedores
• “Crisis y Renovación” - Hurst, David, Ed. Temas
• “Primero lo Primero” - Covey, Stephen, Ed. Paidós
• “Palancas de Control” – Simons, Robert, Ed. Temas

Competencia Genérica: “Trabajo en Equipo”

Definición: capacidad de integrarse con sus compañeros de trabajo para lograr los objetivos
compartidos y la sinergia de un grupo de alta performance.

Descriptores
• Escucha a sus compañeros y valora sus ideas.
• Reconoce los logros del equipo en su conjunto, como fruto del aporte que cada uno brinda.
• Adapta su estilo personal a las características del equipo y a la forma de trabajo de cada
integrante.
• Promueve una comunicación fluida de las novedades y/o cambios que afectan al equipo.
• Ofrece colaboración a quiénes necesitan ayuda o se encuentran bajo presión.
• Transmite sus conocimientos técnicos, asegurándose que los demás hayan comprendido.

• Es poco cooperativo, pone sus intereses por encima a los del equipo.
• Ve a sus pares como adversarios y alimenta la rivalidad entre áreas.
• Trabaja desorganizadamente, obstaculizando el trabajo en forma coordinada.
• Apoya conductas individualistas de los miembros del equipo.
• Desestima las propuestas de los demás.
• No cumple con los compromisos asumidos con los integrantes del equipo en los plazos pactados.

Competencia Genérica: “Trabajo en Equipo”

• Solicite de manera proactiva feedback acerca de su comportamiento y actitudes en el equipo.
• Busque soluciones de tipo “ganar/ganar”.
• Aprenda a pedir ayuda cuando no puede resolver un problema solo.
• Sepárese de las personas y busque soluciones sobre la base de lo que es mejor para el equipo.
• Reconozca sus errores y dialogue con sus compañeros.
• Promueva las reuniones de área, la participación de TODOS y señale los beneficios de trabajar
en equipo.


• ““El Trabajo Eficaz en Equipo” – West, Michael, Ed. Paidós
• “Cómo resolver problemas de equipo” – De la Bedoyere, Quentin, Ed. Granica
• “La inteligencia emocional en la Empresa” – Goleman, Daniel, Ed. Javier Vergara
• “Como trabajar en equipo” – Borrell, Francesc, Ed. Gestión 2000
• “Sabiduría de los Equipos” - Katzenbach, Jon, Ed. Diaz de Santo

Competencia Genérica: “Comunicación”

Definición: habilidad de intercambiar ideas e información en forma clara, completa, precisa y
oportuna, considerando las necesidades del interlocutor y el impacto que genera el mensaje
sobre éste.

Descriptores
• Selecciona el medio adecuado para emitir los mensajes, pensando en el público al que se dirige.
• Escucha activamente, poniéndose en el lugar del otro.
• Transmite claramente sus ideas y solicita un feedback del mensaje enviado
• Se preocupa por el impacto que generan sus palabras en sus interlocutores.
• Verifica las fuentes de información de los datos que transmite.
• En situaciones de incertidumbre y/o presión adapta el tono y las palabras adecuadas para reducir
el impacto de éstas en sus colaboradores y/o pares.

• Sigue trabajando cuando una persona le habla.
• Utiliza un lenguaje verbal y no verbal irrespetuoso o inadecuado.
• Minimiza el impacto de sus palabras o gestos sobre los demás.
• Emite información innecesaria, imprecisa y/o inoportuna.
• Pretende imponer su opinión sobre los demás.
• No comparte información que afecta al equipo.

Competencia Genérica: “Comunicación”


• Concéntrese en seguir los siguientes pasos: escuche, comprenda, interprete y responda.
• Observe el rostro, los gestos y la postura de las personas que lo están escuchando.
• Trate a todas las personas por igual, independientemente de su puesto o jerarquía.
• Espere el momento adecuado para emitir un mensaje.
• Busque algo bueno a pesar de lo negativo que tenga que comunicar.
• Vaya al punto: sea claro y abierto para que no haya malos entendidos.


• Comunicación eficaz” – Harvard Business Review
• “La comunicación incomunicada” – Herrero Mitjans, Saturnino, Ed. Temas
• “…Para mejorar sus destrezas comunicativas” – Tierney, Elizabeth, Ed. Granica
• “Comunicación Eficaz” – Roebuck, Cris, Ed. Blume

Competencia Específica: “Habilidades Comunicacionales”

Definición: dominio del lenguaje y los recursos conversacionales en un entorno de coaching
continuo del equipo.

Descriptores
• Es capaz de distinguir entre afirmaciones, declaraciones y juicios.
• Dispone de un buen dominio de sus peticiones y ofertas
• Fundamenta sus juicios.
• Ejercita su capacidad de escucha en cada conversación
• Realiza un diseño de sus conversaciones, administrando la correcta aplicación de sus diferentes
tipologías.
• Reconoce sus estados emocionales y los de su interlocutor e integra los mismos en la gestión de
sus comunicaciones

• Se prepara de manera insuficiente para afrontar las conversaciones.
• Habla demasiado y sus colaboradores pierden el eje de la reunión.
• Transmite inseguridad a sus colaboradores porque no se expresa con energía y/o claridad.
• No establece ciclos de coordinación de acciones
• Sus compromisos no son de fiar puesto que luego no cumple los plazos o condiciones de
satisfacción

Competencia Específica: “Habilidades Conversacionales”

• Tenga en cuenta que la palabra genera realidades y todo lo que transmite impacta el curso de los
resultados de su equipo.
• Analice detenidamente sus peticiones y sus ofertas, tome el tiempo suficiente para considerar las
mismas.
• Incorpore en su mapa mental el ciclo de coordinación de acciones, utilícelo en cada reunión de
trabajo con pares o equipos.
• Fundamente adecuadamente sus juicios, generando confianza en su entorno.
• Haga una autocrítica profunda sobre sus debilidades para conversar y pida acompañamiento de
sus pares para abordarlas.
• Prepare las conversaciones analizando la que resulte oportuna utilizar en función de los
resultados que pretende alcanzar.
•


• “Ontologia del lenguaje” – Rafael Echeverría
• “Actos del lenguaje Volumen I: la escucha” – Rafael Echeverría

Competencia Específica: “Liderazgo por competencias (coaching)”
Definición: capacidad para formar y desarrollar su equipo de trabajo en función de sus
fortalezas, áreas de mejora y potencial, generando en sus colaboradores un sentido de
compromiso personal para que lleguen a su máximo nivel de competencia

Descriptores
• Es un referente genuino de su equipo de trabajo por su capacidad de management.
• Monitorea el desempeño de sus integrantes y asegura que reciban retroalimentación oportuna.
• Detecta colaboradores talentosos y colabora en su desarrollo entregándoles tareas de mayor
complejidad y/o facilitándoles su interacción con niveles superiores.
• Transmite su experiencia y conocimientos a sus colaboradores y les otorga desafíos de corto
plazo, creándoles sentimiento de pertenencia y compromiso.
• Transmite los objetivos organizacionales al equipo, aplica criterios equitativos entre ellos, pero
diferencia la contribución de cada colaborador, valorando explícitamente sus esfuerzos.

• Pretende imponer sus ideas, basándose en su jerarquía.
• Señala las áreas de mejora en los colaboradores, pero no sus talentos.
• Realiza coaching con su gente sólo en momentos “formales o terminales”: cuando hay errores
serios, una desvinculación etc.
• Omite la formación de un sucesor para su puesto.
• No busca herramientas y oportunidades de capacitación y desarrollo en forma autónoma y
proactiva para su equipo, sino que espera que la organización se las provea.

Competencia Específica: “Liderazgo por Competencias (coaching)”

• Promueva un ambiente de compromiso y entusiasmo para el logro de los objetivos, en el cual sus
colaboradores puedan presentar proyectos e ideas que contribuyan a su propio desarrollo y el de
la organización.
• Hable con sus colaboradores para conocer qué esperan de su futuro y desarrolle planes
específicos para cada uno de ellos.
• Informe a RRHH o sus superiores cuando encuentra algún colaborador con talento para
funciones de liderazgo. Posiblemente se pueda encontrar otros espacios dentro de la institución
donde fortalecer su desarrollo.
• Manténgase atento a las necesidades de capacitación y desarrollo para la mejora del desempeño
de sus colaboradores, capitalizando sus errores como oportunidades de mejora.
• Predique con el ejemplo, pida feedback de sus aspectos a mejorar como líder y analícelos con
detenimiento.


• “El Gerente como Mentor” – Bell, Chip, Ed. Norma
• “Atraer, gestionar y retener el Capital Humano” – Friedman, Brian
• “Ámelos o Piérdalos” – Kaye, Beverly, Ed. Pearson Educación
• “Coaching Efectivo” – Cook, Marshall, Ed. McGraw-Hill
• “¡A la Carga! – Blanchard, Ken, Ed. Norma

Competencia Genérica: “Orientación al Servicio”
Definición: capacidad y disposición para satisfacer los requerimientos de todos aquellos que
reciben sus productos y/o servicios (alumnos / docentes / usuarios internos y externos),
conociendo y dando respuesta a sus problemas, necesidades y expectativas.

Descriptores

• Promueve el desarrollo de vínculos duraderos, de beneficio mutuo y fundamentalmente, de
servicio con quienes son destinatarios de su trabajo.
• Es proactivo en la detección de necesidades de su usuario y evalúa distintas soluciones en base
a sus solicitudes y/o sugerencias.
• Agota todas las posibilidades a su alcance y, de ser necesario, logra involucrar a otros para
satisfacer las necesidades que su usuario le presenta.
• Considera a sus usuarios como socios de un producto común, con ventajas compartidas.


• Valora las sugerencias de los usuarios como una pérdida de tiempo.
• Deriva al usuario insatisfecho a otros sin asegurar su satisfacción.
• Confronta en el diálogo con el usuario.
• Presta poca atención al seguimiento de los problemas y necesidades del usuario.
• No entiende al usuario como la “razón de ser de la Organización”.

Competencia Específica: “Visión Estratégica”
Definición: habilidad para trabajar en coordinación con el resto de la organización, proyectando
escenarios futuros, para alcanzar y/o superar los objetivos estratégicos definidos.

Descriptores
• Detecta de manera anticipada los obstáculos que pueden impedir la consecución de los objetivos,
imaginando situaciones futuras a mediano plazo y su impacto en la organización.
• Conoce cómo influyen las tareas de su área en las demás y en los resultados de la organización.
• Focaliza sus acciones en los temas prioritarios, dirigiendo a su equipo de trabajo alineando con la
estrategia y necesidades de la institución.
• Evalúa permanentemente los avances y resultados de su gestión, compartiéndolos con su
equipo, asegurando que todos entiendan la visión estratégica del negocio.

• Omite información relevante del contexto político, económico y social para planificar.
• Desconoce fortalezas y debilidades de su área, así como las oportunidades y amenazas..
• Baja su rendimiento ante momentos de incertidumbre.
• Sólo anticipa cambio de corto plazo en el escenario.
• Omite la evaluación de los riesgos y de los avances de su gestión en relación a los objetivos.
• Lidera su área sin alinear las acciones con los planes de la Dirección.

Competencia Específica: “Visión Estratégica”

• Desarrolle un tablero de comando para monitorear los objetivos que debe lograr, asegurándose
que estén alineados a la estrategia del negocio.
• Escriba los objetivos para el área y cada uno de sus integrantes de manera específica: medibles
en tiempo, cantidad o porcentaje, que sean ambiciosos pero alcanzables.
• Relacione los resultados de su área con los indicadores más importantes del negocio.
• Plantee en forma anticipada los problemas potenciales que pueden surgir en el proyecto..
• Asegúrese compartir con su equipo información y conocimientos relevantes para su gestión.
• Aplique un proceso de retroalimentación de su proyecto: analice que pudo haberse hecho mejor y
plantee nuevos objetivos en base a esta experiencia.


• Repensando el futuro” – Gibson, Rowan, Ed. Norma
• “Paradigmas: El negocio de descubrir el futuro” - Barker, Joel Arthur, Ed. McGraw-Hill
• “A la carga!” - Blanchard, Ken & Bowles, Sheldon, Ed. Norma
• “Provocaciones sobre estrategia empresaria” – Macaya, José, Ed. Temas
• “La Meta” – Goldratt, Eliyahu, Ed. Diaz de Santo

¡MUCHAS GRACIAS POR SU
COLABORACIÓN!

Dirección de RRHH

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