Le tableaudebord 2eversion

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Le tableaudebord 2eversion

  1. 1. LE TABLEAU DE BORD
  2. 2. PLAN 1. 2. 3. 4. 5. 6. Introduction Pilotage d’une entreprise Maîtrise de l’environnement Les informations financières disponibles Les outils de pilotage en perspective Analyse des outils de pilotage 2
  3. 3. 1. Introduction • 1. 2. 3. 4. 5. 6. Facteurs clés de la réussite d’une entreprise : Capacité d’anticipation (évolution du marché, des clients, des concurrents, de la conjoncture, …) Capacité d’innovation (renouvellement des produits, évolution des technologies, etc …) Capacité de réaction (saisir les opportunités de marché, déjouer les menaces des concurrents, des produits de substitution, …) Capacité de gestion financière Capacité de gestion des ressources humaines Capacité de communication (vers les partenaires extérieurs et le personnel) 3
  4. 4. 1. Introduction • Métier de dirigeant d’entreprise requiert : 1. Des compétences techniques, commerciales et financières  Afin d’agir et de réagir rapidement 2. Des aptitudes à informer, animer et motiver  Afin de mobiliser l’énergie de tous vers la réalisation de l’objectif commun 4
  5. 5. 1. Introduction • Mission du dirigeant d’entreprise : 1. Définir ses objectifs à moyen et à court terme en fixant des priorités : parts de marché, diversification, amélioration de la productivité, etc … 2. Se doter d’instruments de pilotage efficaces et synthétiques qui lui facilitent la prise de décision et la réactivité par rapport aux performances de l’entreprise et à son environnement 5
  6. 6. 2. Pilotage d’une entreprise Stratégie L.T. Rétroviseur Plan d’actions M.T. (Business Plan) TABLEAU DE BORD GENERAL Comptabilité générale Budget (M.T.) Rétroviseur Contrôle budgétaire Comptabilité analytique Manager Poste de pilotage Leviers d’actions 6
  7. 7. 3. Maîtrise de l’environnement LE MARCHE LES BESOINS DES CLIENTS LA CONJONCTURE LA CONCURRENCE ENTREPRISE LES TECHNOLOGIES LES CAPACITES DES FOURNISSEURS LA LEGISLATION Fiscale Sociale 7
  8. 8. 4. Les informations financières disponibles Les comptes annuels Avantages Inconvénients - - Précision Rigueur Contrôle Transparence - Etats périodiques Etat synthétique Pertinence des données Absence d’indicateurs de performance Absence d’analyse par objectif Absence d’analyse par projet ou par activité 8
  9. 9. 5. Les outils de pilotage en perspective  Trois catégories d’outils : 1. Les outils prévisionnels 2. Les outils de mesure des performances 3. Les outils de comparaison des résultats aux objectifs 9
  10. 10. PLAN STRATEGIQUE (long terme : 5 à 10 ans) Vocation * ambition * objectif global PLAN OPERATIONNEL (moyen terme : 2 à 5 ans) Plan d’investissements Plan de financement Comptes de résultats prévisionnels BUDGETS (court terme : 1 an) Budget d’investissement Budget de trésorerie Budget d’exploitation TABLEAU DE BORD ET REPORTING (résultats réels : j + 15 à …) 10
  11. 11. 6. Analyse des outils de pilotage 6.1. La comptabilité analytique 6.2. Gestion budgétaire 6.3. Tableau de bord général 11
  12. 12. 6.1. La comptabilité analytique • 6.1.1. Définition, objectifs, buts • 6.1.2. Définition des objectifs et du tableau de bord • 6.1.3. Types de comptabilité analytique • 6.1.4. Conditions à remplir • 6.1.5. Mise en place d’une comptabilité simultanée • 6.1.6. Comparaison des méthodes d’imputation des coûts 12
  13. 13. 6.1.1. Définition, buts et objectifs  Définition  Comptabilité par destination  Buts  Connaître les coûts et les résultats  Des fonctions  Des produits, des services, des commandes  Des secteurs d’activité 13
  14. 14. 6.1.1. Définition, buts et objectifs  Buts  Etablir des prévisions  par fonction  par produit, service, commande  par secteur d’activité  Calculer des écarts  sur coûts  sur chiffre d’affaires  sur volume  sur rendement  Evaluer certains postes du bilan (principalement classe 3) 14
  15. 15. 6.1.1. Définition, buts et objectifs  Objectifs Obtenir des informations rapides et fiables pour les gestionnaires Définir des priorités et des responsabilités Valoriser et programmer des objectifs Engager les actions correctives nécessaires Être une étape vers la mise en place d’un contrôle de gestion complet Via une gestion budgétaire appropriée 15
  16. 16. 6.1.2. Définition des objectifs et du tableau de bord « Les moyens comptables doivent s’adapter aux besoins des gestionnaires et non l’inverse. » « La comptabilité basée sur le passé a fait place au calcul prévisionnel de gestion. » « Ce fut l’origine du « Tableau de bord » qui doit permettre de rapprocher la politique de l’entreprise (gestion prévisionnelle) des informations données par la comptabilité analytique. » « La comptabilité analytique doit tout naturellement être le support de la gestion budgétaire à mettre en place pour en retirer un maximum de renseignements. » 16
  17. 17. 6.1.3. Types de comptabilité analytique  Comptabilité dédoublée (Autonome)  Utilisation de comptes réfléchis  Comptabilité simultanée (Intégrée)  Utilisation des comptes 6 et 7 de la comptabilité générale  Définition de centres de frais et de profits suivant les besoins et l’organisation de l’entreprise  Tableau analytique d’exploitation  Directement lié aux comptes de la comptabilité générale qui auront été préalablement détaillés, subdivisés et triés en fonction de la présentation souhaitée  Utilisation d’un tableur pour l’imputation secondaire des charges variables et fixes des sections 17
  18. 18. 6.1.4. Conditions à remplir  Organisation  Base = organigramme de l’entreprise  Procédure, contrôle interne  Descriptions claires et précises  Vérification sur le terrain de leur bonne application  Etablissement des standards techniques  Nomenclatures  Gammes opératoires  Définition des unités d’œuvre des centres opérationnels  Choix de la méthode de calcul des coûts de production  Utilisation des coûts standards 18
  19. 19. 6.1.5. Mise en place d’une comptabilité simultanée  Définition des centres suivant le but recherché  Création de centres pour le suivi de la valorisation de certains postes du bilan (inventaires, …) et aux besoins de répartitions de certaines charges  Création des centres analytiques nécessaires à l’établissement des tableaux demandés par le gestionnaire (mesure de la performance)  Définition des comptes nécessaires au fonctionnement  Utilisation de la classe 9 du plan comptable général (doivent toujours être soldés)  Utilisés pour les écritures propres à la comptabilité analytique (transfert d’un centre vers un autre centre) 19
  20. 20. 6.1.5. Mise en place d’une comptabilité simultanée  ABC COSTING A) Principes généraux • Tout produit ou service résulte d’un processus intégré, c’est-à-dire d’un déroulement d’activités qui assure : sa conception, sa production, sa vente, sa distribution et son service après-vente • A chaque étape du processus, l’entreprise doit organiser des activités créatrices de valeur ajoutée afin d’obtenir un avantage compétitif sur ses concurrents • L’entreprise mesure ses performances au travers de ses activités • Une activité est un ensemble significatif de tâches réalisées par une équipe faisant appel à un ensemble homogène de savoir-faire ayant un comportement cohérent au niveau des coûts et performances permettant de fournir un output à un client interne ou externe. Ex. : bureaux d’études • L’activité (et non le volume) engendre les coûts en consommant les ressources en matières, travail, technologie et méthodes. Exemples d’activités : – – – Clients : études de marché, contrats, encours Processus : Planification, méthodes Produits : R&D 20
  21. 21. 6.1.5. Mise en place d’une comptabilité simultanée • Chaque activité représente une partie des processus, chaque activité est cliente d’une autre activité • La manière dont une activité est exercée a un impact sur les activités en aval des processus de gestion. Ainsi plus l’analyse de solvabilité de la clientèle en amont est efficace, plus le coût de récupération des créances est faible • Les activités de services deviennent de gros consommateurs de ressources car elles contribuent de plus en plus à la valorisation des produits et services sur le marché – Les produits ne sont plus la cause des coûts (indirects) qu’au travers des ressources consommées réparties en - 5 fonctions principales opérationnelles: – – – – – La logistique entrante (objet du coût = fournisseur) La production (objet du coût = produit ou client) La logistique sortante (objet du coût = client) La commercialisation (objet du coût = canaux de distribution) les services (objet du coût = produits, fournisseurs, clients) – L’objet du coût peut se définir comme tout élément dont les responsables jugent intéressant de calculer et d’analyser le coût 21
  22. 22. 6.1.5. Mise en place d’une comptabilité simultanée - 4 fonctions de support: – – – – Infrastructure Achats Ressources humaines Développement technologique 22
  23. 23. 6.1.5. Mise en place d’une comptabilité simultanée B) Méthodologie – – – – Déterminer la chaîne des activités de l’entreprise et pour chacune d’entre elles recenser les ressources nécessaires en personnel, machines, … Déterminer le coût des activités : permet de déterminer le potentiel de réduction des coûts de chacune d’entre elles. Regroupement comptable des activités en centres de responsabilité Attribution du coût des activités aux objets de coût sur base des inducteurs de coût et de l’unité d’œuvre de l’activité. C) Comptabilisation – – Le traitement des charges directes aux objets de coût est identique aux autres systèmes. La procédure d’allocation des charges indirectes aux objets de coût se fait en deux phases : • Répartition des charges indirectes aux objets de coût entre des centres de regroupement comptable, établis par activité. • Allocation du coût des activités aux objets de coût, en fonction de leur consommation respective d’activités. D) Commentaires – L’A.B.C. Costing prend d’autant plus d’intérêt qu’il y a de diversité de la production et des services (petites et grosses commandes, produits standards et produits spéciaux). 23
  24. 24. 6.1.5. Mise en place d’une comptabilité simultanée E) Illustration : Activité facturation – Approche traditionnelle : les coûts sont alloués au service financier (centre de coût) par des imputations comptables et des formules d’allocations permanentes. Ensuite le centre de coût est alloué au produit sur base des chiffres d’affaires. – Approche A.B.C. : les coûts sont alloués sur l’activité « Facturation(1) ». Ensuite, le coût total est alloué à l’objet du métier « client », au niveau du client individuel, sur base du générateur d’activité : nombre de lignes de factures. (1) Par exemple, l’activité facturation reçoit du département informatique le coût du traitement des factures . 24
  25. 25. 6.1.6. Comparaison des méthodes d’imputation des coûts Méthode des coefficients d’absorption Méthode des sections homogènes Méthode ABC Origine Fin du 19e siècle Fin des années 1920 Début des années 80 Objectif initial Calculer des coûts complets encore non utilisés jusque là Apporter un peu de rigueur et de méthode au calcul des coûts complets Retrouver des coûts complets pertinents en améliorant la répartition des charges indirectes Découpage de l’entreprise Pas du tout de découpage dans la version de base Regroupement des charges indirectes entre les grandes fonctions de la société dans la version évoluée Découpage en sections homogènes sur base de l’organigramme fonctionnel Découpage en centres d’activités sur base des interviews réalisées auprès des membres du personnel 25
  26. 26. 6.1.6. Comparaison des méthodes d’imputation des coûts Méthode des coefficients d’absorption Clés de répartition pour allouer les charges indirectes Coefficient d’absorption basé sur le coût des matières premières ou sur le coût de la main d’œuvre directe ou sur le coût direct (combinaison de deux éléments précédents) Méthode des sections homogènes Unité d’œuvre : unité physique la plus représentative de l’activité de la section; Ou par défaut, taux de frais (charges de la section / assiette de répartition) Méthode ABC Inducteur de ressource Clé de répartition utilisée pour ventiler les ressources entre les activités Inducteur d’activité : Clé permettant de répartir les coûts des centres d’activités sur les divers objets de coût 26
  27. 27. 6.1.6. Comparaison des méthodes d’imputation des coûts Méthode des coefficients d’absorption Avantages Simplicité et facilité du mode de calcul (simple règle de trois) Rapidité Très peu de données à collecter Méthode des sections homogènes Méthode quand même nettement plus précise et explicite que celle des coefficients Découpage relativement facile en sections Pas trop de données à collecter pour les clés de répartition Méthode ABC Obtention de coûts complets plus pertinents Mise en évidence des coûts liés à la complexité Le découpage en activités favorise leur analyse critique et la détection des activités sans ou à faible valeur ajoutée Possibilité de mettre en évidence des processus Diminution substantielle des cas de subventionnement croisés Bien plus qu’une simple méthode d’imputation comptable 27
  28. 28. 6.1.6. Comparaison des méthodes d’imputation des coûts Méthode des coefficients d’absorption Inconvénients Méthode très peu représentative si la part des charges directes est assez faible dans le total des coûts Focalisation importante sur le contrôle des éléments directs souvent au détriment des charges indirectes Problème de subventionnements croisés Méthode des sections homogènes Défaut d’homogénéité Trop grande autonomie des sections homogènes, parfois en contradiction avec la performance globale Allocation arbitraire de certains coûts due à la généralisation ( à tort) de certaines clés de répartition Problèmes de subventionnements croisés (dus notamment à l’emploi de clés de type volumique) Méthode ABC Découpage en centres d’activités souvent long et délicat à réaliser (étape cruciale à effectuer) Parfois, nombre trop élevé de centres d’activités et création d’une « usine à gaz » Pour certains centres, difficulté de trouver leurs inducteurs d’activités adéquats Nombre élevé de données à collecter pour les divers inducteurs d’activités Souvent plus un système comptable qu’un outil de gestion 28
  29. 29. 6.1.6. Comparaison des méthodes d’imputation des coûts Méthode des coefficients d’absorption Types d’entreprises dans lesquelles la méthode est la plus adaptée Entreprises artisanales Entreprises industrielles avec process simple et forte proportion de charges directes dans le total des coûts Méthode des sections homogènes Entreprises industrielles moyennement complexes Certaines sociétés de services Méthode ABC Entreprises industrielles avec process complexe que ce soit au niveau de la planification, de la production, de la logistique interne ou de la distribution Sociétés de services 29
  30. 30. 6.2. Gestion budgétaire 6.2.1. Etablissement du budget – – – – – Définition, moyens à disposition, étapes, hiérarchie Budget des ventes et coûts de distribution Budget de production Budget des charges générales Etablissement du compte de résultats et du bilan 6.2.2. Contrôle budgétaire – – – – Analyse des ventes et marges Analyse de la production Analyse des écarts Mise en parallèle des réalisations avec le budget 30
  31. 31. 6.2.1. Etablissement du budget • Définition, moyens à disposition, étapes, hiérarchie « Compromis entre les prévisions d’actions à court terme souhaitées et les moyens dont on dispose » « La gestion prévisionnelle ne se conçoit pas sans un contrôle de gestion en cours d’action et a posteriori » Pour les prévisions et le contrôle, la gestion prévisionnelle dispose de : – – – – La comptabilité (analyse des coûts) La statistique (calcul des probabilités) La recherche opérationnelle (pour résoudre les problèmes complexes) La gestion budgétaire (présentation des données chiffrées résultant des prévisions) 31
  32. 32. 6.2.1. Etablissement du budget • Définition, moyens à disposition, étapes, hiérarchie Trois phases interviennent dans le processus budgétaire : a) Plan opérationnel Programmes d’activités pour réaliser les orientations choisies : • • • a) Budgétisation • • • a) Examen et choix des actions Evaluation des moyens Chiffrage des résultats prévisionnels Détermination des objectifs à court terme Définition des ressources pour atteindre les objectifs Attribution des responsabilités Contrôle budgétaire • • Analyse des écarts et mesures correctives Contrôle des hypothèses 32
  33. 33. 6.2.1. Etablissement du budget  Clés du succès d’un système budgétaire  Articulation du système budgétaire avec la planification stratégique  Application de la démarche budgétaire à l’ensemble des composantes de l’organisation (la totalité des fonctions et des activités)  Cohérence de la démarche budgétaire avec le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité.  Cohérence des orientations de la politique du personnel avec la démarche budgétaire (incitation à atteindre des objectifs ambitieux)  Flexibilité en cas de modifications significatives de l’environnement 33
  34. 34. 6.2.1. Etablissement du budget • Budget des ventes et coûts de distribution « La prévision des ventes consiste à déterminer les ventes futures en quantité et en valeur, par produit, commande et/ou client en tenant compte des tendances et contraintes imposées à l’entreprise » La prévision des ventes est donc la base de l’ensemble de la gestion budgétaire. Les coûts de distribution étant étroitement liés aux ventes, leur prévision en découle logiquement. 34
  35. 35. 6.2.1. Etablissement du budget • Budget de production Compromis entre contraintes de distribution (voir prévisions de ventes) et contraintes de production (matériel, matières, main d’œuvre) » – Etablissement du programme de production • Budget en quantités • Budget en valeur – Les coûts préétablis Il s’agit d’établir pour une activité normale de l’entreprise, des coûts prévisionnels considérés comme normaux, en vue de calculer par la suite d’éventuels écarts entre coûts constatés et coûts préétablis. 35
  36. 36. 6.2.1. Etablissement du budget • Budget de production – Les coûts préétablis Coût préétabli généralement utilisé : coût standard Calcul des coûts standards • Matières (prix moyen par période) • Main d’œuvre (coût moyen par sections, charges sociales comprises) • Frais industriels (voir budget des centres d’activité) Chacune de ces composantes sera imputée au prix de revient suivant les paramètres des nomenclatures et des gammes opératoires (en fonction de l’unité d’œuvre choisie telle que main d’œuvre, nombre de réglages, nombre de lignes de factures, …) 36
  37. 37. 6.2.1. Etablissement du budget • Budget des centres d’activité Avant d’établir le budget des centres d’activité, il faut d’abord déterminer : • • La production à réaliser (nombre d’unités de produits) L’activité à fournir pour obtenir la dite production (exprimée en nombre d’unités d’œuvre) La réalisation d’une production ne nécessite pas uniquement des centres de production mais également des sections auxiliaires qui permettront le bon fonctionnement des premiers. L’activité étant définie, chaque responsable pourra calculer : – – Les charges fixes correspondant à la structure du centre d’activité Les charges variables correspondant à l’activité prévue 37
  38. 38. 6.2.1. Etablissement du budget • Budget des centres d’activité Les sections auxiliaires (de soutien aux produits ou services de l’entreprise) ne produisent rien. Pour pouvoir les imputer au prix de revient des produits, il faut les répartir suivant des clés aux différents centres d’activités. En divisant le coût total de ceux-ci par le nombre d’unités d’œuvre nécessaires pour réaliser la production, on obtiendra le coût unitaire à imputer. LA VALORISATION DE LA PRODUCTION BUDGETEE DOIT COUVRIR L’ENSEMBLE DES CHARGES PREVUES POUR LE CENTRE D’ACTIVITE 38
  39. 39. CONSIDERATIONS FINALES SUR LE PROCESSUS BUDGETAIRE • Les différents budgets établis doivent couvrir l’ensemble de l’activité de l’entreprise et permettre, d’établir un budget général comprenant un compte de résultats prévisionnel et un bilan prévisionnel. • Le problème des liquidités étant souvent l’objet d’une attention particulière, il n’est pas inutile de dresser un « Etat des sources et utilisations des liquidités » qui justifiera la variation de trésorerie d’une année à l’autre. 39
  40. 40. Comptabilité de gestion 40
  41. 41. 6.2.2. Contrôle budgétaire • Définition Outil de gestion mesurant de façon régulière la comparaison entre les résultats réels et les prévisions chiffrées budgétées afin de : • • • • Rechercher la(es) cause(s) des écarts Informer les responsables Prendre les mesures correctives éventuelles Apprécier l’activité des responsables 41
  42. 42. 6.2.2. Contrôle budgétaire • Contrôle des ventes et marges – Analyse de la variation du chiffre d’affaires Les variations du chiffre d’affaires s’analysent sous trois aspects : • Le volume = écart de quantités vendues • Le prix = augmentations / diminutions de prix • Le mixte = changement de proportion entre les articles vendus On compare les réalisations à une date donnée et le budget à cette même date ou avec les réalisations de l’année précédente. 42
  43. 43. 6.2.2. Contrôle budgétaire • Contrôle des ventes et marges – Analyse de la variation des marges Marge s/ coûts std = Prix de vente – coûts préétablis La différence entre les deux marges comparées (réelle et prévisionnelle) fait également apparaître un écart sur marge provenant des : • Variations de quantités vendues • Variations de prix • Variations dans la répartition des ventes entre les produits (mixte) Les indications données par ces écarts doivent permettre de vérifier si les actions se répercutent bien dans la réalité. 43
  44. 44. 6.2.2. Contrôle budgétaire • Contrôle de la production = contrôle des coûts préétablis Les écarts sur coûts sont toujours calculés au niveau de la production réelle. L’écart « coût réel – coût standard » provient des variations de : – Quantités : nombre d’heures, d’unité de matières, d’unité d’œuvre = variations de rendement – Coût unitaire : taux de salaires, coût des matières, des unités d’œuvre Ecarts sur matières – Ecart s/ quantités = (quantités réelles consommées – quantités prévues) x coût unitaire standard – Ecart s/ coût = (coût unitaire réel – coût unitaire standard) x quantités consommées 44
  45. 45. 6.2.2. Contrôle budgétaire • Contrôle de la production – Ecarts sur main d’œuvre • • – Ecart s/temps = (temps réel – temps préétabli) x taux horaire std = l’efficience ou l’inefficience Ecart s/taux = (taux réel – taux standard) x temps réel Ecarts sur charges L’écart global est égal à la différence entre les charges réelles constatées et les charges imputées à la production Origine : • • • – L’activité n’a pas été celle prévue La prévision de rendement n’a pas été respectée Variations de prix Budget flexible : budget en coûts et revenus préétablis adaptés au niveau des ventes effectivement réalisées, constats a posteriori. Il détermine ce qu’auraient dû être les ventes et les coûts au niveau du volume des ventes réalisé. 45
  46. 46. 6.2.2. Contrôle budgétaire • Comptes de résultats et bilan Il est intéressant de comparer les bilans et comptes de résultats (par natures et par destinations) prévisionnels aux bilans et comptes de résultats réels en effectuant une table des mutations qui fera ressortir les écarts. L’établissement d’un état des sources (Cash flow) et utilisations des liquidités complètera l’analyse. 46
  47. 47. 6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) 1. Objectif • Traduire la stratégie de l’entreprise au travers d’indicateurs capables de mesurer le degré de réalisation de cette stratégie 47
  48. 48. 6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) 2. Méthodologie • Le mode de gestion du tableau de bord stratégique est cyclique et comprend quatre étapes FORMULER (I) COMMUNIQUER (II) EVALUER (IV) STRATEGIE EXECUTER (III) 48
  49. 49. 6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) I. FORMULER    • Décliner une vision pour l’entité   ⇒ Où voulons-nous positionner notre entreprise à long terme ?   ⇒ Quelle est la « mission statement » de l’entreprise ? • Décliner les thèmes stratégiques prioritaires : ⇒ Comment passer de la situation présente à la situation visée ? - Analyse des points forts et faibles de l’entreprise - Analyse de l’environnement de l’entreprise  49
  50. 50. 6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) Exemples – – – – • : Augmentation de la rentabilité, de la productivité ou de la part du marché; Créer de nouveaux produits ou services; Certification ISO, AB, etc … Fusion joint venture Décliner les objectifs stratégiques. Les objectifs articulent les thèmes stratégiques : – Quels sont les objectifs prioritaires dans les prochaines années en matière de compétences, processus, clientèle et finances : • Compétences : – Quelles compétences internes ou externes recruter ? – Quelles formations spécifiques ? – Quels incitifs ? Quelles recherches et développements ? 50
  51. 51. 6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) • Processus : – Comment améliorer le COSO ? – Quels systèmes d’informations ? • Clientèle : – Comment atteindre ou intensifier la clientèle : Marketing ? Prix ? SAV ? Satisfaction ? Fidélisation ? • Finances : – Comment augmenter la profitabilité : accroissement du chiffre, de la productivité, réduction des coûts, etc … – Croissance, équilibre, demandes, R.O.I., etc … 51
  52. 52. 6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) • Décliner les indicateurs et valeurs cibles pour mesurer le niveau de réalisation des objectifs fixés : – Ils se définissent pour chaque axe stratégique – Il faut distinguer les indicateurs par : • Nature : – – – – • Activité : mesure de consommation de ressources – Ex. : % du C.A. consacré à la formation interne en informatique Réalisation : mesure de la valeur ajoutée d’un produit – Ex. : Nombre moyen d’heures de formation en informatique par employé Résultats : mesure du degré d’atteinte de l’objectif – Ex. : Score annuel réalisé par les employés au test d’informatique D’impact : mesure de la contribution de l’activité à la réalisation de l’objectif – Ex. : Diminution du nombre annuel de documents, papiers à archiver Caractéristique d’un indicateur : – – – – – Précision Mesurabilité Pertinence (fiabilité) Comparabilité Unicité Remarque : – Veiller à pouvoir collecter de façon exhaustive, exacte et rapide les informations requises à l’indicateur Les valeurs cibles quantifiables servent à déterminer l’objectif et à estimer de façon temporelle l’écart entre l’indicateur et l’objectif. 52
  53. 53. 6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) • Décliner un plan d’action pour passer du niveau actuel de performance à celui désiré : – Quelles initiatives (projets) mettre en œuvre pour faire évaluer les situations actuelles vers les performances désirées ? • Chaque initiative doit être claire, maîtrisable, planifiable, mesurable, réalisable (en terme d’impact), efficace, efficiente, responsabilisée. 53
  54. 54. 6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) II. COMMUNIQUER     Elaborer un plan de communication qui intègre les paramètres suivants :         Niveau de responsabilité : qui communique ?       Niveau de contenu : que va-t-on communiquer ?       Niveau de cible : à qui va-t-on communiquer en interne et          externe ?       Niveau de fréquence et d’opportunité : quand ?  combien de fois ?       Niveau de mode : oral, internet, intranet, site, etc … 54
  55. 55. 6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) III. EXECUTER • Etablir un niveau de coordination générale (top  management) et de gestion locale des projets  (départements, activités). • La gestion des projets exige les mesures de timing,  ressources matérielles, financières et humaines : – Le respect des procédures – La communication de l’avancement des projets et des aléas  rencontrés 55
  56. 56. 6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) IV. EVALUER • Organiser un mode opératoire efficace : – de collecte et consolidation des données dans un timing prédéfini; – de traitement des données en terme de mesures correspondantes aux indicateurs et valeur ciblées; – de reporting aux différents niveaux concernés. • Analyser les performances par rapport aux objectifs stratégiques. • Prendre les mesures correctrices adéquates : – – – – • Adapter la stratégie ou non ? Adapter les indicateurs ou non ? Adapter les processus ou non ? Adapter les compétences ou non ? Communiquer les résultats des évaluations et des décisions stratégiques prises en  conséquence. 56
  57. 57. 6.3. Tableau de bord stratégique (Norton et Kaplan) V. CONCLUSIONS Le TBP fournit un schéma opérationnel qui traduit la vision et la stratégie en termes quantifiables de performances. Il faut faire de la stratégie un processus intégré permanent évolutif. Il faut développer une culture du changement et de sa mesure. L’engagement doit partir du conseil d’administration. Ce n’est pas seulement un devoir mais un droit dont les bénéfices ne s’obtiennent pas à court terme. 57
  58. 58. TB STRATEGIQUE (Conseil d’Administration) Objectifs stratégiques Indicateurs stratégiques (Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancés) Financiers F1 – Améliorer la rentabilité Retour sur investissement F2 – Diversifier les sources de revenus Augmentation du chiffre d’affaires F3 – Réduire la structure des coûts Evolution du coût des dépôts Mix des sources de revenus 58
  59. 59. TB STRATEGIQUE (Conseil d’Administration) Objectifs stratégiques Indicateurs stratégiques (Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancés) Clients Part de marché par C1 – Accroître la segment satisfaction des clients à l’égard des produits et des salariés C2 – Accroître la satisfaction « après la vente » Conservation des clients Elargir la relation de la clientèle Enquête de satisfaction 59
  60. 60. TB STRATEGIQUE (Conseil d’Administration) Objectifs stratégiques Indicateurs stratégiques (Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancés) CA généré par les nouveaux produits Ratio de vente croisée Evolution du mix circuits Cycle de développement des produits Temps consacré aux clients Processus P1 – Connaître les clients P2 – Créer des produits innovants P3 – Vente croisée des produits P4 – Orienter les clients sur des circuits rentables P5 – Minimiser les problèmes opérationnels P6 – Service réactif Taux d’erreurs dans le service Temps de réponse aux demandes 60
  61. 61. TB STRATEGIQUE (Conseil d’Administration) Objectifs stratégiques Indicateurs stratégiques (Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancés) Apprentissage organisationnel Ratio de couverture des postes stratégiques A1 – Développer les compétences stratégiques Ratio de disponibilité des informations stratégiques A2 – Fournir des informations stratégiques A3 – Aligner les objectifs personnels Satisfaction des salariés CA par salarié Alignement des objectifs personnels 61
  62. 62. TBS DE MANAGEMENT – périodique et comparatif FINANCES •Rentabilité •Solvabilité •Liquidité •Durée du cycle d’exploitation •Effet de levier CLIENTELE PROCESSUS MOYENS •Parts de marché par segment •Portefeuille clients •Satisfaction clients •Interventions clientèle •Motivation clientèle •Evaluation ventes par produits •Part nouveaux produits dans vente •Durée de mise en œuvre nouveaux produits •R&D / Ventes •R&D / Produit •Evolution coût unitaire •Durée de fabrication •Productivité des activités (ABC Costing) •Contrôle de qualité •Taux de mobilité (rotation du personnel) •Productivité individuelle •Coût moyen ETP (personnel – nombre personnes) •Age moyen (pyramide des âges) •Journées formation •Absentéisme •Délai de détection d’un problème •Délai de réaction •Délai de solution 62

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