Intrapreneuriat : Les facteurs clés de réussite d'un projet d'innovation

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Etude de cas concernant l'intrapreneuriat réalisée au cours de ma spécialisation en Communication Internationale et Relations Publiques et plus précisément en Politique de Gestion et Stratégies d'entreprises

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Intrapreneuriat : Les facteurs clés de réussite d'un projet d'innovation

  1. 1. Intraprenariat chez COSIG Page 1 MASTER1 PROMOTION 2011-2012 Présenté par: GOMEZ Ramdas F.V. AHAWO Elvis d’ALMEIDAKokoè Sandra MBAH Patricia V. E. WILSON-BAHUN Ayoko E. Mathilde Promotion 2011- 2012 THEME : INTRAPRENEURIAT : LES FACTEURS CLES DE REUSSITE D’UN PROJET D’INNOVATION
  2. 2. Intraprenariat chez COSIG Page 2 Contenu Introduction............................................................................................................................................. 3 I. Etude du cas de COSIG .................................................................................................................... 4 A. Contexte ...................................................................................................................................... 4 1. Situation .................................................................................................................................. 4 2. Présentation de COSIG............................................................................................................ 5 B. Le Projet machine........................................................................................................................ 6 1. Les Différentes phases du projet machine............................................................................. 6 2. Les facteurs qui ont contribué à l’avancement du projet....................................................... 9 3. Les disfonctionnements majeurs aucours de l’évolution du projet........................................ 9 4. Analyse du rôle de José Manuel Perez.................................................................................. 11 II. La démarche intrapreneuriale et les facteurs clés du succès........................................................ 12 A. La démarche intrapreneuriale................................................................................................... 12 1. Caractéristiques principales .................................................................................................. 12 2. A quoi sert un dispositif intrapreneurial ............................................................................... 14 3. Rapport entre l’entrepreneuriat et l’intrapreneuriat ........................................................... 14 4. Profil de l’intrapreneur.......................................................................................................... 16 5. Typologie des intrapreneurs ................................................................................................. 20 6. Difference entre la conduite de projet et l’intrapreneuriat.................................................. 21 B. Facteurs clés de réussite ou d’échec d’un intrapreneur........................................................... 22 1. Facteurs clés de réussite ....................................................................................................... 22 2. Facteurs d’échec.................................................................................................................... 22 Conclusion............................................................................................................................................. 23 Annexes................................................................................................................................................. 25
  3. 3. Intraprenariat chez COSIG Page 3 Introduction La terminologie relative à un phénomène social apparait souvent avec un certain retard par rapport à ce dernier. Depuis que Schumpeter a défini le phénomène de l'entrepreneurship, la personne qui crée sa propre entreprise est appelée un entrepreneur. Cependant la personne qui crée, à l'intérieur d'une grande organisation, sa "petite entité" plus ou moins autonome, fait également preuve d'entrepreneurship, mais son activité correspond à un phénomène distinct auquel de multiples appellations ont été données. Toutefois, « l’intrapreneurship », terme générique, semble être peu à peu accepté par la majorité des chercheurs dont certains proposent la traduction française de "intraprenariat". Mais pourquoi s’intéresser aux processusintrapreneuriaux? La réponse est simple : les dispositifs intrapreneuriaux sont une réalité diffuse mais peu étudiée. Par ailleurs, l’étude des processusintrapreneuriaux nous situe au plus proche des préoccupations des dirigeants et des cadres, concepteurs ou participants de ces dispositifs. Notre étude vise à mieux comprendre ce phénomène qu’est “l’intraprenariat’’. Nous commencerons par une expérience d'intrapreneurshipqui sera brièvement présentée à travers le cas COSIG, puis, une présentation des différentes dimensions de l’intraprenariat et des exigences associées à une situation d'intrapreneur tout en rappelant son sens dans la littérature économique. Nous terminerons cette étude par un bilan des conditions favorables à l'intrapreneurship.
  4. 4. Intraprenariat chez COSIG Page 4 I. Etude du casde COSIG A.Contexte 1. Situation Nous sommes en Espagne dans les années 1990, notamment dans la filière de l’échalote, composée de trois groupes de professionnels : les producteurs d’échalote de semence, les producteurs d’échalote de consommation et les distributeurs. Rappelons que l’échalote est une plante potagère originaire d’Orient, dont le bulbe parfumé est utilisé comme condiment. Elle est cultivée en Europenotamment en Espagne et appréciée dans la gastronomie occidentale pour l’assaisonnement des plats. La situation qui prévaut à l’époque est que la frontière entre les deux métiers producteurs d’échalote de consommation et producteur d’échalote de semence n’était pas très claire, surtout en temps de crise. Les producteurs d’échalote de consommation ont tendance à remettre en terre l’échalote invendue pour obtenir la récolte suivante, donc réduire leurs couts de production. Toutefois, se faisant, ils dégradent la qualité de leur nouvelle récolte, accentuant encore leurs difficultés commerciales et augmentant donc leurs invendus. D’une récolte sur l’autre, les stocks issus de cette mévente alimentent les stocks d’invendus. Subissant une baisse de leurs ventes, les producteurs d’échalotes de semence quand eux sont poussés à mettre leurs propres invendus d’échalote de semence sur le marché de l’échalote de consommation, concurrençant de fait leurs clients producteurs d’échalotes de consommation. Tout ceci alimente un cycle vicieux de surproduction au niveau de l’ensemble de la filière. Et comme si cela ne suffisait pas, une autre situation vint envenimée la précédente. A partir de 1992, l’arrivée massive des échalotes de Chine, premier producteur mondial d’échalote en volume, a vue débarqué une marchandise qui se vendait à moitié prix sur le marché européen, ce qui plongea l’ensemble de la filière d’échalote espagnole dans une crise. Cette situation offrait une opportunité à la grande distribution d’exercer des pressions, notamment sur les prix et sur la filière espagnole. Rapidement, les rapports avec celle-ci se dégradèrent. En effet, la filière se caractérisait par une production de très bonne qualité, ce qui se répercuta sur les prix pratiqués par les producteurs (du simple au double par rapport à l’échalote étrangère). L’échalote chinoise se conservait moins bien d’une part et d’autre part ne présentait pas les caractéristiques esthétiques dont s’enorgueillissait l’échalote espagnole.
  5. 5. Intraprenariat chez COSIG Page 5 Mais la grande distribution a la réponse à ce problème de conservation qui est le principal problème pour elle : elle a la capacité de stocker en frigo l’équivalent de plusieurs mois de consommation. Dans ces conditions, la qualité espagnole n’offre plus d’avantage déterminant. L’arrivée massive des produits chinois bouleversa alors le marché d’échalote espagnol. Mais elle poussa les producteurs espagnols d’échalote de consommation à sortir d’une attitude de « chacun pour soi » pour tenter d’harmoniser leur politique commerciale. Par cette démarche, ils espéraient pouvoir atteindre des volumes critiques et disposer d’un pouvoir de négociation plus important vis-à-vis de la grande distribution.« Quelles ont été la réaction et l’attitude adoptée par COSIG ? » 2. Présentation de COSIG  Nom :COSIG(Cooperativa de Simentes de Granada) premier groupement de producteurs d’échalote de semence en Espagne.  Effectif : cinquantaine de personnes à temps plein sur l’année avec un pic en Septembre et Octobre, période de récolte, ou ce nombre pouvait passer à 120/150 personnes.  Chiffre d’affaire : 11 millions d’euros avec 1000tonnes de production  Structure du capital : Société Anonyme  Profil du dirigeant :Elu par un conseil d’administration  Secteur d’activité: primaire (production d’échalote de semence)  Outil de travail :  Compétences :Cadres,employés qualifiés,employés non qualifiés.
  6. 6. Intraprenariat chez COSIG Page 6 B.Le Projet machine Les coûts de production de l’échalote espagnol revenaient cher ce qui avait une incidence sur son prix de vente et de ce fait classait l’échalote chinois au premier rang.Le nettoyage des bulbes avant conditionnement était fait à la main par des ouvriers payés au noir et à faible rendement. La solution pour COSIG était de disposer d’une machine automatique apte à nettoyer et préparer les bulbes.Cette idée émanant de José Manuel PEREZ, responsable commercial chezCOSIG présentait beaucoup d’avantages. Ainsi ce projet se déroula en plusieurs phases. 1. Les Différentes phases du projet machine a. La phase de l’étude exploratoire Au niveau de cette première étape du projet, José Manuel Perez avait constaté que ce projet nécessitait la mobilisation d’importants moyens financiers et présentait de risques technologiques élevés. C’est à juste titre qu’il a sollicité la participation d’autres acteurs de la filière espagnole. Ainsi COSIG se retrouva indirectement à travailler avec son principal concurrent, GRUPO CHALOTE DE GUADIX et ses deux clients que sont la COOPERATIVA DE LA SOLANA et la CHALOTE DE LA MANCHA tous réunies alors en groupe de travail piloté par José Manuel Perez. L’IREMA (INSTITUTO REGIONAL DE EXPERIMENTACION PARA LA MECANIZACION AGRICOLA) et l’INMA(INSTITUTO NATIONAL DE AGRICOLAS MAQUINARIAS) étaient associés à la démarche pour assurer l’expertise et le suivi du projet. Cette phase consistait à rassembler tous les intervenants autour du projet et à faire un brainstorming pour étudier la conception d’une machine pouvant automatiser le nettoyage et la préparation des bulbes d’échalotes. b. La Phase d’élaboration d’une maquette Après l’étude exploratoire, la réalisation de la maquette a été confiée à la SOCIEDAD DE CONCEPCION E INGENERIA MECANICA (SCIM). Cette dernière avait proposé une machine grandeur nature démontable favorisant des essais. Les essais ont eu lieu en une seule journée en trois séries d’essais successives sous le regard des représentants des quatre structures. Cependant il faut que noter des points obscures ont entachés le déroulement de cette journée à
  7. 7. Intraprenariat chez COSIG Page 7 savoir : le nombre très important de personnes qui ont pris part aux essais et qui généra des discussions et suggestions parfois contradictoires sur les options techniques à adopter ; le désordre qui a régné au cours de cette journée ; l’opposition entre l’IREMA et la SOCIEDAD au niveau de la conception et de la structure de la maquette. Néanmoins des résultats intéressants et exploitables furent obtenus à la fin de cette journée tumultueuse. A ce niveau, il s’agissait de faire des essais permettant de valider les concepts et les principes à retenir pour la réalisation de la machine capable de faire un nettoyage et une préparation des bulbes d’échalotes. c. La phase d’analyse des essais Trois mois après l’élaboration de la maquette, suite aux essais qui ont été effectués, l’analyse des essais conduit à l’adoption d’une machine capable de traiter 500 kg d’échalote par heure. Cependant, la définition du profil d’un prototypea engendré des désaccords sur la manière de structurer la machine. Les points de désaccords sur la taille et sur la forme persistèrent jusqu'à l’adoption par la majorité d’une grosse machine centrale (symbole de l’adhésion à leur vision commune). d. La phase de l’appel d’offre et le choix d’un partenaire Suite à l’analyse des essais, des partenaires lancèrent un appel d’offre sous l’animation de José Manuel Perez expertisé par l’IREMA avec l’appui de SCIM. La SCIM étant le prestataire choisi lors des essais fut considérée par la suite étant trop cher. Des lors ils se mettent en accord de contacter d’autres prestataires. C’est en ce moment qu’intervient Taler de ZARAGOZA qui proposa une machine moins couteuse. Monsieur Cutillo, patron de TALER de ZARAGOZA bien que n’ayant jamais répondu à un appel d’offre de cette envergure, présentait un profil d’agriculteur, ce qui donne aux agriculteurs partenaires du projet l’impression de relations directes, franches et naturelles. Le choix de Cutillo se justifiait aussi par le fait qu’il proposait un prix moitié moindre de celui de SCIM. A ce stade, il s’agissait après rédaction du cahier des charges de faire appel aux différents prestataires et de choisir celui qui convenait le mieux unanimement. La société TALLER de ZARAGOZA fut choisie pour construire le prototype. Il faut noter que si les autres opérateurs ne furent pas choisis, ce n’était pas par manque de compétence mais parce que la société commis d’origine SCIM a donné un prix nettement élevé pour décliner habillement l’offre.
  8. 8. Intraprenariat chez COSIG Page 8 Il faut noter que jusque là, la direction de COSIG ne s’impliquait pas vraiment dans ce projet carelle considérait que l’échalote était une activité moins prioritaire que d’autres cultures. e. La phase de prototypage Après la signature de la convention entre TALLER de ZARAGOZA et les quatre partenaires, cette phase était la plus importante puisqu’elle se situait dans une période de congé estival et les délais étaient très serrés entre la signature du contrat et le moment prévu de livraison. Malheureusement c’est à ce moment que survint des conflits entre M.Cutillo et Jose Manuel Perez qui furent suivis d’une longue période de crise pour José Manuel Perez due à la mauvaise foi du prestataire et entrainant la chute du projet suite à divers facteurs internes à l’entreprise dont une position défavorable de l’entreprise par rapport au projet. En effet compte tenu des délais très serré entre la signature du contrat et la date de livraison José Manuel Perez prenait souvent contact avec Taler de ZARAGOZA du fait de son inquiétude. Cependant, non seulement accusant un retard de livraison d’un mois, le prototype était sans doute neuf mais mal conçu à cause du fait d’un dérapage technique (manque de compétence) et de la mauvaise foi dans la conception de la machine. Cette situation déclencha une tension entre José Manuel Perez et Cutillo ; ce qui poussa le conseil d’administration de COSIG à s’intéresser de plus près au projet de peur que celui-ci ne devienne le vecteur de dégradation de l’image de l’entreprise auprès de ces partenaires. Au même moment ; des changements interviennent au sein de la Direction de COSIG tels que le départ du Président, arrivé au terme de son mandat ainsi que le départ du directeur en Juillet 2001, du faite de sa mésentente avec le nouveau président de COSIG. Ce qui finalement aboutit sur la fin du projet, car les arrivées successives d’un nouveau président et d’un nouveau Directeur au sein de COSIG ne favorisaient guère une bonne continuation du projet. En effet l’arrivée du nouveau directeur Monsieur HONTORIA sonna le glas au projet. Ceci par le fait que le nouveau directeur ne croyait pas vraiment au projet et se penchait plutôt du côté du prestataire Taler de ZARAGOZA par proximité culturelle et du fait de s’être trouvé en ligne directe avec lui pendant les huit mois d’intérim. De plus il accepta de régler la totalité due au prestataire malgré le refus de José Manuel Perez qui lui avait proposé un changement de prestataire. D’autre part compte tenu de sa mauvaise foi, monsieur CUTILO répéta la même erreur qui était celle de réaliser précipitamment les tests au cours d’une seule journée ; Ce qui fit que José Manuel PEREZ endossa encore la responsabilité pour faute d’avoir mal préparé les tests vis-à-vis de la direction générale.
  9. 9. Intraprenariat chez COSIG Page 9 Par ailleurs José Manuel PEREZ en tant que responsable commercial, devait aussi gérer les 30 % de pénurie par rapport aux volumes habituels de production et par ricochet supporter la grogne des clients. Cette situation créa une tension entre lui et son directeur. Ce fut ainsi qu’en son absence, que son départ fut décidé. 2. Les facteurs qui ont contribué à l’avancement du projet La détermination de José Emmanuel PEREZ ; La décomposition et le suivi du projet en plusieurs étapes bien définies ; L’adhésion des autres concurrents ; Le financement du CDTI ; La viabilité et la faisabilité du projet ; 3. Les disfonctionnements majeurs aucours de l’évolution du projet L’absence de cadre juridique ; L’absence d’étude de marché ; L’insuffisance d’information ; Le manque d’engagement et de cohésion entre les partenaires ; Le prestataire choisit selon des critères mal définis (proximité culturelle) ; L’implication partielle des partenaires ; Mauvaise relation entre le prestataire et José Manuel Perez ; Mauvais fonctionnement du prototype ; Le manque de confiance entre les partenaires, la direction de COSIG, José Manuel Perez et ses collaborateurs ;
  10. 10. Intraprenariat chez COSIG Page 10  Analyse sur les causes de ces dysfonctionnements Causes implicites  Mauvaise foi du prestataire ;  José Manuel Perez aurait été moins convaincant que M.Cutillo vis-à-vis des décideurs de son entreprise ;  Les changements dans la direction de COSIG ;  Le fait que les partenaires autour du projet étaient au préalable des concurrents, chacun aurait souhaité être à la tête du projet ;  Le manque de confiance entre les différents acteurs ; Causes explicites  L’implication partielle de la direction de COSIG ;  Les problèmes de communication entre le José et ses collaborateurs ;  Le projet qui était au départ un projet interne à COSIG, a prit une autre dimension et est devenu un projet en partenariat par manque de soutien financier ;  Groupe trop nombreux ;  La participation des membres aux séances de travail était basée sur le volontariat ;du coup, il n’y avait aucune contrainte qui obligeait ces derniers à être présent et régulier aux réunions ;  La divergence des points de vue concernant la mise au point de la machine ;  Les désaccords sur la structure même de la machine ;  Manque de cohésion dans le déroulement du projet ;  Critères de choix du prestataire (choix subjectif) ;  Manque de concordance entre l’option technique retenue à l’issue des essais sur la maquette et les possibilités de réalisation du prestataire ;  Incompétence du prestataire face aux appels d’offres de grande envergure comme celle qui lui était proposée ;  Inadéquation entre la machine perçue par les décideurs (partenaires) et le choix du prestataire en matière de technologie ;
  11. 11. Intraprenariat chez COSIG Page 11 4. Analyse du rôle de José Manuel Perez Le rôle de José Manuel Perez dans le projet peut se résumer en ces quelques points :  L’évaluation de l’idée en terme financier.  La prise de contact avec les concurrents regroupés au sein de GRUPO CHALOTE DE GUADIX pour les associer au projet.  La synthèse du brainstorming des différents partenaires pour trouver les solutions technologiques concernant le projet  La Prise de contact avec l’IREMA par le biais de l’INMA pour validation de faisabilité technologique du projet grâce à un dossier permettant d’obtenir le financement de l’étude exploratoire du projet sur ses aspects technologiques  Constitution d’un dossier de financement au CDTI  La signature de l’accord du CDTI sur le financement du projet à 50% avec la condition du rapport après essai de la maquette.  Le suivi du projet. Par définition un processus intrapreneurial est le terme qu’on donne à la pratique de concevoir, de planifier et de mettre en place des initiatives d’affaires à l’intérieur d’une entreprise. José Manuel Perez employé de COSIG a conçu le projet pour faciliter la production d’échalotes au sein de COSIG et a demandé la permission de COSIG pour que cela soit réalisé. José Manuel Perez a eu un rôle très déterminant au cours du projet machine. D’abord recruté comme ingénieur dans l’entreprise COSIG, il a su restructuré ce qui n’était qu’une activité annexe de recherche et de développement sur une production périphérique de l’entreprise en branche d’activité « bulbes et pois chiches » intégrant aussi des aspects de marketing et des fonctions commerciales. Son dévouement lui a valu le poste de responsable du projet machine. Conscient de la taille du projet et des enjeux du projet, il a su contacté avec adresse les concurrents du même secteur d’activité pour les faire adhérer au projet. Par ailleurs José Manuel PEREZ a été très actif au cœur du projet machine. Il était l’instigateur du projet. Hormis sa qualité de représentant de COSIG, il était l’animateur principal du projet et avait pour tâches : l’organisation des réunions, l’élaboration des rapports et rendre compte de l’évolution du projet à la direction de COSIG. Son travail consistait aussi à apporter de la rigueur dans les processus de réflexions.
  12. 12. Intraprenariat chez COSIG Page 12 Par son implication dans la gestion de ressources humaines il a aussi fait preuve de leadership en recadrant les points de vue divergents et voir problématiques des différents partenaires du projet malgré la suspicion des dirigeants de COSIG vis-à-vis du projet. Entre autre José manuel Perez, aurait été sans nul doute parvenu à réalisé son projet si à la base il avait obtenu plus de d’adhésion et de soutien de la part de sa direction. II. La démarche intrapreneuriale et les facteurs clés du succès A.La démarche intrapreneuriale 1. Caractéristiques principales L’intrapreneuriat, c’est le terme qu’on donne à la pratique de concevoir, de planifier et de mettre en place des initiatives d’affaires – comme un entrepreneur le fait avec son projet d’affaires – mais à l’intérieur d’une plus large structure, comme une entreprise. Cette pratique, de plus en plus encouragée par les chefs d’entreprises, est intéressante puisqu’elle permet à tous de faire ressortir leur côté entrepreneur et d’innover de plusieurs façons. L’intrapreneuriat, que l’on peut donc définir en première approximation comme l’adoption de comportements et de pratiques entrepreneuriales au sein d’organisations constituées, suscite actuellement beaucoup d’intérêt dans les entreprises comme dans le monde académique. Malheureusement, le champ de la recherche en intrapreneuriat est encore très morcelé et cet intérêt croissant peine à se traduire en savoir actionnable et enseignable. La notion d’intraprenariat a été introduite pour la première fois par Gifford Pinchot en 1985 dans son livre, best-seller, ‘‘l'intraprenariat : Pourquoi vous n'avez pas besoin de quittervotre entreprise pour devenir entrepreneur’, traduit de l’anglais [Intrapreneuring: Why You Don't Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur].
  13. 13. Intraprenariat chez COSIG Page 13 Il a montré comment les entreprises peuvent rester à la pointe du progrès en promouvant l'intrapreneuriat et en favorisant ainsi l'innovation auprès de leurs employés.Dans la littérature économique, l'intrapreneur est également dénommé : quasi-entrepreneur ; proxy-entrepreneur, entrepreneur salarié ; salariat dynamique ; champion de projet avec une variante de signification notable ; l'entrepreneuriat de l'équipe dirigeante . L’intrapreneuriat est une nouvelle tendance qui consiste à appliquer au sein même de son entreprise ou de son organisation une démarche de gestion entrepreneuriale. Tel que décrit sous wikipedia, l'intrapreneuriat* est censé permettre à la grande entreprise de mieux saisir les opportunités que son inertie naturelle laisserait passer. L'intrapreneur n'est pas économiquement ou juridiquement l'entrepreneur, c'est à dire qu'il n'est pas le créateur de l'entreprise dans laquelle il travaille. Il opère dans un cadre organisationnel déjà façonné par d'autres. A l'intérieur de l'entreprise, l'intrapreneur recherche de nouvelles opportunités d'affaires, créant ou saisissant l'occasion de modifications significatives dans la stratégie de la direction de l'entreprise. L’action de l’intrapreneur est essentiellement basée sur l’innovation et ceci à travers des projets à l’interne en vue de s’adapter à un environnement concurrentiel par l’amélioration de la qualité des produits ou biens et services tout en contrôlant les ressources internes et externes. Cependant il faut souligner que l’action de l’intrapreneur peut modifier les règles internes de fonctionnements de l’entreprise. Son idée entrepreneuriale peut être quelque fois incompatible avec la stratégie en cours de cette dernière.Mais, l'intrapreneur est prudent de ne pas briser les règles en vigueur au risque de se faire renvoyer. Sa part de succès dépend des complicités tacites ou explicites de collaborateurs à l'intérieur de l'entreprise comme à l'extérieur (clients, fournisseurs, concurrents).Des lors, l'intrapreneur peut choisir de rester discret et anonyme au sein de l'organisation avant que son projet intrapreneurial ne se développe. Tout dépend du succès de son action et de la reconnaissance positive de sa hiérarchie. Si une fois sa légitimité acquise, il peut plus facilement se confronter aux regards de ses pairs, qui sont également une menace (jalousies, envies, critiques, jugements, pressions sociales de normes syndicales, transferts de ressources jugés illégal).
  14. 14. Intraprenariat chez COSIG Page 14 2. A quoi sert un dispositif intrapreneurial Comme l’indique Véronique Bouchard (T.Picq et V.Bouchard : « Miser sur l’imprévu » Ed Gualino 2005) l’individu, le petit groupe fortement impliqué dans son projet, semble mieux « placé » que l’organisation et les processus en place pour :  détecter des opportunités d’affaires dans l’environnement immédiat ;  Constituer et activer des réseaux ad hoc en interne et en externe permettant de mobiliser les ressources requises ;  Prendre des raccourcis, faire évoluer rapidement le projet, et tenir les délais ;  Faire preuve de ténacité pour surmonter les obstacles et s’engager sans compter. L’entreprise pourra devenir, au travers de ses intrapreneurs, plus créative, plus agile et plus efficace dans l’utilisation de ses ressources. A ces attentes génériques s’ajoutent des objectifs plus concrets. Ainsi, les promoteurs de dispositifs intrapreneuriaux attendent de ceux-ci qu’ils contribuent à :  Générer de nouveaux revenus grâce au développement de nouveaux marchés, produits, activités ;  Réduire les coûts en améliorant les pratiques, les processus internes et l’organisation ;  Encourager de nouveaux comportements et attitudes et, à terme, contribuer à faire évoluer la culture d’entreprise. 3. Rapport entre l’entrepreneuriat et l’intrapreneuriat L’entrepreneuriat indépendant constitue le modèle d’inspiration, avec la volonté affichée de s’approprier certains éléments qui caractérisent l’entrepreneur, imiter certains traits spécifiques de son comportement. En effet, l’entrepreneuriat ne saurait se résoudre à l’acte de création d’entreprise : il est avant tout un état d’esprit et une dynamique d’action.
  15. 15. Intraprenariat chez COSIG Page 15 L’entrepreneur se caractérise ainsi par un certain nombre de traits de caractère tels que la créativité, la prise de risque, l’esprit d’initiative, l’audace, la pugnacité. Il est celui qui sait « identifier, évaluer et capturer une opportunité de développement sans se laisser limiter par les ressources dont on dispose ». O. Basso La première dimension distinctive de l’état d’esprit de l’entrepreneur réside donc dans sa capacité à reconnaître des opportunités de développement là ou d’autres ne verront qu’absence de marché et complications ; la deuxième réside dans le fait qu’il sait échapper à la fatalité de la rareté des ressources et au découragement dû à l’absence de moyen pour réaliser son projet. L’entrepreneur ne s’arrête pas à considérer l’étendue des moyens dont il aura besoin pour réaliser ses objectifs. Il va gérer de manière créative les ressources, en multipliant les effets de levier pour obtenir un rendement maximal. Autre trait caractéristique de l’entrepreneur : la dynamique d’action. Celle-ci réside dans sa capacité à faire advenir quelque chose de nouveau. Car c’est bien la création d’une nouvelle activité qui donne ses titres à l’entrepreneur. La démonstration faite de sa nature, c’est ce résultat. L’entrepreneur est celui qui force son destin en se fixant un but difficile et en l’accomplissant. Ainsi, de la condition et des caractéristiques de l’entrepreneur indépendant, les dispositifs intrapreneuriaux tentent de reproduire :  l’autonomie individuelle ;  l’engagement personnel ;  le contrôle par les ressources. Le degré d’autonomie est variable, il diffère selon les modèles mis en place. L’engagement personnel est aussi indispensable à la réussite que l’autonomie, car il permet aux porteurs de projet de surmonter les nombreux obstacles qui vont se présenter, de rester focalisés et mobilisés dans la durée et malgré un fort niveau d’incertitude. Par ailleurs, la présence d’individus fortement engagés au sein de l’entreprise peut contribuer à stimuler le reste du personnel, rendant cette dimension particulièrement précieuse aux yeux de la direction. La plupart des dispositifs prévoient donc que l’initiateur du projet reste impliqué aussi longtemps qu’il le désire, et certains en font même une condition sine qua non de poursuite du projet. Le contrôle par les ressources s’effectue généralement dans le cadre d’un processus de financement étape par étape : il offre à l’entreprise la possibilité de contrôler périodiquement l’état d’avancement, la faisabilité et l’attractivité des projets en cours. Ce processus de sélection en entonnoir constitue un contrepoids à l’autonomie individuelle et permet à l’entreprise et aux
  16. 16. Intraprenariat chez COSIG Page 16 intrapreneurs de moduler leur niveau d’engagement en tenant compte des perspectives plus ou moins encourageantes qui se dessinent au cours du temps. Les dispositifs intrapreneuriaux reprennent également les sources de motivation de l’entrepreneur :  le plaisir intrinsèque et la satisfaction retirée de l’accomplissement d’une tache originelle et complexe ;  la perspective d’enrichissement ou d’amélioration de son statut ; Ils les combinent dans diverses proportions : certains dispositifs misent exclusivement sur les facteurs intrinsèques et le désir d’autonomie, tandis que d’autres offrent des récompenses financières très significatives, ou encore des marques officielles de reconnaissance aux intrapreneurs couronnés de succès. Toutefois, ce qui différencie l’intrapreneur de l’entrepreneur, c’est essentiellement qu’il est partenaire de l’organisation. Il tente, au bénéfice de celle-ci et avec les ressources qu’elle lui fournit, de surmonter des obstacles structurels et culturels au changement en faisant levier sur son talent, sa motivation, ses réseaux et compétences propres. Ce statut particulier a des implications importantes et doit être mieux pris en compte dans la conception et la gestion des dispositifs intrapreneuriaux. 4. Profil de l’intrapreneur L’intrapreneur est le membre d’une grande entreprise qui, en accord avec elle et tout en restant salarié de son entreprise, possède un projet viable intéressant l’entreprise et qu’il peut réaliser en son sein. Il est celui qui transforme une idée en activité rentable au sein d’une organisation.La caractérisation du profil de l’intrapreneur repose sur une double différenciation : il se distingue à la fois de l’entrepreneur et du manager, dont il combine toutefois plusieurs traits. Pour les entreprises qui veulent appliquer la dynamique entrepreneuriale au sein de leurs structures, il importe donc d’envisager les difficultés qu’elles seront amenées à rencontrer notamment concernant les différences majeures qui semblent se faire jour entre le manager et l’entrepreneur.
  17. 17. Intraprenariat chez COSIG Page 17 a. Opposition Manageur / Entrepreneur L’entrepreneur se différencie du manager par l’orientation de ses modes de fonctionnement en manifestant d’une part un mouvement de recul pour s’affranchir de la tutelle exclusive des objectifs qu’on lui assigne et d’autre part de fortes implications personnelles dans la mise en œuvre de son projet. Plus précisément ces différences portent, selon O.Basso (O.Basso : « Le manager entrepreneur »Ed Village Mondial 2006), sur :  la nature de l’investissement initial : l’entrepreneur risque son argent et attend un retour substantiel si le projet est un succès ou s’expose à une perte complète dans le cas contraire. A l’opposé, le manager limite les risques à sa carrière et, en cas de succès pourra prétendre à une prime ou un bonus voire au mieux à des stock-options.  la stratégie : l’entrepreneur met en œuvre sa vision novatrice, identifie les évolutions de son secteur et impulse des stratégies audacieuses sur le moyen / long terme. Il imprime sa marque et suscite une culture spécifique. Le manager a, quant à lui, pour tache de mettre en œuvre des orientations de politique générale qu’il n’aura pas définies. Il évolue dans une organisation qui l’a précédé, et il doit compter avec une culture déjà constituée et souvent facteur d’inertie.  les structures : l’entrepreneur créera des structures organisationnelles informelles et flexibles, autorisant une adaptation rapide aux changements de contexte alors que le manager mettra en place des structures plus formelles et rigides visant à planifier à moyen et long terme et à maîtriser le rythme de croissance.  La prise de décision : l’entrepreneur se base souvent sur son intuition personnelle, « son flair », alors que le manager devra convaincre les autres partenaires de l’organisation et prendra ses décisions après avoir collecté des données détaillées (rapports internes, études techniques, conseils etc.).  La constitution des équipes : l’entrepreneur choisit librement ses futurs collaborateurs et construit ainsi son équipe de direction. Ce qui est rarement le cas pour le manager qui hérite souvent d’une équipe et doit composer avec.
  18. 18. Intraprenariat chez COSIG Page 18 b. Opposition Intrapreneur / Entrepreneur L’entrepreneur constitue la référence pour l’intrapreneur. Unis par une dynamique commune de projet innovant, ils se différencient cependant sur plusieurs plans (cf. tableau ci-dessous). L’entreprise préexistante, à laquelle appartient l’intrapreneur, par son interaction sur la conduite de projets innovants modifie sensiblement son profil. DIMENSION CLES ENTREPRENEUR INTRAPRENEUR PROPRIETE DE L’ACTIVITE Souvent actionnaire Salarié POUVOIR DE DECISION Limitée seulement par les éventuels actionnaires Inscrit dans une hiérarchie avec laquelle il doit composer MODES DE RECOMPENSES Possibilité d’enrichissement fort (mode capitalistique) Limités : primes, intéressement partiel, stock- options PRISE DE RISQUE Globale (patrimoine personnel compris) Limitée (crédibilité au sein de l’organisation, emploi) CHOIX STRATEGIQUES Plein pouvoirs Ne choisit pas ses objectifs mais tente d’inscrire les siens dans l’agenda de l’entreprise NATURE DE L’ACTIVITE Création ex nihilo Création à partir d’un support organisationnel déjà existant JEUX AVEC LES ACTEURS EXTERNES Doit vendre le projet aux différentes parties prenantes de l’environnement externe (client, concurrents, fournisseurs…) Doit vendre et manager le projet dans l’environnement corporate interne
  19. 19. Intraprenariat chez COSIG Page 19 c. Opposition Intrapreneur / Manager L’intrapreneur se distingue également du Manager qui se définit au travers d’un certain nombre de fonctions telles que prévoir, organiser, budgéter, coordonner et contrôler. Ainsi la fonction managériale renvoie à la gestion d’un temps récurrent alors que l’intrapreneuriat est, quant à lui, relié à l’invention de nouvelles combinaisons de ressources et donc à l’avènement d’une rupture. Plus généralement, l’intrapreneur se différencie du manager par l’orientation de ses modes de fonctionnement. Il s’affranchit de la tutelle excessive des objectifs qu’on lui assigne alors que dans le même temps il s’implique fortement dans la mise en œuvre de son projet. Ces différences majeures se retrouvent synthétisées dans le tableau ci-après DIMENSION CLES MANAGER INTRAPRENEUR ASPIRATION Pouvoir hiérarchique (pouvoir de faire faire) Pouvoir comme désir de liberté créatrice SYMBOLES Statut Signes d’indépendance reconnue RECOMPENSES /MARQUES DE REUSSITE Promotion Surcroît de liberté de faire RAPPORT AU SYSTEME ORGANISATIONNEL Utiliser les règles du système Utiliser les règles du système pour faire réussir un projet initialement hors jeu MODE DE FONCTIONNEMENT Faire vivre des processus existants ; Gestionnaire d’activités existantes Créer de nouvelles activités FORMALISATION DE L’ACTION Planification : recours aux outils de gestion (études, processus éprouvés, procédures…) Fonctionnement dominant à l’intuition RESSOURCES Inscrite dans la démarche budgétaire Recherche de sources de financements indirects
  20. 20. Intraprenariat chez COSIG Page 20 5. Typologie des intrapreneurs Pris entre les figures de l’entrepreneur et du manager, l’intrapreneur apparaît comme un être hybride difficile à cerner. Comme l’entrepreneur, il manifeste une attitude marquée par :  La recherche et l’identification de nouvelles opportunités de développement  Un fort engagement personnel dans ses actions  L’alliance entre la vision et la volonté de faire advenir projets  Des qualités de leadership qui lui permette de susciter l’adhésion de son équipe  La créativité dans la recherche de ressources pour mener à bien son projet Avec le manager traditionnel, il partage :  Un statut de salarié  La maîtrise des apparences  La perception des jeux politiques dans l’organisation  La connaissance des procédures L’intrapreneur est d’autant plus difficile à cerner qu’il n’a pas un profil uniforme. On peut distinguer différents types sur la base des degrés de risque qu’il prend et d’autonomie dont il dispose (cf. schéma ci-après).
  21. 21. Intraprenariat chez COSIG Page 21 On constate sur ce schéma, qu’entre : L’employé exécutant qui se conforme parfaitement à son rôle, tel que décrit dans la description de ses tâches, qui n’a aucune marge de manoeuvre mais qui ne prend, non plus aucun risque, Le gestionnaire exécutant qui ne prend également aucun risque bien qu’il dispose d’une latitudecomparable à celle de l’entrepreneur L’entrepreneur innovateur, qui bénéficie de toute l’autonomie nécessaire pour agir et qui n’estpas limité en termes de liberté, de prise de risques. Il est possible de positionner différents niveaux intrapreneuriaux : L’intrapreneur affirmé qui prend des risques élevés mais qui bénéficie d’un champ d’autonomie assez large L’intrapreneur hardi qui malgré son environnement restrictif prend des risques élevés L’intrapreneur insurgé dont l’environnement de travail ne lui donne aucune liberté de manoeuvre et qui pourtant prend des risques élevés. L’intrapreneur réservé qui, malgré son environnement incitatif qui lui confère une autonomie élevée, ne prend que très peu de risques. L’intrapreneur encadré qui prend peu de risques mais dont l’environnement de travail ne lui confère que peu d’autonomie. Ainsi, le salarié devra être capable de passer d’une modalité gestionnaire à une modalité entrepreneuriale selon les contextes d’action. « Le même individu doit simultanément oeuvrer pouraccroître la maîtrise des coûts et développer l’innovation, restructurer une partie de son activité etidentifier de nouvelles opportunités de croissance... » O.Basso 6. Difference entre la conduite de projet et l’intrapreneuriat La conduite de projet est un aspect de l’intrapreneuriat dès lors qu’elle s’effectue en interne par un responsable qui applique des pratiques de gestion entrepreneuriale alors qu’en externe elle demeure juste la conduite de projet. En somme tous les aspects de la conduite de projet se retrouvent dans l’intrapreneuriat alors que la réciproque n’est pas évidente.
  22. 22. Intraprenariat chez COSIG Page 22 B.Facteurs clés de réussite ou d’échec d’un intrapreneur 1. Facteurs clés de réussite  Une reconnaissance positive de la direction générale qui confère à l’intrapreneur une légitimité;  L’intrapreneur doit disposer d’une marge d’autonomie dans l’exercice de ses fonctions;  Une mobilisation des ressources internes (financiers humaines, technique etc) de l’entreprise à la disposition de l’intrapreneur ;  Il faut que l’intrapreneur dispose de qualité de leadership et de management pour pouvoir conduire le projet en plus de sa volonté de mener à bien un projet;  La confiance, une franche et honnête collaboration et une bonne communication entre l’intrapreneur et ses collaborateurs.  La rigueur dans son travail.  Savoir adapter les aspects marketing et fonction commerciale à son activité.  Etre capable de développer la part de marché et d’augmenter le Chiffre d’Affaire.  Savoir amener les clients externes à la prise de décision et à agir dans un contexte d’incertitude.  Pouvoir innover.  Etre dynamique.  Avoir le flair. 2. Facteurs d’échec - L’absence de soutien de l’instance dirigeante ; - Frictions et conflits. - Un projet intraprenarial en déphasage avec la vision de l’entreprise. - Résultats insuffisants et décevants. - Absence de pérennité et effet en retour.
  23. 23. Intraprenariat chez COSIG Page 23 Conclusion Les projets intrapreneuriaux supposent une prise de risque importante et constituent en ce sens pour l’intrapreneur, un défi qu’il se doit de relever à tout prix. Son égo et même sa perspective de carrière peuvent être marqués si son projet intrapreneurial ne fonctionne pas. Cela peut conduire des fois à un renvoi systématique de l’intrapreneur de son entreprise comme ce fut le cas de José Manuel PEREZ au sein de COSIG. Cependant la vie organisationnelle requiertpourtant la présence d’un intrapreneur. Les projets réussis de l'intrapreneur ontsouvent, un impact sur la mobilisation du personnel. Les relations entretenues par les employés, au cours des initiatives intrapreneurialesatténuent l'aspect hiérarchique rigide de certaines entreprises ; créant ainsi une certaine forme de synergie et favorisant la confiance au sein de la structure interne. Lorsque l’idée de l’intrapreneurémerge, l'entreprise peut alors fournir à ce dernier, les moyens de mettre en place et d'améliorer son idée en lui laissant du temps de travailler et de progresser par essais et erreurs. Elle peut lui fournir une équipe à sa disposition pour son projet qui se trouve ainsi légitimé. C’est ce qui avait manqué à la direction de COSIG pour la conduite du ‘‘projet machine’’. En effet, dans la plupart des cas, c’est l’idée et non l’individu qui est la « denrée de base » pour que lastructure-système génère efficacement l’esprit d’entreprendre et l’innovation. Que ce soit par uneapproche de type « entonnoir des idées ou des projets » ou que ce soit par la constitution de groupesde projets transversaux force est de constater qu’aucune structure ne possède la capacité à « créer levivant ». Car ce sont les personnes qui génèrent les idées et non la structure. Nous résumerons alors à travers le schema ci-dessous les 7 facteurs clés développés par P.Nunes en complétant son analyse par celles de Jean-Marc Looeser, Olivier Basso ou encore Véronique Bouchard .
  24. 24. Intraprenariat chez COSIG Page 24
  25. 25. Intraprenariat chez COSIG Page 25 Annexes Bibliographie O.Basso : « Le manager entrepreneur »Ed Village Mondial 2006 T.Picq et V.Bouchard : « Miser sur l’imprévu » Ed Gualino 2005 G. Pinchot:«Intrapreneuring: Why You Don't Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur » Harper& Row 1987. Stephen Robbins & David Decenzo: « Management : L’essentiel des concepts et des pratiques » 6ème Edition , 2008, Pearson Education. R. T. Frambac et N.Schillewaert, «Organizational Innovation Adoption: A Multi-Level Framework of Determinants and Opportunities for Futures Research», Journal of Business Research (février 2002), pp.63.

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