Apport controle

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  • Le système d’information peut-il être conçu comme un simple « moyen » au service des acteurs de l’organisation donc « transparent » aux contours de l’organisation ou bien alors, étant lui-même une organisation, ne viendrait-il pas la « structurer » ? La question se pose de façon d’autant plus valide que les performances des moyens informatiques, c’est-à-dire aussi bien des matériels que des logiciels sont aujourd’hui considérables et facilement accessibles, tant sur le plan financier que sur les modalités d’utilisation.
  • Cette réussite conditionne la performance du système de pilotage et de contrôle.
  • Il est plus pertinent de se rapprocher d’une seconde signification du terme, à savoir l’idée de maîtrise, comme en atteste par exemple l’idée de contrôle de soi. La comparaison au pilotage est aussi considérée comme plus adéquate pour approcher le sens du contrôle de gestion.
  • Apport controle

    1. 1. L’apport du contrôle de gestion à la performance de l’entreprise
    2. 2. Plan  introduction  Contrôle de gestion comme outil de prise de décision  Classification de la décision  Les modèles de décision  Le contrôle de gestion comme sujet de pilotage et de performance de l’entreprise  Le contrôle de gestion en tant que Système  La définition de la performance  Le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise  Les outils du contrôle de gestion pour améliorer la performance  Indicateur économique et financier  Les outils de mesures de la performance  L’analyse des résultats et le calcul des couts  Conclusion
    3. 3. La classification des décisions 1.La classification par niveau:
    4. 4. 2.La classification par méthode:
    5. 5. 3.La classification synthétique: stratégiques Managériales Opératoires Non structurées Programmées Structurées
    6. 6. 1. Le modèle stratégique : Ce base sur: Étapes analytiques • Les relations à établir entre les ressources redéployables, contrôlables, et les caractéristiques d'un environnement changeant • Les règles prescriptives de base l'entreprise utilise ses forces pour développer les opportunités, ou bien elle colmate ses faiblesses devant les menaces que présente son environnement. • La cohérence des actions prises par l'entreprise I. La prise de conscience du besoin, les opportunités futures. Evaluer son environnement: simple, complexe, stable ou turbulent. II. L'entreprise doit procéder à un audit interne et externe III.Les gestionnaires doivent s'interroger au sujet des valeurs qui les animent:  Quelles finalités visent-ils?  Quel niveau de risque sont-ils capables de soutenir?  Quelle forme, quel rythme de croissance? Les modèles de décisions
    7. 7. 2. Le modèle financier: Trois notions sont importantes pour appliquer le modèle financier.  La première stipule qu'il existe une relation entre le niveau de risque que porte un titre et le rendement qui sera offert par ce titre.  La seconde précise qu'un investisseur peut modifier ses niveaux de risque et de rendement en diversifiant ses investissements.  la troisième est celle de Valeur Actuelle Nette (VAN) des flux monétaires, soit une méthode de calcul dont se servent les investisseurs pour déterminer le prix d'un titre ou d'un investissement. Cette méthode permet d'escompter à une valeur actuelle une série de flux monétaires futurs.
    8. 8. MEDAF : Modèle d’équilibre des actifs financiers
    9. 9. • Une décision de diversification doit être prise selon des conditions suivantes : 1. La décision permet de réduire le risque de marché au- dessous de celui d'un portefeuille de titres comparable sans réduire pour autant le rendement, 2. A l'inverse, la décision augmente le rendement à un niveau supérieur à celui d'un portefeuille comparable sans augmenter le risque systématique.
    10. 10. La logique du modèle financier:  Réduire le risque systématique en «découplant» la performance de l’entreprise  les acquisitions envisagées devraient permettre d'étendre l'horizon temporel sur lequel les flux monétaires nets seront générés ou d'augmenter le taux de croissance de ces flux monétaires  les gestionnaires doivent se rappeler que des flux monétaires calculés avec plus de précision sont escomptés moins sévèrement par les marchés et présentent en conséquence une valeur plus élevée
    11. 11. 3.Le modèle de portefeuille:
    12. 12. • Le modèle de portefeuille est centré sur les caractéristiques des flux monétaires d'un secteur d'affaires. • Le modèle repose en réalité sur trois observations économiques:  les prix décroissent lorsque les coûts diminuent;  le coût moyen dans une industrie est fortement influencé par la structure des coûts du producteur dominant;  les marges de profit sont proportionnelles à la part de marché occupée.
    13. 13. Le contrôle de gestion comme sujet de pilotage et de performance de l’entreprise Un système d’information est un ensemble d’acteurs sociaux qui mémorisent et transforment des représentations via des technologies de l’information et des modes opératoires
    14. 14. Le contrôle de gestion en tant que Système • Un système de contrôle de gestion doit être adapté à la configuration spécifique de chaque entreprise (stratégie, structure, culture, etc.), si bien que sa construction exige en général une approche sur-mesure.
    15. 15. Le contrôle de gestion comme sujet de pilotage et de performance de l’entreprise ERP: Incontournable instrument d’un système de contrôle de gestion. ERP (Enterprise Resource Planning) apparaît aujourd’hui comme une référence privilégiée non seulement en matière de système d’information mais aussi des systèmes qui visent à permettre la gestion des ressources en proposant une architecture modulaire du système d’information et un référentiel unique à toutes les composantes de l’organisation.
    16. 16. Le contrôle de gestion : une démarche de pilotage: le contrôle de gestion, il faut se démarquer d’un premier sens du terme contrôle, tel qu’il apparaît lorsque l’on parle de contrôle des passeports à la douane ou, pour prendre une image extrême, de contrôle des opinions dans une dictature. Cette image disciplinaire associée au terme contrôle a été dénoncée par de nombreux spécialistes du contrôle de gestion, car elle laisse supposer que l’objet du contrôle, ce sont les individus appartenant à une organisation.
    17. 17. Le contrôle de gestion comme un outil de pilotage Le processus de contrôle exige que soit préalablement clarifiée la nature de la performance poursuivie par l’organisation. Le choix d’un système de mesure joue un rôle central dans cette perspective Une démarche de contrôle relève des responsables opérationnels, et dépasse donc les seules attributions du contrôleur de gestion, dont le rôle est d’en assurer la cohérence.
    18. 18. Le pilotage de la performance le contrôle de gestion consiste à piloter l’atteinte de résultats, ceux-ci s’exprimant en des termes économiques (bénéfice, équilibre financier, création de valeur pour l’actionnaire, etc.). Sa fonction première n’est pas d’exercer une surveillance coercitive sur les membres de l’entreprise, mais de piloter l’atteinte des objectifs de l’organisation.
    19. 19. La dynamique de pilotage ou processus de contrôle • Piloter consiste donc à tenter d’atteindre des objectifs de performance dont on a défini clairement les termes. Cette démarche s’inscrit dans le temps, elle est progressive, c’est pourquoi on parle d’un processus de contrôle. • La dynamique de base du contrôle de gestion comprend deux grandes phases : une phase de planification, qui sert à préparer l’action ; une phase d’analyse des résultats, dont l’objectif est d’apprécier le degré de réussite des actions engagées et d’orienter en conséquence les actions futures.
    20. 20. Définition de performance La performance est un concept polymorphe (formes) et un mot polysémique (sens) : • Caballero et Dickinson, 1984: « La performance objective est en grande partie une illusion. Elle est importante, mais la dimension la plus importante réside dans la manière dont cette performance est perçue » • pour Bourguignon (1995): « en matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs organisationnels ».
    21. 21. • Pour Lorino (2003), « …est donc performance dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue a améliorer la création nette de valeur ».
    22. 22. • Lebas (1995) propose une définition plus opérationnelle de la performance en montrant les enrichissements que celle-ci pourrait apporter a l’entreprise. La performance n’est pas une simple constatation, elle se construit. Elle est réalisation. Elle est le résultat d’un processus de causalité et une indication d’un potentiel de résultats futurs. Elle doit relative au contexte concurrentiel et organisationnel choisi en fonction de la stratégie. Elle doit être mesurable par un chiffre ou une expression communicable.
    23. 23. • D’après bouquin (2004), mesurer la performance revient a mesurer les trois dimensions qui la composent : « économie, efficience et efficacité » • Selon Paturel (2007), le modèle 3E ou des 3F développé dans la sphère de l’entrepreneuriat, fournit une approche de la performance globale et des indicateurs de mesure qui peut être déployée sur toutes les entreprises.
    24. 24. L’efficacité est la capacité d’une organisation à atteindre ses objectifs («faire ce qu’il faut»), L’efficience est la capacité à utiliser au mieux les ressources de l’organisation («faire bien»), L’effectivité est la capacité à satisfaire les parties prenantes internes et externes à l’organisation («chercher à satisfaire»)
    25. 25. le contrôle de gestion et la performance de l’entreprise • Le contrôle de gestion est un processus qui permet de vérifier que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience par l’entreprise. Pour mesurer la performance, le contrôle de gestion utilise les tableaux de bord pour orienter et piloter le bon déroulement des actions a court terme, mais aussi pour agir a long terme sur la performance et le changement.
    26. 26. On s’intéressera plus particulièrement ici a la performance des actions de gestion économique et financière et sociale de l’entreprise. Par cette démarche l’entreprise essaie de s’adapter aux contraintes concurrentielles et donc de minimisation des couts, la performance dans ce domaine rejoint l’efficience.
    27. 27. Performance économique Performance financière Performance sociale La performance d’entreprise
    28. 28. Le contrôle de gestion et performance organisationnelles • Le contrôle de gestion repose sur des structures et des responsabilités déléguées. Traditionnellement, depuis son apparition, le contrôle de gestion « régit » les relations entre un supérieur et un subordonné, et s’applique donc à la structure organisationnelle verticale classique des entreprises.
    29. 29. Les principes fondateurs du contrôle de gestion et de la responsability accounting se comprennent généralement dans une logique hiérarchique verticale
    30. 30. • principe de délégation: qui octroie au subordonné latitude et pouvoir décisionnels assortis de ressources (moyens), en contrepartie de son engagement à atteindre des objectifs négociés avec son supérieur ; • principe de contrôlabilité: qui « garantit » au subordonné mandaté qu’il ne sera évalué par son supérieur que sur les éléments dont il a la maîtrise ; • principe « gigogne »: de responsabilité qui matérialise précisément « l’emboîtement » des différents niveaux hiérarchiques dans la structure.
    31. 31. Outils du contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise
    32. 32. Indicateurs de la performance économique La performance économique se calcule en comparant un résultat et la valeur des moyens mis en œuvre pour l’obtenir. • Marge commerciale = Ventes nettes de marchandises – Coûts d’achat des marchandises vendues • Production de l’exercice = production vendue + production stockée + production immobilisée • Valeur ajoutée = marge commerciale + production de l’exercice – consommation de l’exercice en provenance des tiers dont autres charges externes • EBE = total de produit d’exploitation – total des charges d’exploitation
    33. 33. Pour mesurer l’évolution de la performance économique de l’entreprise en utilise les ratios suivant Taux de marge commerciale Marge commerciale * 100 Vente de marchandises HT L’activité économique est jugée performante si ce taux est élevé Taux de croissance de la production P N-P N-1/P N-1 L’évolution positive de ce taux permet d’apprécier la croissance de la production d’une année sur l’autre Taux de croissance de la valeur ajoutée V.A N-V.A N-1/V.A N-1 Ce taux permet d’apprécier la création supplémentaire de richesse par l’entreprise entre deux périodes Taux de rentabilité économique EBE/ Capital engagé * *Capital engagé = immobilisation + stocks + créances - dettes L’exploitation est jugée performante quant ce ratio est élevé
    34. 34. Indicateurs de la performance financière L’étude de l’équilibre financier suppose le recours à l’analyse fonctionnelle du bilan, et ce à travers • Fonds de roulement net global (FRNG) = ressources stables – actifs stables • Besoin en fonds de roulement d’exploitation (BFRE) = actif circulant d’exploitation- dettes circulantes d’exploitation (passif) • Trésorerie nette (TN) = FRNG – BFR Ratios financiers permettant de connaitre la limite pour que les crédits bancaires financent le besoin de fonds de roulement,: • Financement courant du BFR = concours bancaires courants / BFR • Autonomie financière = ressources propres / immobilisations + BFR
    35. 35. Les outils de mesure de la performance en contrôle de gestion • La gestion prévisionnelle et le contrôle budgétaire Le contrôle budgétaire vise à calculer et à relever les écarts, à analyser leur cause, mais aussi à dégager les responsabilités dans les centres de profit et c’est une manière d’évaluer les performances de l’entreprise. • Le tableau de bord Le tableau de bord est un système de mesure de la performance qui facilite le pilotage des activités dans une organisation. Il fournit aux dirigeants une vue rapide et complète de leur affaire.
    36. 36. L’analyse du résultat et le calcul des coûts • L’analyse du résultat Les soldes intermédiaires de gestion: Il s’agit des soldes entre produits et les charges pour évaluer l’exploitation et pour déterminer le résultat de l’exercice Capacité d’autofinancement : Le financement par les moyens propres de l’entreprise constitue l’autofinancement CAF = Résultat de l’exercice + dotation - reprises + ou – valeur de cession
    37. 37. • Le calcul et l’analyse des coûts Le calcul et l’analyse des coûts et de marges supposant la définition des charges à retenir dans ces calculs pour l’analyse de l’exploitation Les charges directes et indirectes Ces charges sont affectées aux centres d’analyse selon des principes de répartition il y a deux types d’analyse : Les centres principaux qui regroupent les charges d’approvisionnement, de production et de distribution ; Les centres auxiliaires qui fournissent des services d’entretien ou d’administration aux centres principaux
    38. 38. Les différents coûts Le calcul des coûts d’une activité de production • Coût d’achat de matière première = prix d’achat (net des réductions obtenues) + frais d’achat • Coûts de production = coûts d’achat des matières consommées + charges directes de production + charges indirectes de production • Coûts de revient = coût de production des produits vendus + frais de distribution + frais administratifs Le calcul des coûts d’une activité commerciale • Coût d’achat = prix d’achat (net des réductions obtenues) + frais d’achat • Coûts d’achat des marchandises vendues = quantité vendues * CUMP* • Coût de revient = coûts d’achat des marchandises vendues + frais de distribution + frais d’administration *CUMP = (stock initial en valeur + entrées en valeur)/ (stock initial en quantité + entrées en quantité)
    39. 39. L’analyse du résultat et la variabilité des charges La variabilité des charges • Les charges fixes, • Les charges variables L’analyse différentielle permet de distinguer les charges fixes des charges variables et de calculer à partir du tableau du compte e résultat différentiel la marge sur coût variable, le taux de marge sur coût variable et le résultat courant • Marge sur coût variable (M/CV) = chiffre d’affaires (net des réductions accordées) – coûts variables • Taux de marge sur coût variable = (M/CV /chiffre d’affaires) * 100 • Résultat courant = M/CV – coûts fixes
    40. 40. Le seuil de rentabilité Le seuil de rentabilité est le niveau d’activité où le bénéfice est égale à zéro, l’entreprise couvre alors la totalité de ses charges fixes Le seuil de rentabilité correspond à l’intersection entre la droite des charges fixes et la droite de la M/CV.
    41. 41. Seuil de rentabilité = coûts fixes/ taux de marges sur coûts variable Point mort = (seuil de rentabilité/ chiffre d’affaires) * nombre de jours d’activité Marge de sécurité = chiffre d’affaires – seuil de rentabilité L’indice de sécurité = (marge de sécurité / chiffre d’affaires) * 100

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