Balanced Scorecard (BSC)

Fatores Críticos na implementação do
Balanced Scorecard
Vanderli Correia Prieto
Fábio Luis Alves Pereira
Marly Monteiro de Carvalho
Fernando José Barbin Laurindo
Escola Politécnica da USP, Av. Prof. Almeida Prado, 128, Tr.2 Biênio,
2° andar, CEP 05508-900, São Paulo, SP, Brasil,
e-mail: vanderli@prietoassociados.com.br, fabio.luis@poli.usp.br,
marlymc@usp.br, fjblau@usp.br

v.13, n.1, p.81-92, jan.-abr. 2006

Recebido em 01/7/2004
Aceito em 27/11/2005

Resumo
Existem diversas abordagens na literatura enfatizando a importância de promover o alinhamento estratégico e o seu
desempenho operacional por meio do sistema de métricas. Um dos modelos mais difundidos é o balanced scorecard
(BSC). A proposta deste artigo é discutir os fatores críticos de sucesso na implementação do BSC, bem como o processo de mudança e as técnicas envolvidas nos bastidores da implementação, tendo como objeto central o confronto
entre a perspectiva da empresa de consultoria que implementa o BSC e da empresa que adota o método. A abordagem
metodológica utilizada foi a de estudo de múltiplos casos. A pesquisa foi organizada baseada em um estudo de casos
múltiplos criado sobre uma estrutura teórica (framework) extraído da literatura especializada e submetido a empresas
de consultoria focadas neste tipo de implementação para identificar e listar estes aspectos críticos nas empresas brasileiras. Em uma segunda etapa da pesquisa, um estudo de caso foi realizado com o objetivo de analisar os mesmos
aspectos sob o ponto de vista das empresas que adotam a metodologia, as empresas clientes.
Palavras-chave: balanced scorecard (BSC), alinhamento estratégico, implementação da estratégia, sistemas de indicadores
de desempenho.

1. Introdução
A relevância entre o alinhamento da estratégia de negócio e seu desempenho operacional tem sido amplamente estudada. Várias sugestões podem ser encontradas
na bibliografia acadêmica e na prática, enfatizando a importância de se estabelecer uma relação entre a eficácia
na gestão e sua operação, traduzida em metas, objetivos e
requisitos da organização (Broadbent e Weill, 1997; Carvalho e Laurindo, 2003a; 2003b; Kaplan e Norton, 1992;
1993; 1996; 2000; Neely e Austin, 2000; Prieto, 2006;
Rockart, 1979; Tonchia, 2000).
Segundo Kennerly e Neely (2000), um sistema de medida de desempenho eficaz possui necessariamente as
seguintes partes: “1 - métricas individuais que quantificam e eficiência e eficácia das ações; 2 - um conjunto de

medidas que permita o acesso ao desempenho da organização como um todo; e 3 - uma estrutura que suporte
e habilite a aquisição, ordenação, análise, interpretação
e disseminação dos dados”. O foco deste artigo está no
ponto 2 de um sistema de medida de desempenho.
Os métodos atualmente mais referenciados são o
Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan e Norton, 1992),
a Pirâmide de Desempenho – Performance Pyramide
(Kerseens-van Drongelen, 2000) e o Prisma de Desempenho – Performance Prism (Kennerly e Neely, 2000),
dentre os quais o BSC tem se tornado o mais difundido
nas empresas.
O objetivo deste artigo é indicar aspectos críticos e dificuldades da implementação do Balanced Scorecard e

Prieto et al. − Fatores Críticos na Implementação do Balanced Scorecard

82

tentar entender quais são os conceitos e técnicas de gestão de negócio que suportam o processo de implementação desta metodologia.
Este artigo apresenta, nas seções 2 e 3, respectivamente, uma revisão da literatura sobre BSC e sobre os fatores
críticos para sua implementação. Na seção 4, é apresentada a estratégia de pesquisa adotada, detalhando-se os
aspectos metodológicos. Na seção 5, são apresentados os
resultados da pesquisa empírica. Finalmente, a última seção apresenta as conclusões.

estratégia de negócios da empresa. O BSC deve levar à
criação de uma rede de indicadores de desempenho que
deve atingir todos os níveis organizacionais, tornandose, assim, uma ferramenta para comunicar e promover o
comprometimento geral com a estratégia da corporação
(Kaplan e Norton, 1996; 2000).
Este método resume em um único documento, indicadores de performance em quatro perspectivas: financeira,
clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
(Kaplan e Norton, 1992; 1996).
Hauser e Katz (1998: p. 517) advertem: “toda métrica, independente da forma utilizada, irá afetar ações e
decisões. Mas, evidentemente, escolher a certa é crítico
para o sucesso”. Neste sentido, cada perspectiva necessita de seu próprio e distinto conjunto de medidas de
p
erformance, as quais precisam ser específicas de acordo
com as características e necessidades de cada empresa.
Tais medidas precisam refletir e materializar a missão e
estratégia da empresa (Kaplan e Norton, 1993).

2. Visão geral do balanced scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido por Kaplan
e Norton em 1992 resultou das necessidades de captar
toda a complexidade da performance na organização e
tem sido ampla e crescentemente utilizado em empresas
e organizações (Epstein e Manzoni, 1998).
Entre suas contribuições estão a composição e a visualização de medidas de performance que reflitam a

Para ser bem
sucedido financeiramente,
quais resultados devemos
apresentar aos
shareholders?

Financeiro
objetivos

medidas

metas

iniciativas

Processos internos

Clientes
Para realizar
objetivos
a nossa visão,
o que nós devemos apresentar
aos nossos
clientes?

medidas

metas

iniciativas

Visão
Estratégia

objetivos
Para satisfazer
nossos clientes
e shareholders,
quais processos
precisamos
melhorar?

medidas

Aprendizado e Crescimento
Para realizar a
nossa visão,
o que nós
devemos
mudar ou
melhorar?

objetivos

medidas

metas

iniciativas

Figura 1. Traduzindo visão e estratégia: quatro perspectivas (adaptado de Kaplan e Norton, 1996).

metas

iniciativas

83

GESTÃO & PRODUÇÃO, v.13, n.1, p.81-92, jan.-abr. 2006

Para facilitar o entendimento da estratégia por toda a
empresa, Kaplan e Norton (2000) propuseram o BSC. A
Figura 1 ilustra o modelo do BSC. Cada perspectiva deve
ter seu próprio conjunto de indicadores, formulados para
viabilizar o cumprimento da estratégia e da visão da organização.
Perspectiva financeira: Monitora se a estratégia da
empresa está contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas.
Os objetivos e medidas financeiros desempenham um
papel duplo: definem o desempenho financeiro esperado
da estratégia e servem de meta principal para a definição dos objetivos e medidas das outras perspectivas do
s
corecard. Segundo Kaplan e Norton (2000), nesta perspectiva, as empresas trabalham com duas estratégias básicas: crescimento da receita e produtividade. A primeira
irá refletir nas outras perspectivas, no sentido de gerar novas fontes de receita provenientes de novos mercados, novos produtos ou novos clientes ou na ampliação do relacionamento com os clientes existentes. Já a estratégia de
produtividade irá refletir na busca da execução eficiente
das atividades operacionais em apoio aos clientes atuais,
podendo incluir, também, a redução de custos.
Perspectiva do cliente: Pressupõe definições quanto
ao mercado e segmentos nos quais a organização deseja
competir. A organização deverá traduzir em medidas específicas os fatores importantes para os clientes. A proposta é monitorar como a empresa entrega real valor ao
cliente certo. Normalmente são definidos indicadores da
satisfação e de resultados relacionados aos clientes: satisfação, retenção, captação e lucratividade.
Perspectiva dos processos internos: Os indicadores
de perspectiva dos clientes e dos acionistas devem ser
apoiados por processos internos. Nesta perspectiva as

organizações identificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores.
Os processos devem criar as condições para que a organização ofereça propostas de valor ao cliente, capazes de
atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuação e, ao
mesmo tempo, criando valor aos acionistas.
Perspectiva do aprendizado e do crescimento: Empresas com condição de serem cada vez melhores são
empresas com capacidade de aprender. A capacitação
da organização se dará por meio dos investimentos em
novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa.
Visto de maneira integrada, o balanced scorecard traduz o conhecimento, habilidades e sistemas que os empregados precisarão (seu aprendizado e crescimento),
para inovar e construir as capacidades estratégicas certas
e eficientes (processos internos) que entregarão valor específico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente,
proporcionarão o aumento do valor ao acionista (financeiro).
Kaplan e Norton (1996) definem quatro processos gerenciais para implementação do BSC, conforme ilustra a
Figura 2.
O processo de tradução da visão ajuda a construir um
consenso em torno da visão e da estratégia da organização. Os autores advertem que devem ser evitadas declarações vagas como “o melhor da classe”, pois o processo
deve conduzir a definição das medidas de desempenho.
O resultado deste processo é a tradução da estratégia em
termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos, BSCs.
O processo de comunicação e ligação - consiste em
comunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal da
estrutura, ligando os objetivos departamentais aos indivi-

Traduzindo a visão

Comunicação
e ligação

BSC

Feedback e
aprendizado

Planejamento
do negócio

Figura 2. Gerenciando a Estratégia: quatro processos (adaptado de Kaplan e Norton, 1996).

84


duais. Deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os à estratégia da
organização.
Este processo também consiste em identificar os processos-chave e desenvolver medidas de desempenho para
estes processos.
O processo de planejamento do negócio consiste em
alocar os recursos e definir as prioridades de acordo com
as metas estratégicas.
O processo de feedback e aprendizado visa dar à organização a capacidade de aprendizado estratégico, ou
seja, fazer da gestão estratégica um processo contínuo.
Com o BSC, uma organização pode monitorar seus resultados de curto prazo nas quatro perspectivas, permitindo a modificação das estratégias em curso e refletindo o
aprendizado organizacional.
Esses quatro processos refletem uma seqüência iterativa de ações. Para chegar a um sistema gerencialmente
estabilizado, segundo o exemplo apresentado por Kaplan
e Norton (1996), talvez seja preciso cerca de trinta meses, sendo que a organização pode percorrer esses quatro
processos duas ou três vezes.

3. Aspectos críticos na implementação
do BSC
De acordo com Kaplan e Norton (2000), Mercer
(1999) e Schneiderman (1999), diversas empresas encontraram dificuldades na implementação do BSC, com
o uso significativo de recursos humanos e financeiros,
sem os resultados desejados. Kaplan (1999a) anuncia
que “desenvolver e implementar um sistema de gerenciamento BSC numa empresa não é uma iniciativa das mais
simples”. Para melhor entender a complexidade apontada por Kaplan, este artigo procura conjugar as principais
dificuldades encontradas em termos globais, conforme a
revisão de literatura, para criar e compor um guia para o
desenvolvimento da pesquisa.
Um dos problemas mais comuns diz respeito ao envolvimento do gerente nível sênior, a partir do momento
em que os executivos passam a delegar toda a estratégia
do processo de implementação ao nível hierárquico intermediário. Kaplan (1999a) argumenta que estes gerentes
intermediários podem não estar preparados para entender
a estratégia nem o projeto do BSC como um todo, não
tendo nem a autoridade nem o conhecimento dos processos necessários para o sucesso da implementação. Estes
autores também se referem ao comprometimento da gerência como fator tão importante como conhecimento e
autoridade. Além disso, Kaplan (1999a) enfatiza que a
posição da alta administração deve ser a de dividir funções e responsabilidades, de forma a evitar o isolamento
durante a implementação do BSC. Kaplan (1999a, p. 3)
diz, “O resultado final desta autoconfiança excessiva é que

os processos de tomada de decisão, em níveis superiores,
não mudam”. Ele também destaca o ponto de vista de
Norton a respeito da divisão de responsabilidades: “tirar
a estratégia da mão de 10 e passar para 10 mil” (Kaplan,
1999a, p. 4). Para alcançar o propósito da empresa como
um todo, Kaplan (1999a) sugere atribuir os scorecards da
empresa gradualmente, distribuindo o esforço da implementação e também ajustando e refinando os objetivos e
necessidades em todos os setores da empresa.
Segundo Kaplan (1999a), uma parte significativa do
conjunto total de medidas do BSC não está disponível
nos primeiros meses de implementação do processo. No
entanto, isto não deve ser considerado um verdadeiro
problema. Porém, em vez de se deter em detalhes sem
fim em busca de um começo perfeito, as empresas deveriam começar pela utilização de medidas de BSC e
promover uma contínua melhoria para esta abordagem.
Kaplan (1999b, p. 5) afirma: “o scorecard não é um
evento único - é um processo de gerenciamento contínuo.” Carvalho e Laurindo (2003b) alertam ainda que a
implementação do BSC anda junto com o gerenciamento
por processos, se a empresa ainda não mapeou seus processos críticos, vai demorar para estabelecer as métricas
nesta perspectiva.
Um outro importante relato de Kaplan (1999b) diz respeito a uma situação muito comum, quando consultores
externos ficam responsáveis pela implementação do BSC.
Em tal circunstância, há um alto risco de se produzir um
sistema sofisticado, mas que não prioriza as necessidades
de gestão do executivo sênior. Portanto, do ponto de vista
de Kaplan (1999b, p. 5 e 6) “sistema e tecnologia são
extremamente importantes...mas os sistemas e tecnologias aplicados devem vir após a gestão ter finalizado seu
trabalho estratégico inicial, e que irão criar os objetivos,
medidas, metas, iniciativas e scorecards interligados por
toda empresa.”
Hauser e Katz (1998) propõem que vantagens relacionadas com valores não devem ser baseadas apenas em
planejamentos de longo prazo, mas também nos de curto
prazo, de forma a manter a motivação individual. Por outro lado, Kaplan (1999) alerta para o risco de o resultado
ser apenas uma simples adição de medidas não financeiras
orientadas para a composição dos planos de compensação. Neste caso, cada medida específica de performance é
melhorada, mas não a performance financeira total.
Ao implementar um sistema de medida de performance,
existe o risco de se produzirem valores incompatíveis
com o uso de modelos (comparativos) sem a devida caracterização/personalização. Kaplan e Norton (1993)
alertam para o fato e demonstram que as diferentes situações de mercados, segmentos de negócios, estratégias de
produtos e ambientes competitivos demandam diferentes
scorecards.

85


Kaplan e Norton (1993) ressaltam a importância de
manter equilibradas as quatro principais perspectivas do
BSC: “Este conjunto equilibrado de medidas demonstra
não só as negociações que gerentes já efetivaram através
de medidas de performance, como os incentiva a alcançar suas metas no futuro sem fazer negociações entre fatores de sucesso”.
Hauser e Katz (1998) ressaltam uma importante questão durante a implementação de um sistema de medida
de performance: evitar que a baixa capacidade de empregados e gerentes em diversificar riscos afete a escolha de
projetos em função de métricas não claras que permitam
a escolha pelo menor risco, comprometendo as probabilidades de resultados de longo prazo. Desta forma, isto
pode criar um custo de risco que pode levar a empresa
a se desviar de seus objetivos a longo prazo. Hauser e
Katz (1998) também afirmam que a utilização de valores hard to control podem criar uma certa resistência à
sua utilização pelos gerentes do nível intermediário. Para
evitar este problema, os autores sugerem escolher valores que possam ser implementados a curto prazo, mas
fortemente ligados aos objetivos a longo prazo da empresa, numa correlação altamente estratégica. Hauser e
Katz (1998) preferem estes valores adequados, estrategicamente alinhados, mesmo quando não são precisos, do
que valores de alta precisão e sem importância para uma
abordagem produtiva. Além disso, há o risco de se perderem os objetivos organizacionais e de se manter a velha
cultura baseada em antigos valores.
Conforme Kaplan (2000), discussões inconsistentes,
assim como informação e comunicação improdutivas,
são os maiores impedimentos para a total compreensão
dos objetivos e da estratégia da empresa por parte dos
funcionários. Kaplan (2000) reconhece que onze em cada
quinze seguidores bem sucedidos do BSC utilizam sistemas formais para avaliação de conhecimentos dos funcionários. Embora de vital importância para o sucesso
do BSC, Kaplan e Norton (1993) demonstraram que o
processo de comunicação pode ser impactado pelo risco
de vir à tona informação estratégica a investidores externos ou competidores, mas é importante se organizar com
dados confidenciais de forma a se evitarem impactos negativos na comunicação e na implementação de objetivos
internos.
Um importante fundamento de Kaplan e Norton (1996)
diz respeito à falta de definição de uma estratégia comum
e sua transição para objetivos claros. O simples conhecimento das metas corporativas não é suficiente para mudar
o comportamento das pessoas; é necessário incentivar a
aliança dos objetivos e medidas, associando o nível individual às metas de longo prazo da empresa. Desta forma,
um scorecard corporativo deverá envolver a definição de
objetivos comuns e temas a serem adotados por todas as
unidades de negócios, promovendo uma sinergia que irá

produzir um valor maior para a empresa. Além disso,
cada modelo (comparativo) em larga escala se refletirá
em metas locais (Kaplan e Norton, 1999).
Um outro erro comum apresentado por Kaplan e Norton
(1999) consiste em considerar o BSC simplesmente como
um projeto para desenvolver métricas, em vez de um
p
rojeto de mudanças estratégicas que incluem cada detalhe da empresa. A conseqüência deste erro é que pode
levar a resultados inexpressivos. Bons resultados exigem
gerenciamento de tempo e ênfase em prioridades bem
definidas para que se possa implementar uma estratégia
vista de cima para baixo. Por último, a equipe encarregada da implementação do BSC é de extrema importância.
As pessoas envolvidas na condução do projeto BSC devem compor uma equipe estrategicamente posicionada,
multifuncional e integrada, de forma a analisar em detalhes a estratégia e os valores da empresa como um todo.
Deve-se evitar que a equipe seja constituída apenas por
um grupo de especialistas em suas funções.

4. Aspectos metodológicos
A proposta deste artigo é discutir os fatores críticos de
sucesso na implementação do BSC, bem como o processo de mudança e as técnicas envolvidas nos bastidores da
implementação, tendo como objeto central o confronto
entre a perspectiva da empresa de consultoria para implementação do BSC e da empresa que adota o método.
A abordagem metodológica utilizada pode ser descrita
conforme a Figura 3. Em uma primeira fase da pesquisa
foi elaborada uma estrutura teórica (framework), extraída da literatura apresentada nas seções 2 e 3 deste artigo.
Esta estrutura foi submetida a empresas de consultoria
focadas na implementação de BSC para identificar e listar os fatores críticos para o sucesso das implementações.
Posteriormente, um estudo de caso foi realizado com o
objetivo de analisar os mesmos aspectos sob o ponto de
vista das empresas que adotam a metodologia, as empresas clientes. A empresa selecionada é representativa para
a pesquisa por ter adotado o BSC em quatro das suas uni-

Empresas implementadoras do BSC
Critério de seleção
Revisão da
literatura

Elaboração do
instrumento
Critério de seleção
Empresas
usuárias do
BSC

Figura 3. Abordagem metodológica.

Análise comparativa dos
resultados

86


dades com diferentes graus de sucesso na implementação.
A abordagem de estudo de caso foi adotada por ser mais
adequada para investigar um fenômeno contemporâneo,
sem limites claros e definições (Yin, 2005). Conforme sugere Bonoma (1985), foram utilizadas diversas fontes de
informação além das entrevistas, tais como o estudo de
documentos e dados dos sistemas de métricas utilizados.
O critério para seleção dos casos de empresas que implementam o BSC foi baseado em número de casos implementados em empresas nacionais e a disponibilidade
no fornecimento das informações para a pesquisa. Baseadas neste critério, foram selecionadas quatro empresas de
consultoria. Além da informação qualitativa obtida nas
entrevistas, alguns dados quantitativos foram reunidos a
partir de 14 projetos de implementação de BSC desenvolvidos pelas quatro empresas estudadas cujos documentos também foram analisados para reforçar os estudos da
pesquisa (Eisenhardt, 1989).
Os critérios para a seleção do caso de empresa que utiliza o BSC foram: adoção do BSC a mais de um ano e não
ser cliente das empresas de consultoria de implementação
do BSC selecionadas para o estudo. Os principais aspectos estudados na empresa selecionada foram: 1) como as
situações críticas apontadas pelas firmas de consultoria
foram conduzidas durante a implementação do BSC (ver
Tabela 4); 2) se de fato elas ocorreram; 3) se elas poderiam ter sido evitadas; e 4) assim como o impacto para o
sucesso da implementação.

4.1 Instrumento de pesquisa e roteiro
Para a elaboração do instrumento de pesquisa foram
listados os fatores críticos apresentados nas seções teóricas deste artigo, resultando em 26 questões principais,
como mostra a Tabela 1. O instrumento de pesquisa incluía estas questões, distribuídas aleatoriamente numa
folha de registro, no qual deveriam ser colocados os comentários sobre os projetos de implementação do BSC.
A Tabela 2 apresenta a planilha organizada para receber os dados das entrevistas.

5. Resultados da pesquisa de campo

5.1.1 Resultados da pesquisa
Depois de preenchidas as folhas de registro, as entrevistas foram executadas com as respectivas empresas de
consultoria e finalmente os dados pesquisados foram resumidos de acordo com a Tabela 4.
Dois assuntos foram apontados em 93% dos projetos
como os mais comuns e mais atuantes: comprometimento da alta administração e discussões não claras
e infreqüentes. As principais justificativas e abordagens
apresentadas para diminuir o risco dessas situações foram a criação de um processo formal de gestão de mudança organizacional e a melhoria do processo de comunicação (Kaplan, 1999a). Essas duas situações podem ser
classificadas como não relacionadas de forma específica
ao método BSC. A terceira situação mais comum foram
quatro perspectivas não balanceadas, relatadas em

Tabela 1. Aspectos críticos agrupados e submetidos para
entrevista.
Itens

Aspectos críticos

1
2
3
4
5
6
7
8
9

Comprometimento da alta administração
Ação isolada da alta administração
Não dividir papéis e responsabilidades
BSC como evento único e não como processo contínuo
BSC como um projeto de sistema
Discussões não claras e infrequentes
Quatro perspectivas não balaceadas
Uso do BSC apenas para remuneração variável
Uso do BSC como um projeto de métrica e não de
estratégia
Falta de senso de urgência
Não ter um time focado durante a implementação
Não ter uma visão estratégica comum
Não conseguir traduzir a estratégia
Não estar apto a desdobrar para unidades de negócio
Comunicação e Treinamento não efetivo nas diversas
fases
Falta de alinhamento entre métricas e objetivos
Não estabelecer um alinhamento entre estratégia métrica com o orçamento
Problemas de comunicação de dados estratégicos
sensíveis
Implementar BSC como “template”
Atraso nas recompensas - Recompensar somente no
longo prazo
Usar métricas ousadas - incorrer no custo de evitar
risco
Usar métricas difíceis de controlar
Perder os objetivos de vista
Escolher métricas precisamente incorretas
Assumir que empregados não tem outras opções
Não quebrar paradigmas

10
11
12
13
14
15
16
17

Nesta seção, são apresentados os resultados da pesquisa empírica tanto sob a perspectiva das empresas de
consultoria como das empresas usuárias do BSC. No final
da seção é feita a análise comparativa dos resultados.

18

5.1 A perspectiva das empresas de consultoria para implementação do BSC

21

Quatro empresas de consultoria brasileiras foram pesquisadas, utilizando as técnicas de estudo de casos descrita na seção anterior. Destas empresas coletou-se um
conjunto de 14 implementações que foram submetidas à
avaliação de situações críticas, de acordo com a Tabela 3.

19
20

22
23
24
25
26

87


Tabela 2. Planilha organizada para receber dados das entrevistas.
Número de casos sobre entrevista
Item

Aspecto critico

1
2
⇓
26

Frequência Resultado Mitigação

⇓

⇓

⇓

Outras observações

⇓

⇓

Tabela 3. Característica da amostra.
Consultoria

Projetos analisados

1

10

2
3
4

1
1
2

Indústria

Tempo médio de
implementação

Número médio de
pessoas no projeto

1 ano e meio

15

6 meses
6 meses
1 ano

7
9
11

Construção, utilities, produtos de
consumo e softwares
Produtos de consumo
Utilities
Serviços financeiros

Tabela 4. Resultados da pesquisa.
Itens

Aspectos críticos

Ocorrências

Percentual de ocorrência

1
6
7
4
3
5
2
13
19

Compromentimento da alta administração
Discussões não claras e infrequentes
Quatro perspectivas não balaceadas
BSC como evento único e não como processo contínuo
Não dividir papéis e responsabilidades
BSC como um projeto de sistema
Ação isolada da alta administração
Não conseguir traduzir a estratégia
Implementar BSC como “template”

13
13
11
9
8
8
3
3
3

93
93
79
64
57
57
21
21
21

79% dos casos. Essa situação pode ser classificada como
relativa à técnica do BSC. As atitudes de mitigação desta
situação se concentram em parte na comunicação, envolvimento da alta administração e informação gerencial e
parte na experiência da empresa em manter, equilibrar e
coordenar as quatro perspectivas BSC de acordo com a
estratégia da empresa. Foi também observado que os indicadores financeiros foram priorizados em comparação
com outras perspectivas do BSC. A respectiva moderação
sugerida para minimizar esta questão foi acompanhar a
relação de causa e efeito no mapa estratégico.
O BSC como único evento e não como processo
contínuo: tal questão teve destaque em 64% das citações. Esta situação acontece quando a empresa não apresenta uma política de melhoria contínua e enfatiza apenas o sistema de medida de performance do BSC devido
a pressões para que se termine o projeto. Além disso,
empresas de consultoria vão precisar transferir knowhow para conduzir as operações de BSC após o final do
projeto de implementação. Comunicação e informação

durante o projeto de implementação poderiam minimizar
tal situação.
Não dividir papéis e responsabilidades representa
57% das citações, cuja causa é não haver uma equipe designada para isto. Isto poderia ser contornado por meio
de uma distribuição formal de funções e responsabilidades destacando as necessidades do projeto e atribuindo
objetivos gradualmente ao pessoal qualificado. Outras
causas foram relacionadas aos baixos cálculos e ao baixo
envolvimento gerencial em relação ao projeto, o que está
fortemente associado com a necessidade de utilização de
suporte técnico tais como uma gestão de projeto.
Em 57% dos casos surgiu o tópico BSC como um
projeto de sistema. Uma observação coletada durante
a entrevista exemplifica esta questão: “… a maior parte
das empresas vê o BSC como um projeto tecnológico
baseado no fato da grande incidência de projetos liderados pelos Departamentos de Sistemas”. Esta moderação
adequada foi baseada na criação de comitês formais de
gestão superior para liderar o projeto e para delegar po-

88


deres a outras áreas da empresa na implementação do
BSC.
Por fim, três questões menos relevantes (21% das
ocorrências) foram citadas: ação isolada da alta administração; não conseguir traduzir a estratégia; e implementar BSC como template. Uma interessante observação foi a seguinte: “...é muito comum encontrar um
defensor solitário do conceito de BSC, uma vez que não
se tem conhecimento e maturidade sobre o BSC e gestão
de desempenho”.

5.2 A perspectiva das empresas clientes
A empresa usuária do BSC selecionada como objeto
deste estudo é a terceira maior instituição financeira privada do Brasil.
A implementação do BSC foi sugerida ao Presidente
e à diretoria por assessores internos que tomaram conhecimento da ferramenta no meio acadêmico. A alta administração aprovou a implementação e nomeou um comitê
que conduziu todo o processo de introdução do BSC na
empresa.

5.2.1 O processo de implementação
A implementação do BSC teve início no final de 1999,
nas quatro unidades de negócio do banco – varejo, atacado, seguros e gestão do patrimônio - e foi estruturado dentro de um ano. A corporação definiu a visão de
futuro que foi desmembrada em objetivos estratégicos e
em fatores críticos de sucesso (FCS), de acordo com as
4 perspectivas propostas por Kaplan e Norton, com base
nas diretrizes estratégicas das unidades de negócio. BSCs
alinhados, a corporação passou, então, a explicar a metodologia aos seus quase 30.000 funcionários.
O plano de comunicação estabelecido para a implementação do BSC utilizou uma linguagem simples, criativa e
de fácil memorização. A própria ferramenta foi introduzida na empresa com um nome diferente do original - PDG
– Painel de Gestão – para facilitar a comunicação.
Os navegadores catarinenses da família Schürmann
foram contratados para dar palestras fazendo uma analogia da sua experiência com o papel dos executivos na
concretização da estratégia. O acionista e presidente da
corporação participou diretamente da divulgação aos
executivos e gravou um vídeo, que foi exibido a todos os
funcionários, quando da apresentação da proposta a eles,
pelos executivos.
O processo de implementação evoluiu com intensidade
diferente em cada uma das unidades de negócios e algumas delas encontraram maior dificuldade em familiarizarse com a ferramenta. Uma unidade que se destacou pela
forma de implementação do BSC foi a unidade de seguros.
O presidente da unidade participou ativamente de todo o
processo. Foi criado um símbolo para o programa, um leão,
batizado de LEO – Liderança, Espírito Empreendedor e

Organização -, pensando nos atributos que seriam necessários para alcançar as metas propostas. Nesta unidade, a
visão de futuro que vigorou de 2000 a 2002 foi definida
como 3-3-3: ser, em três anos, um dos três maiores grupos
seguradores em três aspectos: participação no mercado,
satisfação dos clientes e lucro líquido. A empresa obteve
bons resultados quanto à satisfação dos clientes.
De 2003 a 2006 uma nova visão de futuro foi delineada. Desta vez o processo recebeu o nome de Copa do
Milhão, devido a viagens à Copa da Alemanha que serão
proporcionadas às equipes que conseguirem atingir as
metas. A visão de futuro é “ser a primeira companhia do
mercado em pessoa física até 2006, consolidando a liderança em pessoa jurídica”. O objetivo é vender 1.000.000
de apólices em cada um dos produtos foco, que são os
principais produtos da seguradora. É importante ressaltar
que a definição de metas de curto prazo tem o objetivo
de manter a motivação individual e, dentro da proposta
do BSC, é válida desde que se traduza na melhoria da
performance financeira total.

5.2.2 Principais resultados
Aprendizado sobre o mapeamento da
estratégia:
• Cada unidade tinha a sua forma de implementação da
estratégia e o foco era nos resultados financeiros. O BSC
criou uma padronização em torno das quatro perspectivas, incluindo indicadores para os ativos intangíveis;
• O fato de estarem sendo utilizados indicadores comuns a todas as unidades (indicadores de tendência)
faz com que se eleve o nível de prestação de contas,
levando a uma análise conjunta dos resultados e ao
b
enchmarking;
• A importância atribuída aos indicadores de tendência
vai aumentando com o aprendizado, à medida que o
executivo consegue visualizar que determinado desempenho financeiro tem uma relação direta com tais indicadores;
• A implementação gera um processo de aprendizado em
torno da própria estratégia e do uso de ferramentas de
gestão; e
• O mapeamento da estratégia deixa claro quais são os
fatores críticos de sucesso para o negócio e serve para
definir a prioridade dos investimentos.

Acompanhamento dos resultados
O Comitê de Planejamento Executivo, formado pelo
acionista presidente da corporação e pelos presidentes
das unidades de negócios, analisa mensalmente os indicadores financeiros e trimestralmente todas as perspectivas. No total são de 20 a 30 indicadores estratégicos.


89

Perspectiva resultado
Qual deverá ser o resultado do meu trabalho ao final do período?
Diz respeito aos projetos e desafios cujo resultado implica numa redução de custo, acréscimo de receita ou maior eficácia para minha
área/negócio.
Caso a área possua o seu Painel de Gestão, estas atividades devem estar em linha com os Fatores Críticos de Sucesso da perspectiva
financeira do mapa estratégico.
Ex.: 1) Projeto de redução de despesas administrativas da área em 5%; e
2) Desenvolver uma proposta de acompanhamento da retenção de estagiários.

Perspectiva clientes
Quais necessidades de meus clientes devo atender a fim de melhorar o relacionamento e aumentar sua satisfação?
Diz respeito ao cumprimento e entrega de atividades pré-definidas/acordadas que impactam diretamente em clientes internos/externos.
Implica também numa postura pró-ativa quanto ao atendimento das suas necessidades.
clientes do mapa estratégico.
Ex.: 1) Disponibilizar o modelo de avaliação de empresas requisitado pela Controladoria dentro do prazo estipulado; e
2) Realizar palestras para minhas áreas clientes a fim de elevar o entendimento dos principais produtos da área.

Perspectiva interna
Quais processos internos tenho de realizar ou aprimorar?
Diz respeito àquelas atividades cujo cumprimento ou aprimoramento é essencial para aumentar a eficiência operacional da área.
interna do mapa estratégico.
Ex.: 1) Unificar a base de dados relativa a treinamento institucional; e
2) Disponibilizar diariamente as principais notícias do mercado financeiro no portal corporativo.

Perspectiva aprendizado e crescimento
O que devo fazer para constantemente aprender novos conceitos e aprofundar meus conhecimentos de forma a melhor contribuir para
os desafios da minha área e crescer profissionalmente?
Diz respeito ao seu plano de desenvolvimento, educação e treinamento que deve ser efetuado no período que possa melhorar seu
desempenho.
aprendizado e crescimento do mapa estratégico.
Ex.: 1) Aumentar a capacitação em mercado financeiro; e
2) Aprofundar meus conhecimentos relativos a Marketing de Relacionamento.

Figura 4. Roteiro para configuração das 4 perspectivas do contrato de gestão na empresa A.

No dia a dia, cada diretoria da unidade faz a gestão dos
seus indicadores.

Contrato de gestão
No esforço de desdobrar a estratégia para todos os níveis
organizacionais, cada um dos funcionários da Empresa A
tem hoje um contrato de gestão (Figura 4) elaborado nos
mesmos moldes do BSC. O contrato de gestão é constituído por objetivos individuais desmembrados nas 4 perspectivas. Tais objetivos estão relacionados aos objetivos estratégicos da área em que o funcionário trabalha, que por sua
vez estão relacionados à estratégia da corporação.
Neste aspecto, vêm sendo realizadas as primeiras
ações para atrelar a remuneração variável aos indicadores do BSC. No entanto, este aspecto é considerado crítico pela empresa. Por um lado, existe a necessidade e a
expectativa da recompensa pelos objetivos alcançados, e
por outro lado a dificuldade na sua mensuração. Questões como a diversificação dos objetivos, a qualidade da

sua elaboração, a coexistência de objetivos qualitativos
e quantitativos, dificultam a comparação entre eles e a
definição de critérios justos de recompensa.

Mudanças no sistema de gestão
Algumas mudanças estão sendo implementadas para
atender aos fatores críticos de sucesso definidos no mapa
estratégico, como por exemplo:
• A Unidade de Seguros, na perspectiva dos clientes, definiu como um dos fatores críticos de sucesso, conhecer
bem os nossos clientes e suas necessidades. Para atender a esta necessidade foram criadas duas áreas, a de
pessoa física e a de pessoa jurídica. Também foi criada
uma base de dados única, englobando os produtos (seguro auto, vida e casa) para integrar todas as informações disponíveis de um mesmo cliente;
• Fazer uso das melhores práticas de gestão, foi definido
como fator crítico de sucesso na perspectiva de aprendizado e crescimento. O resultado foi a introdução de um

90


portal de gestão, que armazena todas as informações
necessárias para a gestão dos recursos humanos;
• Na perspectiva interna foi definido como fator crítico
oferecer produtos e serviços competitivos em todos os
canais de venda e conquistar fatia de mercado para os
produtos definidos. Foram definidos produtos específicos para serem vendidos pelos agentes de seguro e
uma competição, chamada rally, foi introduzida para
alavancar as vendas de outros seguros, que não os de
automóveis; e
• Remunerar e reconhecer em linha com os objetivos estratégicos da corporação é um fator crítico de sucesso
da perspectiva de aprendizado e crescimento. A empresa
está estudando uma forma de introduzir uma recompensa
variável atrelada aos objetivos estratégicos de cada área.

5.3 Análise comparativa dos resultados
das pesquisas
Algumas situações críticas apontadas na seção 5.1
pelas firmas de consultoria foram evidenciadas durante
o processo de implementação na empresa A, conforme
relato abaixo:
Falta de comprometimento da alta administração e
discussões não claras e pouco freqüentes foram os dois
principais aspectos apontados pelos implementadores
como impactando os demais. A pesquisa conduzida na
empresa A confirma a importância destes aspectos para
assegurar o sucesso na implementação do BSC. Como
relatado no caso, a unidade de seguros avançou mais
rapidamente em todo o processo de introdução do BSC,
assimilou mais rapidamente o conceito da ferramenta e
a utiliza no processo decisório. O presidente da unidade
participou ativamente de todo o processo de implementação e tem um time de trabalho especificamente engajado
na gestão do BSC. Semanalmente, o presidente reúne-se
com este time e com os principais executivos para acompanhar os resultados dos indicadores.
Por outro lado, na unidade de Atacado, o processo
de comunicação do BSC precisou ser revisado porque o
BSC era discutido apenas uma vez por mês, na reunião
de planejamento.
Uma das soluções encontradas foi permitir que os executivos da unidade tivessem acesso ao software que gerencia os resultados da unidade como um todo.
O terceiro aspecto apontado foram as quatro perspectivas não balanceadas. A introdução do BSC na empresa
A é recente. Depois de três anos, a empresa fez o seu segundo mapa estratégico. O estágio atual é de consolidação da aplicação da ferramenta e também de aprendizado

sobre a importância das medidas que monitoram aspectos
intangíveis do negócio. A tendência de dar maior importância aos indicadores financeiros é relevante, até mesmo
pela natureza do negócio em questão.
O BSC como único evento e não como processo
contínuo: Ficou evidenciado que o BSC requer algumas
ações complementares. A empresa vem trabalhando em
um sistema de recompensas atrelado aos objetivos estratégicos e no mapeamento das competências individuais.
Não dividir papéis e responsabilidades: O processo de implementação na empresa foi uma iniciativa interna, conduzida por um time formado especificamente
para este propósito. Os indicadores e metas foram definidos em conjunto com os principais executivos de cada
área. O time encarregado da implementação decidiu que
não seria prioridade que os executivos se envolvessem
com a sistemática do BSC, mas com a definição das métricas.

6. Conclusões
Os resultados da pesquisa de campo indicaram que alguns fatores críticos para o sucesso na implementação do
BSC não são praticados, entre eles destaca-se a falta de
comprometimento da alta administração (93%). Nos
casos analisados verificou-se que é freqüente que a condução do BSC seja feita pela média gerência, com foco
em resultados e métricas de curto prazo, que geram um
viés no método que deve conduzir a ações estratégicas e
não táticas.
Observa-se que os processos de implementação de sucesso estudados possuíam uma estrutura formal e processos de comunicação bem definidos, atrelados a um forte
alinhamento estratégico, desdobrados em processos críticos também bem definidos, para as quatro perspectivas
estratégicas, pois sem uma estratégia que permeie todos
os níveis hierárquicos da empresa, as chances de sucesso
no alcance dos objetivos organizacionais são mínimas.
Algumas situações críticas apontadas tanto pelas
firmas de consultoria como pela empresa usuária do
BSC: discussões não claras e pouco freqüentes; quatro
perspectivas não balanceadas; BSC como único evento
e não como processo contínuo; e não dividir papéis e
r
esponsabilidades.
Além destes fatores, outros aspectos correlatos que devem ser investigados em uma agenda futura de pesquisa
são: a qualidade da estratégia, a estrutura de comunicação e de mudança de cultura, o processo de premiação e
distribuição dos ganhos, adequação dos indicadores que
monitoram os ativos intangíveis.


91

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92

Critical Factors in Balanced Scorecard Implementation
Abstract
A growing body of studies focuses on the relevance of aligning business strategies and its operational performance. Several reports in the literature emphasize the importance of linking effectiveness to the goals, objectives and
requirements of organizations to allow for the ongoing management of operational performance. Today, one of the
most popular methods for supporting an effective performance measurement system is the Balanced Scorecard (BSC),
which has been widely and increasingly used in many different kinds of businesses and organizations. This paper discusses the critical factors determining the successful implementation of the BSC, based on a comparative analysis of
a BSC consulting firm and a client company implementing the BSC. The methodological approach adopted here was
a multiple case study.
Keywords: balanced scorecard (BSC), strategic alignment, strategic implementation, performance measurement systems.

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