1. INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA PRÁTICA
Quatro Lições Abrangentes das Trincheiras
Lição 1: Programas de IC exigem um papel claramente articulado que decorre do processo de
(re)conhecer as necessidades de informação dos integrantes da organização
Os programas de IC se localizam principalmente nos setores de marketing,
planejamento e P&D das organizações. A maioria dos profissionais de IC passa menos
de 50% de seu tempo diretamente envolvido com atividades de inteligência.
Departamentos independentes de IC que se reportam diretamente ao CEO são raros.
Há um aumento no número de programas de IC que se reportam ao departamento de
finanças. A Procter & Gamble é um exemplo.
O papel de um programa de IC é orientado pelas necessidades de negócios que
frequentemente são decorrentes de ativos de baixo desempenho. Poucas operações
de IC começam porque a direção age proativamente. Um problema empresarial é o
catalisador para o lançamento do programa de IC. Os profissionais de IC devem tirar
todo o partido possível da oportunidade apresentada pelo catalisador.
Um papel definido é importante, mas uma estrutura administrativa completa deve ser
desenvolvida para implementar com sucesso o foco escolhido. Processos de trabalho
centrais, tais como encaminhamento de solicitações e quadro de referência analíticos,
devem ser documentados.
Papéis dos programas de IC:
o Decisões estratégicas e ações (táticas).
o Tópicos de alerta antecipado.
o Conhecimento de atores-chave, bem como a aprendizagem com os mesmos.
Um estudo realizado por Miree e Prescott com a APCQ identificou um conjunto de
mecanismos que as empresas utilizam para atender (TAP-IN – ato de destinar recursos
para determinada atividade) às necessidades de inteligência estratégica e tática. Os
componentes do TAP-IN são:
o Equipes, TI e treinamento.
o Alocação de pessoal para inteligência estratégica e tática.
o Planejamento – como a IC se integra ao planejamento?
o Interação com clientes de IC por meio do diálogo.
o Posições de rede do grupo de IC.
O papel de um programa de IC deve estar ligado a questões de negócios com sérias
implicações sobre o desempenho.
O processo KIT (Key IntelligenceTopics) é uma abordagem muito prática para a
catalogação inicial do papel potencial de um programa de IC.
À medida que um programa de IC amadurece, a aplicação do processo TAP-IN assegura
a coordenação das inteligências estratégica e tática e, assim, facilita o processo de
(re)conhecimento.

2. Lição 2: O conjunto de resultados de um programa de IC deve ser disseminado
oportunamente, apresentando implicações acionáveis e sendo visto como merecedor de
credibilidade e confiança
Como a unidade de IC desenvolve um conjunto de produtos e serviços que ganhe
credibilidade e confiança dos usuários da inteligência?
1. Um trabalho de inteligência deve ser emoldurado por uma ferramenta
analítica.
2. A comunicação eficaz domina a análise.
3. Falhas éticas comprometerão a credibilidade e a confiança.
Lição 3: Nas organizações, uma cultura impulsionada pela inteligência é construída passo a
passo, uma pessoa de cada vez, com o aprimoramento das qualificações relativas ao trato das
informações, a formação de redes de contatos pessoais e os mecanismos que facilitam o fluxo
de informações
Uma organização na qual a inteligência se torna uma segunda natureza exige uma
unidade de IC bem coordenada para alimentar a integração das atividades de
inteligência às tarefas diárias de todos na empresa.
Quatro conclusões em relação à esta lição:
1. É necessário desenvolver um plano promocional para a função de IC.
2. Envolvimento de todos os funcionários em treinamentos de IC.
3. Desenvolvimento de redes de inteligência por meio de contatos pessoais, de
acordo com sua estratégia.
4. Analisar o fluxo da inteligência na organização.
Quatro mecanismos que funcionam como barreiras e facilitadores dos fluxos de
informação:
1. Mecanismos comportamentais – são relacionados à personalidade e às
características das pessoas.
2. Mecanismos políticos – envolvem diferenças em objetivos e aspirações dos
executivos.
3. Sistemas organizacionais – inclui processos de tomada de decisões, TI,
estruturas de remuneração e outros sistemas.
4. Modelos mentais – são aplicados pelos executivos para classificar e interpretas
informações.
Lição 4: A evolução dos programas de IC é um fenômeno natural impulsionado pelas
necessidades da empresa, pelo feedback e por técnicas de melhoria de qualidade
Para avaliar a IC da Compaq, Bill Mutell (responsável pela IC da Compaq) incorporou
processos formais e informais. Informalmente, o grupo de IC:
o Catalogou todo o feedback recebido de mais de 200 relatórios estratégicos do
ano anterior.

3. o Classificou os e-mails.
o Anotou trechos de relatórios de IC que tinham sido utilizados em palestras dos
executivos.
o Estreitou as relações com o pessoal do departamento de planejamento
estratégico.
Os analistas foram avaliados segundo critérios como:
o Desenvolvimento de suas redes de inteligência humanda.
o Qualidade de seus relatórios.
o Capacidade de relacionar propostas a desempenho.
o Qualidade das interações pessoais.
Esforços de aperfeiçoamento contínuo:
o Atividades de consolidação da equipe.
o Desenvolvimento de habilidades de IC dos analistas.
o Desenvolvimento de habilidades de negócio.
o Metas de crescimento pessoal.
Elaboração de um conjunto de metas:
o Expansão do grupo.
o Desenvolvimento de um melhor entendimentos dos modelos de negócios dos
concorrentes.
o Aprofundamento dos projetos.
o Valorização de seu papel no processo estratégico.
Uma visão de IC tem que ser alicerçada em propulsores do desempenho financeiro.
É importante que seja feita uma avaliação sistemática do feedback formal e informal,
para entender os pontos fortes e fracos do grupo de IC.
Desenvolvimento de um plano de aperfeiçoamento contínuo.
Estabelecimento de metas para alcançar a visão.
Inteligência Competitiva na Procter & Gamble
Estrutura
Rede radial

4. Informação/Tecnologia
Integração utilizando a “Rede Global de Conhecimento”. Esse modelo trabalha como
um modo de coletar dados, difundir opiniões e disseminar análises. Todo o conteúdo
da intranet está registrado, a maior parte é aberta e acessível a todos na empresa.
Uso do Conhecimento
Utilização do conhecimento alinhado à estratégia empresarial, praticando uma análise
competitiva focada em ação. Com isso, tem-se uma modelagem de respostas
competitivas com uso de equipes multifuncionais que planejam cenários, permitindo
assim uma melhor preparação para a resposta competitiva.
Cultura
Colaboradores rigorosos e comprometidos em fazer a coisa certa. É necessário que
tenha cuidado, pois se esses comportamentos forem excessivos e extremos, a
inovação poderá se tornar limitada.
Maior foco no treinamento pessoal e na comunicação, promovendo a colaboração,
transparência, confiança e confrontação construtiva.
Extinção da idéia de que a IC é de responsabilidade somente dos especialistas e
analistas.
Incorporação da inteligência corporativa ao processo estratégico e de planejamento,
abandonando assim o apoio esporádico e limitado da alta gerência.
Oportunidades
Deixe as pessoas saberem o que você pode fazer – recorrer aos recursos internos
antes de recorrer aos recursos externos.
Saiba quem são seus clientes e conecte-se a eles – é muito importante identificar os
clientes da organização e estabelecer conexão e relacionamento com eles.
Tenha uma lista clara das prioridades-chave e dos indicadores do sucesso em alcançá-
ças – verificar quais são os principais tópicos que os executivos querem ver tratados.

5. Esteja preparado para dizer “não” a um serviço passado, a fim de dizer “sim” a uma
grande prioridade futura. Saber utilizar a informação, ou seja, tirar conclusões a partir
das informações. O objetivo é ser capaz de chegar e apresentar um ponto de vista,
principalmente para tomada de decisão futura.
Leitura Recomendada
CompetitiveIntelligence Magazine (1999 – Julho/Setembro).
CompetitiveIntelligence Magazine (1999 – Outubro/Dezembro).
Formando uma Função de Inteligência Competitiva na Empresa, o caso
da IBM
Reconhecer um Ponto Cego
Inicialmente, a IBM não via necessidade de utilizar uma inteligência competitiva
acionável como insumo para sua estratégia de negócios, planos de produção,
programas de marketing e sua tática de vendas. A IBM só identificou este “ponto
cego” após sofrer uma perda de mais de 14 bilhões de dólares em 1993 e 1994.
Por Onde Começar?
Inicialmente, a IC estava inserida em algumas unidades de negócio, ou seja, não era
uma área estruturada e independente.
A IBM contratou executivos que tinham como objetivo assegurar que as estratégias da
empresa levassem em conta o concorrente e, posteriormente, tomasse as devidas
medidas. Cada executivo criou “equipes virtuais”, que buscavam informações.
O gerenciamento de todo o programa foi feito por uma pequena equipe corporativa,
que coordenava todas as análises competitivas distribuídas pela organização.
Lições do Projeto Piloto
Toda equipe virtual precisa de um líder de inteligência visível. Um líder dedicado em
tempo integral aumentou a visibilidade do trabalho de equipe e deu uma direção que
superou os limites das unidades de negócios.
Equipes multifuncionais dão certo. Elas possuem visões mais completas e minuciosas
do concorrente.
Os quadros de referência e os métodos utilizados pela IBM no passado para avaliar os
concorrentes ainda funcionavam, mas a comunicação era o elo fraco. Os KITs (Tópicos
Chave de Inteligência) são utilizados para alavancar a inteligência competitiva com os
objetivos estratégicos.
Consultores, SCIP e outras fontes externas de conhecimento especializado podem
acelerar uma operação de inteligência. A SCIP é uma ferramenta de fonte de idéias e
energia para as pessoas da IBM que estavam se iniciando na prática da IC.

6. Um código de ética da SCIP protege a empresa das consequências de condutas
antiéticas.
Trata-se de Estratégia ou Tática?
o Nem um nem outro; os dois! O programa de IC contribui para o
desenvolvimento da estratégia e também oferece táticas para o curto prazo.
Estruturar uma área de Inteligência Competitiva é um trabalho árduo.
A IC é uma questão de cultura organizacional.
O estabelecimento de um programa de IC exige um esforço de venda e marketing
interno. O programa de IC precisava de um “catequizador”. Inicialmente, o diretor de
IC tem que dar maior atenção ao restante da empresa, e não à sua equipe.
Transcedendo o Projeto Piloto
Integração entre as equipes de inteligência e executivos.
Disponibilização dos dados de IC utilizando o Lotus Notes.
Informações externas: lançamento das mesmas no Lotus Notes, acelerando o acesso a
essas informações.
Intranet – gestão das informações dentro da IBM.
Internet – Acesso à informações externas à IBM.
Captação do conhecimento em relação aos concorrentes junto aos executivos, pela
equipe de IC.
Auto-Avaliação (Conclusão)
Estruturação da IC tornou a empresa mais competitiva.
IC integrada aos processos e desenvolvimento de produtos da IBM.

7. Reposicionamento do recurso de vendas para atacar fraquezas dos concorrentes,
mobilizando várias partes da empresa para dar um tratamento mais centrado a
ameaças competitivas.
Futuros aperfeiçoamentos:
o Manutenção de inteligência humana.
o Profissionalização da IC dentro da IBM (treinamentos e planos de carreira).
o Reforço – marketing competitivo x desenvolvimento de estratégias.
o Repasse de inteligência acionável.
Fatores Críticos de Sucesso
Novo CEO.
Concentração na concorrência devido à queda do faturamento e perda de clientes.
Orientação de especialistas e consultores externos à IBM para complementar as
melhores práticas da empresa.
Intercâmbio de informações, percepções e energia provenientes da sinergia entre os
componentes (de diversas áreas) das “equipes virtuais”.
Credibilidade das equipes de IC junto à alta gerência.
Referências Bibliográficas
Virtual CI Teams – Lynn Behnke (2001).
Just do It: Establishing a Corporate Business Intelligence Function at IBM – Robert J.
Griffin (1997).
Convergência entre IC e Inteligência-Chave: Estudo de caso na Shell
Services International
Problemas/dúvidas Entre Produtores e Usuários de IC
Falta de conexão entre usuário e produtor de informação.
Os usuários de IC caracterizam as informações que recebem em termos dos seguintes
atributos:
o A informação é superficial.
o Credibilidade.
o Oportunidade.
o Foco.
o A quem repassar a inteligência.
Os produtores de informação se deparam com os seguintes dilemas face aos usuários
que atendem:
o Falta de objetivos claros.
o Falta de tempo para atender a todos os usuários.
o Necessidades diferentes de múltiplos usuários.
o Informações demais a serem compulsadas.
o Recusa a dividir informações.

8. o Barreiras organizacionais.
o Falta de identificação dos clientes.
o Falta de feedbacks.
o Orçamento baixo.
o Cronogramas de execução apertados.
Processos Corporativos Afetados pela Inteligência Competitiva (Identificação do Público)
Desenvolvimento de novos produtos.
Estratégia (com fusões e aquisições).
Vendas e propostas.
RH e recrutamento.
Comunicação de marketing.
A IC deve ser vista como um insumo para outros processos corporativos. É necessário
classificar os usuários dentro de uma das categorias de processo.
Atividades Desenvolvidas Pelos Analistas de Inteligência Competitiva
Uma vez determinado o público a ser atendido (tema da informação da IC) é
necessário estabelecer o que exatamente será feito.
O objetivo é dar maior atenção aos projetos que agregam maior valor à empresa.

9. Pedidos Ad-Hoc (para determinada finalidade)
o Pedidos proativos – a empresa já possui resposta antes da chamada do
usuário.
o Pedidos reativos – necessitam de pesquisa.
Monitoramento do Ambiente Externo/Alertas de Mercado
Criação de um relatório semanal de IC.
o Analista de IC disponibiliza cerca de meia hora do dia para ler artigos e
reportagens da concorrência. O analista extrai e resume as novidades,
constituindo assim, o relatório.
o Com a criação deste relatório, o público relevante (área da empresa) fica por
dentro das últimas notícias e adquire o hábito de pensar externamente
(concorrência) e não somente internamente.
Sistemas de Gestão do Conhecimento (GC)
Função: identificar, pesquisar e analisar concorrentes.
Disseminação dos últimos relatórios de IC pela intranet – reciclagem de informações e
suas características de auto-acesso.
Automatização da informação básica, tornando-a acessível ao público relevante e
propiciando o elemento de auto-conhecimento da informação.

10. Simulação/Apoio a Negócios
Equipe de IC além de fazer a gestão do conhecimento, elaborar os relatórios semanais,
compilar informações atualizadas e disponibilizar para serem acessadas, é necessário
que ela trabalhe na simulação antecipada de respostas competitivas dos concorrentes
da empresa.
Em vez de simular os movimentos do concorrente, a equipe de IC irá determinar a
capacidade do concorrente e desenvolver uma resposta que coloque a empresa em
posição favorável faze à concorrência.
Trocando em miúdos, a equipe de IC tentará antecipar as respostas aos concorrentes e
não os passos dos concorrentes.
A Casa do Conhecimento da IC
Sistema de gestão do conhecimento que propicia uma visão aprofundada dos
concorrentes e mercados da Shell Services International.
Público relevante adquire conhecimento em relação às informações que pretendem
solicitar à área de IC. Com isso, eles podem tomar decisões mais rapidamente e utilizar
o tempo da equipe de IC com mais eficiência.
Avaliação da IC
Para avaliar sua área de inteligência competitiva, a Shell Services International segue
uma lista que abrange 24 tópicos-chave de inteligência. Estes tópicos estão presentes
em um artigo intitulado “Key IntelligenceTopics: a ProcesstoIdentifyand Define
IntelligenceNeeds.”

11. IC Como Elemento da Inteligência Empresarial
Cinco tipos de inteligência:
o Inteligência competitiva.
o Inteligência sobre clientes atuais e potenciais.
o Inteligência de mercado.
o Inteligência técnica.
o Inteligência relativa a parceiros.
Resumo/Lições Aprendidas
Não faça um plano elegante. Comece com algo óbvio e vá melhorando com o tempo.
Organize seminários e treinamentos de reciclagem. Também, é necessário dar atenção
contínua e permanente aos pedidos Ad-Hoc.
Relações com membros do público relevante são fundamentais para o sucesso.
O maior benefício de qualquer sistema de gestão do conhecimento em IC aparece no
auto-atendimento.
Um plano promocional é o principal fator para o sucesso da casa do conhecimento de
IC.
Inteligência Competitiva no Lexis-Nexis
Captação de Informações
Pessoas e Sistemas:
o Não existe uma unidade central de IC.
o Dois tipos de IC:
 IC tática (produtos): apoio aos gerentes de produto e às organizações
de marketing e vendas.
 IC estratégica: apoio à gerência para tomada de decisões no curto e
longo prazo.
o SWOT dos concorrentes.
o Cenários dos concorrentes.
Monitoramento ativo:
o Consultores de IC.
o Funcionários de forma geral.
o Programas de incentivo (informações que podem ser utilizadas nas análises
competitivas). Reconhecimento para o “descobridor” da informação e
incentivos monetários.
Intranet Corporativa e Outras Ferramentas:
o Ferramentas Inteligentes: Consultores de IC pesquisam por informações
públicas dos concorrentes.
o Dossiê de empresas – analisa toda a estrutura do concorrente, oferecendo
uma visão dinâmica de uma dada empresa: sua sede, número de funcionários,
situação financeira, etc.

12. IC Para Desenvolvimento e Posicionamento de Produtos
Abordagem Integrada
o Fundir as informações coletadas pela IC à inteligência empresarial.
o Gestão do conhecimento.
Leitura Recomendada
CompetitiveIntelligence Magazine 3(2), 5-7
Inteligência Competitiva na Avnet: Impacto nos Resultados
Sistema de Gestão Estratégica

13. 1. Planejamento Estratégico Global e Sistema de Gestão: é o processo de pensamento e
planejamento estratégico. A intranet corporativa permite acesso a ele 24hs por dia.
2. Sistema de Informações Executivas: propiciar aos presidentes operacionais uma clara
compreensão dos imperativos estratégicos.
3. Planejamento e Análise de Negócios/Indicadores de Desempenho: é o mecanismo de
auditoria do processo de planejamento estratégico.
4. Relação com Investidores: comunicação externa com os investidores e potenciais
acionistas da Avnet sobre o desempenho estratégico da Avnet.
Elementos da IC:
Exercer Impacto

14. Inteligência Competitiva na Xerox
A Xerox focou em qualidade.
Os clientes esperavam assistência por parte da xerox aos seus produtos. Com base
nisso, implementaram a garantia de substituição do equipamento caso o cliente não
estivesse satisfeito com o produto nos três primeiros anos. A IC mostrou que a
empresa tinha que melhorar a satisfação do cliente e a qualidade.
IC em três níveis:
o Globalmente.
o Nacionalmente.
o Localmente.
IC: Ciclo de Quatro Fases
Fontes de Informação:
o Internet.
o Feiras de negócios.
o Press releases dos concorrentes.
o Informações bibliográficas.
o Pesquisas de fontes secundárias especializadas no setor.
Catalogação das Informações em Quatro Categorias:
o Empresas
o Produtos
o Canais
o Mercado
Linha direta Competitiva: linha exclusiva para que o pessoal de vendas da Xerox entre
em contato para passar informações de cunho competitivo.
Referências Bibliográficas
Business Intelligence in Japan and Sweden: Lessons for the US, the Journal of Business
Strategy – Jan P. Herring

15. NutraSweet Enfrenta a Concorrência
Empresa sofreu com grande número de potenciais concorrentes devido ao término do
prazo da patente de adoçante no mercado mundial.
A equipe de IC tinha um grande desafio pela frente.
A equipe de IC estava fragmentada em três partes:
o Produção: responsável por analisar o tipo de capacidade de produção que
estavam enfrentando, que níveis de produtividade deveriam superar e quem
poderia estar construindo uma fábrica moderna que pudesse abalar o
equilíbrio competitivo.
o Organizacional: descobrir quem estava querendo tomar mercado a fim de
avaliar o impacto de mudanças estruturais em empresas concorrentes e para
prever o efeito de estilos de liderança e outras questões culturais presentes no
mercado global.
o Financeiro: monitorar forças e fraquezas.
Quatro regras impostas à equipe de IC:
o Fornecimento de informações atualizadas.
o Evitar surpresa por parte dos concorrentes.
o IC – fonte de notícias não filtradas, não tendenciosas.
o Coleta de informações de maneira ética e legal.
IC na NutraSweet conseguiu gerar U$50 milhões, entre receitas ganhas e receitas “não
perdidas” para atividades concorrentes.
Como incentivar os executivos da organização a adotar a IC:
o Firmar-se nos planos de negócios, de marketing, táticos e de contingência da
organização.
o Apresentar aos executivos o resultado das atividades de IC nesses termos.
Inteligência Competitiva na Motorola
A IC é baseada na estratégia da empresa. No caso da Motorola, a estratégia é a
aplicação oportuna e eficaz de recursos disponíveis.
O foco no cliente é outro motivo pelo qual a Motorola possui um departamento de IC.
Objetivo: processar a informação de modo que contribua para antecipar a criação de
um novo ramo de atividades.
Departamento de IC:
o Análises comparativas.
o Está por dentro dos processos de negócios, processos técnicos e processos de
produção.
O departamento de IC possui em torno de 10 pessoas. O interessante é que cada
divisão da empresa destacou duas ou três pessoas de sua divisão para fazerem parte
da IC de sua divisão de atuação. Com isso, a Motorola tem abrangência total no que
diz respeito à IC.
A Motorola também utilizou muito da antropologia aliada à IC nas suas atividades.

16. Inteligência Competitiva na Engenharia de Processos de Negócios: Um
Estudo na Digital Equipment Corporation
Abordagem e Projeto: Uso de Novas Formas de Inteligência
Os executivos dispunham de informação competitiva relacionada a mercados para
sistemas de computador integrados. Entretanto, as ameaças surgiam no campo dos
componentes e subsistemas.
O mercado mudava, sendo necessário que a Digital Equipment mudasse seu mapa
arquitetônico.
Empresas menores entravam no mercado com produtos e serviços que ofereciam
valor em camadas individuais, reunindo-se às vezes em alianças estratégicas para
alavancar um conjunto de produtos ou funções quebrando assim a vantagem
detidaanteriormente pelos fornecedores de sistemas. O “campo de batalha” passou a
ser subsegmentos individuais ou combinados.
Os modelos de negócios das unidades de negócios de produto e de serviços se
apoiaram em uma segmentação do mercado por tipo de produto e área geográfica
utilizando dados consorciados para alinhar organizações de desenvolvimento de
produtos com mercado-alvo. Modelos de canal de negócios se alicerçavam em dados
internos e externos para abranger canais por meio de parcerias com distribuidores e
das relações da Digital com essas empresas. Uma nova unidade de negócio ficou
encarregada de encontrar mercados-alvo, o que exigiu que se entendesse a presença
competitiva de cada produto e serviço nas áreas geográficas, incluindo as que já
estavam cobertas pelo sistema de distribuição existente.

17. Como Entender a Concorrência: a Perspectiva do CEO
Razões Pelas Quais CEO’s e Executivos Não Enxergam Necessidade de um Departamento de IC
O conceito de IC não está claro ou não foi adequadamente explicado.
O conhecimento da inteligência financeira não faz parte dos currículos de
administração de empresas ou da experiência profissional da maior parte dos altos
executivos.
A IC não é considerada uma função corporativa fundamental, não possui o mesmo
status que os demais pilares.
Panorama Geral das Atividades de IC em Algumas Empresas
Pacific Enterprises:
o Inicialmente o departamento de IC contava com duas pessoas.
o A unidade criou dentro da empresa uma rede, permitindo a coleta de
inteligência junto aos clientes e concorrentes. Além disso, esse departamento
de IC está contribuindo para a mudança da visão que todos funcionários da
empresa possui para com os concorrentes.
o As informações são disseminadas horizontalmente por toda a organização.
Duracell:
o IC nas divisões operacionais.
o Equipes acumulam informações de mercado:
 Formação de preços.
 Promoções.
 Publicidade.
 Planos de expansão dos concorrentes.
 Estruturas organizacionais.
 Reorganizações.
 Mudanças de pessoal.
 Alterações na estratégia de distribuição.
o Fontes de informações:
 Informações públicas.
 Relatórios de analistas.
 Seminários.
 Reuniões.
 Mídia.
 Fóruns.
 Painéis de discussões setoriais.
o Armazenamento – Lotus Notes
o Informações: resumidas, formatadas e depois interpretadas, visando traçar a
estratégia e objetivos da concorrência.
o As informações são passadas à alta gerência trimestralmente.
Dow Jones:
o Separação da concorrência por grupos estratégicos.
o Examinam modelos de negócios.

18. o Examinam empresas que estão “pipocando” no Vale do Silício e pela Auto-
Estrada 28 (Boston).
o Examinam formação de preços, tecnologia, informação, clientes, marketing,
distribuição e acompanhamento de parceiros.
o Ficam atentos ao que ocorre em outros setores visando aplicar lições
alicerçadas.
Johnson e Johnson Medical
o IC – maior parte proveniente da interação com clientes e dos funcionários que
pesquisam e observam quaisquer mudanças corporativas dos concorrentes.
o Acompanham entre 25 e 30 empresas concorrentes.
o Comparam seu desempenho com os concorrentes em termos de fatores
como:
 Crescimento de vendas.
 Lucro bruto.
 Despesas (vendas gerais e administração).
 Retorno sobre investimento.
 Alíquotas tributárias.
 Entre outros.
o Após tais análises, selecionam áreas nas quais devem melhorar e investir o que
conseguiram economizar em decorrência das melhorias em P&D.
o Pesquisam empresas que são “boas no que fazem” (de outros setores) e
incorporam tais resultados ao que fazem.
De Que Maneira Começou a IC na sua Empresa?
Best Foods
o Início – pouca informação e as mesmas estavam desestruturadas, soltas, sem
foco e desorganizadas. Não havia ninguém responsável por compilar e analisar
essas informações.
o Contrataram consultores externos.
o Indicaram um diretor de Avaliação Competitiva, que iniciou o programa
juntamente com o CEO.
o Criaram rede interna a fim de alcançar toda a organização.
o Consultores – deram foco para as atividades de IC, estruturaram o
departamento de IC e trabalharam no modelo processual da área.
IBM
o Desorganização dos dados e informações.
o Criação de uma equipe transfuncional:
 Pessoal de vendas.
 Pessoal de marketing.
 Pessoal de P&D.
o Utilizam do feedback imediato para se manterem a par do que a concorrência
está fazendo de fato ao mercado.

19. Como é que a IC Agrega Valor à Organização?
IC permite à empresa concentrar naquilo que é fundamental para o sucesso.
IC aponta fraquezas internas, quando encontram a força dos concorrentes.
IC permite olhar o futuro, de modo que possam elaborar uma estratégia que dê à
empresa uma oportunidade de se adaptar a um mundo em mutação.
A IC deve situar-se próxima ao topo da organização para que não ocorra filtragem da
informação.
Como a IC Mudou os Rumos da Empresa?
Duracell
o Eveready adquiriu três pequenas concorrentes regionais.
o Adoção de uma postura de marketing defensiva.
o Acompanharam a Eveready converter todas as marcas adquiridas na Europa
em Energizer.
o Reformularam a distribuição de despesas de marketing para “blindarem” seu
Market-share na Europa, por conta da chegada da Eveready.
o No fim das contas, a Duracell conseguiu permanecer com 45% de Market-
share, enquanto a eveready, 17%.
Best Foods
o Ao decidirem lançar um produto, uma equipe de IC foi designada para reunir
informações dos concorrentes para concluírem o que os concorrentes fariam
em resposta ao lançamento do novo produto da Best Foods.
o Olharam para forças e fraquezas e concluíram que algumas fraquezas são
vulnerabilidades potenciais que poderiam contornar. Também, concluíram que
poderiam tomar atitudes para minimizar as forças dos concorrentes. Ainda,
poderiam reforçar seus pontos fortes para usá-los como mecanismo de
alavancagem para aumentar suas chances de sucesso.
Pacific Enterprises
o Análise de o que os concorrentes estão fazendo e como eles estão fazendo.
o Descobriram que os concorrentes não estão se saindo muito bem, que obtém
retornos insatisfatórios e que não estão tomando share da Pacific Enterprises.
Com isso, deram motivação ao pessoal e montaram sua própria estrutura de
fixação de preços.
NutraSweet
o Fizeram várias aquisições por conta da IC.
o Deixaram de fazer algumas aquisições que, caso tivessem sido feitas, teriam
resultado em erros trágicos.
Como os Altos Funcionários são Incentivados a Partilhar Informações?
IBM
o Utilização do Lotus Notes para armazenar informações e disseminar as
mesmas entre os funcionários, mantendo toda a comunidade
organizacionalenvolvida, reunindo equipes transfuncionais, criando

20. acompanhamentos periódicos mensais que ofereçam a oportunidade de
relatar se estamos fazendo algo que realmente afete a concorrência.
AmerigasPropane
o Criar sentimento de urgência.
o Escolher o responsável pela IC
 Participa de todas as reuniões do comitê executivo.
 Participa de todas as reuniões do planejamento estratégico.
o Criar ambiente em que o responsável pela IC possa compartilhar informações
competitivas com diferentes gerentes, em vários níveis da organização.
Quais são os Elementos Fundamentais para se Desenvolver um Sistema de IC?
Kellog
o Convencer à alta gerencia de que a IC é uma função estratégica fundamental.
o IC no topo, antes mesmo do marketing, uma vez que ela dará embasamento e
foco estratégico para as ações de marketing.
Como Formar uma Capacidade de Gestão Previdente?
The Future’sGroup
o Fundamental – processo e não as organizaçãoes.
o Estabelecer um sistema de alerta antecipado.
o Estar preparado para agir em função da IC.
o Sistema de alerta antecipado – identifica os riscos mais prováveis para seu
negócio e as possíveis oportunidades com as quais se pode lucrar, caso se
concretizem.
o ICA – indicações de que as ameaças possam se desenvolver.
o Entendendo como será a situação, estaremos preparados para agir
eficazmente.
Por Que Algumas Empresas não têm Capacidade de IC?
IBM
o Empresas ficam presas a questões internas.
o Empresas ficam presas a planos e esquecem-se de verificar como é seu
desempenho de mercado.
o Empresas se acomodam e começam a prestar mais atenção nelas mesmas do
que naquilo que os concorrentes estão fazendo.
o Próprio sucesso – arrogância competitiva.
AmeriGasPropane
o Arrogância competitiva – a empresa se considera melhor do que os
concorrentes não achando que seja necessário estabelecer uma IC na
organização.
The Futures Group
o Ilusão – acham que a empresa já possui um sistema de IC, mas não têm. IC em
tempo parcial é uma receita para o fracasso.

21. Kellog
o Ponto cego ou não dão importância à IC.
Pequeno mas Poderoso: Seis Etapas para a Condução Bem-sucedida da
IC em Empresas de Porte Médio
1° Etapa: Criar e Usar uma Planilha de Entrada
Linha direta de IC – institucionalizar a coleta de dados. (Larscom)
Planilha de entrada de pedidos dos clientes: monitorar a quantidade e a natureza das
indagações dos funcionários.
o Nome solicitante.
o Data solicitação.
o Departamento do solicitante.
o Descrição do pedido de informações.
2° Etapa: Peça Ajuda a Toda Empresa (Seja Específico)
Compilar lista de concorrentes por segmento de negócio.
Disponibilizar para todos os funcionários envolvidos no processo, solicitando
informações a respeito dos mesmos, solicitando ajuda. (Larscom)
3° Etapa: Crie um Clube de IC
Compartilhar conhecimento/experiências (sistemas e processos).
Objetivos:
o Troca de idéias entre profissionais.
o Bancos de dados.
o Ferramentas analíticas.
o Consultores de IC.
o Palestra
o Livros
o Entre outros.
4° Etapa: Conheça sua Força de Vendas
Conhecer a força de vendas. Com isso, os profissionais de vendas podem ser mais
produtivos na coleta de informações.
5° Etapa: Mande Bilhetes de Agradecimento Sempre que Puder
Estabelecer relações duradouras.
6° Etapa: Fique de Olho Aberto, Concentre-se e Espere Milagres

22. Desenvolvimento de um Programa de IC Classe Mundial no Setor de
Telecomunicações
Panorama Competitivo das Telecomunicações Está Mudando Rapidamente
1998 – operadoras “gigantes” e líderes no segmento de telecomunicações começam a
sofrer investidas de outras operadoras entrantes no segmento de telecomunicações
nos segmentos mais lucrativos. Além disso, a tecnologia contribuiu para as radicais
transformações que se verificam no setor.
Devido ao grande número de clientes, se torna cada vez mais difícil acompanhar os
concorrentes em função do grande crescimento no número de novos concorrentes
que esse setor possui.
Preocupação das empresas estabelecidas no mercado com as estratégias de seus
concorrentes sem fio, devido à crescente substituição do serviço fixo pelo móvel.
Acompanhar um vasto leque de tipos de concorrentes: empresas de cabo, satélite,
provedores de internet (ISP), atacadistas, operadoras de telefonia internacional,
empresas de utilidade pública (gás e eletricidade), revendedores.
Operadoras dominantes e tradicionais estão concentrando seus esforços de IC nos
concorrentes mais diretos e monitoram tendências fundamentais competitivas,
tecnológicas e regulatórias para amenizar a falta de recursos para acompanhar pelo
menos uma fração dos potenciais concorrentes.
O Programa de Inteligência Competitiva
Requisitos:
o Cultura corporativa favorável à troca de informações.
o Interface entre o núcleo de IC e o restante da organização. Tanto a interface
quanto os processos essenciais e a “localização” da função de IC afetaria os
resultados do programa.
o Relevância e extensão dos serviços de IC.
o A infra-estrutura técnica que apóia a agregação, organização e difusão de
informações de IC tem um impacto considerável na capacidade das empresas
de alavancar a IC como arma competitiva.

23. Cultura: É Necessário Neutralizar a Síndrome do “Informação é Poder”
“Qualquer programa de inteligência que não seja iniciado, ou pelo menos fortemente
apoiado pela alta gerência, está condenado à obscuridade e à falta de influência de
fato sobre as decisões.” (Ben Gilad).
Programas de IC bem-sucedido envolvem a participação estreita de executivos para
definir, desde o início, suas necessidades de inteligência, para concentrar os esforços e
para mantê-los envolvidos, não apenas com atualizações oportunas, mas como
participantes do processo.
É necessário uma ferramenta eficaz, de fácil utilização e acesso para estimular o
registro e passagem da informação para a área de IC.
Trabalhar com sistema de recompensa para quem prover informações úteis é uma
tática eficaz para estimular a busca e troca de informações.
Primeiras providências de um programa de IC (facilitam o envio de informações):
o Linha 0800.
o E-mail.
o Marketing.
o Plano de comunicação de IC.
Processos: Atividades Essenciais e Interface com os Processos Principais
Processo de IC bem elaborado: assegura maior troca de informações na organização e
elimina compartimentos estanques de informação.
Sem um processo estruturado de IC, a empresa terá como resultado começos
equivocados e incapacidade de oferecer inteligência acionável à alta gerência.
Consequentemente, a alta gerência acabará se afastando da área de IC.

24. o Todos os elementos do ciclo são de vital importância, pois cada um deles é
necessário para agregar valor.
o Identificação das necessidades: os executivos devem identificar as
necessidades junto à equipe de IC, dando foco e melhorando a produtividade.
o Planejamento e direção: o planejamento busca definir metas de coleta de
informações específicas e focadas e as fontes mais prováveis das mesmas. O
planejamento atento também assegura que recursos de inteligência escassos
sejam utilizados com sabedoria.
o Armazenamento e Processamento de Informações: geralmente, os sistemas de
IC recorrem a aplicativos eletrônicos para armazenar, recuperar, buscar,
analisar e disseminar as informações. Ex: Intranet e Lotus Notes.
o Coleta e Relatórios Adequados: recorrer a fontes públicas e não-públicas.
Orientações éticas e jurídicas rigorosas devem ditar como e em que
circunstâncias a coleta e a utilização de informações de fontes humanas é
adequada.
Análise e Produção: transformar as informações em inteligência analítica, que
prevê o comportamento futuro da concorrência e discute suas implicações para a
estratégia da empresa. Uma operadora europeia tem um sistema elaborado que
recorre à garimpagem de textos e a técnicas de agrupamento temático para
explorar fontes secundárias. Seu sistema oferece espelhos parciais de sites de
Internet relevantes e afirma ter acesso a 350 mil fontes secundárias validadas e
que incorpora mais cinco mil por dia. Em contrapartida, essa empresa não possui
uma rede de fontes humanas rigorosas, nem capacidade analítica poderosa que
transformem essa grande quantidade de dados em inteligência acionável.

25. Estrutura: Os “donos” da IC dentro da Empresa
Operadoras mais maduras tinham mais de 20 pessoas dedicadas a programas de IC,
sem contar com grande número de colaboradores em tempo parcial e contatos com a
equipe de IC.
Na maioria dos casais é aconselhável designar um responsável corporativo para a
inteligência competitiva e adotar processos transdivisionais para alimentar e
disseminar a IC. Esse tipo de IC é utilizado pela Motorola.
o Esse modelo evita duplicidade de informações e dá foco ao rastreamento.
Apoio às Decisões: Ferramentas e Técnicas para Geração de IC
Previsões financeiras, análise orçamentária, estudos de custo-benefício são medições
utilizadas para avaliar o desempenho da empresa, mas não são adequadas para
orientá-la estrategicamente. Estes indicadores e estimativas não conseguem captar
fatores externos que preocupam os líderes corporativos.
Resultados alternados: são úteis quando o analista se depara com cenários
contraditórios ou confusos, ou quando o usuário deseja discutir vários cenários ou
elaborar uma visão longínqua do futuro. A análise de cenários pode trazer à tona
deficiências na estratégia global, furos no portfólio de ativos ou até acompanhar a
evolução dos indicadores de IC.
Análise de Oportunidades: permite que analista de IC pense como um tomador de
decisões e identifique momentos para ação corporativa.
Análise de Cavilha (LenchpinAnalysis): obriga os analistas a mudar ou abandonar suas
hipóteses básicas. Essa técnica é interessante quando se quer desafiar o bom senso,
evitando estereótipos e fugir ao pensamento comum e outros desvios burocráticos de
análise. Esta técnica leva ao analista pensar em todas as possibilidades e explicações
competitivas para o comportamento do concorrente, impedindo o analista de se
prender a uma visão única.
Análise de Eventos: isola fatos externos e destaca tendências, aspectos comuns ao
setor e aberrações do comportamento do concorrente ou de outro ator. Quando feita

26. sistematicamente, pode revelar importantes tendências do ambiente competitivo e
exercer uma importante função de alerta antecipado, quando se verifica que o
concorrente ou outro ator está se afastando do seu curso normal.
o Aplicações excelentes da análise de eventos:
 Cronologias simples de atividade competitiva.
 Observação isolada de padrões de aquisições recentes ou de
representação geográfica.
Análise de hipóteses concorrentes: é o confronto de diferentes avaliações ou
explicações para o comportamento do concorrente. Permite ao analista fazer testes de
coerência do material de inteligência coletado para verificar se há relatórios
questionáveis ou vagos. O ideal é avaliar várias hipóteses de uma vez, conforntando-as
simultaneamente com o material coletado.
Tecnologia: Montagem da Infra-Estrutura
Restringir acesso às informações de IC.
Descartar informações obsoletas.
Manter um sistema de registro de informações de fácil utilização e acesso. (intranet)
Tecnologia do tipo “push” (pointcast) – põe à disposição do usuário informações
atualizadas.
O Que Fazer e o Que Não Fazer
As necessidades de inteligência têm de estarem bem definidas, caso contrário,
dificilmente a equipe de IC conseguirá entregar inteligência acionável.
Organização e estruturação para o tratamento e fluxo das informações.
Orientar funcionários a depositarem as informações no banco de dados de IC, dando
aos funcionários foco em suas pesquisas para o levantamento de informações.

27. Alavancando Informação para a Ação
1° Ponto: Infra-Estrutura de IC em Evolução
Estabilizadores importantes:
o Pessoal: experiência da equipe de IC; Nível de “maturidade” e formação dos
membros da equipe; formação de equipes multidivisionais.
o Desenvolvimento de redes: implantação de uma rede básica de IC e aos
poucos expandir e melhorar sistematicamente a rede de IC.
o Patrocinadores dispersos:
1. Patrocinadores situados no topo da hierarquia.
2. Patrocinadores que conduzem o departamento de IC.
3. Patrocinadores locais distribuídos em vários pontos da organização.
o Substitutos para os patrocinadores: missão, valores, código de conduta e
processos de negócios.
2° Ponto: Redes Descentralizadas – Coordenadas
Redes descentralizadas – aumenta a abrangência.
Redes coordenadas – são organizadas e estruturadas.
3° Ponto: Sistemas de TI Sensíveis Operam Como Sistemas de Aprendizado
Intranet.
Base de dados automatizada.
Sistema de informação que cataloga informações que possam ser compartilhadas e
coordenadas.
4° Ponto: Conexões
Conexão (sinergia) entre planejamento estratégico e a parte tática das organizações.
A conexão estratégica-tática envolve obter inteligência estratégica e transferí-la ao
lado operacional da organização e até quem sabe, às vendas.
Desafio: encontrar um jeito de juntar as duas formas de pensar (estratégica – longo
prazo; vendas – curto prazo) para trabalhar no ciclo de negócios completo.
5° Ponto: Conexão entre Clientes, Retorno e Implementação
Relação entre recebimento de uma solicitação e a obtenção de retorno e
implementação/acompanhamento.
No processo de avaliação é preciso encontrar uma maneira de identificar e medir a
inteligência produzida, mas também é necessário definir a própria necessidade e a
aplicação bem-sucedida da inteligência.
6° Ponto: Recomendações Movidas por Hipóteses

28. O pessoal de IC deve se considerar o “testador de hipóteses”. Eles pegam a informação
e criam hipóteses embasadas para elas.
Os analistas devem colocar os relatórios em contexto executivo, para que os mesmos
enxerguem importância e consigam gerar inteligência acionável.
Esforço analítico:
o Conhecimento sobre o tema a ser analisado.
o Clareza de pensamento (organizar e relacionar dados).
o Discernimento – responsável por tirar a conclusão certa.
Análise de inteligência eficaz:
o Credibilidade.
o Antecipação (previsões).
7° Ponto: Culturas de Inteligência Institucionalizadas
1° - Sensibilizar a empresa quanto à IC.
2° - Demonstrar suas capacidades de IC.
3° - Proporcionar treinamento de IC.
Criar cultura de troca de informações.
Organização da Função de Inteligência Competitiva: Um Estudo
Comparativo de Indicadores de Desempenho
Identificação de usuários:
o Usuários estratégicos: empregam a informação para elaborar e implementar
estratégias empresariais de longo prazo.
o Usuários táticos: estão interessados em melhorar a tomada de decisões e
programações imediatas.

29. o Com o processo de IC institucionalizado, é necessária a integração entre os
dois tipos de usuários em relação à IC.
Avaliação de necessidades de inteligência:
o A empresa deve estabelecer um mecanismo de avaliação contínua de suas
necessidades.
o Ex: um processo de gestão poderia ser aplicado antes e depois do processo de
planejamento estratégico. Com isso, as necessidades seriam priorizadas e seria
gerado um plano futuro.
Identificação das fontes de informação:
o Clientes.
o Fontes de domínio público.
o Concorrentes.
o Associações.
o Funcionários.
o Registros empresariais.
o Alinhamento das necessidades com o fluxo de informações que entra no
sistema.
Coleta de informações:
o Dados secundários.
o Pesquisa direta.
o Comunicação boca a boca.
o Sistemas de gestão de informação.
o Banco de dados da organização.
Interpretação da informação:
o Filtros: escolher seletivamente as informações importantes e verificar para
quem se destinam.
o Biblioteca de inteligência: é uma espécie de “repositório da inteligência” e é
um ponto focal de todo o processo de IC.
Comunicação da Inteligência:
o A forma de comunicação deve ser adequada aos desejos dos usuários.
Pesquisas Prévias Sobre Organização da Função de IC
Localização organizacional de programas de IC
o Tabela 1 – pág 229
Recursos humanos alocados à função de IC
o Tabela 2 – pág 230
Análise Comparativa
Estudos alicerçados em parcerias – a informação de melhores práticas é obtida por
meio de uma relação de compartilhamento formal com uma única organização
padrão.
Abordagem utilizada quando a parceria formal não é adequada
o Análise comparativa preliminar: usada para obter informações sobre práticas
industriais quando restrições (custo ou tempo) impedem a análise

30. comparativa em parceria ou quando o objetivo é obter um conjunto de
informações sobre melhores práticas mais amplo do que aquele obtido de um
pequeno número de parceiros.
Descrição do Estudo
Objetivo de estudo – determinar a estrutura organizacional da função de IC em várias
empresas.
Perguntas feitas para as empresas pesquisadas:
o Como está estruturada a função de IC dentro da organização?
o Quais as exigências de pessoal para IC?
o Como é que a biblioteca se enquadra do ponto de vista organizacional no
processo de inteligência?
o Como a Inteligência é armazenada e disseminada?
o Como a função de IC é avaliada?
o Qual é a abordagem filosófica de IC dentro da empresa?
o Apêndice de perguntas pág 242.
Resumo dos Resultados
Em 25% das empresas não há estrutura organizacional majoritária.
A função de IC está geralmente localizada nos departamentos de marketing/pesquisa
de mercado (46%), ou vendas (14%).
Na maioria das empresas a função de IC depende de fontes internas. Dois terços das
fontes externas são utilizadas menos de 6x ao ano.
Quando o pessoal de IC tem responsabilidades de inteligência de mercado e de
pesquisa de marketing, estas têm a precedência (90%) e a inteligência ocupa lugar
secundário.
Alta gerência desempenha papel fundamental na avaliação das necessidades de
inteligência (67%).
Quando a empresa destaca a participação ativa de todos os seus funcionários na
coleta de inteligência, a função de IC é 40% mais eficaz. Muitas delas empregam
alguma forma de equipe multidivisional (70%) para coletar inteligência. Programas de
treinamento motivacionais e outros incentivos eram empregados para captar as
informações boca-a-boca.
Quadro de funcionários de IC – depende do tamanho da organização e do tempo de
existência da função.
3M
IC é parte do departamento de marketing.
Coleta de dados e apoio à análise: toda a empresa.
Equipes multidivisionais (produção, laboratórios, P&D, marketing, vendas e outras).
São feitos seminários formais de treinamento em coleta de informações.
1200 membros na equipe de IC.
Foco de IC na oferta e não na demanda.

31. PPG
IC é parte da função de pesquisa de marketing.
Formou seis células de IC dentro de unidades de negócio que servem como equipes de
coletas de informações (multiárea).
As células de IC se reúnem trimestralmente.
CIO (executivo de informações) é responsável pelo quadro geral de IC.
Todos os funcionários são envolvidos na IC.
Treinamento em contra-inteligência.
Perfil dos Funcionários de IC
Alto nível de escolaridade.
Veteranos experientes – indicados para a direção.
Características individuais:
o Boas conexões no ramo de atividade.
o Integridade.
o Criatividade.
o Imaginação.
o Curiosidade.
o Boa capacidade de relacionamento.
o Boas habilidades de comunicação.
Kodak
Atitude mental diferente daquela do pessoal que faz a pesquisa de marketing
tradicional.
Características do pessoal de IC:
o Experiência, curiosidade e interesse pelo que acontece fora da empresa.
o Gente ousada.
o Imaginação.
o Tenacidade.
o Relacionamento interpessoal.
Armazena informações sob forma de relatório.
Relatórios padronizados.
Papel da Biblioteca
70% subordinada à função de marketing.
90% dos diretores acreditavam que a biblioteca devesse estar junto à função de
marketing.
90% literatura de IC – biblioteca deve ser um ativo estratégico da função de IC.
96% das empresas pretendem subordinar a biblioteca à função de IC.
Armazenamento e Comunicação da IC:
80% - armazenamento eletrônico.

32. 80% das empresas de saúde possuem boletins mensais com informações competitivas.
94% das empresas consideram tecnologia fundamental para o sucesso da IC.
HealthNet
Fontes de IC:
o Domínio público.
o Arquivos relativos à regulação.
o Acompanhamento de salários e benefícios pessoais.
US West
Armazenamento de informações em vários formatos.
Publicam um boletim periódico, disseminando a informação.
Criação da “sala de guerra” – ambiente visual que exibe alianças, fusões e aquisições
dos concorrentes e o progresso feito no mercado pelos clientes e concorrentes.
Processos para envolver pessoas de todos os níveis organizacionais no processo de
inteligência:
o Jogos de guerra (software de simulação): os executivos atuam como se fossem
os concorrentes em vários cenários do mercado.
o Orientação: antes de congressos, seminários e feiras, os funcionários recebem
metas específicas de coleta de informação.
o Número 0800: linha direta para que funcionários repassem informações.
o Informes para alta gerência: reunião mensal da equipe de IC com a alta
gerência visando disseminar as informações recentemente adquiridas.
Voltando-se mais para atendimento prioritário da alta gerência.
Equipe de IC tenta entender melhor quais os projetos de coleta de informação que
contribuem para ação.
Reforça as conexões entre geração de inteligência e decisões e ações corporativas.
Alcoa
Plano de avaliação que determina quais as informações que funcionam e quais são
úteis.
Interação entre IC e alta gerência:
o Reuniões de avaliação.
o Reuniões de lançamento.
Allina Health Systems
Implantação lenta.
Não enxergavam IC como prioridade por se tratar de uma empresa sem fins lucrativos.
AT&T
Cultura sabe da grande importância da IC.
Reforçada por meio de sistemas de recompensa.
IC – parte declarada da missão.

33. Cliente é o elemento fundamental de suas atividades, a empresa procura conhecer o
máximo possível sobre o cliente.
Implicações Práticas da IC
1° Recomendação – Desenvolvimento da IC
o A liderança deve acreditar nos valores fundamentais da IC e lhe dar apoio nos
anos de formação.
o Atrair e contratar profissionais de alto nível, motivados e comprometidos com
a IC.
o Obter o orçamento de capital e de operações necessários para o desempenho
de suas atividades no longo prazo.
2° Recomendação: Estrutura da IC
o Pesquisa.
o Biblioteca de inteligência.
o Inteligência estratégia de marketing.
3° Recomendação: Seleção de sistemas de IC
o Seleção de um sistema de inteligência de circuito fechado.
o Responsáveis pela IC não consideram ferramentas de IC (softwares para
garimpagem e/ou armazenamento de dados e outros softwares de
informação) como “sistemas de inteligência” funcionas.
Referências Bibliográficas
Intelligence System: Model for Corporate Chiefs (1991 – maio/junho)
Evaluating Competitive Intelligence Systems: How does your company rate?
Intelligence review 6(4), 22-25
Competitive/Market Intelligence Takes Varied Forms. CI Magazine, 3(1), 7-8.
“Tap-In” Na Inteligência Estratégica e Tática das Funções de Vendas e de
Marketing
Conjunto de cinco mecanismos de coordenação:
o Equipes.
o Projeto de tarefas de IC e alocação de RH.
o Processo de planejamento.
o Interação (diálogo).
o Redes de inteligência humana.
Decisões estratégicas (inteligência estratégica): voltadas para o futuro, de longo prazo.
Decisões táticas (inteligência tática): voltada para o curto prazo, para o presente.
O Processo de IC e as Funções de Venda e de Marketing

34. Profissionais de vendas – constante contato com mercado competitivo (clientes,
concorrentes, fornecedores e distribuidores).

35. A Importância da Coordenação no Processo de IC
IC deve ser coordenada.
Para maximizar os potenciais benefícios do processo de IC nas funções de vendas e de
marketing, deve haver coordenação entre os níveis estratégicos e táticos.
Ao gerar um processo de IC que gere e coordene inteligência estratégica e tática, uma
organização é capaz não apenas de atender às necessidades específicas para tomada
de decisões de gerentes e funcionários, mas a organização também consegue alcançar
coerência interna nas ações estratégicas e táticas.
Amostra e Coleta de Dados
Empresas participantes do estudo:
o Amoco Corporation
o Boehringer Ingelheim
o Dow ChemicalCompany
o Met Life
o SBC Corporation
Dados para estudo:
o Entrevistas
o Levantamentos quantitativos
Perguntas sobre quatro áreas básicas:
o Quadro institucional e contexto do ramo de atividade.
o Conhecimento de Ic nas funções de vendas e de marketing.
o Ênfase estratégico x tático.
o Medição dos resultados de IC.
Principais Resultados
Empresas que têm como prioridade a coordenação das inteligências estratégica e
tática e conseguem articular os processos formais e informais usados para obter
coordenação, tem maior probabilidade de alcançar a coordenação do que aquelas que
não têm a coordenação como prioridade e não conseguem articular processos.
Comunicação e outras relações operacionais estreitas entre as funções de vendas e de
marketing podem aumentar a capacidade da empresa de coordenar as inteligências
estratégica e tática.
A coordenação das inteligências estratégica e tática na função de vendas é facilitada
pelo uso sofisticado de mecanismos de coordenação, tais como a “Tap-In”.
o Os processos organizacionais são habilitados e conduzidos por equipes e uso
da TI.
o Os recursos humanos para a IC são orientados explicitamente para as
atividades estratégicas e táticas por meio da definição de cargo.
o Os insumos de IC estão imbricados no processo de planejamento estratégico.
o A interação é o método de comunicação principal e preferido.
o O estabelecimento e o uso de redes internas e externas é esperado e
incentivado.

36. A presença de várias características estruturais do setor exerce impacto na capacidade
de coordenação das inteligências estratégica e tática na função de vendas da empresa
o Produtos e serviços de IC são criados e utilizados para incentivar um fluxo
mão-dupla entre a equipe de IC e a função de vendas.
o O estabelecimento de uma coordenação eficaz nas funções de vendas e de
marketing envolve a concentração em processos fundamentais de melhoria
nas áreas de medição de resultados e de fluxo interno de inteligência.
Resultado do Levantamento de Dados
Tabela 2 – pág 268
Tabela 3 – pág 270
Implicação para os Profissionais de IC
Coordenação das inteligências estratégica e tática desempenham um importante
papel de ligação entre os níveis da hierarquia organizacional:
o Dificuldade em coordenar as inteligências estratégicas e táticas – diferença de
linguagens, objetivos e outras orientações exigidas.
o Equipe de IC relacionada às atividades estratégicas e táticas. IC mais bem
equipada para ativar redes de contatos dentro de cada nível para cuidar dos
tópicos de inteligência.
o IC estratégica focada na formulação e IC tática, que se concentra na
implementação, são capazes de interagir sinergicamente se as duas estão
coordenadas.
Implicações adicionais
o Gerentes de vendas e de marketing valorizam a contribuição que a função de
IC presta ao processo de tomada de decisões.
o A coordenação das inteligências estratégica e tática é resultado de um
processo que tem aspectos deliberados e outros emergentes.
Tópicos Fundamentais de Inteligência
As necessidades de inteligência de uma empresa podem em geral ser enquadradas a
uma de três categorias funcionais:
o Decisões e ações estratégicas – incluindo o desenvolvimento de planos
estratégicos e estratégia.
o Tópicos de alerta antecipado – incluindo iniciativas dos concorrentes,
surpresas tecnológicas e ações do governo.
o Descrição dos principais atores – encontradas no mercado específico,
incluindo concorrentes, clientes, fornecedores, órgãos reguladores e parceiros
potenciais.

37. Exemplos de tópicos fundamentais de inteligência:
Decisões e questões estratégicas
o Tabela 1 – pág 281
KITs para alertas antecipados
o Tabela 2 – pág 283
Kits para atores principais
o Tabela 3 – pág 284
Uso do processo KIT
A identificação das exigências de inteligência é feita basicamente através de dois
modos:
1. Modo responsivo – a unidade de IC deve estar preparada para cuidar de um
amplo leque de necessidades dos usuários, isto é, prever as necessidades do
cliente de “ponta a ponta”. A unidade de IC recebe as solicitações do usuário
de inteligência e deve estar preparado para atendê-las. Dado o volume de
solicitações, algumas serão rejeitadas, tendo prioridade aquelas que
solicitarem “informação acionável”, ou seja, inteligência focada em ações,
decisões ou questões específicas relacionadas à situação, estratégia ou
planejamentos competitivos de longo prazo.
2. Modo proativo – o responsável pela unidade de IC deverá tomar a iniciativa e
entrevistar os gerentes e tomadores de decisão da empresa para ajuda-los a
identificas e definir suas exigências de informação.
 Tabela 4 – pág 286
 Figura 2 – pág 288
Avante – Tome a Iniciativa
Geração de inteligência – três escolhas básicas:
1. Gerar inteligência que se acredita será necessário aos superiores.
2. Esperar até que a direção solicite alguma coisa.
3. Tomar a iniciativa e perguntar à direção quais as decisões e ações que a
inteligência ajudaria a equacionar.
 Problemas clássicos:
Executivo reticente: apesar de bem-sucedidos, muitos
executivos não sabem pedi-la.
Executivo que responde “diga tudo” sobre determinado
concorrente ou situação competitiva.
Executivo que responde “diga-me a inteligência que preciso”.

38. Análise de Cenários e Sistemas de Advertência Antecipada na Daimler-
Benz Aerospace
A Técnica da Análise de Cenários
Figura 2 – pág 298
Não é uma ferramenta de previsão, mas um meio para descrever possíveis alternativas
futuras. Um cenário descreve tipos de mundo completamente diferentes e não apenas
diferentes eventos em um mundo mais ou menos parecido com o dos dias de hoje.
Figura 1 – pág 297
Etapas para construção de cenários usados pela Daimler-Benz Aerospace:
1. Análise de tarefas – definição do problema e entendimento do que se deseja
analisar no futuro.
2. Análise de influência – exame de todas as relações entre os principais fatores
do cenário.
3. Determinação dos descritores: descrição do conteúdo e definição de todos os
fatores que influenciam o sistema.
 Figura 3 – pág 298
 Figura 4 – pág 299
4. Formulação de alternativas: preenchimento de uma matriz de impacto
cruzado para avaliação das conexões e inter-relações entre todas as previsões
do descritor.
5. Interpretação dos cenários: avaliação passada para o cputador, que calcula
todas as possibilidades e fornece arcabouços que são formulados em
linguagem padronizada.
6. Análise de consequências.
7. Análise de atrito: pesquisa dos fatores que, embora altamente improváveis,
podem exercer forte impacto sobre o cenário caso venham a ocorrer.
8. Transferência de cenários: apresentação aos executivos de várias linhas de
ação a serem seguidas no caso da ocorrência de cada um dos cenários.
O Sistema de Alerta Antecipado
Figura 5 – pág 301
Figura 6 – Pág 302
A Base de Informações
Figura 7 – pág 303
Fontes:
o Pesquisa de mercado.
o Análises comparativas.
o Pesquisas de mercado secundárias.
o Estudos de mercado.
o Análises de mercado.
o Mídias em geral (acompanhamento).

39. O Processo de Comunicação
Figura 8 – pág 304
Convencer os Executivos
Figura 9 – pág 305
Implementação do Processo Total
Figura 10 – pág 306
Análise da Concorrência
Recorrem a estudantes para fazerem as pesquisas.
Elaboram análise completa somente quando solicitado.
Inclusão das informações em um banco de dados.
Rica fonte de informações.
Análise Comparativa do Processo de Acompanhamento Tecnológico
Externo: a Experiência da Chevron
A observação de progressos tecnológicos que ocorre fora da empresa é um processo
que ganha importância crescente:
o Poucas empresas podem depender de P&D interna para atender às suas
necessidades tecnológicas.
o A dependência da P&D desenvolvida internamente deixa a empresa em
posição de ser surpreendida por avanços que se dão fora de lá.
Passado, Presente e Futuro dos Rumos da Inteligência Técnica
Inteligência Técnica – Valores no Passado
Processo:
1. Figura 1 – pág 338
2. Avaliação das necessidades.
3. Planejamento.
4. Coleta.
5. Análise.
6. Apresentação.
Medidas:
o Quantitativas
 Número de alertas.
 Número de relatórios.

40.  Numero de banco de dados.
o Qualitativas
 Qualidade dos resultados da inteligência.
 Taxa geral de aprovação.
Inteligência Técnica – Valores no Presente
Processo
o Figura 3 – pág 341
o Acrescenta vários elementos ao modelo de Herring
 Conceito de um integrador de inteligência.
 Conceito de um protetor de inteligência.
 Conceito de um contexto de conhecimento para a atividade.
o Integradores de inteligência – podem ser uma pessoa ou equipe que não
apenas desenvolve a inteligência, mas também a utiliza e a comunica aos
tomadores de decisão.
o Protetores de inteligência – pessoa ou equipe que desenvolve a inteligência,
mas reconhece que outros estão tentando extrair seu conhecimento e usá-lo
para desenvolver o conhecimento deles.
Medidas
o Quantitativas
 Valor/custo de oportunidade.
 Valor/custo de entrada no mercado.
o Qualitativos
 Inovação.
 Relação com estratégia.
Inteligência Técnica – Valores no Futuro
Processo
o A ICT não apenas tirará partido da arquitetura do conhecimento, mas se
tornará parte do processo fundamental dos negócios, criando um
conhecimento corporativo que se estende a todo o espectro do
desenvolvimento do produto ou serviço.
Medidas
o Grau de progressão de conhecimento corporativo.
o Direção do conhecimento corporativo.
o Influência sobre a atividade de mudança corporativa.
o Impacto sobre o valor estratégico corporativo da divisão.
Montando uma Função de ICT: um debate em mesa redonda
Inteligência Competitiva Tática:
o Incorpora dois caminhos paralelos de inteligência que são combinadas na
tomada final da decisão de negócios:

41.  Empresariais.
 Técnicas.
Quais são os Melhores Passos Iniciais para se Estabelecer um Programa de ICT ou de IC?
Figura 1 – pág 349
Convencer os altos gestores da importância da implantação de IC.
Entender as necessidades dos tomadores de decisão.
Começar a construir redes de pessoas que farão o trabalho e desenvolverão as
atividades necessárias à produção de inteligência compreensível e comunicação eficaz.
Como Motivar a Organização a Criar uma Função de ICT?
Minimização dos riscos em P&D.
Mostrar para os funcionários que a alta gerência está interessada.
Como Desenvolver um Sistema de Avaliação para a Função de ICT? Quais os principais
indicadores para avaliação ou aferição das atividades e serviços de ICT dentro de uma
organização de P&D?
Entender quais são as expectativas dos usuários.
Identificar as expectativas dos executivos.
Decidir se o projeto se presta a medidas quantitativas ou qualitativas.
Como medir benefícios e traduzir isso em dólares atribuídos à função de ICT?
Economia de tempo.
Poupança nos custos.
Evitarmos algum custo.
Melhoria da receita.