Le thème de l'innovation est-il à la mode? OMT 2013

Renaud Mignerey • Oral de management Technologique • ESC Grenoble • 2013 2 23

323Renaud Mignerey • Oral de management Technologique • ESC Grenoble • 2013

423
Explictia saessernatur solorro r
Ipsame preris quae evelluptur, soluptum aut am ra
> Agnam corenihitiis et es aut omnihic ilitatu rerchitas esequid
quae voluptatus exeris et, est, incipsanimos sit omniet odis vel
il id magnist, omnihillaci ulpa sequasi tatquis rrio. Sedit, aut re-
peres adi sitatem demper
> ndant vendign istrunt fuga. Udae. Nam eos aut pliquam, occab
ipsae mos est, officii sitatem eum landi doluptatipro doloris con
platia sequid modiatem fugitiis dignis min
> um harum ipsae qui tem. Busa nectestrum fugit et accusant,
odianis aut la sunt dit, simendi utectae. Lut quae nossi nia samus
ra corem am que in exped que sa ventem inum as alia nusa volute
veristis evel ella num aceperoratur re non non entionet voluptae-
cat offictiorpor sit doluptat estrunt aut magnimp
Renaud Mignerey • Oral de management Technologique • ESC Grenoble • 2013

523
Historique : Chrolonogie
Frise chronologique de l’invention ET de l’innovation

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> RÉVOLUTIONS HISTORIQUES accompagnées d’un contexte favorable
> L’innovation vient du progrès scientifique, servant le progrès technique
> IMPACT SOCIÉTAL : Révolution en terme d’accès à l’information,
processus de fabrication...
L’ÉVOLUTION D’un contexte, influant sur l’innovation
Historique : Les changements

723
> NOUVEAU DÉFIS : mondialisation, compétitivité... Dans un
contexte temps défini
> ÉMERGENCE des TICS : aptitudes technologiques
> LA NÉCESSITÉ d’innover : en réponse à la crise, aux attentes...
> AIDES GOUVERNEMENTALES pour promouvoir l’innovation
Entreprises, environnement social, NOUVELLES NORMES
Aujourd’hui : de nouveaux enjeux

823

Schumpeter / Drucker / Robinston et stern... dans quel contexte?
«Innovation is a central driver of economic growth, development, and better jobs. It is
the key that enable firm to successfully compete in the global marketplace, and the
process by which solutions are found to social and economic challenge [...].»
Francis GURRY, DG de WIPO, Global innovation index 2011
> LES FORMES DE L’INNOVATION > Incrémentale, radicale (rupture)...
> Produit, procédé, commercialisation, organisation, management...
> «INNOVATION» comme «Buzzword?»
L’innovation : Une notion fluctuante

1023
>La tradition sociologique : Les classes : T.Veblen (1899) et G. Simmel (1904 )
> Management Fashion : Conditions d’incertitude = suivi des modèles
d’innovation promues par les cabinets de conseils, publications médiatiques...
• Phénomène culturel, façonné par des normes de rationalité
> Un exemple : «J’AI VU NAÎTRE UNE MODE MANAGÉRIALE»
GAILLARD Pascal, Gérer & Comprendre, N° 3, 1986, p74-85
«management fashion», ou les «tendances imposées»
La mode, un phénomène culturel

1123
LE THÈME DE L’INNOVATION EST À LA MODE -dans une certaine mesure-
> Corrélation entre les notions d’innovation et de mode
> «Peut-on identifier une typologie d’entreprise
pour laquelle l’innovation n’est pas une mode
mais une stratégie?»
Redéfinition de la problématique

1223

1323
> Google, Toyota, Ikea : En quoi sont-ils innovant?
> La Valeur d’Usage Supérieure comme avantage concurrentiel
> La clé : un modèle pérenne («What a strategy», M.Porter, HBR)
La stratégie des entreprises intégrant durablement l’innovation
Les modèles de l’innovation

1423
> En tant que développement stratégique : Phénomène pouvant être
tracé dans la durée
> RENAULT
• Innovations organisationnelles : Le FabLab’
• Innovations Produit : L’électrique
• Innovation de P/service : Le twizy
• Nouvelles considérations : le social, le connecté...
• Cas logan : Innovation de rupture par le bas
(Christensen, Harvard).
> ... S’oppose à l’adoption de l’innovation en tant que mode
La stratégie des entreprises intégrant durablement l’innovation
L’adoption de l’innovation

1523
> Pas de modèles d’organisations créatrices répondant aux problèmes
spécifiques d’une entreprise particulière.
> Implication d’une prise de risque, non-connaissance du futur
(Corrélation marché/produit?)
> Le premier n’est pas forcément le meilleur
Les entreprises «non-innovantes» face à la problématique de la mode
Un choix à risque

1623

1723
Mode : Imitation & SUIVI D’UN «MODÈLE DE RÉUSSITE»
> Confrontation à un niveau élevé d’incertitude sur les besoins des
clients, les produits et des services, la concurrence...
> L’imitation et l’innovation sont endémiques : Moins de risques de se
tromper. Libération des coûts de R&D
> Importance de l’environnement dans le déroulement de projet
> Vision court-termiste et but économique
L’innovation comme protection

1823
Une obligation des entreprises innovantes pour rester dans la course
> “The Innovator’s Dilemma” (Clayton Christensen, HBS)
> Soucis de compétitivité : Concurrence, évolution technologique... et
mode
> Pour se protéger : L’avantage concurrentiel (Exemple : Nivéa)
> Soucis d’image de l’entreprise, perçue comme innovante
Exemple : Apple
Innover en permanence

1923

2023
Une remise en question de la mode de l’ innovation
> Cas Renault : Trace un développement stratégique (publie des cas
d’innovation, oriente sa stratégie) (Christophe midler)
> Mesures gouvernementales : Financement des Startups...
> Intégration de l’innovation dès l’école/ contraindre les entreprises
à innover (Les Échos, 04/04)
> Des réseaux de coopération, se placer en tant qu’élement
apportant une compétence clé (mode ou modèle pérenne?)
> ... Cela constitue-t-il un investissement durable?
L’innovation comme stratégie durable?

2123
DES ÉLÉMENTS APPARAISSANT COMME TRANSITOIRES
> Les modes managériales : capacité à sentir les besoins en
terme de différentiation
> R&D & RID, open-innovation, Design Thinking...
> L’innovation Frugale
> Innovation durable :
- 2010 : démarche naturelle, récurrente et maîtrisée
- 2011 : Product Lifecycle devient Product in Life
- 2012 : L’innovation durable devient un concept financier
- 2013 : ... Social
La mode dans l’innovation

Une remise en question de la mode de/dans l’ innovation
> La mode comme vecteur d’innovation?
• Exemple 1 : Nokia qui ne crée pas de téléphone à clapet, plébiscité par
les consommateurs
• Exemple 2 : Le modèle de Zara
> Cas Renault : «schizophrénie interne»
• Conception réglée & conception innovante
• Dualité dans l’organisation interne
> Evolutions et innovations futures viendront bousculer
les modèles établis
> Redéfinitions : À la manière du développement durable,
il est possible que l’innovation s’impose comme norme tacite
L’évolution de l’interdépendance entre
innovation et mode

2323
> «Peut-on identifier une typologie d’entreprise pour la-
quelle l’innovation n’est pas une mode mais une stratégie?»
> 2 typologies d’entreprises
• Innovation : Stratégie...................................................Vision pérenne
• Innovation : vecteur de communication/ mimétisme...Vision éphémère
> Prise en compte du temps
> Contraintes de marché : Soit l’entreprise suit la mode, soit elle la
crée : Recourir intelligement à la mode, comme vecteur de créativité
> Cas Renault : Vendre de la mobilité durable accessible à tous
• Se baser sur les tendances de marché pour créer une rupture
Conclusion

2423

OUVRAGES
articles
> BLANCO Sylvie, LE LOARNE Séverine, «Management de l’innovation», Broché, 2009
> DJEBBAR Ahmed, GOHAU Gabriel : «Pour l’histoire des sciences et des techniques», Hachette, 2006, p78
> DUTTRA Soumitra, «Global Innovation index 2011», INSEAD, 2011, p01-54
> FREYSSENET Michel, «Renault : une stratégie « innovation et flexibilité »à confirmer», Éditions numériques, 2007
> GIRARD Bernard, «Une révolution du management - le modèle Google», M21 Editions, 2008, 215 p
> MIDLER Christophe, «L’auto qui n’existait pas», Dunod, 2006, 233 p
> WILLEMARK Patrick, «Innover pour durer», De Boeck, 2006, 156 p
> GAILLARD Pascal, «J’ai vu naître une mode managériale», La gazette de la société et des techniques, numéro 37, Bi-
mensuel, Juin 2006
> MIDLER Christophe, «La logique de la mode managériale», Gérer & Comprendre, N° 3, 1986, p74-85
> PORTER E. Michael, «What is strategy», Harvard Business Review, December 1996
> RÜLING, Charles-Clemens, «Popular concepts and the business management press», Scand. J. Mgmt., 2005, p177–195

SITES WEB
INTERVIEWS / ENTRETIENS
> BARBAUX Aurélie, Blog usine nouvelle, (En ligne), 21/09/2011 [Consulté le 21/04/2013]
Disponible sur : http://blog.usinenouvelle.com/innovation/financement/l’innovation-est-elle-passee-de-mode/
> CECIL, Hypertextual, (En ligne), 04/09/2009 [Consulté le 20/04/2013]
http://thehypertextual.com/2009/12/04/innovation-definitions-mythes-et-management/
> GRANGIER Élodie, L’espress, (En ligne), 17/11/2010 [Consulté le 22/04/13]
Disponible sur : http://lexpansion.lexpress.fr/high-tech/ce-qu-il-faut-savoir-sur-les-entreprises-les-plusinno-
vantes_242697.html
> GUILLAUD Hubert, Internet Actu, (En ligne), 11/02/08 [Consulté le 15/04/2013]
Disponiblesur:http://www.internetactu.net/2008/02/11/linnovation-agile-a-la-google-est-elle-un-modele-ou-une-anomalie/
> OCDE, (En ligne), [Consulté le 12/04/2013]
Disponible sur : http://www.oecd.org/fr/
> RAULINE Nicolas, Les Echos, (En ligne), 04/04/2013[Consulté le 12/04/2013]
Disponible sur : http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/tech-medias/interview/0202684477504-fleur-pel-
lerin-ce-n-est-pas-en-rasant-gratis-que-l-on-donnera-l-envie-d-innover-555301.php
> BLANCO, Sylvie, professeur à GEM et co-auteur de «Management de l’innovation» (17/04/13)
> FLECHON, Nicolas, Directeur adjoint des réseaux/directeur de programme Smart Energie (13/04/13)
> RÜLING, Charles-Clemens, professeur à GEM et auteur de «Popular concepts and the business management
press» (02/04/13)
> UNGER, Lomig, Community manager chez Renault et en charge du FabLab’ (cellule d’innovation) (13 & 22/04/13)

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