Implantação de Empreendimentos Industriais: Uma Abordagem Completa

EXCLUÍDASDESTAVISUALIZAÇÃOASPÁGINAS96A202.
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Ricardo Prado Tamietti
Empreendimentos Industriais
Fundamentos
Parte 1:Seção 1.1
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E S T A P U B L I C A Ç Ã O T É C N I C A É D E P R O P R I E D A D E A U T O R A L D E R I C A R D O P R A D O
T A M I E T T I , S E N D O V E T A D A A D I S T R I B U I Ç Ã O , R E P R O D U Ç Ã O T O T A L O U P A R C I A L
D E S E U C O N T E Ú D O S O B Q U A I S Q U E R F O R M A S O U Q U A I S Q U E R M E I O S
( E L E T R Ô N I C O , M E C Â N I C O , G R A V A Ç Ã O , F O T O C Ó P I A , D I S T R I B U I Ç Ã O N A W E B O U
O U T R O S ) S E M P R É V I A A U T O R I Z A Ç Ã O , P O R E S C R I T O , D O P R O P R I E T Á R I O D O
D I R E I T O A U T O R A L .
R E S E R V A D O S T O D O S O S D I R E I T O S .
T O D A S A S D E M A I S M A R C A S E D E N O M I N A Ç Õ E S C O M E R C I A I S S Ã O D E
P R O P R I E D A D E S D E S E U S R E S P E C T I V O S T I T U L A R E S .
E D I T O R A Ç Ã O E L E T R Ô N I C A :
O R G A N I Z A Ç Ã O E R E V I S Ã O T É C N I C A
R I C A R D O P . T A M I E T T I
I L U S T R A Ç Ã O
L U C A S L O P E S
V E R S Ã O 1 . 0 . 1
Catalogação na Fonte
TAMIETTI, Ricardo Prado.
Empreendimentos Industriais: Fundamentos / Ricardo Prado
Tamietti. Coleção Empreendimentos Industriais. Parte 1. Seção
1.1. Belo Horizonte, MG: Engeweb, 2011
Inclui bibliografia
1. Engenharia. 2. Projetos Industriais. 3. Empreendimentos
Industriais. I. Título.
E S T A P U B L I C A Ç Ã O T É C N I C A É M A N T I D A R E V I S A D A E A T U A L I Z A D A P A R A
D O W N L O A D N O S I T E W W W . E N G E W E B . E N G . B R .
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SOBRE O AUTOR
Graduado em Engenharia Elétrica pela UFMG em 1994, onde também concluiu os cursos de pós-
graduação em Engenharia de Telecomunicações e em Sistemas de Energia Elétrica com ênfase
em Qualidade de Energia. Engenheiro e consultor da COBRAPI desde 1994, com grande
experiência na elaboração, coordenação e gerenciamento de projetos de instalações elétricas
industriais e sistemas prediais, tendo atuado nas áreas de educação corporativa,
desenvolvimento de engenharia, sistema de gestão da qualidade, engenharia de projetos,
planejamento e controle, gerenciamento de contratos, de projetos e de equipes técnicas de
eletricidade. Auditor especializado em Sistema de Gestão Integrado para empresas de
engenharia, segundo prescrições da ABNT NBR ISO9001, ABNT NBR ISO14001 e OHSAS
18001. Membro da Comissão de Estudos CE-064.01 da ABNT/CB-03 - Comitê de Eletricidade da
ABNT. Autor de livros, softwares e artigos técnicos na área de projetos industriais. Na área
acadêmica, é Diretor executivo da COBRAPI EDUCAÇÃO e atua como Coordenador técnico e
docente de cursos de extensão e de pós-graduação lato sensu direcionados ao ensino da
engenharia de projetos industriais em diversas universidades do país.
Mantém na internet a loja virtual www.engeweb.eng.br, uma editora multimídia especializada na
produção e distribuição de conteúdos autorais e informativos – tanto de criação própria quanto de
autores parceiros – sob a forma de cursos e e-books (livros digitais) para a área de engenharia.
Contato: tamietti@cobrapi.com.br
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“"As pessoas não sabem o que
querem até você mostrar a elas.”
Steve Jobs
Agradecimentos:
À COBRAPI, pelo ambiente técnico.
Soluções educacionais para engenharia.
www.cobrapi.com.br/edu
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A COBRAPI é uma empresa de engenharia com uma longa trajetória,
marcada por desafios, conquistas e busca constante da evolução.
Acreditamos em uma administração voltada para as pessoas, capaz de
nos diferenciar e elevar a um patamar de excelência na execução de cada
serviço. Investimos continuamente no desenvolvimento, conhecimento e
tecnologia para manter-nos atualizados e aptos a oferecer os melhores
projetos ao mercado. Assim, atender com eficiência cada projeto é fazer
da engenharia uma fonte de resultados para nós e para os nossos clientes.
Há quase 50 anos contribuindo para a história da engenharia nacional
A COBRAPI iniciou sua trajetória em 1963, como subsidiária da estatal
Companhia Siderúrgica Nacional-CSN. Os objetivos implícitos na criação
era ser a empresa de engenharia capaz de absorver tecnologia e suportar
o crescimento futuro da siderurgia brasileira.
Os objetivos foram alcançados e a empresa adquiriu experiência e
qualificação, ampliando suas áreas de atuação para os mais diversos
setores industriais. Foi integrada à Siderbrás (Siderurgia Brasileira),
holding estatal do setor siderúrgico brasileiro formada pelas empresas
CSN, USIMINAS, COSIPA, AÇOMINAS, USIBA, COFAVI, PIRATINI e
COBRAPI.
Em 1989 a Siderbrás foi extinta e suas empresas foram colocadas no
programa de privatização do Governo Federal. A COBRAPI foi adquirida
por seus empregados, que mantêm o controle acionário até os dias atuais.
Após as necessárias adaptações, impostas pelo mercado onde atua, a
COBRAPI segue forte e, como sempre, treinando, formando,
desenvolvendo profissionais e destacando-se por meio de soluções
inovadoras. A determinação mostrada ao longo do caminho percorrido
assegura passos firmes rumo ao futuro.
Atendendo com qualidade e tecnologia por todo o país
Com atuação significativa nas áreas de siderurgia, metalurgia, bens de
capital, celulose, mineração, petróleo, entre outras, a Cobrapi está
presente nos estados de Minas Gerais (Belo Horizonte e Ipatinga), Rio de
Janeiro (Rio de Janeiro), São Paulo (Cubatão) e Espírito Santo (Vitória),
consolidando sua melhor competência em serviços de engenharia,
fornecimento de pacotes, gerenciamento de implantação de
empreendimentos, consultoria e apoio técnico, desenvolvimento de
processos e tecnologia e assistência técnica exterior.
Matriz
Rua Padre Eustáquio, 2818
Pe. Eustáquio – 30720-100 – Belo Horizonte – MG
Telefax: (31) 3349-1400
www.cobrapi.com.br
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Áreas de negócio
Engenharia
Estudo de viabilidade; Projetos conceptual, básico
e detalhado; Suprimento; Meio ambiente.
Consultoria e Apoio Técnico
Engenharia, manutenção, operação e logística
Fornecimento de pacotes
Turn Key e Turn Key Misto:
Processos, Projetos, Suprimento, Construção,
Montagem, Teste e Posta em Marcha e Operação
Assistida.
Gerenciamento
Supervisão e fiscalização de implantação de
empreendimentos.
COBRAPI Educação
Soluções Educacionais para a Engenharia:
- Programas Abertos
- Programas Customizados
- Especialização Lato Sensu
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Apresentação
A necessidade de uma obra desse porte é imperiosa em nosso momento político-
econômico. Com a economia forte do país e com os eventos esportivos que serão
sediados no Brasil, surgem novos obstáculos e carências de infraestrutura, como
de obras de saneamento básico, de estádios, de hotéis, de qualificação de mão-
de-obra, de aeroportos e de edificações em geral. Com isso, a profissão que
estará presente em todas essas atividades será a de engenheiro. Os profissionais
desta área e afins buscarão planificar, projetar, gerenciar, ou, ainda, administrar
indústrias para dar vazão à demanda do mercado. E para tal, precisarão estar
atualizados e preparados técnica, gerencial e economicamente para gerir os
projetos e propostas que lhe surgirem.
A obra apresentada ao leitor é original na literatura técnica brasileira, em sua
metodologia. O campo versado é amplo, abordando os diferentes aspectos da
implantação de empreendimentos industriais, em que o autor não se limita à
simples compilação de papers, de procedimentos, de manuais e de outras obras
de engenharia, já publicadas fora do país. O Engº Tamietti foi muito além,
conjugando, didaticamente, a sua experiência e os aspectos técnicos, financeiros
e econômicos do problema complexo da implantação das indústrias.
O resultado foi esta abrangente coletânea, em que se aliam uma metodologia
sistemática do assunto em seus diversos ângulos a uma correção e propriedade
de conceito e linguagem não muito comuns em nossos manuais técnicos. Além
desses aspectos, contém uma série de observações, que bem revelam a grande
experiência da vida profissional deste engenheiro, como técnico e administrador.
O livro contempla uma visão ampliada da Engenharia, sendo enfocada
holisticamente, da forma como precisa ser visto um empreendimento industrial.
Não basta saber as leis e normalizações, se não forem feitos os estudos
preliminares de viabilidades econômicas e de engenharia; não se pode ter um
projeto, se não cuidarmos dos suprimentos, entendermos da fabricação, da
construção e da montagem. E, ainda, se não houver um gerenciamento cuidadoso
dos serviços de engenharia, de forma eficiente e eficaz, podemos ter um projeto
fadado ao insucesso.
Sendo assim, Ricardo Tamietti reúne a trilogia necessária para um bom
profissional e pôde expor nesta obra sua pluralidade de facetas. Possui domínio
dos conteúdos técnicos apresentados, a habilidade para lidar com todos eles,
sabendo avaliá-los e empregá-los, contextualizando no momento certo, aliando
teoria à prática. Além disso, sua atitude perante o cenário industrial e
empresarial de hoje é sempre positiva, atuante, proativa. Uma pessoa
amplamente “antenada” com os fatos, antecipando-se aos problemas e cativando
seus pares com sua maneira polida de tratar os amigos, colegas, alunos ou
clientes.
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Além de profissional de empresa de projetos, é atuante na vida acadêmica,
lecionando nos cursos de qualificação para engenheiros e áreas afins, além de
coordenador e docente nos Cursos de Especialização Lato Sensu em Engenharia
de Projetos Industriais, Montagens Industriais e Gerenciamento de Projetos
Industriais pela Cobrapi Educação, da qual é Diretor Executivo. Enfim, não
retém sua sabedoria. Consegue registrar nos livros tudo o que sabe e ainda
espargir sabedoria, ao ministrar suas aulas, propagando o conhecimento. Uma
pessoa e profissional completos. E não poderia ser diferente em relação à sua
obra: completa, interessante, técnica e informativa. Merece ser lida e ser um
Manual de Boas Práticas da Engenharia.
Marcirio Antonio Guimarães Macedo
Diretor Administrativo COBRAPI - Gerenciamento, Consultoria e Projetos
Vice Presidente da Cobrapi Educação
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Prefácio
Sob o título geral de “Coleção Empreendimentos Industriais” apresentamos,
nesta obra, as principais técnicas disseminadas e utilizadas na criação de
estabelecimentos industriais.
Deve-se atentar para o fato de que o termo projeto significando
“empreendimento” (do inglês, project) não deve ser confundido com o termo
projeto de engenharia (do inglês, design, engineering).
Percebe-se, portanto, que o termo “projeto”, devido a amplitude do seu
significado, pode ser associado a várias ideias distintas.
Nesta publicação, o termo “projeto” isoladamente, será considerado como todas
as fases, etapas e atividades desenvolvidas sob o aspecto mercadológico,
econômico, financeiro, jurídico, administrativo e técnico para a implantação,
expansão, modernização, relocalização ou diversificação de um
empreendimento.
Assim, ao longo desta obra, o termo “projeto” estará sendo utilizado muitas
vezes com o significado de “empreendimento”.
No prosseguimento desta publicação, em princípio, a referência ao tipo de
projeto será a de projetos de implantação de empreendimento industriais, apesar
da abordagem ser válida, também para outros tipos de projetos, industriais e não
industriais.
Por ser um assunto muito extenso e sem grandes publicações similares
disponíveis, este material possui um conteúdo inovador no mercado editorial
nacional. Seu projeto pedagógico foi dividido em 7 (sete) partes:
• Parte 1: Empreendimentos industriais.
• Parte 2: Legislação e normalização técnica para engenharia.
• Parte 3: Estudos de viabilidade técnica e econômica.
• Parte 4: Engenharia de Projetos Industriais.
• Parte 5: Engenharia de suprimentos.
• Parte 6: Engenharia de fabricação, construção e montagem.
• Parte 7: Gerenciamento de serviços de engenharia.
Cada parte está subdividida em seções, e estas, em capítulos. A composição de
cada seção é individualizada em um e-book (disponível na loja
www.engeweb.eng.br), propiciando ao leitor a possibilidade de aquisição apenas
dos conteúdos necessários à sua rotina e ao seu interesse profissional.
Clique aqui para conhecer mais detalhes e a relação completa dos e-books
que formam a coleção “Empreendimentos Industriais”.
Esta publicação:
Parte 1: Empreendimentos Industriais
Seção 1.1: Fundamentos
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Fugindo às denominações particulares de usina e fábrica, formas distintas que
podem assumir aqueles estabelecimentos, preferimos, para maior simplicidade
de exposição, adotar o termo Indústria, no seu sentido restrito, designativo do
conjunto de edificações e de instalações que constituem um estabelecimento
industrial destinado a uma finalidade específica. À ação empreendedora de
implantar essa Indústria denominaremos, nesta coleção, Empreendimento
Industrial ou simplesmente Empreendimento.
Ao pretender preencher lacuna que ainda existia na literatura técnica brasileira
procuramos criar, através do estudo metódico e da apresentação didática dos
empreendimentos industriais, uma obra para uso do estudante e para consulta do
profissional, permitindo a ambos visualizarem, de maneira integrada, as
múltiplas exigências técnicas legais e humanas que devem orientar o processo de
implantação de uma indústria.
A multiplicidade das técnicas e dos processos hoje envolvidos na materialização
de tais empreendimentos, também recomenda este trabalho à leitura de
investidores e empresários. De posse desse roteiro lógico para a implantação de
suas indústrias e principalmente, dos grandes complexos industriais integrados,
ser-lhes-á mais fácil corrigir, no nascedouro, possíveis deformações
involuntárias no processo criativo desses empreendimentos.
Sendo a criação de uma indústria um processo repetitivo em suas linhas gerais,
obedecendo a certos pontos comuns que independem da finalidade das
instalações e também de seu porte, este trabalho se aplica aos diversos ramos
industriais e aos vários tipos de dimensões de instalações. Sua utilização, como
fonte de consulta, é igualmente válida tanto para uma pequena oficina mecânica
como para um grande complexo Siderúrgico ou para uma refinaria de petróleo.
Pretende-se, com essa publicação, reunir sob uma só coleção, conhecimentos
que se encontram em grande parte dispersos na literatura técnica nacional e
estrangeira, dificultando sua assimilação, de forma harmoniosa, por aqueles que
tem por tarefa e profissão moldar novas indústrias ou reformular aquelas já
existentes. Por outro lado, visa fornecer aos engenheiros, técnicos,
administradores e demais profissionais que trabalham em grandes
empreendimentos (projetos) de engenharia uma visão de abrangência total e uma
metodologia de abordagem do desenvolvimento dos Serviços de Engenharia,
base da materialização de um empreendimento industrial (Figura 1): engenharia
de projeto, engenharia de suprimentos, engenharia de fabricação, engenharia de
construção e montagem, serviços especiais de engenharia, gerenciamento de
serviços de engenharia, entre outros.
Portanto, entende-se que é importante o conhecimento de todas as etapas
apresentadas na Figura 1 (visão global), como forma de melhor compreender, no
contexto “empreendimento industrial”, o fluxo das informações (entradas e
saídas) e a importância da engenharia básica e detalhada (projetos) dentro do
empreendimento. Assim, essa extensão, longe de esgotar o assunto, oferece uma
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introdução aos variados tipos de fases por que passa um empreendimento
industrial.
Figura 1 – Fases de um empreendimento industrial.
Àqueles que, por curiosidade e/ou necessidade, estão iniciando seu trabalho na
área de projetos industriais, esta publicação apresenta as diferentes facetas do
processo, tanto do ponto de vista da proprietária (empreendedor) quanto das
empresas contratadas, abordando aspectos que vão desde o planejamento
estratégico e a análise do negócio até a entrega do empreendimento (operação).
Aos que já trabalham com projetos industriais, esta publicação traz um
embasamento teórico que lhes permitirá entender muitos aspectos da integração
de todos os protagonistas envolvidos neste cenário, servindo de material de
consulta permanente.
É, portanto, uma obra indispensável na estante do engenheiro, do economista, do
administrador que deseja saber, com profundidade, os problemas que se
apresentam na implantação e na condução de unidades industriais.
Será obrigatório na mesa do professor e do estudante de Engenharia, de
Economia e de Administração, a fim de que possa transmitir, de forma
sistemática, ou compreender de maneira adequada, aspectos da Engenharia
Industrial em seu todo e em suas partes mais importantes. Útil ao industrial que
quer implantar ou renovar. Essencial ao engenheiro especialista que tem sob sua
responsabilidade técnica instalações as industriais.
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Em suma, esta obra, pelas suas características próprias, encontrará plena
aceitação nos meios técnicos e irá preencher o vazio existente na literatura
técnica brasileira, onde o atual estágio de desenvolvimento e crescimento
industrial reclamava preenchimento.
Na certeza de estarmos contribuindo, com esta modesta parcela, para a formação
e o aperfeiçoamento de muitos profissionais para o esforço comum do
desenvolvimento nacional, consignamos aqui nossos agradecimentos a todos
aqueles que, através de conselhos, críticas ou sugestões, pela colaboração direta
ou pelo simples estímulo, nos ajudaram a levar a termo o presente trabalho.
Abril de 2011
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Índice de ilustrações
Figura 1 – Fases de um empreendimento industrial. .................................................................................. x
Figura 2 – O Processo de Planejamento Estratégico (KOTLER, 1999)................................................... 34
Figura 3 – Matriz de oportunidades e ameaças......................................................................................... 40
Figura 4 – Matriz SWOT – Forças e fraquezas (1)................................................................................... 42
Figura 5 – Matriz SWOT – Forças e fraquezas (2)................................................................................... 43
Figura 6 – Matriz da análise SWOT......................................................................................................... 44
Figura 7 – Análise SWOT. ....................................................................................................................... 45
Figura 8 – Abordagem de ação da análise SWOT.................................................................................... 46
Figura 9 – As cinco maiores economias do mundo em 2050, medidas em PIB nominal (milhões de
US$), de acordo com o Goldman Sachs (2007)........................................................................................ 65
Figura 10 – Ciclo de vida de um projeto subdividido em fases características. ....................................... 68
Figura 11 – Cenário industrial simplificado - adaptado de Jones (1983). ................................................ 73
Figura 12 – Cenário energético simplificado - adaptado de Jones (1983)................................................ 74
Figura 13 – Cenário de infraestrutura simplificado - adaptado de Jones (1983)...................................... 75
Figura 14 – Integração dos protagonistas de um emprendimento industrial - adaptado de Jones (1983).79
Figura 15 – Fluxo de atividades na fase de pré-investimento................................................................... 94
Figura 16 – Fluxo dos serviços de engenharia........................................................................................ 116
Figura 17 – Fase da “engenharia básica” em um empreendimento industrial........................................ 120
Figura 18 – Fase da “engenharia de detalhamento” em um empreendimento industrial........................ 123
Figura 19 – Fase da “engenharia de detalhamento” em um empreendimento industrial........................ 126
Figura 20 – Organograma “Suprimentos”. ............................................................................................. 130
Figura 21 – Fase da “construção e montagem” em um empreendimento industrial............................... 135
Figura 22 – Organograma “construção e montagem”. ........................................................................... 137
Figura 23 – Diagrama matricial – atividades de engenharia em um empreendimento complexo versus
organizações que as executam. Fonte: adaptado de Jones (1983). ......................................................... 156
Figura 24 – Estrutura integrada. ............................................................................................................. 176
Figura 25 – Cronograma típico da implantação de uma indústria.......................................................... 185
Figura 26 – Processo integrado de gerenciamento de projeto. ............................................................... 191
Figura 27 – Conjunto de técnicas e ferramentas para as fases de um projeto........................................ 193
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Índice de tabelas
Tabela 1 – Diferenças entre projeto e operação. .......................................................................................67
Tabela 2 – Fases e etapas de desenvolvimento de um projeto industrial..................................................92
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Sumário
1 CIÊNCIA E TECNOLOGIA 20
1.1 CIÊNCIA 20
1.2 TECNOLOGIA 21
1.3 CIÊNCIA X TECNOLOGIA 22
1.4 PRODUÇÃO DE TECNOLOGIA 23
1.5 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO EXPERIMENTAL 25
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 30
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 30
2.2 UM BREVE HISTÓRICO 32
2.3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS 33
2.3.1 Planejamento 33
2.3.2 Estratégia 33
2.3.3 Tática 33
2.4 ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 33
2.4.1 Declaração da visão do negócio 34
2.4.2 Declaração da missão do negócio 35
2.4.3 Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças) 38
2.4.4 Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas) 40
2.4.5 Análise da Situação Atual 43
2.4.6 Metas e Objetivos 47
2.4.7 Formulação da Estratégia 50
2.4.8 Implementação 51
2.4.9 Feedback e Controle 51
2.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 52
2.5.1 Planejamento estratégico e sua viabilização 53
2.6 ALGUMAS CONDIÇÕES PARA A ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO 54
2.7 O FUTURO 55
3 EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS 60
3.1 A INDUSTRIALIZAÇÃO BRASILEIRA 61
3.2 EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS COMO “PROJETO” 65
3.3 CONCEITO DE UM PROJETO 66
3.3.1 Diferenças entre projetos e operações 67
3.4 AS FORMAS DE IMPLANTAÇÃO 68
3.5 CLASSIFICAÇÃO DE INDÚSTRIAS 69
3.6 CENÁRIOS DE UM PROJETO 72
3.6.1 Cenário industrial 72
3.6.2 Cenário energético 73
3.6.3 Cenário de infraestrutura 74
3.7 OS PROTAGONISTAS INTERVENIENTES NA IMPLANTAÇÃO 75
3.7.1 Os Protagonistas-Chave (Pessoas Jurídicas) do Cenário 80
3.7.2 Os Protagonistas-Chave (Pessoas físicas) do Cenário 85
3.8 A COORDENAÇÃO DA IMPLANTAÇÃO DE UM PROJETO INDUSTRIAL 90
3.9 FASES E ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO INDUSTRIAL 91
3.9.1 Fase de pré-investimento 93
3.9.2 Fase de investimento 110
3.9.3 Fase operacional 111
3.10 OS CONTRATOS 112
4 SERVIÇOS DE ENGENHARIA 116
4.1 SERVIÇOS DE ENGENHARIA 116
4.1.1 Engenharia de projeto 116
4.1.2 Engenharia de Suprimento 125
4.1.3 Engenharia de Fabricação 133
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4.1.4 Engenharia de Construção e Montagem 134
4.1.5 Comissionamento 140
4.1.6 Pré-operação 150
4.1.7 Operação (“Start up”) 153
4.1.8 Operação assistida 154
4.1.9 Serviços Especiais de Engenharia 157
4.1.10 Gerenciamento dos Serviços de Engenharia 166
4.1.11 Estrutura Integrada 175
5 A IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS INDUSTRIAIS 182
5.1 ROTEIRO GERAL PARA UMA IMPLANTAÇÃO 183
6 APÊNDICE A – ÁREAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 190
6.1 PRINCIPAIS ÁREAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK GUIDE® 4TH EDITION 190
6.2 O GERENTE DE PROJETO 192
6.3 PERFIL, QUALIFICAÇÕES E COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS 193
7 APÊNDICE C – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 200
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Introdução
“Produzir fábricas” é trabalho que desenvolve diversas e meticulosas tarefas.
Quando se planeja uma hidrelétrica, constrói-se a barragem e os geradores são
postos em funcionamento, ou quando uma moderna indústria começa a produzir,
pode-se ter a certeza de que a Engenharia Integrada para o empreendimento ou
"Engineering" entrou em ação.
“Engineering" indica o conjunto de pesquisas, estudos e controles necessários para
construir e colocar em funcionamento grandes complexos industriais, através de
grupos de engenheiros e técnicos especializados que se responsabilizam pelo
projeto e execução das plantas industriais.
As atividades econômicas, de um modo geral, podem ser divididas em três setores
básicos:
• Setor agropecuário;
• Setor industrial;
• Setor de comércio e de serviços.
O setor industrial, foco desta publicação, pode ser subdividido em dois grupos:
• Setor das indústrias extrativas;
• Setor das indústrias de transformação.
Esta classificação do setor industrial permite definir que uma instalação industrial é
aquela que produz matérias primas ou que as transforma em produtos acabados.
Por exemplo, uma indústria integrada ao processo mineral (Mineradora) é uma
indústria extrativa (extração de minério). Por sua vez, uma indústria integrada ao
processo siderúrgico (Siderúrgica) é uma indústria de transformação (transforma o
minério de ferro em aço).
O planejamento estratégico da empresa (indústria) pode gerar modificações em sua
rota, que a levarão a empreendimentos industriais (projetos industriais1
).
Geralmente, os trabalhos necessários para a implantação de instalações industriais
começam com a percepção e identificação de problemas e oportunidades de ordem
técnica ou econômica ou devido às necessidades sociais. A partir daí, podem ser
necessárias as seguintes atividades:
• Pesquisa e Desenvolvimento Experimental;
• Avaliações Técnicas, Econômicas e Financeiras;
• Serviços de Engenharia;
• Produção e Comercialização.
A fase dos Serviços de Engenharia começa quando os modelos e inovações já estão
suficientemente completos, aperfeiçoados e em condições de serem transformados
em processos e produtos, novos ou modificados, em escala normal de produção e
1
Deve-se atentar para o fato de que o termo projeto significando “empreendimento” (do inglês, project) não deve ser
confundido com o termo “projeto de engenharia” ou “engenharia de projeto” (do inglês, design, engineering). Assim,
ao longo desta publicação, o termo projeto poderá ser utilizado com o significado de “empreendimento”.
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comercialização. Os serviços de Engenharia manipulam elementos de ambientes
físicos, para criar utilidade em um ambiente econômico.
Os Serviços de Engenharia (base da materialização de um empreendimento
industrial), de maneira geral, podem ser classificados em:
• Engenharia de Projeto;
• Engenharia de Suprimentos;
• Engenharia de Fabricação;
• Engenharia de Construção e Montagem;
• Serviços Especiais de Engenharia;
• Gerenciamento de Serviços de Engenharia.
Assim, nesta publicação, procurou-se introduzir conceitos fundamentais sobre
empreendimentos industriais, mostrando o inter-relacionamento dos Serviços de
Engenharia com a produção de tecnologia e da Engenharia de Projeto (um dos
focos principais desta coleção) com as demais etapas da implantação de um
empreendimento.
Portanto, entende-se que é importante o conhecimento de todas as etapas acima
(visão global), como forma de melhor compreender, no contexto “empreendimento
industrial”, o fluxo das informações (entradas e saídas) e a importância da
engenharia básica e detalhada (projetos) dentro do empreendimento. Desta forma,
essa extensão, longe de esgotar o assunto, oferece uma introdução aos variados
tipos de fases por que passa um empreendimento industrial, desde a análise do
negócio à partida da planta.
É importante salientar que as fases de operação e manutenção da planta industrial
(etapas subsequentes à pré-operação), não fazem parte do escopo desta publicação,
por se tratarem de etapas pós-empreendimento.
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Capítulo
Ciência e Tecnologia
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EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS - FUNDAMENTOS
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1 Ciência e Tecnologia
1.1 Ciência
A palavra Ciência comporta muitos significados. De um modo geral, ela é
empregada como sinônimo de saber ou conhecimento. Porém, num sentido mais
restrito, Ciência refere-se a uma forma especial de conhecimento, o
conhecimento científico, em contraposição a outras formas existentes, tal como o
conhecimento ou senso comum.
O conhecimento científico apresenta dentre outras, as seguintes características:
• Ser fundamentado ou sujeito a alguma forma de verificação;
• Ser um conhecimento que inclui, em qualquer forma ou medida, uma
garantia da própria validade;
• Ser um conhecimento racional, portanto reflexivo, sustentado numa
lógica racional;
• Não ser infalível, ao contrário, ser um conhecimento baseado em
argumentação e reflexão e, por isso mesmo, sujeito à contínua revisão e
correção. Trata-se de um conhecimento em permanente estado de
elaboração;
• Pode se apresentar de diversas formas e estados de elaboração, tais como
hipóteses, leis, princípios, teorias, bem como descrições e classificações
de determinado aspecto da natureza. Um conjunto desses conhecimentos
em relação a um determinado objeto forma uma ciência específica, tal
como a química, a física, a sociologia, etc.;
• Ser um patrimônio da humanidade. A ciência é conhecimento público,
pois seus fatos e teorias têm de passar por um crivo, por uma fase de
análises críticas e de provas, realizadas por indivíduos competentes e
desinteressados, os quais deverão determinar se eles são bastante
convincentes para que possam ser universalmente aceitos. Assim o
intercâmbio de informações e o debate público, além de serem elementos
indispensáveis ao processo de elaboração dos conhecimentos científicos,
imprimem-lhes a característica de um bem universal que deve estar
disponível a todos e não apenas a quem os produziu;
• Ser uma atividade social, portanto sujeita as influências sociais,
econômicas, políticas, culturais e outras que atuam na sociedade, o
mesmo modo também que influencia e contribui para a transformação
dessa sociedade.
A ciência pode ser dividida em dois tipos: a ciência básica e a ciência aplicada.
De um modo geral, na ciência básica (pura ou fundamental) a preocupação em
adquirir novos conhecimentos não está subordinada a objetivos práticos e
imediatos. Na ciência aplicada, pelo contrário, essa preocupação é dominante e
os conhecimentos são buscados para serem utilizados na solução de problemas
identificados.
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CAPÍTULO 1 – CIÊNCIA E TECNOLOGIA
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1.2 Tecnologia
Tecnologia é o conjunto ordenado de conhecimentos científicos e empíricos
utilizados na produção e comercialização de bens e serviços.
A tecnologia pode ser vista também como um corpo, acervo ou conjunto de
conhecimentos relacionados com as atividades práticas genericamente
consideradas (tecnologia geral) ou de ramo específico de atividade (tecnologia
nuclear, eletrônica, mecânica, agrícola, etc).
Este conjunto de conhecimentos não é só constituído pelos conhecimentos
científicos provenientes das diversas ciências (naturais, sociais, etc.), mas
também por conhecimentos empíricos que resultam de observações,
experiências, atitudes específicas, tradição oral ou escrita e outras.
Esse conjunto de conhecimentos que define uma tecnologia deve estar ordenado,
organizado e articulado. A tecnologia é o resultado de um esforço intencional e
não simples decorrência do estado da arte, ou seja, do nível dos conhecimentos
acumulados pela humanidade num dado momento.
A tecnologia, baseada apenas em conhecimentos empíricos, tem sido
denominada Tecnologia Tradicional, em contraposição à Tecnologia Moderna,
baseada preponderantemente na ciência. A tecnologia tradicional é produzida ao
longo de gerações e através da prática reiterada das próprias pessoas que a
utilizam. Via de regra, sua transmissão é feita por meio do aprendizado nos
diversos ofícios e dentro de um ambiente pouco formal. É o caso das tecnologias
agrícolas camponesas e das tecnologias manufatureiras pré-industriais.
O conceito de tecnologia moderna enfatiza a aplicação sistemática de
conhecimentos científicos à produção de bens e serviços. Em outras palavras,
essa tecnologia envolve a incorporação de conhecimentos científicos capazes de
aperfeiçoar os conhecimentos adquiridos com a prática.
A tecnologia constitui um bem, um valor econômico no sistema produtivo. O
desenvolvimento de tecnologia é um processo longo, que requer grandes
investimentos em pesquisa, bem como a existência de mercados que tornem esta
atividade economicamente viável.
O conjunto organizado de conhecimentos que constitui uma dada tecnologia
pode estar incorporado ou materializado em máquinas, instalações, ferramentas,
peças, matérias primas, combustíveis e outros materiais utilizados na produção e
comercialização de bens e serviços. Nesse caso, trata-se de tecnologia
incorporada, embutida ou implícita em bens físicos.
Denomina-se tecnologia não-incorporada ou explícita os conhecimentos
tecnológicos que se encontram nas pessoas através do saber intelectual,
habilidades e experiências, bem como em documentos, tais como patentes,
normas técnicas, etc.
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Na prática, uma determinada tecnologia se apresenta ao setor produtivo como
um agregado de conhecimentos incorporados e não incorporados em bens
físicos.
Uma tecnologia também é composta por elementos de caráter administrativo,
tais como o esquema de divisão do trabalho, a amplitude de controle, o leiaute, o
planejamento e controle de produção, o esquema de comercialização e até
mesmo os planos e argumentos para incentivar e persuadir trabalhadores,
clientes e outros públicos. As práticas e os processos administrativos fazem parte
da própria forma de organizar e articular conhecimentos e habilidades para
serem aplicados a um sistema produtivo.
A tecnologia é constituída de elementos incorporados e não incorporados em
bens físicos: hardware e software.
O hardware, indicando a tecnologia embutida em máquinas e outros materiais, e
o software, os componentes incorpóreos ou imateriais, tais como informações,
experiências profissionais, habilidades diversas, planos, métodos, etc.
Para uma determinada unidade produtiva ou empresa, a tecnologia comparece
como um agregado indivisível de componentes (hardware e software),
constituindo um pacote tecnológico. Um pacote tecnológico é um determinado
arranjo de componentes diversos formando um produto completo capaz de
atender necessidades específicas de produção e comercialização.
Em termos de tecnologia industrial, no caso, significa ciência aplicada, ou seja, a
aplicação prática de teorias ou princípios científicos, devidamente comprovados
em ensaios ou modelos de laboratório (escala de bancada, piloto ou semi-
industrial) e processos industriais e/ou produtos industrializáveis e/ou sistemas
cibernéticos abertos ou fechados. Daí as expressões engenharia de processo,
engenharia de produto e engenharia de sistemas, que representam,
respectivamente, o passo intermediário da industrialização da tecnologia
desenvolvida em modelo adequado (escala de bancada, piloto ou semi-industrial)
em uma planta industrial, em um produto industrializável ou em macro ou
micros sistemas (elétricos, eletrônicos, hidráulicos, mecânicos, etc.).
1.3 Ciência x Tecnologia
Para resumir podem-se apontar diversas diferenças entre ciência e tecnologia,
dentre as quais as seguintes:
• Por ciência se entende uma forma específica de conhecimentos sobre
qualquer aspecto da natureza, as atividades voltadas para obter tais
conhecimentos, e a instituição social constituída dos indivíduos que se
dedicam a estas atividades e que partilham de um ideário comum e de um
padrão mínimo de conduta que os identificam;
• A tecnologia pode ser entendida como um estudo das técnicas e como
conjunto de conhecimentos de diversas origens aplicados às atividades
práticas de um modo geral;
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• Na área científica a publicação dos resultados é a regra, pois presume-se
que o conhecimento científico é patrimônio da humanidade e também
porque o debate público faz parte da própria forma de conferir a validade
desses conhecimentos;
• Na área tecnológica, a regra é o sigilo e o patenteamento, porque disto
depende o seu sucesso como mercadoria. E como qualquer mercadoria, a
tecnologia tem um valor de troca e está sujeita a todos os tipos de
transações comerciais.
Todas essas diferenças devem ser entendidas apenas em termos de tendências
gerais. A intensa articulação entre ciência e tecnologia, conforme se verifica o
momento, dilui os limites entre elas, tornando-os menos rígidos. Por isso, tem
sido cada vez mais frequente referir-se a ambas como integrantes de um mesmo
sistema, o sistema de ciência e tecnologia, cuja sigla C&T já é bastante
conhecida.
Assim, deve ser observado que a tecnologia sempre esteve ligada às
transformações da sociedade em todas as épocas e locais. O fato recente é o
ritmo acelerado das mudanças tecnológicas e a magnitude das suas
transformações. Antes da era industrial, essas transformações, além de lentas,
ficavam confinadas em limites regionais; atualmente, elas se desenvolvem em
escala internacional e seus impactos são mais difíceis de serem controlados.
Fatos como estes colocaram a tecnologia no centro das principais preocupações
da humanidade e, por isso mesmo, elas eram vistas basicamente como algo
desejável. Essa crença vem sofrendo sérios abalos hoje em dia. Daí porque
talvez não exista na atualidade tema mais polêmico que esse. Em relação a esse
assunto, praticamente não há um consenso, e o debate em torno da tecnologia e
seus impactos tende a se tornar cada vez mais acirrado.
1.4 Produção de Tecnologia
A geração de novas tecnologias e sua incorporação ao setor produtivo pode ser
descrita através de sucessivas etapas que vão desde a percepção de um problema
ou oportunidade técnica ou econômica até a aceitação comercial do produto,
serviço ou processo que incorpora as soluções tecnológicas encontradas. Embora
essas soluções também possam surgir com o aprendizado e o aperfeiçoamento
que ocorrem continuamente no âmbito das unidades de produção e
comercialização, a tecnologia moderna é produzida basicamente através de um
esforço planejado que envolve diversos tipos de atividades especializadas, sem
excluir, evidentemente, as contribuições advindas da prática. Dito de outra
forma, a moderna tecnologia de base científica é produzida através do esforço
deliberado de pesquisa técnico-científica e de múltiplas atividades realizadas no
âmbito da produção e comercialização dos bens e serviços.
De um modo geral, os trabalhos necessários para criar e introduzir novos
conhecimentos tecnológicos começam com a percepção e identificação de
problemas ou oportunidades de ordem técnica ou econômica, que ocorrem tanto
no interior dos locais de trabalho quanto no seu ambiente, tais como
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necessidades sociais, demanda potencial, elevação dos preços dos insumos,
restrições governamentais, reclamações de consumidores, etc.
A partir daí, os demais procedimentos envolvem:
• Pesquisa para organizar conhecimentos capazes de resolver essas
questões;
• Projeto, construção e montagem de máquinas, instalações, ferramentas e
outros materiais que vão incorporar esses conhecimentos;
• Produção e comercialização iniciais, bem como as modificações
necessárias para adequar o produto, serviço ou processo às características
de desempenho desejadas ou às necessidades dos usuários ou
consumidores.
A união da pesquisa científica com a tecnologia é comumente denominada de
Pesquisa e Desenvolvimento Experimental (P&D).
A P&D não é a única etapa do processo de geração de uma determinada
tecnologia. Vale lembrar que esse processo só se completa quando novos
conhecimentos forem efetivamente incorporados ao setor produtivo. Dos
resultados obtidos na fase de P&D para a produção e comercialização definitivas
tornam-se necessários diversos tipos de serviços de Engenharia (E).
A engenharia utiliza conhecimentos científicos e tecnológicos para projetar e
construir novos produtos, equipamentos, subunidades produtivas inteiras, bem
como aperfeiçoar as já existentes.
De um modo geral, a fase de engenharia começa quando os modelos e inovações
já estão suficientemente completos, aperfeiçoados e em condições de serem
transformados em produtos e processos, novos ou modificados, em escala
normal de produção e comercialização.
A rigor, o processo de inovação tecnológica somente se completa quando a
produção do novo produto ou sob novo processo entrar em operação comercial
normal, cujo sucesso depende em muito das atividades de caráter mercadológico.
O sucesso de qualquer inovação depende em grande parte das soluções dadas em
nível mercadológico. Primeiro, direcionando as atividades de P&D em função da
estratégia de ocupação de mercado, depois, para cada inovação em particular,
realizando diversas atividades necessárias à comercialização do produto novo,
aperfeiçoado ou fabricado sob novo processo. Além disso, as informações sobre
o produto geradas durante a comercialização permitem realizar as melhorias
necessárias para o aperfeiçoamento do produto.
Deste fato pode-se concluir que a produção de tecnologia por uma empresa é o
resultado do trabalho conjunto do pessoal das áreas de P, D&E, marketing e
produção. De fato, a área de P&D concebe produtos e processos em escala de
laboratório e planta-piloto a partir de decisões mercadológicas estratégicas; a
engenharia projeta e constrói os equipamentos e instalações para realizar a
produção em escala industrial. Os conhecimentos gerados no dia-a-dia da
produção e comercialização permitem ajustar o processo ou produto às
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necessidades operacionais de fabricação e às exigências do mercado, além de
fornecer indicações para a realização de outras atividades de P, D&E.
É importante salientar que a produção de tecnologia não é um processo isolado.
Novas tecnologias sempre transmitem influências sobre outras existentes ou em
fase de desenvolvimento, mesmo quando conduzidas por agentes diferentes e
situados em distintos setores da economia. Daí por que comumente se afirma
que as tecnologias são interdependentes. Toda tecnologia, mesmo quando
radicalmente nova, sempre aproveita conhecimentos extraídos de outras.
Genericamente considerada, qualquer tecnologia pode ser entendida como um
estágio particular de conhecimentos organizados e formados por uma sucessão
de inúmeras descobertas, invenções, intentos de inovações fracassadas,
inovações pioneiras e suas modificações posteriores.
Da invenção à comercialização de bens e serviços em escala normal pode levar
muito tempo e exigir esforços diversos para ampliar os conhecimentos
científicos, técnicos e mercadológicos, bem como para criar os meios materiais
de produção e distribuição.
Resumindo, o processo de produção de novas tecnologias visto do ângulo das
unidades produtivas, apresenta as seguintes etapas:
• Reconhecimento e identificação de problemas ou oportunidades técnicas
ou mercadológicas;
• Procura de soluções capazes de resolver os problemas ou as
oportunidades identificadas através de tecnologia adquirida ou
encomendada de outras, ou ainda através de uma combinação dessas
duas formas;
• Implantação das soluções obtidas interna e/ou externamente através dos
serviços técnicos e de engenharia;
• Produção e comercialização dos bens e serviços sob a nova tecnologia,
etapa a partir da qual a empresa passa a recuperar os investimentos
realizados nas fases anteriores, caso se concretize um sucesso comercial.
1.5 Pesquisa e Desenvolvimento Experimental
A Pesquisa e Desenvolvimento Experimental (P&D) consiste no trabalho criativo
empreendido em base sistemática com vista a aumentar o estoque de conhecimentos,
incluindo conhecimentos do homem, da cultura e da sociedade e no uso deste estoque
para prescutar novas aplicações.
Basicamente, existem três categorias de P&D:
• Pesquisa Básica: é o trabalho teórico ou experimental empreendido
primordialmente para aquisição de uma nova compreensão dos fundamentos
subjacentes aos fenômenos e fatos observáveis sem ter em vista nenhum uso ou
aplicação específicos.
• Pesquisa Aplicada: é também investigação original concebida pelo interesse em
adquirir novos conhecimentos. É, entretanto, primordialmente dirigida em
função de um fim ou objetivo prático ou específico.
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• Desenvolvimento Experimental: é o trabalho sistemático, delineado a partir do
conhecimento existente, obtido através da pesquisa e/ou experiência prática,
aplicado na produção de novos materiais, produtos e aparelhagens, no
estabelecimento de novos processos, sistemas e serviços, e ainda nos
aperfeiçoamentos dos já produzidos ou estabelecidos.
A Pesquisa Básica analisa propriedades, estruturas e conexões com vistas a formular e
comprovar hipóteses, teorias e leis. É realizada para determinar os possíveis usos para
definir novos métodos ou maneiras de alcançar um certo objetivo específico pré-
determinado.
O Desenvolvimento Experimental envolve a construção e testes de protótipos, no caso
de produtos, construção e operação experimental de plantas-piloto, no caso de
processos, ou mesmo ensaios e testes de adaptação do produto e/ou processo em escala
pré-industrial. Esta é a fase na qual se procura comprovar a viabilidade técnica e
econômica dos produtos ou processos novos e aperfeiçoados.
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Capítulo
Planejamento Estratégico
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2 Planejamento Estratégico
Em sua essência, segundo o Dicionário Aurélio, empreender significa “pôr em
execução, deliberar-se a praticar, propor-se, tentar”.
Um empreendimento industrial nasce de uma necessidade, de uma visão
empreendedora materializada através de um planejamento estratégico e tem seu
desfecho com o início da operação de, por exemplo, uma planta industrial. Este
empreendimento é constituído de várias etapas, entre elas a engenharia de
projetos. Assim, para um bom entendimento da engenharia propriamente dita, é
de fundamental importância o entendimento de todo o cenário ao seu redor, ou
seja, o que acontece antes e depois da etapa “engenharia”. Como será
apresentado, o processo é bastante amplo e totalmente integrado.
A concepção de um empreendimento industrial, uma composição de diversos
subprojetos, é realizada e coordenada pela Engenharia. Por constituir a essência
de um empreendimento industrial, a Engenharia demarca as etapas do ciclo de
vida do empreendimento.
A Engenharia desenvolve o Projeto inicial do empreendimento, fornecendo as
especificações a serem seguidas. No caso de empreendimentos de grande porte,
o Projeto deve ser considerado em forma dinâmica, envolvendo adaptações em
diversas fases do ciclo da implantação do empreendimento, necessárias para um
melhor desempenho. Neste sentido, há uma contínua atividade de modificação
ou engenharia do próprio Projeto, o que será designado como Engenharia do
Projeto.
Paralelamente, como um empreendimento industrial representa um conjunto de
projetos de engenharia, o desempenho da Engenharia do Projeto corresponde à
qualidade dos projetos desenvolvidos pelas empresas de engenharia contratadas,
as chamadas “projetistas”.
Desta forma, conforme exposto por Silva (2007) em seus estudos de avaliação
de projetos industriais, o sucesso da implantação de empreendimentos industriais
depende do desempenho da área de Engenharia do Projeto, cuja responsabilidade
abrange a concepção e a coordenação dos diversos projetos de engenharia
integrantes do projeto global. Existe uma relação direta entre a competência das
empresas executoras dos projetos e o desempenho global de um empreendimento
industrial.
2.1 Planejamento estratégico
Como surge a necessidade de desenvolver um empreendimento industrial, e, a
partir dele, o desenvolvimento de um projeto? Toda empresa bem administrada
possui um planejamento estratégico para fornecer a diretriz e prover a empresa
das condições e meios para atingir a situação futura desejada.
O planejamento estratégico é uma ação que visa à integração de ideias e a
viabilização de ações, tendo como propósito estabelecer políticas, objetivos e
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CAPÍTULO 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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projetos. Por outro lado, é também um processo gerencial que permite
estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização, com o objetivo
de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente, ou seja, o
planejamento estratégico é o processo que instrumentaliza a resposta que a
organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de
mudanças.
Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e
para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa
e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa
deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.
Segundo Houaiss, estratégia é a "arte de aplicar com eficácia os recursos de que
se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute,
visando ao alcance de determinados objetivos".
Assim as organizações, uma vez definidos seus objetivos, inclusive qualitativa e
quantitativamente, deverão pensar nas estratégias que as levarão a alcançar os
objetivos definidos, dentro da missão assumida.
O planejamento estratégico consiste na análise sistemática dos ambientes
externo (política, tecnologia, economia) e interno (pessoal, know-how, recursos)
da empresa, detectando oportunidades, ameaças, pontos fortes, pontos fracos (a
chamada Matriz SWOT - strengths, weaknesses, opportunities e threats), com a
consequente definição da missão corporativa, análise da situação, formulação de
objetivos e metas, geração de estratégicas e ações que permitam o
aproveitamento das oportunidades e contornem as ameaças.
A definição clara da missão da empresa, a definição para determinado horizonte,
das estratégias globais, das estratégias funcionais e das políticas, são elementos
que devem constar de um processo de planejamento estratégico competente. A
empresa deve aproveitar, em particular, os casamentos de oportunidades com
forças e atacar com energia as combinações nefastas de ameaças com fraquezas.
Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizações
bem sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua
mudança. O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente
esta função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus objetivos,
habilidades e recursos enquanto mantem um compromisso com o lucro, o
crescimento e sua missão organizacional.
O processo do planejamento estratégico tem o intuito de definir um plano de
ação de médio e longo prazo que leve em consideração acontecimentos passados
e do presente como uma forma de “prever” o futuro dos ambientes internos e
externos da empresa. Este planejamento serve como base para ações que devem
ser realizadas no presente para que se atinjam os objetivos.
Assim, como exemplo, o planejamento estratégico pode concluir que existirá,
para atingir os objetivos planejados, a necessidade de conquista de novos
mercados geográficos, autossuficiência em matéria prima ou diversificação da
produção. Estas estratégias poderiam gerar decisões do tipo:
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• Implantar uma nova fábrica;
• Relocalizar a fábrica; ou
• Expandir a fábrica atual.
Nasce, assim, um empreendimento industrial, com etapas que vão deste as estratégias e
análise do negócio até a partida da planta. O elo entre as extremidades de um
empreendimento industrial são os projetos industriais multidisciplinares, através do
desenvolvimento da engenharia básica e detalhada, conceitos que serão apresentados
mais a diante.
2.2 Um breve histórico
No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do
Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem
a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada
tendência para a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e
“Planejamento em Longo Prazo” como se fossem sinônimos.
Segundo Ansoff (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o
verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações
continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento em Longo Prazo,
que se baseiam em extrapolação das situações passadas.
A metodologia do Planejamento em Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados
Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento
dos países com economia planejada em longo prazo. Em consequência disso, na
opinião de Bower (1966), os planos em longo prazo tornaram-se projeções de
lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma
enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento
estratégico. Tais planos não permitem antever a realidade ambiental futura.
Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento
Estratégico mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do
Stanford Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co.
Taylor (1975).
Kotler (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte conceito:
“O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite
estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior grau de
interação com o ambiente”. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de
atuação, macro políticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macro
estratégia, estratégias funcionais, macro objetivos, objetivos funcionais.
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2.3 Conceitos fundamentais
2.3.1 Planejamento
Planejar é determinar antecipadamente o que precisa ser feito ao longo de um
processo e de um tempo, para que um objetivo seja alcançado. É uma sucessão
lógica de atividades, de tarefas e de ações.
O planejamento consiste em estabelecer objetivos, definir metas e estratégia,
estabelecer um cronograma e definir custos.
2.3.2 Estratégia
É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando
atingir objetivos definidos previamente. É uma metodologia gerencial que
permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau
de interações com os ambientes internos e externos.
O planejamento estratégico procura responder a questões básicas, como:
• Por que a organização existe?
• O quê e como ela faz?
• Aonde ela quer chegar?
Dele resulta um plano estratégico, ou seja, conjunto flexível de informações
consolidadas, que serve de referência e guia para a ação organizacional. Pode ser
considerado como uma bússola para os membros de uma determinada
organização.
2.3.3 Tática
Tática é assim como uma estratégia limitada, de curto prazo. Houaiss conceitua
“tática” como "método ou habilidade para sair-se bem em empreendimentos,
disputas, situações de vida etc.", como em "o time só chegou ao empate depois
de mudar de tática".
2.4 Elaboração do planejamento estratégico
De um modo genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao
produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado
(onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços).
O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da
organização, tais como:
• Objetivos organizacionais em longo prazo e seu desdobramento em
objetivos departamentais detalhados;
• As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a
organização pretende produzir;
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• O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou
clientes que ela pretende abranger com seus produtos;
• Os lucros esperados para cada uma de suas atividades;
• Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto
atual, maior penetração no mercado atual, desenvolver novos
mercados);
• Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou
integração horizontal em direção aos consumidores ou clientes;
• Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e
equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação
(mudanças) ou para crescimento (expansão).
O planejamento estratégico do Negócio (DORNELAS2
, 2008) pode ser dividido
em etapas, conforme mostra a Figura 2 abaixo.
Figura 2 – O Processo de Planejamento Estratégico (KOTLER, 1999).
A partir da visão e missão da empresa pode-se estabelecer ações que serão
implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas
estipulados. Para isso, elabora-se uma estratégia corporativa. O plano de
negócios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulação
estratégica da empresa. A seguir, será mostrado como se elabora um plano
estratégico completo da empresa, de acordo com os conceitos aqui mencionados
e de que forma cada etapa deve ser explicitada no plano de negócios.
2.4.1 Declaração da visão do negócio
A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende
seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da
personalidade e caráter da empresa. Assim, a declaração de visão de uma
empresa deveria refletir as aspirações da empresa e suas crenças.
2
Sugere-se, como referência bibliográfica complementar, os artigos do Prof. Dr. José Dornelas, utilizados com
adaptações nesta publicação (www.josedornelas.com.br).
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Os leitores da declaração de visão de uma empresa poderão interpretar seu
negócio como uma pessoa: como alguém que eles gostam, confiam e acreditam.
A declaração de visão da empresa ajudará esses leitores a visualizarem a
empresa como a Direção a vê, não como uma forma impessoal ou apenas
algumas palavras em um pedaço de papel. A declaração de visão não estabelece
ou expressa fins quantitativos, mas provê motivação, uma direção geral, uma
imagem e uma filosofia que guia a empresa. Além de apontar um caminho para
o futuro, faz com que você queira chegar lá. Deve representar as maiores
esperanças e sonhos da empresa.
Podem-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declaração de visão de
uma empresa:
• Selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de vários níveis
de sua empresa;
• Peça ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto
de crenças e princípios que orienta as atividades e operações da empresa,
independente de seu porte;
• Abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente suas ideias;
• Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes
finais e envie a alta gerência.
Para que a declaração de visão cumpra seu papel é fundamental que seja adotada
e promovida pela alta gerência da empresa. Dessa forma, o processo de
declaração de visão é feito de maneira que todos os níveis da empresa possam
colaborar, o que garante uma maior credibilidade à sua declaração.
Certifique-se ainda de que a declaração de visão da empresa corresponde à
realidade da empresa. Nada é pior do que criar uma visão que tem mais a ver
com a fantasia do que com o futuro. Visões fantasiosas geram apenas confusão e
alienação entre todos os envolvidos. O quadro abaixo mostra alguns exemplos de
empresas que têm visão.
"Ser a Melhor... nos serviços aos nossos clientes, garantindo sua paz de espírito
e enriquecendo sua qualidade de vida através de nossa parceria na gestão dos
riscos que eles enfrentam." The Allstate Corporation (Empresa de Seguros)
"Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas ações
devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo."
Merck, Inc. (Indústria Farmacêutica)
"Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço
atencioso e clima agradável." The Applewood Café (Pequeno Restaurante)
"Mudar o mundo através da tecnologia." Apple Computer, Inc. (Indústria de
Computadores).
2.4.2 Declaração da missão do negócio
A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual
o seu propósito e o que a empresa faz. Geralmente a declaração da missão é
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curta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo. Para que a
declaração de missão da empresa seja efetiva, ela deve:
• Destacar as atividades da empresa, incluindo os mercados que ela serve,
as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece;
• Enfatizar as atividades que a empresa desempenha e que a diferenciam
de todas as outras empresas do mercado;
• Incluir as principais conquistas previstas para os próximos anos, e
• Transmitir o que se quer dizer de forma clara, concisa e interessante.
Antes de partir para a difícil, mas importante, tarefa de declaração da missão da
empresa, procure responder às seguintes perguntas:
• Que clientes ou grupo de clientes a empresa atende ou pretende atender?
• Que produtos ou serviços a empresa oferece ou pretende oferecer?
• Que necessidades de mercado a empresa atende? Qual é o mercado em
que a empresa compete?
• Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da empresa em
relação à concorrência?
• Que valor ou benefícios adicionais os clientes obtêm quando escolhem a
empresa em lugar da concorrência?
• Qual é o comprometimento da empresa em relação aos objetivos
econômicos de sobrevivência, crescimento e lucratividade?
• Qual é a imagem que a empresa tem ou pretende ter perante os clientes e
a comunidade em geral?
• Qual é a atitude da empresa em relação aos seus funcionários?
• Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam?
Resumindo, a declaração da missão da empresa deve responder a seguinte
pergunta: O que é a empresa?
A seguir, encontram-se os passos que devem se seguidos para criar a declaração
de missão de uma empresa.
1. Reúna um pequeno grupo de indivíduos cujas responsabilidades abrangem as
principais funções e atividades nas quais sua empresa está envolvida;
2. Peça aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo
isoladamente às questões apresentadas anteriormente;
3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razões para elaborar uma
declaração de missão e converse sobre o que esta declaração deve incluir;
4. Programe várias reuniões informais nas quais os membros do grupo possam
expressar suas próprias opiniões e faça um brainstorming3
, visando
estabelecer um consenso, e
3
Brainstorm é uma palavra em inglês cuja tradução é “tempestade mental” ou “tempestade de ideias”. Mais que
uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um
indivíduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados. É,
portanto, uma metodologia de exploração de idéias, visando a obtenção das melhores soluções de um grupo de
pessoas. O Brainstorm não é espontâneo. É uma técnica cujo princípio básico reside na ausência de julgamentos ou
de autocríticas. A partir do Brainstorm, chega-se à idéias de qualidade, ou até à solução de uma situação ou
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5. Crie, analise e revise a missão da empresa em tantas reuniões formais
quantas forem necessárias para que todos fiquem satisfeitos com a
declaração da missão final.
Verifique se a declaração de missão da empresa está captando o propósito da
empresa e se está traçando um quadro atraente da mesma. A idéia é que a missão
da empresa transmita uma imagem tangível e concreta da empresa. Um exemplo
inicial de declaração de missão de uma empresa:
"Nossos produtos oferecem valor especial às pessoas, independentemente de
quem sejam"
Note que esta declaração contém algo sobre a posição geográfica e o diferencial
da empresa. Mas está muito distante de uma declaração completa. Para
comunicar as atividades, realizações e recursos da empresa com mais clareza e
impacto, vamos ampliar essa declaração:
"Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparável, a todo
o setor, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores"
Esta declaração mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos
os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual é o
seu diferencial em relação aos concorrentes (valor incomparável, permitindo que
nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores).
Agora, note a declaração de missão de algumas empresas:
"Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas
distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos
produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro." Elevadores
Otis (Indústria líder na fabricação de elevadores)
"Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, líderes
mundiais em qualidade, custo e satisfação do cliente, através da integração de
pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento,
tecnologia e experiência a toda a General Motors." Divisão Saturn da GM
(Indústria Automobilística)
“Nossa missão é oferecer processamento de textos e serviços de computação
gráfica rápidos e confiáveis; formar entre as empresas locais uma reputação de
especialistas em processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e
grande portes.” Keystrokes Word Processing (empresa de serviços de
secretariado)
"A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana; aumentar
a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar
emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las." Cruz Vermelha
Internacional (Organização Humanitária Internacional).
problema. Além disso, traz a vantagem de ter seu mérito distribuído, pois é o resultado do trabalho de toda uma
equipe.
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2.4.3 Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças)
O ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso não
significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não podermos controlá-lo,
podemos monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais
ágil e eficiente e evitar as ameaças enquanto for possível.
Uma vez declarada a missão da empresa, seus executivos devem conhecer as
partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por
exemplo, a empresa de iluminação de estúdios de televisão precisa observar a
taxa de crescimento dos estúdios de televisão, sua situação financeira, os
concorrentes atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnológicos, a
legislação que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuição para
a venda de equipamentos de iluminação.
Diversos fatores externos à organização podem afetar o desempenho da empresa.
E as mudanças no ambiente externo podem representar oportunidades ou
ameaças ao desenvolvimento do plano estratégico de qualquer organização.
A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:
• Fatores macro ambientais – questões demográficas, econômicas,
tecnológicas, políticas, legais, etc.
• Fatores micro ambientais – beneficiários, suas famílias, as organizações
congêneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros, etc.
A empresa deve estar preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos
importantes. Para cada tendência ou desenvolvimento, a administração precisa
identificar as oportunidades e ameaças associadas.
Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do controle da
organização podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua
forma de atuação.
As mudanças no ambiente externo sempre afetam de maneira homogênea todas
as organizações que atuam numa mesma área geográfica e num mesmo mercado
e, desta forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para todo mundo.
Quando ocorre uma mudança na legislação, por exemplo, todas as organizações
são afetadas.
Uma organização que perceba que o ambiente externo está mudando e que tenha
agilidade para se adaptar a esta mudança, aproveitará melhor as oportunidades e
sofrerá menos as consequências das ameaças. Por isso, a análise do ambiente
externo é tão importante.
A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que está sendo
sinalizado como uma alternativa de cenário, mas também qual é a probabilidade
de que aquele cenário se concretize. Esta análise de cenários deve ser
permanente, porque o ambiente externo é muito dinâmico e está sendo alterado
constantemente.
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O ambiente externo corresponde às oportunidades e ameaças, como descritas a
seguir.
As oportunidades correspondem às oportunidades para crescimento, lucro e
fortalecimento da empresa, tais como:
• Necessidades não satisfeitas do consumidor;
• Aumento do poder de compra do mercado;
• Disponibilidade de linhas de crédito.
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a
probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não depende
apenas da força de seu negócio, das exigências básicas para ser bem-sucedida
em seu mercado alvo, mas também das suas competências para superar seus
concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A
empresa de melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o
consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo.
Na matriz de oportunidades mostrada na Figura 3 (a), as melhores oportunidades
de marketing enfrentadas pelas empresas de iluminação de estúdios de televisão
estão listadas na célula superior esquerda; a administração deve ir atrás dessas
oportunidades. As oportunidades na célula inferior direita são de menor
importância. As oportunidades da célula superior direita e inferior esquerda
devem ser monitoradas com atenção porque podem melhorar a atratividade ou
probabilidade de sucesso.
As ameaças correspondem a mudanças no ambiente que apresentam ameaças à
sobrevivência da empresa, tais como:
• Mudanças nos padrões de consumo;
• Lançamento de Produtos substitutivos no mercado;
• Redução no poder de compra dos consumidores.
Ameaça é um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento
desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a
deterioração das vendas ou lucro. As ameaças devem ser classificadas conforme
seu grau de relevância ou probabilidade de ocorrência. A Figura 3 (b) ilustra a
matriz de ameaças enfrentadas pela empresa de iluminação de estúdios de
televisão. As ameaças da célula superior esquerda são de maior importância
porque podem prejudicar seriamente a empresa e têm alta probabilidade de
ocorrência. Para lidar com essas ameaças, a empresa precisa preparar planos de
contingência para enfrentá-las antes ou durante suas ocorrências. As ameaças da
célula inferior direita são menores e podem ser ignoradas. As ameaças das
células superior direita e inferior esquerda não exigem planos de contingência,
mas precisam ser cuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, podem
tornar-se mais sérias.
Uma vez a administração ter identificado as principais oportunidades e ameaças
enfrentadas pela empresa, é possível caracterizar sua atratividade global. Quatro
resultados são possíveis:
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• Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos
de ameaças;
• Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como
de ameaças;
• Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em
ameaças;
• Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em
ameaças.
Figura 3 – Matriz de oportunidades e ameaças.
Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter
competência para adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidades
e/ou enfrentando as ameaças).
2.4.4 Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas)
Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente
interno deve ser monitorado permanentemente.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que
ele é o resultado de estratégias de atuação definidas pela própria empresa. Desta
forma, quando percebemos um ponto forte em nossa análise, devemos ressaltá-lo
ainda mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para controlá-lo
ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
O ambiente interno corresponde às forças e fraquezas, como segue abaixo:
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• Forças – correspondem aos recursos e capacidades da empresa que
podem ser combinados para gerar vantagens competitivas em relação a
seus competidores. Incluem:
- Marcas de produtos;
- Conceito da empresa;
- Participação de mercado;
- Vantagens de custos;
- Localização;
- Fontes exclusivas de matérias-primas;
- Grau de controle sobre a rede de distribuição.
• Fraquezas – os pontos mais vulneráveis da empresa em comparação com
os mesmos pontos de competidores atuais ou em potencial:
- Pouca força de marca;
- Baixo conceito junto ao mercado;
- Custos elevados;
- Localização não favorável;
- Falta de acesso a fontes de matérias-primas;
- Pouco controle sobre a rede de distribuição.
De qualquer modo, deve-se atentar que muitas vezes forças e fraquezas se
confundem. Uma força atual pode se transformar em fraqueza no futuro, pela
dificuldade de mudança que a mesma provoca.
Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as
competências necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, é
necessária a avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio.
Podemos avaliar os seguintes tópicos de competências: marketing, finanças,
produção e classificar cada fator em termos de força (importante, sem
importância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importância).
Nesta etapa, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir
uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização
possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que
facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados,
enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que
dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa análise
interna envolve:
a. Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos,
matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa
dispõe para as suas operações atuais ou futuras;
b. Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e
negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os
objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos
departamentais;
c. Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade,
produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos
negócios.
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Claramente, não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem
destacar suas forças. A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essas
oportunidades em que possui as forças exigidas ou se deve adquirir forças para
explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto:
muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus departamentos as
forças necessárias, mas porque não trabalham em equipe. Portanto, é muito
importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da
auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente também que os pontos fortes
só podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem
alinhadas aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS são as
habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer.
Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o
marketing mais brilhante ou a localização etc. Limite sua lista de FCS a não
mais do que quatro ou cinco.
Para a análise do ambiente interno, em primeiro lugar, é importante fazer uma
relação de quais são as variáveis que devem ser monitoradas, por exemplo:
capacidade de atendimento, demanda pelos serviços prestados, satisfação do
público alvo com o atendimento, crescimento do número de contribuintes, nível
de renovações das contribuições, dedicação dos funcionários, capacidade de
gestão das lideranças da organização, flexibilidade da organização, etc.
Em seguida, devemos criar uma escala para avaliar cada um destes tópicos,
como no exemplo da Figura 4.
Pode ser interessante avaliar, também, os seus principais concorrentes em
relação aos mesmos tópicos, para que se possa ter clareza de quais são os
diferenciais competitivos que cada organização tem em relação às outras com as
quais compete por recursos e/ou no atendimento ao público alvo.
O próximo passo é determinar qual é a importância que cada um destes itens tem
em relação aos objetivos da organização. Na mesma tabela, podem-se colocar
avaliações em relação à importância de cada item, como no exemplo hipotético
da Figura 5.
Figura 4 – Matriz SWOT – Forças e fraquezas (1).
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Figura 5 – Matriz SWOT – Forças e fraquezas (2)
No exemplo acima, a satisfação do público alvo foi considerada um item de
grande importância e foi avaliada pela organização como sendo uma fraqueza.
Isso significa que devem ser direcionados esforços especiais no sentido de
melhorar a satisfação do público alvo com os serviços prestados.
Outros itens considerados de menor importância ou que estejam caracterizados
como pontos fortes, podem não receber recursos (financeiros, humanos e/ou
materiais) neste momento, já que, como sabemos, a organização não pode
investir em todas as áreas ao mesmo tempo e estes itens não são tão prioritários
ou tão problemáticos.
O exemplo anterior mostra ainda como este tipo de análise ajuda na priorização
das atividades, o que é muito útil na administração dos recursos das
organizações que são normalmente bastante escassos.
Quando temos claro quais são as áreas de maior importância e quais as áreas
com fraquezas na organização, fica mais fácil decidirmos onde devem ser
alocados os esforços para melhoria, já que não seria possível investir em todas as
áreas ao mesmo tempo.
2.4.5 Análise da Situação Atual
Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as
oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT. O termo SWOT vem
do inglês e representa as iniciais das palavras Strength (força), Weakness
(fraqueza), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). A matriz SWOT
traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente,
dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua própria
empresa mudam.
A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas
como parte do plano de marketing ou do plano de negócios.
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A ideia central da análise SWOT é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as
oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde ela está atuando.
Sua importância no apoio à formulação de estratégias deriva de sua capacidade
de promover um confronto entre as variáveis externas e internas, facilitando a
geração de alternativas de escolhas estratégicas, bem como de possíveis linhas
de ação.
A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz
SWOT:
1. Divida todos os pontos fortes identificados em dois grupos, os que estão
e os que não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças
latentes em seu setor;
2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a
oportunidades, o outro a ameaças;
3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;
4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as
oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas
(Figura 8).
O cruzamento entre os quatro quadrantes de análise (Figura 6) provê uma
moldura onde a empresa pode desenvolver melhor suas vantagens competitivas
casando “oportunidades” e “forças”, por exemplo.
No caso do cruzamento entre “oportunidades” e “fraquezas”, podem-se
estabelecer as bases para modificações no ambiente interno, de modo a poder
aproveitar melhor as “oportunidades”.
Figura 6 – Matriz da análise SWOT.
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O cruzamento entre ”ameaças” e “forças” pode representar a possibilidade de se
investir na modificação do ”ambiente”, de modo a torná-lo favorável à empresa,
o que não é uma tarefa fácil de ser conseguida.
Se no cruzamento entre ”ameaças” e ”fraquezas” houver situações de alta
relevância para a empresa, provavelmente, trata-se de ocasião para modificações
profundas na empresa, incluindo sua manutenção no próprio negócio.
A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é
bom senso. Primeiro corrija o que está errado. Em seguida, aproveite ao máximo
as oportunidades que você identificou no mercado. Só depois pode se dar ao
luxo de prestar atenção a outros problemas e áreas. Certifique-se de abordar cada
uma das seguintes etapas em sua análise (Figura 8):
1. Eliminar possíveis pontos fracos da empresa identificados em
áreas nas quais você enfrenta ameaças graves de seus
concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de
negócios dinâmico;
2. Capitalizar as oportunidades descobertas onde sua empresa tem
pontos fortes significativos;
3. Corrigir possíveis pontos fracos identificados em áreas que
contêm oportunidades potenciais;
4. Monitorar as áreas nas quais você identificou pontos fortes para
não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.
Figura 7 – Análise SWOT.
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Figura 8 – Abordagem de ação da análise SWOT.
A mudança é a única constante em qualquer negócio. Mudança constante
significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez; é preciso rever a
matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua
volta muda. A análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser
utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o
que deve ser feito.
A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde
existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam
oportunidades.
Como considerações finais, depois de ter realizado uma análise SWOT, a
organização pode:
• Estabelecer metas de melhoria dos itens que tenham sido considerados
prioritários e de baixo desempenho;
• Estabelecer metas relacionadas à forma de atuação no que diz respeito ao
aproveitamento de oportunidades;
• Estabelecer quais as ações que serão importantes para evitar os efeitos de
eventuais ameaças.
Estas metas serão a base do planejamento anual de atividades da organização. A
análise SWOT é, portanto, um instrumento de fácil aplicação e pode ser de
grande utilidade no planejamento das organizações. Sem metas e objetivos fica
praticamente impossível planejar e controlar uma organização.
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2.4.6 Metas e Objetivos
Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um
planejamento estratégico do negócio. A diferença entre Meta e Objetivo, no
entanto, é bastante clara como será apresentada a seguir.
Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?
Poderíamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clássica: se não
sei onde quero chegar, qualquer caminho é um caminho válido. É isso mesmo.
Quando não se tem uma definição clara das metas de um negócio tanto a longo
como em curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratégico, por
mais completo que seja, pois qualquer caminho é idêntico.
Então, a principal razão de se escrever as metas e objetivos do negócio é
procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja
cumprindo sua missão em direção à sua visão.
A principal diferença entre metas e objetivos é que as metas são as ações
específicas mensuráveis (monitoradas e acompanhadas através de indicadores)
que constituem os passos para se atingir os objetivos. Já os objetivos indicam
intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que você
deseja.
Quando todos os objetivos são alcançados a missão da empresa está atendida.
Então se um objetivo de uma empresa de brinquedos é ter brinquedos prontos
para o natal, suas metas são uma lista de tarefas que devem ser realizadas em
primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuição e a
manufatura. E essas metas devem ser definidas de forma quantitativa, ou seja,
devem ser metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes, e com
horizonte de tempo bem definidos.
Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma
de conduzi-la em direção à sua visão. A seguir, algumas características ou
atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas:
• Objetivos financeiros;
• Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno sobre o
investimento;
• São mensuráveis e específicas;
• Estão atreladas à missão e visão da empresa;
• Focam resultados;
• São desafiantes, porém realistas;
• São controláveis;
• Tem tempo limitado;
• São estratégicas;
• Foca no crescimento do negócio.
Podem-se definir as metas de uma empresa com frases como “tornar-se líder de
mercado” ou “fornecer alternativas de baixo custo”. Exemplos de metas
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
.BR
PAR
A
A
VER
SÃO
C
O
M
PLETA!

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financeiras são “atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2011” ou “obter o
retorno sobre determinado investimento em 24 meses”.
As metas devem ser mensuráveis através de indicadores e ter prazo definido para
atingi-la.
Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um
compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a
comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessários para alcançar os
resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções
de negócio, orientando o processo decisório em toda a organização. As metas
devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão.
A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. É preciso
que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos; declarações
operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar a
meta.
Objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma
determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Metas
geralmente são associadas a números e datas. Dessa forma, é fácil de determinar
se um objetivo foi alcançado. Não existem objetivos isolados. Fora do contexto
de suas metas mais amplas, eles têm significado restrito, sendo até bastante
confusos.
A palavra “objetivo” refere-se a algo tangível. Idealmente, cada meta deveria ter
um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome dos
responsáveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas. Então,
a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter clareza em
seu entendimento.
Uma maneira fácil de diferenciar meta de objetivo é relacionar meta com
palavras (esboçando o quadro geral) e objetivo com números (complementando-
o com os detalhes específicos)!
Resumindo, tem-se que:
• Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o
compromisso de alcançar;
• Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas;
A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a
definição de metas:
• Determine quem participará da definição de metas de sua empresa. Como
as metas são o centro do negócio da sua empresa, este grupo deve incluir
os responsáveis por todas as suas principais atividades;
• Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa
regularmente, revisando e reformulando essas metas à medida que as
circunstâncias do negócio se modificarem;
• Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua empresa sem
restringir a flexibilidade e a criatividade;
AC
ESSAR
W
W
W
.EN
G
EW
EB.EN
G
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PAR
A
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SÃO
C
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M
PLETA!

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