El documento presenta una revisión de diferentes teorías y escuelas del pensamiento administrativo. Describe la Escuela de la Administración Científica de Taylor, que buscaba aumentar la eficiencia mediante métodos científicos. También describe la teoría clásica de Fayol, que sistematizó funciones gerenciales como la división del trabajo. Finalmente, presenta la teoría de la burocracia de Weber, que caracteriza organizaciones burocráticas por reglas formales, jerarquías y especialización.

1. UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO PEDAGÓGICO DE BARQUISIMETO
LUIS BELTRÁN PRIETO FIGUEROA
Teorías y escuelas del
Pensamiento Administrativo
Yurismeidy Yepez
C.I. 19432377
Sección: 5LL02
Asignatura: Gerencia de la educación
Prof. Gustavo Rosales

2. Escuela de la administración científica:
La teoría de la administración científica surgió, en parte, por la necesidad de
elevar la productividad. A principios del siglo XX, en Estados Unidos en especial,
había poca oferta de mano de obra. La única manera de aumentar la productividad era
elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry
L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se
conocen como la teoría de la administración científica.
La administración como ciencia:
Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse
científica y no empíricamenete. La improvisación debe ceder el lugar al
planeamiento, y el empirismo a la ciencia. Pretendía elaborar una ciencia de la
adminstración. Como pionero, el mayor mérito de Taylor está realmente en su
contribución “para que se encarase sitemáticamente el estudio de la organización, lo
cual no sólo revolucionó completamente la industria sino que también tuvo gran
impacto sobre la administración. Su obra no debe evaluarse en términos de uno u otro
de sus elementos, sino principalmente por la importancia de la aplicación de una
metodología sistemática en el análisis y en solución de los problemas de la
organización, en el sentido de abajo hacia arriba.
El principal objetivo de la administración debe ser el de aseguar el máximo de
prosperidad al patrón, y al mismo tiempo, el máximo de prosperidad al empleado.
El principio de la máxima de prosperidad al patrón, acompañado de la máxima de
prosperidad para el empleado, deben ser los fines principales de la administración,
siendo innecesario demostrarlo. En consecuencia debe haber una identidad de
intereses entre empleados y empleadores.
Taylor destaca que la mayoría de la personas cree que los intereses funamenteles
de los empleadores y de los empleados deben ser necesariamente antagónicos. Al
contrario, la administración científica tiene por fundamento la certeza de que los

3. verdaderos intereses de ambos son único y mismo interés: la prosperidad del
empleador no puede existir por mucho tiempo si no es acompañada de la prosperidad
del empleado, y viceversa. Es necesario dar al trabajador lo que el mas desea: altos
salarios, y al empleador también lo que realmente desea: bajo costo de la producción.
Limitaciones de la teoría de la administración científica:
Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento en la productividad
y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a
oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar más y a mayor velocidad
agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal.
Es más, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran
esenciales. Sus críticos se oponían a las condiciones “aceleradas” que ejercían una
presión desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad.
La importancia concedidad a la productividad, y por extensión a la rentabilidad, hizo
que algunos gerentes explotaran a trabajadores y clientes. En consecuencia, aumentó
la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón
de suspicacia y desconfianza que ensombreció las relaciones obrero-patronales
durante muchos decenios.
Principios de la administración científica de Taylor
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas
por los cuatro principios siguientes:
1. Pincipio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica, por los métodos
basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la
ciencia, mediante la planeación del método.
2. Principio de la preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos, para producir más y

4. mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la
mano de obra, preparar también las máquinas y equipos de producción, como
también la distribución física y la disposición racional de las herramientas y
materiales.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan
previsto. La gerencia debe cooperar con los trabajadores para que la ejecución
sea la mejor posible.
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
Además de estos principios antes explicados, se pueden considerar otros principios
que Taylor enunció en forma dispersa en su obra:
1. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le
sean atribuidas.
2. Dar a los trabajadores intrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
3. Preprarar la producción, osea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alacanzados los estándares establecidos, también como otros
premios incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
4. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y
los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción
proporcionado por la racionalización.
5. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y los materiales a
ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
Teoría clásica.

5. La teoría clásica surgió de la necesidad de encontrar lineamiento para administrar
organizaciones complejas.
Henri Fayol: fue el fundador de la escuela clásica de administración, no porque fuera
el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en
sistematizarlo.
Fayol se parecía a Taylor: Taylor se interesaba por las funciones de la organización, y
Fayol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración.
Las 14 de la administración de Fayol:
• División de trabajo; cuanto mas se especialicen las personas, tanto
mayor será la eficiencia para realizar su trabajo.
• Autoridad; los gerente deben girar ordenes para que se hagan las
cosas. Aunque su autoridad mayor les otorgue el derecho de mandar,
los gerentes no siempre lograran la obediencia, a no ser que también
tengan autoridad personal.
• Disciplina; los miembros de una organización tienen que respetar las
reglas y los acuerdos que rigen a la organización. Según Fayol, la
disciplina es el resultado de líderes buenos en todos los estratos de la
organización.
• Unidad de mando; cada empleado debe recibir instrucciones de una
sola persona. Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de
un gerente, habría conflicto en las instrucciones y confusión con la
autoridad.
• Unidad de dirección; las operaciones de la organización con el
mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo
plan. Por ejemplo: el departamento de personal de una empresa no

6. debe tener dos direcciones, cada uno con una política diferente de
contratación.
• Subordinación del interés individual al bien común; en cualquier
empresa, los intereses de los empleado no debe tener mas peso que los
intereses de la organización entera.
• Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para
los empleados y empleadores.
• Centralización; Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con las
responsabilidad ultima, pero que al mismo tiempo debían otorgar a sus
subalterno autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El
problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para
cada caso.
• Jerarquía; la línea de autoridad de una organización, en la actualidad
representadas por casillas y líneas bien definida del organigrama, sigue
un orden de rangos, de alta gerencia al nivel más bajo de su empresa.
• Orden; los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado
en el momento indicado. Las personas sobre todos deben realizar los
trabajos u ocupar los puestos más adecuado para ellos.
• Equidad; los administradores deben ser amables y justos con sus
subordinados.
• Estabilidad personal: las tasas elevadas de rotación de empleados
socavan el buen funcionamiento de rotación.
• Iniciativa; los subordinados deben tener libertad para concebir y
realizar sus planes, a un cuando se puede presentar algunos errores.

7. • Espíritu de grupo; cuando existe el espíritu de grupo la organización
tendrá una sensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños
detalles podrán alentar espíritu. Por ejemplo: sugería que se usara la
comunicación oral, en lugar de comunicación formal escrita siempre
que fuera posible.
Teoría de la burocracia.
Orígenes de la teoría de la burocracia:
La teoría de la burocracia se desarrollo dentro de la administración alrededor de
los años 40, en función principalmente de los siguientes aspectos:
a) Fragilidad y parcialidad tanto de la teoría clásica como la de la teoría de las
relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre si, pero ninguna
posibilitaba un enfoque global, integrado y envolvente de los problemas
organizacionales. Ambas revelaban dos puntos de vistas extremistas e
incompletos sobre la organización, creando la necesidad de un enfoque mas
amplio y completo, tanto de la estructura como de los participante de la
organización.
b) Se volvió necesario un modelo de organización racional capaz de caracterizar
todas las variables involucradas, así como el comportamiento de los miembros
en ella participante, y aplicable no solamente en la fábrica, sino también a
todas las formas de organización humana y principalmente a las empresas.
c) El creciente tamaño y complejidad de las empresas pasó a exigir modelos
organizacionales mejor definidos. Algunos historiadores verificaron que la
“industria en gran escala depende de la organización, de la administración y
del gran número de personas con diferentes habilidades. Millares de hombres
y mujeres deben ser colocados en diferentes sectores de producción y en
diferentes niveles jerárquicos: los ingenieros y administradores en lo alto de la

8. pirámide y los operarios en la base y por lo tanto deben ejecutar tareas
especificas y ser dirigidos y controlados. ”
d) El resurgimiento de la sociología de la burocracia, a partir del descubrimiento
de los trabajos de Max Weber, su creador. Según esa teoría, a un hombre
puede pagársele para actuar y comportarse de cierta manera prestablecida, la
cual le debe explicarse exacta y minuciosamente e hipotéticamente no sele
permitirá que sus emociones interfieran en su desempeño. La sociología de la
burocracia propuso un modelo de organización y los administradores no
tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas en la práctica. A partir de allí
surge la teoría de la burocracia en la administración.
Max Weber (1864-1920):
Fue un filósofo, economista, jurista, historiador, politólogo y sociólogo alemán,
considerado uno de los fundadores del estudio moderno, antipositivistas, de la
sociología y la administración publica. A pesar de ser reconocido como uno de los
padres de la sociología, Weber nunca se vio a si mismo como un sociólogo, sino
como una historiador.
Weber, creador de la sociología de la burocracia. Fue profesor de las universidades
de Friburgo y de Heidelberg y famoso por la teoría de las estructuras de autoridad,
Características de la Burocracia:
Para Weber la burocracia es la organización eficiente por excelencia. Para
conseguir esa eficiencia, la burocracia necesita detallar anticipadamente y con
mínimos detalles como las cosas se deberían hacer.
Según Max Weber, la burocracia tiene las siguientes características principales:
1. Carácter legal de las normas y reglamentos.
2. Carácter formal de las comunicaciones.

9. 3. Carácter racional y división del trabajo.
4. Impersonalidad en las relaciones.
5. Jerarquía de autoridad.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados.
7. Competencia técnica y meritocrácia.
8. Especialización de la administración separada de la propiedad.
9. Profesionalización de los participantes.
10. Completa previsibilidad del funcionamiento.
Modelo burocrático de Merton:
Merton representa la burocracia a través de un conjunto bastante complejo de
relaciones que se establecen entre un numero relativamente grande de variables.
El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas (disfunciones) de
organizar de acuerdo con los principios de la maquina. Comienza con la exigencia de
control por parte de la organización, a fin de reducir la variabilidad del
comportamiento humano a estándares previsibles, indispensable para el
funcionamiento de la organización.
La exigencia de control enfatiza la previsibilidad del comportamiento, la cual es
garantizada a través de la imposición de normas y reglamentos. Así, la organización
establece previamente los procedimientos-estándares e instituye los castigos, como
también la supervisión jerárquica para asegurar la obediencia. El énfasis sobre el
cargo y posición de los individuos disminuye las relaciones personalizadas. Sin
embargo, la confianza en las reglas y su imposición desarrolla una rigidez de
comportamiento (consecuencias imprevistas) y una defensa mutua dentro de la
organización y no atiende a las expectativas del cliente, provocando dificultades en la
atención a éste. La rigidez reduce la eficacia organizacional y pone en riego el apoyo

10. el apoyo de la clientela. Así, en cuanto haya cualquier presión externa, el funcionario
atiende estrictamente las reglas internas de la organización y no se preocupa por el
problema del cliente, sino por la defensa y justificación de su propio comportamiento
en la organización, pues es ella a quien debe dar cuentas.
Escuela conductista: la organización son las personas.
La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba
suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de
los gerentes, las personas no siempre seguían los patrones de conductas pronosticados
o esperados. Por tanto, aumento el interés por ayudar a los gerentes a manejar con
mas eficacia el “lado personal” de sus organizaciones.
El movimiento de las relaciones humanas
El término relaciones humana se suele usar, en un sentido general, para describir
como interactúan los gerentes con sus empleados. Cuando la administración estimula
a que los empleados trabajen más y con mejor calidad, la organización cuenta con las
relaciones humanas eficaces; cuando el ánimo y la eficiencia se deterioran, se
considera que las relaciones humanas no son eficaces. El movimiento de las
relaciones humanas surgió de los primeros intentos por descubrir de manera
sistemática, los factores sociales y psicológicos que crearían relaciones humanas
eficaces.
Los experimentos de Hawthorne. El movimiento de las relaciones humanas partió
de una afamada serie de estudios realizada en Western Electric Company entre 1924
y 1933. Con el tiempo, estos se conocieron como “los estudios de Hawthorne de
Western Electric” cerca de Chicago. En un principio fueron un intento por investigar
la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad
de los obreros; un tipo de interrogante que Frederick Taylor y sus compañeros bien
podrían haber abordado.

11. Los investigadores de Western Electric dividieron a los empleados en grupos
pilotos, sujetos a cambios deliberados en la iluminación, y grupos de control, cuya
iluminación permanecía constante a lo largo de los experimentos. Cuando se
aumentaba la iluminación del grupo piloto, la productividad tendía a elevarse, aunque
de forma errática. Sin embargo, cuando se empeoraba la iluminación, el grupo piloto
también tendía a incrementar la productividad. El misterio se complico, porque la
producción del grupo control también se elevó en el transcurso de los estudios,
aunque no hubo cambios en la iluminación. Era evidente que otro elemento, además
de la iluminación, influía en los resultados de los obreros.
En otra serie de experimentos, un pequeño grupo de obreros fue enviado a una
habitación independiente, donde se alteraron una serie de variables: se elevaron los
salarios, se introdujeron periodos de descanso de diferente duración, se acortaron las
semana y la jornada laborales. Los investigadores que en esta ocasión actuaron como
supervisores, también permitieron que los grupos eligieran sus periodos de descanso
y que opinaran en cuanto a otros cambios sugeridos. De nueva cuenta, los resultados
fueron contradictorios. Los resultados tendían a mejorar con el tiempo, pero también
mejoraban y empeoraban en forma errática. A la mitad de esta serie de experimentos,
Elton Mayo y algunos compañeros de Harvard, iniciaron su participación.
En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron
que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como
los grupos pilotos y los de control fueron separados para darles atención especial,
estos desarrollaron un orgullo de grupo que les llevo a mejorar sus resultados
laborales. Además, la comprensión de los supervisores reforzó su motivación. Los
investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con mas
tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban
atención especial. Este fenómeno se conoció, mas adelante, como el efecto de
Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a
supervisión y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus
resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon

12. que el aumento de productividad del grupo de control se debía a la atención especial
que le habían prestado los propios investigadores.
Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales
de trabajo –el entorno social de los empleados- tienen una influencia positiva en la
productividad. Muchos empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era
aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistad con sus compañeros, en
ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los “jefes”, le
daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la
gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una
mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las
demandas de la gerencia.
Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del “hombre social” –movido
por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y mas
sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo- era
complemento necesario del viejo concepto del “hombre racional”, movido por sus
necesidades económicas personales. Hoy, todos estos resultados quizá parezcan
normales. Sin embargo, compare lo que Mayo y sus colaboradores consideraron
importante, con lo que Ford y Weber consideraron importante, y vera los cambios
que estas ideas produjeron en la teoría de la administración.
Conceptos de calidad aplicados a teorías de relaciones humanas.
La aplicación de estas teorías de las relaciones humanas es visible en el
competitivo ambiente actual. Por ejemplo, con la restructuración de la competitiva
económica global del presente, muchas empresas han tomado la decisión de
“reducirse” o de recortar la cantidad de gerentes y trabajadores. Sin embargo, algunas
compañías, conscientes de la dinámica que señalan los estudios de Hawthorne han
abordado la reducción de personal con mucha cautela. En Sky Chiefs, empresa con
ventas de 450 millones de dólares que ofrece servicios para los vuelos de las líneas
aéreas, los problemas sufridos por la industria de la aviación, como las guerra de

13. precios, la gran competencia de líneas extranjeras, el envejecimiento de las flotillas y
el aumento del precio de los aviones nuevos, afectaron a la compañía directamente.
La gerencia, obligada a cortar personal, estaba consciente que si manejaba el proceso
indebidamente y no tomaba en cuenta las necesidades de los empleados, quienes
permanecieran después de los recortes formarían un grupo menos leal y unido.
Como objeto de reducir al mínimo los posibles problemas producto del recorte, la
gerencia adopto un “liderazgo de calidad total” que daría a la empresa un marco para
aplicar la restructuración. Invirtió miles de horas y de dólares para financiar procesos
de capacitación y superación relacionados con el liderazgo de calidad total. La clave
del éxito de la restructuración fue que, en lugar de que la gerencia dictara que
ocurriría y a quien afectaría, se le otorgaran facultades a los empleados, considerados
la medula de la compañía, para facilitar los procesos. Por ejemplo, antes del proceso
de restructuración, los empleados tomaron parte en la evaluación de todas las
funciones de la oficina central. La gerencia formó un comité de restructuración,
dirigidos por empleados, para que reuniera, interpretara y evaluara datos. A
continuación se creo equipos de acción más pequeños para abordar los recortes. Con
el propósito de ayudar a quienes serian despedidos, se ofrecieron servicios de asesoría
y colocación en el exterior, incluso talleres de grupo para formar redes, técnicas para
entrevistas y contratación, además se filmaron videocintas de los empleados para
ayudarles a entrevistas futuras.
Ahora, tras la restructuración, la productividad y la utilidad de las operaciones
están aumentando. Los empleados que quedaron han aceptado sus nuevos papeles.
De las relaciones humanas al enfoque de la ciencia conductista
Mayo y sus colaboradores fueron los primeros en aplicar el método científico para
estudiar a las personas en el entorno laboral. Investigadores posteriores, con
preparación mas rigurosa en las ciencias sociales (psicología, sociología y
antropología), usaron métodos de investigación mas sofisticados, se llamaron
“científicos de la conducta”, en lugar de “teóricos de las relaciones humanas”.

14. Los científicos de la conducta introdujeron dos dimensiones nuevas al estudio de
la administración y las organizaciones. En primer lugar, presentaron una visión del
hombre y de sus impulsos. Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros,
escribieron sobre la “superación personal” de los individuos. Su obra engendro
nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio
de las organizaciones. Además determinaron que las personas pretendían obtener algo
más que recompensas o placer “al instante”. Dado que las personas tenían formas de
vida complejas, entonces las relacione en la organización deberían sustentar dicha
complejidad.
En segundo, los científicos de la conducta aplicaron los métodos de la
investigación científica al estudio del comportamiento de las personas en las
organizaciones, como entidades globales. March y Simon plantearon cientos de
proposiciones acerca de los patrones de la conducta, sobre todo con relación a la
comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría
administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigarla en
forma científica.
Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma
de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la
pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las
necesidades de autorrelacion (como la necesidad de crecimiento personal y de
significado) están en la cúspide. En general, Maslow sostenía que las necesidades de
los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades
de los niveles más altos. En la sociedad contemporánea muchas de las necesidades de
los niveles bajos están, normalmente, satisfechas, así que la mayor parte de las
personas están motivadas por las necesidades de niveles mas elevados como el ego y
la superación personal.
Algunos científicos de la conducta posteriores consideran que incluso este modelo
no explica todos los factores que pueden motivar a las personas en el centro de

15. trabajo. Afirman que no todo el mundo pasa siempre de un nivel de necesidades al
siguiente. Para algunas personas, el trabajo solo representa un medio para satisfacer
las necesidades de orden inferior. Otras, solo se sienten satisfechas realizando sus
necesidades de orden superior; incluso pueden optar por trabajar en empleos que
amenazan su seguridad, si con ello puede alcanzar metas personales muy singulares.
El modelo mas realista de la motivación humana, según afirman estos científicos de
la conducta, es el de la “persona compleja”. Gracias a este modelo, el gerente eficaz
esta consciente de que no existen dos personas iguales y adapta los enfoques
motivacionales de acuerdo con las necesidades individuales.
En la medida que las empresas estadounidenses hagan más negocios con otras
culturas, será importante recordar que estas teorías pueden tener limitaciones
culturales. Por ejemplo, la pirámide de las necesidades de Maslow no describe un
proceso universal de las motivaciones. En otros países, el orden de la pirámide puede
ser muy diferente, dependiendo de los valores del país.
McGregor presento otro ángulo del concepto de la “persona compleja”. Distinguió
dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo.
Estas dos hipótesis, que llamó la Teoría X y la Teoría Y, adopta posiciones contrarias
en cuanto al compromiso de una persona que trabaja en una organización. McGregor
dice que los gerentes de la teoría X presuponen que es necesario presionar a las
personas constantemente para que se empeñen más en su trabajo. Por el contrario, los
gerentes de la Teoría Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran,
decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.
La Teoría Y fue un ejemplo de una concepción de la “persona compleja”. Según
McGregor, en las organizaciones de la década de 1950, el uso generalizado de la
Teoría X era un obstáculo para la administración de la Teoría Y. Nótese que las raíces
de la Teoría X parten de los días de administración científica y de las fabricas
fundamentadas en sus principios. Jack Welch, ejecutivo máximo de General Electric,
de acuerdo con los postulados de McGregor, argumenta que la gente debe olvidar el
viejo concepto del “jefe” y cambiarlo por la idea de que los gerentes ahora tienen la

16. obligación de aconsejar a los grupos, proporcionarles recursos y contribuir a que las
personas piensen solas.
Teoría de sistema.
Origen.
La teoría general de sistema (T.G.S) surgió con los trabajos del biólogo alemán
Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.
La teoría general de sistema no busca solucionar problemas o intentar solucionar
prácticas, pero si producir tareas y formulaciones conceptuales que pueden crear
condiciones de aplicación en la realidad empírica. Los supuestos básicos de la teoría
general de sistema son:
a) “Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales
y sociales.
b) Esa integración parece originarse rumbo a una teoría de sistema.
c) Dicha teoría de sistema puede ser una manera más amplia de estudiar los
campos no-físicos del conocimiento científico, especial mente en las ciencias
sociales.
d) Con esa teoría del sistema, al desarrollar principios unificadores que
atraviesen verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
e) Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica”.
La teoría general de los sistemas afirman que las propiedades de los sistemas no
pueden ser descritos significativamente en términos de sus elementos separados. La
comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas
globalmente, involucrado todas las interpretaciones de sus subsistemas.

17. La teoría general del sistema se fundamenta en tres premisas básicas, a saber:
a) Los sistemas existen dentro de sistemas.
b) Los sistemas son abiertos.
c) Las funciones de sus sistemas depende de su estructura.
No es propiamente la teoría general de sistema, sino las características y
parámetros que establece para todos los sistemas, lo que se constituye en el área de
interés en este caso. De ahora en adelante, en lugar de hablar de teoría general de
sistema se hablara de teoría de sistema.
El concepto de sistema pasó a dominar las ciencias, y principalmente, la
administración. Si se habla de astronomía, se piensa en el sistema solar; se el tema es
fisiológico, se piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio, en el sistema
digestivo; lo sociología habla de sistemas sociales, la economía de sistemas
monetarios, la física de sistema atómico, y así sucesivamente. El enfoque sistemático,
hoy en día en la administración, es tan común que casi siempre se está utilizando, a
veces inconscientemente.
La empresa se presenta como una estructura autónoma con capacidad de
reproducirse y puede ser visualizada, a través de una teoría de sistema capaz de
propiciar una visión de un sistema de sistemas de toma de decisiones, tanto desde el
punto de vista individual como colectivo, o sea, de la organización como un conjunto.
El enfoque sistemático tiene por objetivo representar, de forma comprensiva y
objetiva, el medio en el que tiene lugar la toma de decisiones, toda vez que la toma
de decisión será mucho más fácil si se cuenta con una descripción concreta y objetiva
del sistema dentro del cual debe ser tomada.
Teoría de contingencia
Origen.

18. 1. La teoría de la contingencia nació a partir de una serie de investigaciones
hechas para verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales
mas eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada
cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de
determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica,
como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad,
etc.
2. Los resultados sorprendentes condujeron a una nueva concepción de
organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son
dependientes de la interface con el ambiente externo. En otros términos, no
hay una única y mejor forma ( the best way) de organizar.
3. Esas investigaciones y estudios fueron contingentes, en el sentido que
buscaron comprender y explicar el modo como funcionaban las empresas en
diferentes condiciones. Esas condiciones varían de acuerdo al ambiente o
contexto que la empresa escogió como su dominio de operación. En otras
palabras, esas condiciones son didácticas “fuera” de la empresa, esto es, de su
ambiente. Esas contingencias externas pueden ser consideradas como
oportunidades o como restricciones que influyen sobre la estructura y los
procesos internos de la organización.
Enfoque de contingencia:
Charles Kindleberger, economista reconocido en todo el mundo, le gustaba decir a
sus alumnos del MIT que la repuestas a cualquier interrogante importante de la
economía es: “depende”, y proseguía diciendo que la tarea del economista consiste en
especificar de qué depende y cómo. “depende” también es una respuesta adecuada
para los aspectos importantes de la administración. La teoría de la administración
pretende determinar las relaciones pronosticables entre situaciones, actos y
resultados. Por tanto, no es raro que un enfoque reciente quiera integrar las diversas

19. escuelas del pensamiento de la administración concentrándose en la interdependencia
de los muchos factores que implica una situación administrativa.
El enfoque de contingencia (en ocasiones llamado enfoque situacional) fue
concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los
conceptos de las escuelas más importantes a las situaciones reales que vivían.
Cuando métodos que eran muy eficaces para una situación no funcionaban en otras,
buscaban una explicación. Por ejemplo, ¿Por qué funcionaba magníficamente un
programa de desarrollo organizacional en una situación y fracasaba rotundamente en
otra? Los partidarios del enfoque de contingencia tenían una respuesta lógica para
este tipo de preguntas: los resultados difieren por que las situaciones difieren, la
técnica que funcionaba en un caso no funcionara necesariamente en todos los casos.
Conforme al enfoque de contingencia, la tarea del gerente consiste en identificar la
técnica que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situación
concreta, en circunstancias concretas y en momentos concreta. Por ejemplo, cuando
se requiere alentar a los trabadores para incrementar la productividad, el teórico
clásico podría recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo. El científico de
la conducta, en cambio, podría tratar de crear un ambiente psicológicamente
motivante y recomendar una técnica como el enriquecimiento del trabajo, es decir, la
combinación de tareas con diferente alcance y responsabilidad y que conceden al
trabajador mayor autonomía para tomar decisiones.
El enfoque de contingencia significa un giro importante de la teoría moderna de la
administración, porque representa cada serie de relaciones de la organización sujeta a
sus circunstancias singulares. Por ejemplo, cuando los gerentes de Taco Bell
abordaron la interrogante de que funcionaria mejor en el caso de sus restaurantes,
redefinieron sus actividades basándose en la simple premisa de que los clientes
conceden valor a la comida, al servicio y al aspecto material del restaurante. A efecto
de aplicar las nuevas metas que giraban en torno a los clientes, la empresa recluto a
gerentes que sabían como crear y ofrecer bienes que valoran los clientes, así como

20. con la habilidad de apoyar y dirigir al personal en el nuevo curso. A efecto de
concentrarse en los clientes, Taco Bell se abasteció en el exterior de gran parte de la
cadena en la preparación de comida, por ejemplo, la lechuga picada, permitiendo que
los empleados se concentraran en los clientes. En consecuencia, sus ventas registraron
un crecimiento del 60 por siento en los restaurantes propiedad de la empresa. Otros
restaurantes del ramo de la comida rápida podrían fundamentar sus actividades en
otros factores de su situación usando el enfoque de contingencia.

21. Referencias
Chiavenato, I. (2000). Introducción a la administración. McGraw Hill. México.
Da Silva, R (2002). Teorías de la administración. Editorial Thomson. México.
Material disponible en la wed:
www.gestiopolis.com (Teorías de la administración)
http://es.teoriasadmvas.wikia.com/wiki/Administracion_cientifica