Illustrer les situations conflictuelles

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des techniques visuelles simples et efficaces pour prendre du recul et mieux gérer les conflits et les situations difficiles.

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Illustrer les situations conflictuelles

  1. 1. MODELISER LES CONFLITS Comment prendre du recul vis-à-vis des situations sensibles avec les techniques du mind mapping et des boucles causales Robert.dequelen@astrolab-communication.comAvril 2014
  2. 2. Besoin d’y voir plus clair? Impression que la situation vous échappe? Vous ne savez plus sur quel bouton appuyer?
  3. 3. Modéliser • « Etablir une description simplifiée d'une entité ou d'un processus complexes » (dictionnaire Webster ) • Un modèle est une représentation, tout comme une carte routière indiquant les distances et les itinéraires préférés.
  4. 4. Modéliser • Dans le domaine du management, « modéliser » désigne aujourd’hui l’action d’utiliser une description ou une analogie pour aider à visualiser une situation complexe. • Dans le domaine comportemental, un « modèle de rôle » représente une source d’inspiration, un exemple à suivre.
  5. 5. LES BOUCLES CAUSALES Robert.dequelen@astrolab-communication.comAvril 2014
  6. 6. Le principe • Les boucles causales ou le mind mapping sont deux techniques visuelles qui permettent de prendre du recul vis-à-vis d’une situation complexe, voire conflictuelle. • Dans les deux cas, le « narrateur » établit une représentation aussi objective que possible de la situation en se concentrant sur les personnes, les faits, et les interactions ressenties comme positives ou négatives. • L’interprétation et la recherche de solutions sont reportées à la fin de l’exercice : on cherche principalement à « bien comprendre ce qui se passe ». • Le fait de poser ainsi à plat la situation facilite la prise de distance émotionnelle sans pour autant nier la réalité et l’intensité des émotions vécues.
  7. 7. Dessin et narration • Le groupe aide le « narrateur » à prendre du recul vis-à-vis de la situation en posant des questions qui permettent de distinguer les faits du ressenti et de clarifier les relations. • Il l’encourage ainsi à adopter une vue d’ensemble qui peut faire apparaître de nouvelles perspectives. • La bienveillance du groupe est essentielle pour le narrateur, qui démêle peu à peu la pelote de fil des causes et des effets, les responsabilités respectives des différents acteurs impliqués dans la situation.
  8. 8. Les boucles causales  Le principe consiste à représenter une situation à partir de trois « boucles » :  La boucle « qui », pour les personnes ou les organisations, l’équipe, l’entreprise  La boucle « quoi » pour les actions et les situations  La boucle « pourquoi » pour tout ce qui concerne les motivations, les raisons d’agir, les valeurs, principes ou « règles du jeu »  En partant d’un « fait déclencheur », on relie peu à peu tous les éléments du récit, représentés par des mots-clés, en prenant de soin de « boucler la boucle » à la fin.  L’utilisation de différentes couleurs permet de clarifier visuellement et mentalement les enjeux, ou les différents thèmes abordés. On « remet chaque chose à sa juste place ». * Technique modélisée par Robert Dilts, « Etre Coach », InterEditions
  9. 9. Exemple : la gestion du changement Boucle Qui Boucle Pourquoi Boucle Comment Etapes et stratégies Croyances et motivations liées au changement Rôles, identité Gérer le changement Dans cet exemple, on explore les réactions d’une équipe face au changement, en quoi cela affecte son sens de l’identité, (étape 1) Puis (étape 2), on s’interroge sur les croyances et représentations susceptibles de générer une résistance, avant d’établir des actions appropriées (3)
  10. 10. Situation 1 : (dimension collective) retournement de situation dans un centre d’appels
  11. 11. Le récit : « retournement de situation » • Le narrateur, directeur de centre dans un centre d’appels, fait le récit suivant : • « En octobre 20XX, le client YY représentait une partie importante de notre revenu. Nous étions devenus un peu complaisants et la qualité a commencé à se dégrader mais je n’ai pas vu les signaux d’alarme tout de suite car j’étais mobilisé sur un autre dossier problématique. • La situation a empiré au point que le client était près de perdre confiance en nous. La communication ne passait plus. J’ai pris du recul et fait une analyse de la situation. • J’ai décidé de mettre les moyens nécessaires pour retourner la situation. • J’ai expliqué les enjeux à l’équipe : si nous perdions ce client, leur emploi serait menacé à terme. • Pour soutenir l’effort sur la durée, j’ai également mis en place des incentives importants, après avoir négocié l’accord des contrôleurs de gestion. • En trois semaines la situation s’était complètement retournée et nous avons obtenu le meilleur score de qualité sur leur ranking inter-partenaires.»
  12. 12. Scénario « retournement de situation dans un centre d’appels » Qui Recul, analyse Valeurs : qualité CLIENT Pourquoi EQUIPE Comment Pression - Motivation PLAN d’ACTION IncentivesAmélioration qualité en 3 semaines RESULTATS + + + + + Baisse qualité Soutien contrôleurs gestion • La modélisation a permis aux participants d’identifier les clés du succès dans une situation perçue au départ comme quasi désespérée
  13. 13. Situation 2 (dimension collective) : l’échappée par le haut aux Philippines
  14. 14. Scénario « agence de communication » • Le narrateur, ancien directeur d’une agence de relations publiques dans un pays « émergent », fait le récit suivant : • En 2002, j’ai été nommé numéro deux d’une agence de communication dans un pays d’Asie. • Dans cette activité, nous nous trouvions en concurrence avec des agences qui pratiquaient le « journalisme enveloppemental », ce qui avait faussé les attentes des clients qui nous mettaient une forte pression. Nous étions pris dans un conflit entre nos valeurs d’intégrité et de qualité d’une part, et la nécessité d’obtenir des résultats d’autre part. • J’ai alors pris du recul et décidé de recenser nos atouts pour trouver un moyen de nous différencier. Venant d’une grande agence internationale, j’apportais des méthodes qui avaient fait leurs preuves. Par ailleurs, le contexte était favorable pour proposer des méthodes nouvelles aux entreprises américaines, soumises à la loi Sarbanes-Oxley qui venait d’être votée. • J’ai élaboré et proposé au board une nouvelle vision, qui a été approuvée. L’idée était de réaligner toute l’identité de l’agence sur des valeurs d’intégrité et de qualité, ce qui nous permettait de cibler en priorité les grandes entreprises américaines. Nous avons donc travaillé à modéliser et adapter les méthodes internationales tout en formant le personnel à cette façon de travailler plus exigeante et plus créative. Nous avons réussi à gagner le respect et la confiance des clients satisfaits des résultats obtenus. En quelques années nous sommes devenus une référence et les CV de qualité ont commencé à s’empiler sur notre bureau. Nous pouvions recruter les meilleurs étudiants au sortir des écoles. Ce premier succès nous a permis de lancer une stratégie encore plus audacieuse deux ans plus tard, avec un re-branding complet de la marque.
  15. 15. Situation « agence de communication dans un pays émergent » Qui Recul, analyse Valeurs CONTEXTE Concurrence Pourquoi Agence/équipe Comment Pression - Atouts RESSOURCES? Méthodes internationales Opportunité ACTION Formation Excellence RESULTATS ++ + + + + + +Clients • Cinq ans plus tard, le même modèle permet de transmettre la culture d’entreprise aux nouveaux collaborateurs et d’aborder l’étape suivante.
  16. 16. Situation 3 (inter-personnel) : tension chez un bailleur de logements sociaux
  17. 17. Détecter les causes cachées d’un comportement agressif L’analyse de la situation permet d’identifier les diverses responsabilités. « Madame Z » a une très faible estime de soi. L’exploration de ses valeurs (équité, travail bien fait) révèle autant de points d’appui pour un changement de comportement. La manager voit émerger une solution combinant un rappel aux règles avec une appréciation sincère du potentiel de la collaboratrice. Z Une situation extrêmement complexe : madame « Z », femme de ménage chez un bailleur social, effectue parfaitement ses tâches techniques, tout en s’autorisant un comportement inacceptable vis-à- vis des résidents
  18. 18. Des responsabilités partagées Dans le cas de madame « Z », les sources du conflit sont clairement partagées : le manque de respect de la part des prestataires et résidents renforce le sentiment de faible estime de soi, qui à son tour entraîne un comportement irrespectueux. La solution passe par un dialogue équitable, ferme et respectueux. Z S
  19. 19. Situation 4 (inter-personnel) : conflit dans une agence d’intérim suite à un déménagement
  20. 20. A H P ! R C Dessiner pour mieux prendre du recul R…, responsable d’une agence, est agressée verbalement par une collaboratrice « P » en état de stress avancé. Elle décide de prendre du recul, se recentre sur ses valeurs, et recadre la collaboratrice après avoir identifié la source du malaise : une autre collaboratrice « H » qui ne cessait d’alimenter les rumeurs anxiogènes. Les personnes sont représentées par des cercles, les actions et les relations par des flèches de différentes couleurs. Les participants aident la dessinatrice à prendre du recul face à la situation et valorisent ses « bonnes réactions ».
  21. 21. Vue d’ensemble de la situation L’analyse visuelle de la situation a permis à cette responsable d’agence de tirer les leçons d’une expérience désagréable, mais qui lui a permis d’affirmer ses convictions et ses valeurs, y compris vis- à-vis de son N+1. Le récit qui l’accompagne lui a aussi permis de s’approprier une réussite qui devient un « modèle » de conduite à tenir à l’avenir. A H R P C A la fin de l’exercice, les post-its viennent souligner la prise de recul et l’apprentissage qui a été fait (questions « comment ». La boucle est bouclée. La représentation visuelle a permis de prendre en compte les deux collaboratrices « A » et « C » qui avaient été oubliées dans un premier temps.
  22. 22. Variation : cartographier la dynamique d’un projet Vous Personne origine du problème Fait déclencheur : changement, situation XX RecadrageSPONSORAppel au RESULTAT On respecte les délais sur le « Change » OPTIONS Recherche de solutions qui Rééquilibrage des responsabilités Appel à consultants 2 « Change » Réunions de travail PROJET Objectifs Process Formation Groupe Programme de déploiement Modification du périmètre comment L’appel au sponsor permet de recadrer et dégager les moyens nécessaires à la réussite du projet
  23. 23. LE MIND MAPPING Robert.dequelen@astrolab-communication.comAvril 2014
  24. 24. Le mind maping : définitions et principes
  25. 25. Le mind mapping et les situations complexes • Le mind mapping (ou cartes heuristiques) permet de classer les informations sou forme de « cartes », autour d’un mot central qui représente l’enjeu principal de la situation • Les informations sont organisées par grandes catégories : • Enjeux • Problèmes • Causes • Conséquences • Ressources, forces/faiblesses • Options disponibles • C’est une façon de trier les données du problème tout en conservant une vue d’ensemble • L’action même de tracer les branches de la « carte mentale » et de hiérarchiser les idées et les faits apporte de la clarté et du recul
  26. 26. Présentation du Mind mapping en mode traditionnel • Créé par Tony Buzan, neurologue • Une méthode • « Rayonnante », inspirée par le mode de fonctionnement naturel du cerveau • Combine rationnel, émotionnel • Organise les données complexes dans l’espace • Fonctionne par associations, comme la mémoire et les réseaux de neurones
  27. 27. Un booster d’efficacité personnelle et collective •Le Mind Mapping permet de : • Développer sa créativité personnelle • Organiser ses idées • Mémoriser des données complexes • Préparer des présentations en public • Renforcer sa motivation • Etre plus efficace dans son travail • Cartographier et animer des réseaux • Gérer des projets complexes • Partager la connaissance • Animer des brainstormings En entreprise, il favorise la performance et l'intelligence collective
  28. 28. Résumé au format « mind mapping » © Robert de Quelen, Astrolab Communication
  29. 29. Quel mot mettre au milieu? •Le centre et l’objectif • Prendre son temps avant de décider ce que l’on inscrit au milieu permet de bien évaluer les priorités • Clarifier la compréhension des enjeux par tous • Etablir un consensus sur la raison d’être de la réunion, les objectifs du projet •Les questions à se poser • De quoi parlons-nous, ici, maintenant? • De quoi ne parlerons-nous pas aujourd’hui? • Que se passerait-il si l’on inscrivait un autre mot au centre? • Quelle serait la métaphore la plus puissante pour illustrer la réussite du projet?
  30. 30. La méthode en 7 points pour créer une carte mentale 1.Choisir le mot ou groupe de mots du centre 2.Tracer les branches principales 3. Explorer les idées ou catégories principales 4. Développer : une branche après l’autre, ou simultanément 5.Affiner, illustrer, mettre en valeur 6.Relire, compléter – corriger 7.Respecter les principes de base : • Du centre vers la périphérie (visuel/grammatical) • Ecrire lisiblement : MAJUSCULES • Utiliser des couleurs par branches, zones, niveaux
  31. 31. Exemple : cartographier un projet personnel, étape 2 : enrichir avec des images (pour booster la motivation et faciliter l’appropriation) 31
  32. 32. Le mind mapping appliqué aux situations complexes et aux conflits
  33. 33. Exemple : représentation d’un conflit avec le logiciel XMind La construction de la carte mentale va permettre de se préparer à une négociation difficile, d’anticiper, de développer et de mémoriser ses arguments
  34. 34. Une technique de « débroussaillage » • Situation 4 « agence d’intérim » voir diapositives 20, 21 : • Dans un premier temps, le mind mapping a permis de noter des phrases ou groupes de mots exacts sans pour autant se perdre dans les détails • Dès le début du récit, il apparaît clairement qu’une représentation « chronologique » de la situation, très complexe, avec de nombreux intervenants et des relations croisées, ne rendra pas compte de ce qu’il s’est réellement passé • L’animateur trace des branches à partir de termes génériques : contexte, action, ressenti, apprentissage, ce qui lui permet de noter les informations au fur et à mesure du récit tout en les reclassant rapidement « au bon endroit » : pas besoin d’interrompre la narratrice pour clarifier • Dans ce cas, le mind map a servi de préliminaire à l’établissement d’une représentation « boucles causales » (voir diapositive plus haut)
  35. 35. Analyse de la situation 4 « agence d’intérim » avec le mind mapping R R Le mind mapping permet de créer une représentation non-émotionnelle de la situation, donc de prendre du recul
  36. 36. Analyse de la situation 4 « agence d’intérim » avec le mind mapping – mise au propre de la carte initiale Ressenti? « je ne suis pas son défouloir »
  37. 37. • Dans certains cas, lorsque le mind mapping est utilisé pour explorer des rapports de forces entre diverses parties prenantes, on peut utiliser des post-it qu’on déplace sur la carte au fur et à mesure qu’une représentation plus claire de la situation émerge. • La représentation visuelle ainsi que le dialogue avec les participants peuvent faire apparaître des alliances et des antagonismes qui étaient demeurés masqués jusque là. • Dans un deuxième temps, ou lorsqu’on dispose de plus d’expérience, on peut tracer les cartes directement à l’aide d’un logiciel de type Xmind et déplacer les branches en direct. • Le fait de voir leurs contributions projetées en direct sur l’écran encourage l’engagement des participants et l’expression des idées. Cartographie des alliés : visualiser les rapports de force
  38. 38. Robert.dequelen@astrolab-communication.com Cartographie des alliés : visualiser les rapports de force Le Projet Le Sponsor Les Opposants Les Dévoués Les Constructifs Les Irréductibles Les Indécis Les Passifs Synergie Antagonisme X.. Y.. Z..X2.. Y2.. Etape 1 : utiliser paperboard, post-it, marqueurs, tracer des flèches Etape 2 : situer dans l’espace les différentes parties en présence selon les deux axes « synergie » et « antagonisme » Etape 3 : analyser les dynamiques d’influence
  39. 39. Cartographie des alliés avec le logiciel XMind 39 Etape 2 : le logiciel permet de déplacer les branches, d’ajouter des questions pour mieux comprendre les freins et les supports du projet. La vision d’ensemble clarifie les rapports de force, les enjeux culturels, générationnels... Soutien explicite ? Influence? © Robert de Quelen, Astrolab Communication
  40. 40. Cartographie d’une situation conflictuelle avec XMind 40 Etape 3 : le logiciel permet de déplacer les branches, d’ajouter des commentaires, d’affiner les relations entre les groupes, d’élaborer une stratégie d’alliés Soutien explicite Mandat clair © Robert de Quelen, Astrolab Communication
  41. 41. Conseils pour l’animateur Avant de se lancer dans la création de la carte mentale sur ordinateur : 1. Clarifier les rôles de chacun 2. Rappeler les règles du jeu (cf. brainstorming) 3. Prendre le temps de faire vivre la discussion sur «le mot du centre » 4. Créer un climat de confiance dans l’équipe 5. Encourager et valoriser les apports de chacun 6. Commencer par une version papier ou paperboard 7. Etre clair sur son propre rôle : arbitre ou contributeur? 8. Etre attentif aux « points de vigilance » 41
  42. 42. Enseignements • Du « ressentir » au « voir » • Le fait de voir les situations représentées sur le papier/sur l’écran permet d’accepter plus facilement sa propre part de responsabilité dans les conflits • Il devient possible d’aborder la recherche de solutions avec un esprit plus ouvert, centré sur les solutions plutôt que sur les causes (partagées) • La prise de décision est plus équilibrée, en toute connaissance de cause • Elle est donc plus facile à assumer et à justifier, y compris pour les décisions « désagréables »
  43. 43. Conclusion : clarifier pour mieux décider Photos ©rdequelen
  44. 44. A vous de jouer! Photo ©rdequelen

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