Investigation appréciative

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Une méthode de conduite de changement qui s'appuie sur les forces vitales des équipes, les points forts, les talents, les réussites, et tout ce qui donne de l'énergie.

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Investigation appréciative

  1. 1. L’Appreciative Inquiry Une démarche positive pour renforcer l’élan vital et la cohésion des organisations En français : Investigation Appréciative Parfois traduite par Exploration ou Enquête Appréciative
  2. 2. • Modélisée au milieu des années 80 par David Cooperrider, Université de Cleveland Ohio • Une orientation délibérément déséquilibrée dans un sens POSITIF • Une méthode éprouvée auprès d’un grand nombre d’entreprises, de collectivités territoriales et d’organisations « not for profit » dans le monde entier Une approche qui a fait ses preuves
  3. 3. A.I - InvestigationAppréciative • Investigation : explorer, partir à la découverte • Appréciative : apprécier tout ce qui donne de la vie • Une méthode qui s’appuie sur les réussites, les acquis et les énergies positives des individus et des équipes pour créer de l’avenir • Une démarche centrée sur les solutions plutôt que sur les problèmes • Un engagement authentique pour des résultats durables
  4. 4. Métaphores : l’intelligence collective en action Une salle d’opération présente une illustration de l’intelligence collective en action, somme des savoir-faire individuels transcendés et multipliés par la pratique et l’observation de règles de fonctionnement connues de tous et intégrées pour permettre une efficacité optimale.
  5. 5. Quand avoir recours à l’IA? « La nouvelle génération est prête à prendre plus de responsabilités, nous voulons favoriser la transition en douceur et prendre un nouvel élan» (Petite agence de communication française) « Nous voulons mettre en place une nouvelle organisation qui donne plus de responsabilités aux antennes locales pour stimuler la vitalité de l’association» (ONG internationale) « Nous avons besoin de renforcer la cohésion et la communication entre les différentes équipes pour mieux assurer le cœur de notre mission » (hôpital aux US) « Nous voulons mettre en place un plan pour harmoniser les pratiques RH au niveau mondial et renforcer la cohésion des équipes autour de ce projet» (Entreprise du secteur de l’hôtellerie)
  6. 6. Une orientation délibérément positive •Besoins exprimés / Identification du ou des problèmes •Analyse des causes •Analyse des solutions possibles •Planification de l’action corrective • Apprécie et valorise le meilleur de ce qui est • Donne une vision de ce qui pourrait être (Recherche de la meilleure situation possible) • Permet un dialogue sur ce qui devrait être (vision) • Conduit à la construction et la réalisation de la vision Approche « Résolution de Problème » Approche « Investigation Appréciative » HYPOTHESE DE BASE : L’organisation est perçue comme une combinaison de problèmes à résoudre HYPOTHESEDE BASE : L’organisation est perçue comme un réservoir de ressources
  7. 7. Préparation Découverte « Révéler les forces vitales » Ambition « Imaginer le futur désiré » Décision « S’engager, construire » Devenir « Piloter, partager » Orientation positive Le modèle AI : renforcer l’élan vital
  8. 8. Phase 1 : Cadrage Objectif • Cadrer les ambitions et le périmètre du projet • Formuler l’orientation du projet en termes positifs Action • Réunion préparatoire avec la DG/DRH • Etat des lieux, enjeux pour l’entreprise et ses collaborateurs • Identification d’éventuelles tensions, résistances au changement • Mise au point d’un cahier des charges • Constitution d’un groupe de pilotage • Choix du format, nombre de participants (environ 3 groupes de 8) • Création du guide d’entretien (voir Phase 2 « Découverte ») • Définition des indicateurs de réussite : questionnaires, … • Conduite d’une mini-IA avec le groupe de pilotage Bénéfices • Imprimer une orientation positive au projet dès le départ pour se donner les moyens de réussir collectivement Date et durée • Agenda : 2 réunions avec DG / RH suivi d’une phase de communication et de constitution du Comité de pilotage sur une durée de 2 à 3 semaines en février
  9. 9. « Apprécier les différences culturelles comme une source de richesse et d’innovation pour répondre aux besoins du marché mondial» « Nous voulons mettre en place un plan pour les pratiques RH au niveau mondial et renforcer la cohésion des équipes autour de ce projet» « Nous voulons résoudre un problème de harassement sur le lieu de travail » « Créer un climat d’appréciation et de respect mutuel entre tous les personnels de l’entreprise » «Je voudrais être sûr que la fusion se déroule dans de bonnes conditions » « Créer les conditions d’une réussite de la fusion des deux entités autour d’une vision partagée de notre avenir » « J’ai besoin de mobiliser toute l’équipe de production autour de la mise en place d’un projet d’efficacité énergétique » « Transformer les contraintes et régulations environnementales en source de créativité et opportunité d’innovation » Exemples de définitions positives
  10. 10. • Objectif • Identifier les valeurs clés, talents, succès et meilleures pratiques, ambitions, espoirs, et rêves pour l’avenir – tout ce qui donne de la vie à l’entreprise • Action • Entretiens croisés d’une heure entre les participants, en binôme • Rédaction d’un mini-rapport à l’aide du guide d’entretien • Synthèse des résultats en sous-groupes (6-8 personnes) • Possibilité d’impliquer de plus larges groupes via des questionnaires en ligne • Présentation des résultats en séance plénière (ensemble des participants) : identification du Cœur positif – tout ce qui donne vie à l’organisation • Bénéfices • Favoriser la découverte et l’appréciation réciproque • Faire l’expérience, au niveau individuel, de l’orientation positive comme source de mobilisation • Ce travail en duo permet à chacun d’identifier son mode de fonctionnement et de communication optimal : lorsqu’il se sent pleinement engagé, en situation de réussite, pleinement en phase avec les valeurs de l’organisation • Découvrir les talents et ressources rares • Créer une anticipation positive vis-à-vis du changement • Date et durée • Selon le nombre de participants et de groupes : une demi-journée à une journée, en février/mars Phase 2 : Découverte
  11. 11. • Objectif • Créer une vision d’avenir, qui se développe à partir du Cœur positif mis à jour dans l’étape précédente. • Ce qui pourrait être si: • Nous amplifions le Cœur positif et construisons à partir de là. • Nous prenons appui sur le Cœur positif pour atteindre nos objectifs et /ou saisir les opportunités qui s’offrent à nous • Action • Synthèse des travaux des sous-groupes en plénière • Création d’une représentation imagée ou en mots de « là où nous voulons aller ensemble » • Bénéfice • Une vision claire, motivante, partagée et réalisable • Des apports utilisables pour la communication interne du projet • Date et durée • Pour un groupe de 24 participants au total : une demi-journée, en février/mars, idéalement peu après la phase 2 Phase 3 : Ambition (Dream)
  12. 12. Phase 4 : Décision Objectif • Ancrer le rêve/l’ambition dans la réalité Action • Le Comité de pilotage développe un plan d’action reposant sur des propositions ambitieuses, innovantes, à fort impact pour l’organisation • Décider des priorités dans un esprit de co-construction • Répartir les rôles et responsabilités pour la mise en œuvre du plan d’action • Finaliser les indicateurs de performance et le mode de reporting interne/externe Bénéfices • Responsabilisation et implication personnelle des participants dans la réussite du projet Date et durée • Une demi-journée, en février/mars, idéalement le même jour que la phase 3
  13. 13. • Objectif • Faire vivre le rêve/l’ambition et les propositions à fort impact • Action • Mise en œuvre du plan d’actions sous la direction du groupe de pilotage et/ou des managers opérationnels • Lancement des projets pilotes • Plan de communication interne et de déploiement • Reporting régulier (interne/externe) selon les indicateurs de performance annoncés • Evaluation-ajustement • Bénéfices • Une conduite de changement participative, positive et durable • Des ambitions atteintes (indicateurs de réussite) • Des relations harmonieuses avec les parties prenantes internes et externes • Date et durée • Selon la nature des projets : mars-juillet Phase 5 : Devenir
  14. 14. Du rêve... ... à la Réalité Engagement Vision commune Un cap à franchir 100 idées 1 vision commune Projet Objectif Responsable Equipe Début / Fin Projet A Lorem Ipsum Ressource A Ressource B, C, F Mars / Mai Projet B Lorem Ipsum Ressource C Ressource B, C, F Mars / Mai Projet A Lorem Ipsum Ressource F Ressource B, C, F Mars / Mai DécisionDirection-Miseenœuvre 3 projets prêts à démarrer Priorisation  Engagement 2 journées 1 journée x 2 consultants + 1 journées de suivi Cadrage réparti sur 2-3 semaines Mise en œuvre des projets définis et validés Déroulement et livrables Cadrage Découverte Ambition Décision Devenir
  15. 15. Références • Animation d’ateliers de créativité, Voyage du héros, AI : • La Criée, Lesieur, Eliott & Markus, FHCOM, EON the Stakehodler Relations Firm, SEREPT, Far Eastern University • Coaching de dirigeants et de cadres • En français et en anglais (France, Afrique du Nord, Asie du Sud- Est) : industrie, services, fonction publique, EHPADs • Leadership-gestion des conflits • Formations-coaching participatives sur le thème du leadership, de la gestion des conflits et de la conduite de changement pour Teleperformance et SEREPT (Tunisie), Crédit Agricole Centre Ouest, le groupe Demos • Management interculturel • Ateliers-formations pour Demos, Akteos, Logica, Sciences-Po Paris
  16. 16. Références : ALTA JURIS • Le contexte • Groupement de cabinets d’avocats indépendants qui réunit plus de 130 cabinets et 580 avocats en France, en Europe et dans le monde, créé en 2000. Après plus de 10 ans, le réseau a besoin d’un nouveau souffle pour retrouver son dynamisme collaboratif • La demande • Positionner le fonctionnement en réseau collaboratif comme un moteur de croissance commerciale bénéfique à chaque membre du réseau. • Accompagner les membres sur l’appropriation de solutions collaboratives « on line » (Extranet privatif, Réseau social d’entreprise). • Le public • 130 cabinets et 580 avocats en France, en Europe, dans le monde
  17. 17. Référence – CréditAgricole « CACO » • Le contexte • Mise en place d’un nouveau système informatique très structurant • Nouvelle méthode de gestion de la relation client impliquant de nouveaux comportements • Fortes résistances identifiées et exprimées au départ, scepticisme • La demande • Amener les cadres du CACO à devenir acteurs du changement et se l’approprier pour mieux accompagner leurs équipes • Le public • 140 cadres du siège et du réseau : Directeurs, Responsables d’agences • Le Résultat • Une participation forte et joyeuse, des questionnaires de satisfaction très positifs • Les participants expriment leur confiance dans leur capacité à mettre en œuvre très rapidement les acquis de la formation pour accompagner leurs équipes
  18. 18. Référence : Far Eastern University • Objectif • Une université répartie sur plusieurs campus qui désire élaborer une vision commune, en phase avec les attentes de leurs parties prenantes : étudiants, professeurs, futurs employeurs, partenaires • Méthode • Une IA sur deux demi-journées, précédée d’une préparation approfondie • Un travail en trois sous-groupes de vingt personnes puis en séance plénière • Résultats • Une vision partagée, motivante et fortement différenciatrice, exprimée par un slogan : « Transforming lives through education » • Un engagement de chaque campus à mettre en œuvre la vision • Création de deux campus et d’un programme de eLearning

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