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  1. 1. Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs Travail de master EMBA HES-SO à la HEIG-VD présenté par Roberto GARCIA Date de remise 12.12.2014 Directrice de travail Myriam MALHERBE
  2. 2. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA CONTENU 1 Executive Summary 1 2 Authentification 2 3 Remerciements 3 4 Contexte 4 4.1 Énoncé de la problématique 5 4.2 But du travail 6 5 Théorie et revue de la littérature 7 5.1 L’entreprise 7 5.2 La dynamique de l’organisation 8 5.2.1 Formes organisationnelles 8 5.2.2 Cycle de vie d’une organisation 10 5.3 Style de leadership et pouvoirs 11 5.4 L’individu le don et la confiance 13 5.4.1 Don/contre-don 14 5.4.2 La confiance 15 5.5 Stratégie de changement 16 5.5.1 Le modèle de changement de Pierre Collerette 16 5.5.2 Le Changement Emergent de Madeleine Laugeri 17 5.6 Exploitation des concepts dans une perspective analytique 18 6 Méthodologie 19 6.1 Méthodologie théorique 19 6.2 Méthodologie pratique 19 7 Réalisation 20 7.1 Dimension théorique 20 7.2 Dimension pratique 21 8 Résultats 22
  3. 3. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 8.1 Modèles d’entreprises «libres» ou «sans chefs» 22 8.1.1 Liberté & Cie 22 8.1.2 Favi (Fonderie et Ateliers du Vimeu) 25 8.1.3 Spotify 26 8.2 L’ Holacracy®, un modèle émergent 28 8.3 Résultat de l’enquête quantitative 30 8.3.1 Don contre-don 31 8.3.2 Motivation 32 8.3.3 Styles de leadership 32 8.3.4 Cycle de développement de l’organisation 33 8.3.5 Activité 34 8.3.6 Dimension culturelle 34 8.4 Entretiens qualitatifs 35 8.4.1 Société A 35 8.4.2 Société B 41 8.4.3 Société C 44 9 Discussion et recommandations 55 9.1 Cadre théorique 55 9.2 Entretiens et questionnaire quantitatif 57 9.3 L’après 57 10 Synthèse globale et conclusion 58 11 Références bibliographiques 61 12 Index des illustrations 64 13 Index des tableaux 65 14 Annexes 69 14.1 Entreprises «sans manager» 69 14.2 Questionnaire quantitatif 70 14.2.1 Résultats détaillés 79
  4. 4. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 14.3 Questionnaires qualitatifs 92 14.3.1 Société A 94 14.3.2 Société B 102 14.3.3 Société C 107 15 Notes 128
  5. 5. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 1 1 Executive Summary Ce travail est une invitation à la recherche d’éléments qui favorisent l’engagement des employés et explore les formes de pouvoir et de contrôle exercés par le manager. Les sciences de gestion ont vu nombre d’auteurs traverser son champ d’investigation. Cependant un courant de pensée anachronique continue d’être cité dans les ouvrages de référence. Les courants mécanistes et bureaucratiques tendent à enfermer le manager dans un mode opératoire axé sur le contrôle, un mode qui l’empêche de s’ouvrir aux autres et d’atteindre la confiance. Les objectifs du travail sont d’identifier les facteurs clés de l’engagement des collaborateurs et de présenter un modèle de transition entre une société classique et une organisation œuvrant dans la confiance. Avec une enquête réalisée auprès de plus de 150 experts et professionnels, des entretiens conduits auprès de trois sociétés cumulant plus de onze entretiens et une recherche documentaire portant sur un panorama de sociétés pratiquant une forme managériale hétérodoxe, l’objectif est de capter ces «signaux faibles» pour les intégrer dans le modèle final. Les recommandations permettront de placer le client au centre de l’organisation et de proposer un système de valeur nommé CLARTE. En conclusion le modèle de transition proposera une démarche d’accompagnement étape par étape jusqu’au «saut en parachute», geste fondateur qui marque le point de rupture entre l’ancien système et le nouveau.
  6. 6. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 2 2 Authentification Selon l’annexe 3, point 6.3.1 du règlement, le soussigné déclare avoir réalisé seul le présent rapport et ne pas avoir utilisé d’autres sources que celles indiquées. Il certifie n’avoir copié aucun passage d’une œuvre d’autrui (par exemple livre, revue ou site internet), sans l’avoir mis en évidence dans son propre texte. Nom et prénom: GARCIA Roberto Lieu, date: Yverdon-les-Bains, le 12 décembre 2014 Signature: Confidentialité Le travail de master n’est pas soumis à une clause de confidentialité, la notion de confidentialité est issue du point 6.5 du «Règlement du travail de Master» publié par la Direction générale de la Haute Ecole Arc, la Direction de la formation continue de la Haute Ecole d’Ingénierie et de Gestion du Canton de Vaud. Le travail de master appartient au patrimoine de la Haute Ecole d’Ingénierie et de Gestion du Canton de Vaud. Le candidat ne peut donc pas faire valoir des droits pécuniaires à son sujet. Le mandant du travail peut en utiliser librement le contenu pour son propre usage; le travail de master ne peut en aucun cas faire l’objet d’une opération commerciale.
  7. 7. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 3 3 Remerciements Je tiens à remercier en tout premier lieu ma directrice de master Myriam Malherbe pour tout ce qu’elle m’a apporté: ses conseils, sa disponibilité, son engagement, ses relectures attentives et pour m’avoir fait confiance dans la réalisation de ce travail tout en y gardant un œil critique et avisé. J’exprime ma reconnaissance à Madeleine Laugeri, Pierre Jacot et David Giauque pour m’avoir permis de découvrir des concepts théoriques fascinants. Mes remerciements vont également aux membres des sociétés qui ont eu la gentillesse d’ouvrir leurs portes et de partager avec moi des instants si précieux de leur vie en entreprise. Merci à toutes les personnes qui ont accepté de donner de leur temps pour répondre au questionnaire en ligne. Je remercie également mes beaux-parents Danielle Lecuit et Gaston Lecuit pour leur relecture et les commentaires qu’ils m’ont apportés. Merci à Joseph Christe pour la relecture de l’ensemble du travail et les conseils qu’il m’a fournis pour l’améliorer. Qu’ils puissent trouver dans ce travail le témoignage de ma sincère gratitude et de mon profond respect. Je souhaite remercier chaleureusement mes deux camarades de cours, Gilles Cherbuin et Frédéric Tétaz, pour leurs sages conseils, leurs encouragements et les partages d’expériences réalisés tout au long de ce travail. A mes enfants Thiebault, Solal et Elios, je leur dis Merci pour leur patience, leurs encouragements et leur présence. Finalement, un grand merci à mon épouse Ariane pour son soutien inconditionnel, sa présence, sa patience et pour m’avoir donné le courage et la force nécessaire afin de mener ce travail à son terme.
  8. 8. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 4 4 Contexte Dans le but de s’imprégner du contexte, trois études sont présentées ici. La première étude est réalisée par The Gallup Organization qui est une entreprise américaine reconnue et spécialisée dans l’élaboration de recherches, études et sondages sur divers sujets. En 2013, elle réalise une étude auprès d’employés actifs dans 142 pays du monde et intitulée «State of the Global Workplace - Employee engagement insights for business leaders worldwide»1 . Cette recherche mesure l’engagement des employés et le classifie en trois catégories: «engagés», «non engagés» et «activement désengagés». Les résultats de l’étude présentent des chiffres inquiétants quant au niveau d’engagement mondial, les moyennes constatées sont les suivantes: 13% des collaborateurs sont engagés, 63% sont non engagés et 24% sont activement désengagés2 . Parmi les conclusions, l’étude souligne que le niveau d’engagement est fortement lié à l’autonomie offerte aux employés. La deuxième étude est réalisée par la Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail et représente la cinquième enquête européenne sur les conditions de travail. Elle a démontré que parmi les risques psychosociaux ayant un effet néfaste sur la santé, le manque d’autonomie peut être cité comme concernant 19%3 des employés européens. La troisième étude est effectuée par la Society for Human Resource Management (SHRM) qui représente la plus grande association de professionnels vouée à la gestion des ressources humaines. Dans leur étude: «2012 Employee Job Satisfaction and Engagement», SHRM affirme que 48%4 des employés, ayant participé à cette étude, estiment que l’autonomie et l’indépendance sont un facteur de satisfaction au travail. Ces recherches tendent à montrer que certains modèles managériaux doivent évoluer et être repensés. Sur la base de ce constat, il devient évident qu’une étude de modèles de gestion réduisant les déperditions énergétiques managériales et permettant à l’entreprise d’atteindre ses buts en garantissant le succès de ses missions est apparue comme un champ d’investigation extrêmement intéressant.
  9. 9. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 5 4.1 Énoncé de la problématique Dans le monde de l’entreprise, l’emploi du mot «contrôle» traduit la convergence de la comptabilité et de la structuration du travail dans une perspective de planification et d’anticipation du futur. Ce concept peut être résumé ainsi: «Le «contrôle» dont on parle a un double sens: vérifier (ce que fait le contrôleur de gestion) et avoir le contrôle (ce que recherche le manager)»5 . Ce besoin de contrôle a donné naissance à deux grands courants: «l’organisation scientifique du travail» qui tire ses origines des travaux de Frederick Taylor6 et Henri Fayol7 et la «bureaucratie» issue des réflexions de Max Weber8 . Ces deux courants s’opposent par la forme de pouvoir qu’ils exercent: «La bureaucratie est la forme organisée qui correspond à la domination légale»9 alors que l’organisation scientifique du travail est caractérisée par «l’importance d’une gestion scientifique, rationnelle et moderne»10 . Si ce besoin de contrôle tend à persister plus d’un siècle après la publication de ses fondements théoriques, c’est que comme l’affirme Henri Bouquin «l’idée de contrôle est forte, elle touche au pouvoir, aux fondements des organisations, parfois par le biais de l’informel, que connotent le mot et son lien avec la normalisation»11 . Se pose alors la question de savoir qui exerce ce pouvoir? La réponse est qu’il est exercé soit par des cadres représentant le niveau hiérarchique supérieur à un employé, soit alors par des cadres techniques rattachés à une entité de direction. Le cadre de travail des managers modernes est devenu de plus en plus complexe et devant l’augmentation de la charge de travail que cela représente, il devient difficile d’assurer seul la responsabilité de l’ensemble des décisions à prendre. Devant ces nouveaux défis, la notion de réseau et de collaboration se dessine. En 1963 déjà, Michel Crozier faisait le constat que «l’homme de l’organisation est à la recherche d’une nouvelle culture qui soit à la fois ouverte à tous – donc une culture de masse – et suffisamment vivante pour susciter une participation créatrice de la part de chacun de ses membres»12 . Il devient alors nécessaire de déterminer si le manager ne doit pas se consacrer à libérer les énergies créatrices de l’entreprise et être le moins possible occupé par le contrôle de ses employés.
  10. 10. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 6 Ces réflexions amènent donc à se poser la question suivante: «Quels sont les facteurs clés de succès d’un modèle de management favorisant l’engagement des employés et la délégation des pouvoirs, et comment l’atteindre?» Pour traiter ce sujet, un ensemble d’hypothèses ont été choisies:  Un modèle de dilution du pouvoir favorise la motivation des collaborateurs  Toutes les entreprises peuvent évoluer vers un modèle privilégiant moins d’activités de contrôle sur les collaborateurs  Il est possible de modéliser un processus de transition d’une structure mécaniste vers un système de leadership participatif.  Les aspects culturels n’entrent pas en ligne de compte dans la modélisation d’un tel processus de transition  Le style de leadership du management et la confiance envers l’entreprise par un collaborateur sont des facteurs déterminants dans le développement d’une sociocratie saine. 4.2 But du travail Ce travail doit permettre d’identifier les facteurs clés de succès d’un modèle de management favorisant l’engagement des employés et la délégation des pouvoirs, et sur la base des résultats obtenus, identifier comment l’atteindre. Le cycle de recherche de cet ouvrage peut être décomposé de la manière suivante13 : Figure 1 - Cycle de recherche de cet ouvrage Problème Questions soulevées par le problème Contexte théorique du problème et des questions centrales État des connaissances sur le problème Hypothèses et conditions de vérification Données nécessaires à la recherche Méthodologie Plan d’enquête Élaboration des enquêtes Collecte des données Traitement et analyse des données Interprétation des résultats Conclusions générales
  11. 11. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 7 5 Théorie et revue de la littérature Cette revue de la littérature entraînera le lecteur dans le monde de l’organisation et servira de base à l’établissement de concepts utiles pour la recherche terrain. 5.1 L’entreprise François Bourricaud (1989) définit une organisation en ces termes: «Forme sociale qui, par l’application d’une règle et sous l’autorité de leaders, assure la coopération des individus à une œuvre commune, dont elle détermine la mise en œuvre et répartit les fruits»14 . En décomposant cette définition, cinq points apparaissent comme essentiels: 1. un regroupement d’individus, 2. une réglementation des relations entre individus, 3. un leader, 4. l’établissement d’une vision, d’une mission et de valeurs à laquelle les collaborateurs œuvrent afin d’en garantir le succès, 5. une répartition des fruits de l’activité. Afin de traiter ces cinq sujets, il semblait essentiel de disposer de concepts théoriques permettant de traverser l’entreprise de part en part. Ainsi les trois éléments explorés dans ce cadre théorique sont: la dynamique de l’organisation, le style de leadership et l’individu et le don. La figure 2 montre l’intrication des concepts entre eux. Dans une perspective d’observation d’un milieu professionnel, la dynamique de l’organisation permettra de visualiser les «plans» de l’organisation. Le style de leadership déterminera les «matériaux» employés à l’ouvrage et pour terminer, «l’individu et le don» permettra de connaître les «artisans» chargés de façonner l’édifice. En plus de ces concepts théoriques liés à la vie de l’organisation, un survol de deux modèles issus de la gestion du changement sera réalisé. Dynamique de l’organisation Styles de leaderships L’individu et le don Figure 2 - Concepts théoriques
  12. 12. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 8 5.2 La dynamique de l’organisation Ce chapitre décrit les formes organisationnelles selon Mintzberg, puis présente l’évolution des configurations d’organisation selon leur cycle de vie. 5.2.1 Formes organisationnelles Si les organisations représentent ce «regroupement d’individus» dont les rapports sont réglementés, la structuration même de l’organisation converge vers une forme dont l’apparence fut mise en évidence par les travaux de Mintzberg. La configuration des organisations15 offre une grille de lecture lorsqu’il s’agit de modéliser une structure et d’identifier son évolution en fonction de son cycle de vie. La figure 3 illustre la morphologie d’une organisation, qui est constituée des éléments suivants: Idéologie: Ensemble des traditions et croyances d’une entreprise, autrement dit: «la culture d’entreprise». Sommet stratégique: Milieu où sont prises les décisions stratégiques de l’entreprise, généralement il s’agit de la «Direction». Technostructure: Personnel en charge des activités de standardisation du travail. Par exemple: la cellule de planification, la comptabilité, etc. Fonction de support logistique: Entité utile au bon fonctionnement général, sans être liée à l’activité de l’entreprise, exemple: cafétéria, conseil juridique, service de communication, etc. Ligne hiérarchique: Il s’agit des cadres assurant le lien entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. Ce regroupement est communément appelé «cadre intermédiaire». Centre opérationnel: Personnel en charge de produire les biens ou services vendus par la société. Idéologie Ligne Hiérarchique Centre opérationnel Figure 3 - Configuration des organisations Sommet stratégique
  13. 13. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 9 Tout comme il existe des divergences anatomiques au sein d’une même espèce animale, les entreprises adoptent des formes organisationnelles différentes selon leur contexte. Les travaux de Mintzberg ont permis d’identifier sept formes de configuration qu’une entreprise peut adopter, elles sont résumées et décrites dans le tableau suivant: Configuration Représentation Description Entrepreneuriale Le leader fondateur dispose de grands pouvoirs. L’organisation répond généralement à une mission et l’entreprise dispose de peu de ressources. Mécaniste «instrument» Fragmentation de la structure au profit d’un renforcement des pouvoirs de chaque unité et d’une standardisation du contrôle au travers d’un management mécaniste. Missionnaire Tendance à agir de manière décentralisée, dans le but de satisfaire aux idéologies de l’organisation. Innovatrice Les fonctions de support, la technostructure, la ligne hiérarchique et le sommet stratégique se trouvent concentrés pour rassembler les équipes d’experts pluridisciplinaires. Mécaniste «clos» Concentration du pouvoir dans des unités décentralisées et quasi autonomes. Professionnelle Professionnalisation de la structure au travers d’un renforcement des fonctions de support et une standardisation du savoir.
  14. 14. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 10 Configuration Représentation Description Politique Instabilité de l’organisation et absence de mécanisme de coordination. L’organisation est individualiste et égoïste. Tableau 1 - Configurations organisationnelles selon Mintzberg 5.2.2 Cycle de vie d’une organisation Si chacune des sept formes organisationnelles peut être considérée comme unique, la transition d’une configuration à une autre est un processus qui peut être décrit selon le «Modèle de cycle de vie organisationnelle». Ce modèle identifie les étapes et les orientations qu’une entreprise peut prendre tout au long de sa vie16 : Etape de la formation Etape du développement Etape de la maturité Etape du déclin Entrepreneuriale RIP RIP Mécaniste «instrument» Missionnaire Innovatrice Mécaniste «clos» (Divisionnalisée) Professionnelle Politique RIP Politique Politique Politique Politique Politique Politique Redressement Revitalisation Revitalisation Revitalisation RIP Redressement ou revitalisation Figure 4 - Modèle de cycle de vie des organisations Ce schéma d’évolution est extrêmement intéressant, car il permet une identification du processus et des énergies à déployer pour assurer les transitions entre configurations tout au long de la vie de l’entreprise. Ce premier outil de diagnostic offre un prisme d’observation du cadre de l’entreprise et servira à rapidement identifier quelle est la structure d’une organisation.
  15. 15. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 11 5.3 Style de leadership et pouvoirs En fonction de la morphologie d’une organisation, il est envisageable de penser que des schémas de comportement peuvent voir le jour entre les individus. Mais au-delà des configurations, le style de leadership offre un prisme d’observation des rapports de pouvoirs existant entre les individus. Krausz Rosa R. dans son article «Pouvoir et Leadership dans les organisations»17 , a identifié six formes de pouvoirs qui s’exercent dans les milieux professionnels: 1. Compétence interpersonnelle o Repose sur la confiance et la capacité d’un individu à être en lien avec les autres 2. Coercitif o Fondé sur la crainte d’actions punitives envers la personne sur qui il est exercé 3. Position o Lié à la position hiérarchique dans l’entreprise 4. Gratification o Axé sur la capacité à fournir des compensations (matérielles ou psychologiques) 5. Connaissance o Reconnaissance de l’expertise en rapport avec l’activité à exercer 6. Soutien o Capacité à fédérer et activer l’engagement des personnes dans l’entreprise L’association de ces pouvoirs confère une autorité, que l’auteur traduit par un style de leadership. Krausz identifie alors quatre styles de leadership qui sont l’association de différents pouvoirs. Les lignes suivantes décrivent ces styles en lien avec les pouvoirs qu’ils exploitent: Axé sur le contrôle La prolifération de normes et de procédures détaillées caractérise ce style. Le pouvoir est concentré dans les hautes sphères engendrant une forme d’autoritarisme. Le personnel évite «la responsabilité de prendre une décision»18 . Compétence interperson- nelle Coercitif PositionGratification Connaissance Soutien Figure 5 - Pouvoirs exploités par un leader axé sur le contrôle
  16. 16. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 12 Coercitif Le leader a recours au pouvoir organisationnel pour asseoir ses décisions. Le pouvoir est concentré tout en haut de la structure hiérarchique. Les collaborateurs doivent obéir et se soumettre aux ordres. Il en résulte donc un personnel passif, voire aliéné. Figure 6 - Pouvoirs exploités par un leader coercitif Directif L’atmosphère qui se dessine est empreinte de bienveillance et est (sur)protectrice. Ce style «est plus fréquent dans les universités ainsi que dans les départements de recherche et développement et de marketing»19 . Ce style engendrera une forme de dépendance envers son leader pour ceux qui la vivent. Figure 7 - Pouvoirs exploités par un leader directif Participatif Ce style stimule le pouvoir personnel et induit un sentiment de compétence aussi bien humaine que professionnelle. Il est également caractérisé par un partage du pouvoir organisationnel. Avec ce style «les personnes se sentent humainement et professionnellement compétentes»20 Figure 8 - Pouvoirs exploités par un leader participatif Comme un individu se comporte de manière situationnelle, ces formes de leadership n’existent pas à l’état pur. Ces styles représentent donc la tendance générale d’un individu. Compétence interperson- nelle Coercitif PositionGratification Connaissance Soutien Compétence interperson- nelle Coercitif PositionGratification Connaissance Soutien Compétence interperson- nelle Coercitif PositionGratification Connaissance Soutien
  17. 17. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 13 Après cet exposé sur le style de leadership, une mise en perspective par rapport à l’énergie dévolue aux «jeux de pouvoir»21 et l’atteinte des résultats peut se synthétiser à l’aide de la figure 9. En conclusion, l’article présente le style participatif comme étant celui qui donne les meilleurs résultats en termes d’atteinte des objectifs et pour laquelle le leader devra dépenser le moins d’énergie dans les «jeux de pouvoir». 5.4 L’individu le don et la confiance Après avoir observé le cadre offert par la structure et décrit les schémas de pouvoir, examinons de plus près les formes d’échanges non mercantiles entre individus, son protocole et les éléments caractérisant ce don. Le concept qui représente la base des échanges sociaux est le «don/contre-don». Dans son ouvrage «Donner et prendre»22 , Norbert Alter s’appuie sur les travaux anthropologiques de Marcel Mauss et Bronisław Kasper Malinowski ayant porté sur l’observation de sociétés dites «primitives». En exploitant ces travaux et en s’appuyant sur son observation en entreprise, Norbert Alter illustre le lien naturel qui peut être tissé entre les sociétés dites «primitives» et la vie de nos «modernes» en entreprise. Démontrant ainsi l’importance du don et sa raison d’être dans le monde de l’entreprise. En poursuivant la démonstration de Norbert Alter, le sujet de la confiance apparait comme extension naturel du concept de don/contre-don. Figure 9 - Styles de leadership, énergie par rapport aux résultats Coercitif Coercitif Axé sur le contrôle Directif Participatif Energieconsacréeauxjeuxdepouvoir Résultats
  18. 18. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 14 5.4.1 Don/contre-don Les trois grandes étapes du processus de don/contre-don à savoir: «donner, recevoir et rendre» sont synthétisée sur la représentation suivante: Figure 10 - Schéma du don/contre-don  Donner o Le donateur, après avoir calculé le risque qu’il prend à donner, s’engage dans une relation de réciprocité  Recevoir o La prestation inclut l’obligation de recevoir et de «célébrer» ou «dramatiser» le don. Si le don ou sa célébration sont déclinés, cela revient à refuser l’alliance et sa communion. o Après la célébration, chacun des acteurs comptabilisera le don réalisé afin d’en garder une trace dans sa mémoire.  Rendre o Le don inclut l’obligation de rendre à son tour. Refuser de rendre est une faute qui est sanctionnée. o La réciprocité de l’échange est différée dans le temps, sans délai précis. La relation se trouve ainsi engagée dans la durée. «Rendre» tout de suite équivaudrait à du troc. Le don est une action risquée pour le donateur qui s’expose à ce que:  rien ne lui soit reversé en retour de son don,  son don soit assimilé à un troc du fait d’un délai trop court dans l’étape Rendre,  son don ou la participation à sa célébration soit refusée, transformant ainsi son action en service ou en simple acte de coopération technique Devant les risques pris par le donateur, le don ne peut simplement pas être ignoré. Il doit être considéré et pris au sérieux dans les organisations. Alter explique encore que: «L’efficacité et l’efficience d’une organisation dépendent ainsi de la capacité d’accès à ces échanges»23 . 1. Risquer/calculer 2. Donner 3. Recevoir 4. Célébrer 5. Comptabiliser 6. Rendre 5. Comptabiliser
  19. 19. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 15 Si l’importance du don a été soulignée, dans les entreprises trois types de capitaux sont échangés. Il s’agit: des informations (savoir-faire, compétences, expériences…), d’un soutien moral ainsi que de «l’ensemble des relations mobilisables par un individu ou un groupe»24 . Dans cette étude du don, celui-ci paraît revêtir un caractère altruiste. Mais il ne faut pas se tromper. Mary Douglas l’affirme dans son article: «Il n’y a pas de don gratuit»25 . Lorsqu’une personne décide du don, elle l’effectue dans un but précis: «on donne pour créer un lien spirituel entre les êtres»26 . Là encore, l’innocence n’a pas sa place dans ce concept. Car au travers du don, le donateur peut rechercher un avantage (matériel, affectif ou symbolique) auprès du donataire. Comme Baudry l’affirme: «Marcel Mauss considère également le don lorsqu’il présente des conséquences moins salutaires. Ainsi, le don engage la personne qui accepte le don, à l’égard de celle qui l’a donné»27 . Le don peut donc aussi bien revêtir un aspect bienveillant (on parle alors de cadeau) qu’un aspect malveillant (le terme poison est utilisé dans ce cas). 5.4.2 La confiance Après avoir décrit le don, il paraît évident de se questionner sur l’agent qui fluidifie le processus. La confiance est définie comme «l’assurance mutuelle qu’aucune partie à un échange n’exploitera les vulnérabilités de l’autre partie»28 . Malgré cela, «la confiance facilite les échanges et permet la circulation du capital social»29 . En explorant le concept de confiance, Norbert Alter en distingue trois sortes30 :  Calculée o Est le résultat d’un choix opportuniste consistant à accepter une part de risque lorsque les règles de l’échange ne permettent pas de calculer parfaitement le résultat de l’engagement;  Fondée sur la connaissance o Consiste à prévoir, toujours en situation d’incertitude, le comportement de l’autre en anticipant les événements par extrapolation;  Interpersonnelle o Repose sur l’existence de normes et de valeurs communes réduisant le risque de défection par rapport à l’engagement collectif Le maintien d’un certain niveau de confiance entre individus repose sur le respect des normes suivantes31 :  aucun membre du groupe ne doit s’approprier tout ou partie du capital de connaissance qui circule dans le réseau,  il est interdit de divulguer un certain nombre de savoir-faire qui circulent de manière clandestine dans le réseau,  l’obligation de rendre le don dans le processus du «don/contre-don» Lorsque l’individu ne respecte pas ces normes, il court les risques suivants32 :
  20. 20. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 16  une mauvaise réputation,  l’appauvrissement social,  la rupture du lien social,  et dans certains cas l’exclusion L’analyse d’Alter met en évidence que la vraisemblance de ces risques est avérée dans un milieu stable. Dans nos sociétés modernes, l’environnement est en constant changement (réorganisation, réorientation stratégique, fusion, scission, dépôt de bilan, etc.) et les conséquences d’une trahison (Sébastien Schehr définit la trahison «comme étant une forme de rupture d’un lien ou d’une relation»33 ) ne sont parfois pas aussi sévères qu’elles le seraient dans des milieux stables. Norbert Alter, en prenant l’exemple de la promotion d’un «traître» qui se retrouve nommé à des fonctions supérieures dans un autre département, démontre que cette trahison ne lui vaut pas de sanctions sociales. Cela, car son nouveau milieu n’a pas connaissance, encore, de ses agissements. Il est donc important de noter que la confiance doit être entretenue et qu’accorder sa confiance à un autre acteur ou à une organisation est un acte de foi tout à fait réversible. 5.5 Stratégie de changement Grâce à ce tour d’horizon de différentes théories, une vue d’ensemble complète de l’entreprise est maintenant disponible. L’objectif de ce travail est de proposer un plan de changement vers un modèle favorisant l’engagement. Il est donc primordial de disposer de concepts théoriques permettant une schématisation du changement. Dans ce but, deux théories ont été sélectionnées. 5.5.1 Le modèle de changement de Pierre Collerette La première méthode de changement explorée est analytique et propose un déploiement du changement sous forme de processus, comme le montre la figure suivante34 : Analyser Étape1 Par où commencer La mise en place  Les préalables à une opération de changement  L’analyse préliminaire Étape2 Quoi changer et quelle orientation donner au changement L’analyse stratégique de l’organisation  L’analyse de la conjoncture et des profils organisationnels  Les stratégies associées aux profils organisationnels Préparer Étape3 Sur quoi et auprès de qui faut-il agir pour réussir le changement? Le bilan de la disposition au changement  Les enjeux du changement chez l’être humain  Les leviers et les obstacles au changement  La prévention des résistances au changement
  21. 21. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 17 Étape4 Comment orchestrer l’action? La préparation du changement  Les acteurs en présence  Le choix d’une approche de gestion  Le plan d’action Gérer Étape5 Que doivent faire les gestionnaires? La gestion du changement  La gestion de la transition  Le monitorage d’un changement  La communication à l’occasion d’un changement Figure 11 - Les principales étapes d’une démarche de changement et leurs modules respectifs Les étapes: analyser, préparer et gérer doivent permettre une définition claire du périmètre d’un changement, des objectifs à atteindre et le tout en accord avec le mandataire. La méthodologie de Pierre Collerette est un outil structurant et aidant, à condition de respecter les étapes. 5.5.2 Le Changement Emergent de Madeleine Laugeri Cette deuxième approche est basée sur l’existence de deux grandes énergies dans le changement. La première énergie: «le changement planifié» trouve son origine dans l’environnement extérieur et est canalisé par les décideurs. La deuxième énergie: «le changement émergent» est issu de l’activité de l’entreprise et traverse les voies hiérarchiques pour remonter. Ces deux «forces» se rencontrent et créent le «constructivisme» qui représente la résultante des deux forces et la réalité perçue par l’environnement externe. Le déploiement de ce concept s’appuie sur la mise en place de contrats au sens de l’Analyse Transactionnelle. Eric Berne a défini le contrat comme un: «engagement bilatéral explicite en vue d’une action bien définie»35 . Les trois contrats définissant ce concept sont: «Contrat de Vision», «Contrat de Mission» et «Contrat de Coopération». Le contrat de Vision est constitué par le leader «Sur la base des informations stratégiques de l’environnement et en fonction des priorités qu’il en déduit, le responsable élabore son contrat de Vision et formule les objectifs, tenant compte de la réalité interne et externe d’aujourd’hui»36 . Figure 12 - Types d’énergies organisationnelles Figure 13 - Contrats dans l’organisation
  22. 22. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 18 Le contrat de Mission doit permettre aux opérateurs de réaliser leurs tâches dans les meilleures conditions possibles. Il garantit également la diffusion des objectifs dans le système. Ce contrat est le fruit de négociations permanentes entre le leader et les membres du groupe. Le Contrat de Coopération formalise le processus de responsabilisation des opérationnels; il assure également un partage et une construction de la stratégie liée à l’«activité». Ce contrat est en charge de construire une atmosphère de travail basée sur l’écoute mutuelle, quels que soient la fonction ou le titre des personnes. 5.6 Exploitation des concepts dans une perspective analytique L’union de la dynamique de l’organisation, des styles de leadership et du don/contre-don offre une combinaison analytique puissante pour l’évaluation du niveau de contrôle du manager sur un employé. Selon Bouquin, le lien entre contrôle et pouvoir est fort; celui qui exerce le contrôle exerce donc en quelque sorte le pouvoir. Or étant donné que les individus trahissent principalement «par goût d’exercer le pouvoir»37 , il est préférable d’employer un terme qui soit plus valorisant pour l’organisation et qu’il puisse ainsi représenter un but à atteindre. A ce point du rapport, l’emploi du mot confiance se substituera au mot contrôle. En projetant ces concepts sur l’axe de la confiance que le manager accorde aux collaborateurs, selon la forme organisationnelle l’évaluation suivante est obtenue38 : Figure 14 - Niveau de confiance selon la forme organisationnelle Le style de leadership induit différents niveaux de confiance pour le manager: Figure 15 - Niveau de confiance selon le style de leadership Le respect du processus de don et de contre-don permet d’établir l’échelle de confiance suivante: Figure 16 - Niveau de confiance selon le processus de don et de contre-don Ainsi plus une organisation se positionne dans la confiance, plus elle pourra assurer un cadre favorable pour l’engagement de ses collaborateurs. Très faible confiance • Politique • Mécaniste «instrument » • entrepreneuriale • Mécaniste «clos» • professionnelle • innovatrice Forte confiance • missionnaire Très faible confiance •Axé sur le contrôle •Coercitif •Directif Forte confiance •Participatif Très Faible confiance •Donner •Recevoir Forte confiance •Rendre
  23. 23. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 19 6 Méthodologie Cet ouvrage se base sur une démarche inductive organisée en étapes successives, qui sont: «observation – analyse – interprétation – généralisation» 39 . La phase d’observation sera réalisée aussi bien sur des aspects théoriques que pratiques. 6.1 Méthodologie théorique Il s’agit ici d’explorer des entreprises et des modèles de managements hétérodoxes et d’en déterminer les facteurs clés de succès. L’analyse s’effectuera sur la base des documents et de la littérature disponible. La sélection des entreprises a été basée sur leur positionnent en tant qu’entreprises où la confiance accordée par les cadres et l’autonomie de ses collaborateurs sont citées en exemple. Les étapes identifiées sont ici: 1. référencement d’entreprises déployant des formes organisationnelles moins classiques, 2. identification de méthodologies managériales promues dans ce milieu, 3. recherche et analyse des documentations à disposition, 4. exploration de facteurs clés de succès de ces formes managériales et organisationnelles 5. étude des modèles de changements déployés 6.2 Méthodologie pratique Cette partie est réalisée au moyen de deux outils. Le premier outil est une étude quantitative s’adressant à des professionnels (hommes/femmes) tout secteur d’activité confondu. Elle servira à l’évaluation des hypothèses du travail ainsi qu’à l’identification d’éléments significatifs pour cet ouvrage. Le deuxième outil s’appuiera sur une étude qualitative faite d’entretiens individuels. Ils seront réalisés selon la disponibilité des entreprises contactées, qui pourront aussi être bien des entreprises «classiques» que des entreprises connues pour favoriser la confiance et l’autonomie. Les questions pour les deux types d’enquêtes sont construites sur la base de la théorie sélectionnée ainsi que sur la vérification des hypothèses formulées. Les sujets mesurés dans l’ensemble des questionnaires sont:  Don/contre-don: l’évaluation de la valeur du don dans l’organisation  Motivation: les facteurs de motivations et leur perspective dans le temps  Styles de leadership: notation et identification du style de leadership ambiant
  24. 24. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 20  Cycle de développement de l’organisation: quel est le stade de développement de l’organisation et quelle est la configuration organisationnelle en place?  Activité: qui réalise certaines activités et quel est le style de leadership nécessaire à la bonne réalisation de l’activité?  Dimension culturelle: la motivation et la confiance sont-elles liées à une dimension culturelle? Si la plupart des concepts ont été définis dans la revue de la littérature, il est important de donner un sens à la motivation, l’activité et à la dimension culturelle. Dans ce contexte, la motivation regroupe des éléments significatifs mis en avant par Norbert Alter. S’agissant de mots, ils ne constituent pas une politique d’action envers le collaborateur comme décrit par les penseurs de théories de la motivation que sont: Maslow40 , Herzberg41 , McClelland42 , Vroom43 ou encore McGregor44 . L’activité est liée aux fonctions de gestion définies par Bergeron qui sont: la planification, l’organisation, la direction et le contrôle45 . S’agissant de la dimension culturelle, l’UNESCO définit la culture comme: «l’ensemble des traits distinctifs, spirituels et matériels, intellectuels et affectifs, qui caractérisent une société ou un groupe social. Elle englobe, outre les arts et les lettres, les modes de vie, les droits fondamentaux de l’être humain, les systèmes de valeurs, les traditions et les croyances»46 . 7 Réalisation Les dimensions théoriques et pratiques et leurs méthodologies respectives sont présentées dans ce chapitre. La partie théorique étant fortement dépendante de la qualité des ouvrages et articles à disposition, certaines sociétés n’ont malheureusement pas pu être présentées comme Valve Software ou The Morning Star Company. La réalisation de la partie pratique était liée au succès des réponses pour le questionnaire en ligne et à la possibilité pour les entreprises d’ouvrir leurs portes. De nombreux contacts ont été pris et trois entreprises ont eu l’amabilité d’ouvrir leurs portes à ce projet. 7.1 Dimension théorique Sur la base de la lecture des ouvrages «Liberté & Cie»47 et «L’entreprise qui croit que l’homme est bon»48 ainsi que d’articles en lien avec des sociétés favorisant l’engagement de tous et la dissolution des
  25. 25. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 21 pouvoirs, un référencement de ce type d’entreprises a été réalisé (voir l’annexe «Entreprises «sans manager»»). Le livre «Liberté & Cie» sera utilisé comme source d’identification de facteurs clés de succès dans l’engagement, mais également dans le but d’identifier les étapes d’une démarche de changement pour atteindre une organisation plus confiante dans ses employés. Cette analyse de ces entreprises sera complétée par l’exploration d’une méthodologie organisationnelle: l’Holacracy®. 7.2 Dimension pratique Le questionnaire quantitatif était réalisé à l’aide d’un outil de sondage en ligne. Les catégories et variables utilisées pour ce questionnaire sont décrites en détail dans l’annexe «Questionnaire quantitatif». Deux générations de questionnaires se sont succédées dans l’enquête qualitative. La première génération a été dessinée à destination des entreprises hétérodoxes principalement, afin d’évaluer les raisons et l’impact du changement pour ces entreprises; elle avait une vocation exploratoire s’agissant d’une interview de type centrée49 . La deuxième génération de questionnaire s’appuyait sur les concepts théoriques identifiés et devait servir à évaluer l’impact des hypothèses; elle s’apparente à une interview semi-directive50 . Les thèmes de la 1re génération de questionnaire sont:  Sociologie des organisations: l’objectif est d’identifier la forme organisationnelle passée et présente  Changement: identifier les raisons d’un tel changement ainsi que les résistances rencontrées  Intention stratégique: une reformulation ou adaptation de la mission et vision de l’entreprise ont-elles été réalisées?  Ressources humaines: quel est l’impact sur les indicateurs RH classiques du changement?  Relations humaines: quelle stratégie a permis à l’entreprise la création d’un lien durable avec le collaborateur?  Évolution d’un modèle mécaniste vers un modèle collaboratif: le but est de cerner le projet afin d’identifier les raisons, le niveau de satisfaction, les formations entreprises, la durée de la transition et la comparaison avec d’autres modèles. La 2e génération de questionnaire présente le découpage thématique permettant de traiter plus en profondeur les entreprises. Les sujets abordés sont plus directement liés à la revue de la littérature. Il s’agit:
  26. 26. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 22  Don/contre-don: en lien avec la revue de la littérature, le but est de mesurer la qualité du don et la complétude du processus.  Motivation et confiance: quel est le moteur de l’individu dans l’organisation, tel est le but ici recherché.  Styles de leadership: il est question ici de disposer d’un diagnostic du style de leadership ambiant ainsi que d’une évaluation des styles de leadership existants.  Configuration de l’organisation: en lien avec Mintzberg, l’objectif est l’identification de la configuration organisationnelle.  Hiérarchie et pouvoirs: ce sujet est plus exploratoire et doit permettre de détecter les raisons qui font qu’un individu reconnaît une légitimité à son responsable.  Dimension culturelle: la motivation et la confiance sont-elles liées à une dimension culturelle?  Changement: question ouverte à l’interlocuteur afin qu’il explique quels doivent être les composants d’un modèle favorisant l’engagement du collaborateur?  Intention stratégique: ce sujet est destiné aux responsables afin de déceler de quelle manière l’intention stratégique est diffusée dans l’organisation. Les différents variables et thèmes sont présentés dans l’annexe «Questionnaires qualitatifs». 8 Résultats Il est ici question d’entrer dans la phase analyse du processus inductif. La dimension théorique sera abordée au travers des modèles d’entreprises «libres» ou «sans chefs » et d’un modèle émergent. La dimension pratique le sera également à l’aide des résultats des enquêtes quantitatives et qualitatives. 8.1 Modèles d’entreprises «libres» ou «sans chefs» L’exploration de la dimension théorique sera réalisé en parcourant les concepts présentés dans l’ouvrage «Liberté & Cie» puis en analyse les sociétés Favi et Spotify. 8.1.1 Liberté & Cie L’ouvrage «Liberté & Cie»51 invite le lecteur au voyage dans le monde des entreprises dites «libérées»52 . Afin d’imager le style de l’ouvrage, un extrait mérite d’être cité : «Imaginons maintenant que vous dirigiez une entreprise et que vous ayez à choisir un système d’organisation: adopterez-vous celui qui sélectionnera naturellement des collaborateurs qui ne veulent que pointer et empocher leur salaire, ou
  27. 27. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 23 celui qui sélectionnera des salariés qui cherchent à satisfaire leurs besoins universels d’automotivation au service de l’entreprise ? Pour quel système vous déciderez-vous ?»53 , le ton du livre est donné. Si l’ouvrage semble avoir un certain parti pris, il a le mérite de présenter ces entreprises, d’être bien documenté et de questionner le lecteur. Getz et Carney distinguent principalement deux cultures d’entreprises. L’entreprise «comment» et l’entreprise «pourquoi». «Dans les premières, on consacre beaucoup de temps à dire aux salariés comment faire leur travail» 54 . Alors qu’«une entreprise «pourquoi» fonctionne tout autrement. Elle remplace la myriade de «comment» par une seule question: pourquoi faites-vous ce que vous faites? La réponse est toujours la même: pour que les clients soient contents.»55 . L’entreprise «comment» prend l’apparence d’une organisation de type tayloriste et bureaucratique (au sens où Max Weber l’entend). Alors que l’organisation «pourquoi» rassemble et engage les collaborateurs à l’aide de l’intention stratégique, qui «donne l’impulsion cognitive et émotionnelle nécessaire pour concrétiser l’orientation visée»56 . Si ces éléments techniques et structurants ont leur importance, il faut préciser qu’il s’agit avant tout d’une question de personnalité. Jeff Westphal (président, CEO et copropriétaire de Vertex), résume la position des dirigeants d’entreprises «pourquoi»: «Mon indicateur est le résultat net de l’organisation ; nous pouvons exercer un minuscule effet de levier grâce au pouvoir différentiel de mon tout petit cerveau, ou exercer un immense effet de levier grâce au pouvoir différentiel de six cents cerveaux.»57 . A la lecture de cet ouvrage, sept éléments caractéristiques d’une culture «libérée» ont été identifiés et sont présentés. Le changement vient de la tête Il est important tout d’abord de noter que «La leçon essentielle à en tirer pour les entreprises «comment» est simple: le changement doit venir d’en haut.»58 . Le moteur de changement doit être la direction de l’organisation et personne d’autre. Une confiance forte dans ses équipes Les leaders décidés à opérer des changements doivent donc être «profondément et sincèrement convaincus que traiter tous les membres de leur personnel comme intrinsèquement égaux, et les aider à se développer et à s’autodiriger, était une bonne chose.»59 . Si l’intention doit être sincère, il faut également mêler cela à l’action et «cesser de parler et commencer à écouter»60 . A titre d’exemple, il n’est pas envisageable de «manager pour les 3%»61 , en édictant des règles applicables à l’ensemble du personnel en raison d’un comportement inapte d’une minorité.
  28. 28. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 24 Un leader engagé porteur d’une vision ambitieuse De plus «Les leaders libérateurs doivent vivre les valeurs qu’ils cherchent à insuffler à leur entreprise.»62 , Getz et Carney insistent en affirmant qu’«ils avaient, les uns comme les autres, envie de mettre sur pied des entreprises de niveau mondial» 63 ou encore qu’ils veulent «obtenir des résultats de niveau mondial»64 . L’intégration de la vision Si la vision doit susciter l’engagement, il faut la «partager ouvertement et activement (…) pour permettre aux salariés de se l’approprier.»65 . Ainsi «S’ils comprennent la vision (…) ils se chargeront du reste, pourvu qu’on les laisse faire»66 . En un mot les employés doivent se l’approprier et la vivre. Supprimer les signes d’avantages «Pour réussir à impliquer le personnel plus complètement dans son travail, un leader libérateur doit, avant tout, supprimer de son entreprise tout ce qui signale que certains collaborateurs sont plus égaux que d’autres.»67 Si cette mesure peut heurter certaines sensibilités, ne pas la déployer, par rapport au collaborateur, fera perdre «le bénéfice de son intelligence, alors qu’elle aurait pu lui permettre de résoudre des problèmes que vous n’avez pas vus ou de repérer des occasions commerciales – que vous n’avez pas vues davantage – qui auraient été profitables à votre entreprise»68 . Le terrain est en relation directe avec les clients Une autre prise de conscience, réside dans le fait d’admettre que «ceux qui disposent des meilleures informations pour juger de la gravité de la situation et des meilleures solutions existantes sont les hommes et les femmes qui sont sur le terrain.»69 . Le leader, un gardien de la culture Dans cette nouvelle organisation le dirigeant se transforme ainsi en «garant de sa culture»70 ; il devra répéter, rappeler cette vision qui «a besoin d’être entretenue et de bénéficier de soins attentifs et dévoués pour rester en vie»71 . Devant la fragilité de cette culture, le leader devra faire preuve d’«une vigilance de chaque instant, tel est le prix de la liberté.»72 La direction au cœur du processus de changement Pour résumer la démarche, les leaders «libérateurs» doivent appréhender le changement comme «une série de mesures très progressives, non menaçantes, à cent lieues d’un big bang.»73 . Cette citation est importante, car il n’est pas question de déstabiliser le collaborateur. La direction doit donc renoncer au «contrôle», mais également «développer des leaders nourriciers»74 qui puissent être autonomes et qui
  29. 29. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 25 réalisent la satisfaction des besoins des salariés et qui pour terminer, se positionnent au service des collaborateurs afin que ceux-ci puissent réaliser leur travail (et non le contraire). 8.1.2 Favi (Fonderie et Ateliers du Vimeu) Le livre «La belle histoire de Favi: L’entreprise qui croit que l’homme est bon» est une suite d’histoires racontées par Jean-François Zobrist en tant que directeur de Favi. Max Rousseau, administrateur de la société Favi et à l’origine de la nomination de Zobrist, est un homme caractérisé par des principes profondément ancrés, qui sont75 : 1. repérer les personnes prometteuses et leur accorder sa confiance, quelle que soit leur origine, 2. accorder sa confiance sans restriction, 3. seul le cash-flow compte (et seulement cela), 4. respecter les lois et payer ses impôts (beaucoup d’impôts), 5. les actionnaires ne se mêlent pas de la gestion de l’entreprise et les gestionnaires ne sont pas actionnaires (pas de dividende pour les directeurs) Ces principes inspireront Zobrist tout au long de sa carrière. A l’époque de la nomination de Zobrist, Favi est une société industrielle comme il y en a tant d’autres et qui se porte bien (d’un point de vue financier), mais son nouveau directeur a «bien compris que Favi était «mécaniste»»76 . Il décide d’opérer une transformation en douceur où sa devise sera: «Quelle que soit l’évolution, par rupture ou par négociation, il ne faut jamais, jamais que quelqu’un soit laissé sur le bord du chemin»77 . Après de longues réflexions, il parviendra à construire une culture d’entreprise «pourquoi» au service de ses clients. La philosophie de Favi, peut être schématisée selon la figure 1778 . Situées à la base de l’édifice, les mini-usines représentent une unité de production autonome et au service d’un seul client. Chacune est sous la responsabilité d’un leader qui y est coopté par les        L’ARBRE (la durée) L’ARGENT (le moyen de durer) L’AMOUR (le moyen de faire de l’argent) LES CLIENTS (qui échangent de l’argent contre des produits qu’ils aiment) LES MINI-USINES (qui doivent, par leurs produits, se faire aimer de leur client) Figure 17 - Philosophie de Favi
  30. 30. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 26 travailleurs. Ces mini-usines produisent des biens que les clients doivent aimer. En échange de cet amour pour les produits réalisés, ils donnent de l’argent qui sert à la durée de l’entreprise. A la recherche d’un symbole représentant la durée, l’arbre a été choisi. Il faut savoir que «L’argent n’est incontestablement pas le but de l’entreprise; ce n’en est que le moyen, comme la respiration est le moyen majeur de la vie !»79 . Ce rapport à l’argent est crucial dans la compréhension du modèle Favi. En plus de la construction d’un symbolisme fort, Zobrist va prendre une décision forte de conséquence: «il fut décidé de ne plus jamais augmenter les prix (hors part matières cela s’entend)»80 . Cette décision avait comme objectif de stimuler l’esprit d’innovation de l’entreprise. Facteurs clés de succès  Structure o Une culture d’entreprise symboliquement forte, o une «notion culturelle d’amour, amour de l’autre, puisqu’on le considère comme bon»81 , o la devise de l’entreprise est «seul l’amour du client générerait ce profit moyen et indispensable de la durée de Favi»82 ainsi le lien avec le client est connecté au profit et à la pérennité de l’entreprise ce qui responsabilise l’activité des employés  Moyens de coordination o Une forme d’organisation de type «holomorphe»83 , dont le but est l’accomplissement de la mission à l’aide d’initiatives individuelles et d’une organisation en réseau. o L’«assistance quérable»84 généralisée au sein de l’entreprise 8.1.3 Spotify Spotify est une société suédoise offrant un service de streaming musical multiplate-forme au travers de son application éponyme. Deux de ses employés, Henrik Kniberg et Anders Ivarsson ont œuvré dans le développement d’un modèle d’entreprise plus engageant. En conclusion à ce projet, ils ont rédigé un article85 en octobre 2012 et Kniberg présente deux vidéos en mars 201486 et en septembre 201487 sur l’organisation déployée à Spotify. La figure 18 illustre les principes du fonctionnement de cette organisation. Figure 18 - Modèle d’organisation de Spotify
  31. 31. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 27 Le premier élément est une Squad qui représente une mini start-up auto-organisée autour d’une mission de longue durée, dont elle est la seule responsable. Dans cette Squad, le product owner (PO) est responsable de prioriser l’activité en son sein. Il y prend le rôle d’un entrepreneur. Si elle est autonome, la Squad n’est pas pour autant laissée sans support par l’organisation. Elle peut bénéficier du soutien d’un «coach agile» qui pourra l’accompagner sur des aspects d’optimisation du travail, de planification, de coaching personnel, ou d’autres aspects jugés nécessaires. Un regroupement de Squads forme une «Tribe», qui œuvre dans un contexte déterminé. Afin de contourner le problème d’économie d’échelle que cette structuration suppose, le «Chapter» a été créé afin de regrouper des membres de Squads qui disposent de compétences similaires ou dont le périmètre d’activités (ex: développement Java, test de logiciels, etc.) est proche au sein d’une même Tribe. Les membres de Chapter se rencontrent régulièrement et échangent sur leur périmètre. Une «Guild» représente un groupe de personnes qui se réunissent dans le but de partager des connaissances, des outils, du code source ou alors des bonnes pratiques. Contrairement au Chapter, la Guild traverse les Tribes. Cette forme d’entreprise a été choisie pour répondre à la volonté de livrer l’application multicomposante Spotify à un rythme soutenu et de manière indépendante pour chacun des composants. Facteurs clés de succès:  Structure o La scénarisation des rôles et des missions au travers de communautés, o L’identification de l’individu à une entité, caractérisée par une Squad (disposant d’une mission qui lui est propre)  Moyens de coordination o Une structure favorisant l’implication et l’échange des collaborateurs à l’aide des Guilds et des Chapters,
  32. 32. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 28 8.2 L’ Holacracy®, un modèle émergent L’Holacracy® est un modèle organisationnel développé par Brian Robert. La description qui s’ensuit est basée sur une bande dessinée88 réalisée par iGi Partners, des conférences et des documentations à disposition. La figure 19 est une représentation de la forme prise par une organisation adoptant l’Holacracy®. L’élément fondateur de ce modèle est la «raison d’être», il s’agit de la mission de l’organisation. La «constitution» représente le règlement qui va servir la mission. Dans cet espace nouvellement créé, un «cercle général» sera formé et des cercles supplémentaires seront constitués au besoin. Un cercle représente une unité structurelle de base et dispose d’une frontière claire et gérée avec le cercle général. Les cercles sont autonomes en termes de gouvernance, mais alignés sur la raison d’être de l’entreprise. En Holacracy®, il existe trois types de réunions. La première est la réunion Stratégie qui est organisée tous les semestres afin de discuter de la raison d’être et ses marchés. La seconde est la réunion de gouvernance qui est réalisée tous les mois dans le but d’organiser le travail d’un cercle, elle aboutit à une clarification des rôles89 , de la redevabilité90 et de la politique et au traitement des tensions91 . Elle vise à remettre l’organisation au centre des préoccupations en la libérant des jeux de pouvoir. La dernière est la réunion triage qui est planifiée toutes les semaines ou tous les jours et a pour but de synchroniser les projets et déterminer les prochaines actions. Ces différentes réunions suivent un protocole bien établi, mais au-delà des règles et du périmètre de responsabilités qui les caractérisent, elles n’ont pas d’ordre du jour. Ce qui caractérise ces réunions est la présence systématique de deux rôles clés. Il s’agit du rôle facilitateur, qui est l’animateur et le garant du Figure 19 - Schéma de principe de l’Holacracy® Raison d’être Constitution Cercle Cercle Cercle Général Stratégie Gouvernance Triage 2e lien ropérationnel 1e lien rstructurel 1e lien2e lien ropérationnel rstructurel ropérationnel rstructurel 1e lien
  33. 33. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 29 bon déroulement des réunions et du rôle secrétaire qui est en charge de protocoler les décisions prises en réunion. L’Holacracy® définit deux catégories de rôles qui sont: opérationnel et structurel. La gouvernance détermine les rôles opérationnels qui sont les seuls ayant comme vocation à réaliser le travail. Les rôles structurels sont: secrétaire, facilitateur, 1er lien et 2e lien. Il faut retenir que chaque cercle possède au moins les rôles structurels secrétaire et facilitateur. Les activités au sein d’un cercle sont coordonnées par le 1er lien. Son rôle est proche du rôle du manager tel que pratiqué dans les organisations. Le 1er lien est ainsi responsable d’affecter les personnes aux rôles, d’allouer les ressources financières, de définir les indicateurs et de les affecter aux rôles, d’indiquer les priorités relatives du moment et de coacher les personnes afin de développer leurs compétences dans leurs rôles. La communication et la gestion de tension entre cercles sont réalisées par le rôle 2e lien. Facteurs clés de succès:  Structure o Un pouvoir constitutionnel à l’aide de la raison d’être o Le découpage de l’organisation et des responsabilités en cercles, réunions et rôles,  Moyens de coordination o les rôles et les canaux de coordinations sont clairement identifiés, o la mise en place des deux rôles facilitateur et secrétaire permettant l’optimisation des réunions o une séparation de l’activité de coordination dans un cercle (1er lien) et de la transmission de tensions à un cercle supérieur (2e lien) permet d’éviter les conflits d’intérêts.
  34. 34. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 30 Figure 20 - Distribution de l’échantillon des sondés 36% 47% 13% 4% Cadre avec fonction d'encadrement Collaborateur ou cadre sans fonction d'encadrement Membre de la direction Membre du conseil d'administration 8.3 Résultat de l’enquête quantitative L’enquête quantitative a été réalisée sous forme de sondage électronique. Elle a été envoyée à plus de 500 personnes et au moment de sa clôture, 152 réponses valides ont été récoltées. Le détail de l’ensemble des résultats du sondage est accessible dans l’annexe «Résultats détaillés». Le graphique suivant présente la répartition, par fonctions, des 152 professionnels ayant répondu à l’enquête: En l’absence d’une étude suisse ou européenne permettant d’extrapoler les résultats ici obtenus selon la fonction d’une personne en entreprise, cette analyse ne peut servir en dehors de ce contexte. La répartition des sondés par secteur d’activité est la suivante: Secteur d’activité Quantité % Act. spécialisées, scient. et techniques 19 12,50% Activité industrielle, prod. d’énergie 7 4,61% Activités financières et d’assurance 7 4,61% Administration publique, activités extra-territoriales 39 25,66% Arts, loisirs, ménages privés, autres 1 0,66% Commerce, réparation 2 1,32% Construction 3 1,97% Enseignement 11 7,24% Information et communication 59 38,82% Santé humaine et action sociale 1 0,66% Transports et entreposage 2 1,32% (vide) 1 0,66% Total général 152 100,00% Tableau 2 - Répartition des sondés par secteur d’activité Il apparaît que la majorité des professionnels ayant répondu sont issus de l’administration publique et du secteur de l’information et de la communication (les deux cumulent à eux seuls 64,48% des réponses).
  35. 35. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 31 De ce fait, les conclusions qui seront présentées par la suite pourraient ne pas être adaptées à un cadre plus général. Dans les sous-chapitres qui suivent, les résultats sont présentés par thème et selon chacune des variables identifiées. 8.3.1 Don contre-don Variables Résultats Valorisation des échanges sociaux 75,66% des sondés affirment que les échanges sociaux (ex: réunions informelles, discussions, échanges d’opinions, feedback, etc.), sont bien vus. Élément le plus donné Avec 51,32%, c’est le savoir-faire (ex.: conduire un projet, optimiser un processus de production, etc.) qui est l’élément le plus donné Perception du don 49,34% des personnes affirment que le don qu’ils font à l’entreprise est bien reçu, 41,45% estiment que ce don fait partie de leur obligation contractuelle et 9,21% jugent que l’organisation ne tient pas compte du don qu’ils lui font. Impact du refus du don Le refus du don de l’employé à l’entreprise a une incidence de moyenne à forte sur la productivité des collaborateurs. Sur une échelle allant de 1 à 4 (1 étant peu d’incidence sur la productivité et 4 forte incidence sur la productivité) 37% des sondés ont donné une note de 3 et 27% une note de 4, ce qui signifie que 64% des sondés notent l’impact comme ayant une incidence significative sur la productivité. Appropriation du don Dans le milieu de l’entreprise, il arrive souvent (12,5%) et occasionnellement (28,29%) que des membres s’approprient le don d’autrui. Impact de l’appropriation du don Par contre l’appropriation du don a un plus grand impact que le refus, car sur une note de 1 à 4 (1:peu d’incidence sur ma motivation et 4: une forte incidence sur ma motivation) 38,69% donnent une note de 3 et 37,96% une note de 4. Tableau 3 - Variables liées au thème du don/contre-don de l’enquête quantitative
  36. 36. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 32 La dépossession du don par un tiers a un impact plus fort sur la productivité que le refus du don par l’organisation. Les entreprises doivent veiller à continuer à bien recevoir le don (et le rendre selon le processus du don/contre-don), mais également veiller à ce qu’il n’y ait pas de vol du don. 8.3.2 Motivation Variables Résultats Lien de la motivation Le sondage montre que le top 3 des éléments qui motivent le plus les sondés sont: 1. La confiance que l’on vous accorde (44,74%) 2. Le niveau des tâches que l’on vous attribue (19,08%) 3. Le style de leadership ambiant (15,13%) Facteur de motivation dans le temps Les facteurs de motivations par score sont: Le plus haut Le plus bas Court terme La configuration de votre entreprise (20,55%) Salaire (13,42%) Moyen terme La configuration de votre entreprise (41,78%) La confiance qui vous est faite (14,09%) Long terme La confiance qui vous est faite (38,26%) Salaire(18,12%) Intemporel La reconnaissance de son travail (37,84%) La configuration de votre entreprise (17,81%) Tableau 4 - Variables liées au thème de la motivation de l’enquête quantitative Globalement ce point montre que la qualité de la relation établie entre un collaborateur et son «responsable» est cruciale dans la motivation de la réalisation des tâches. Qu’il s’agisse de la confiance ou de la reconnaissance de son travail, ces résultats montrent que sans ces ingrédients les personnes ne sont pas motivées à réaliser leur activité. 8.3.3 Styles de leadership Variables Résultats Style hiérarchique 52,63 % des sondés évoluent dans un style participatif
  37. 37. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 33 Variables Résultats Notation des styles selon les performances générées dans le milieu professionnel Le style participatif de leadership est jugé positivement, sur une note de 1 (peu performant pour le collaborateur) à 4 (très performant pour le collaborateur). Il obtient la note de 3 pour 28,86% des sondés et 4 pour 60,4%. Il est à noter que la plus mauvaise note est donnée au style coercitif avec 45,86% des personnes qui le voient comme peu performant pour le collaborateur. Tableau 5 - Variables liées au thème du style de leadership de l’enquête quantitative Le verdict de ce thème est sans appel. Dans cet échantillon le style participatif est majoritairement pratiqué et une large majorité le juge plus productif que les autres styles. 8.3.4 Cycle de développement de l’organisation Variables Résultats Stade de développement Selon les étapes formation, développement, maturité et déclin du cycle de développement d’une entreprise. La répartition des réponses est: 34,21% formation, 7,89% développement, 44,74 maturité et 13,16 déclin. Caractéristique de l’organisation Les configurations des entreprises sont réparties comme suit: Configuration Représentation Description Entrepreneuriale 15,13% Mécaniste «instrument» 9,87% Missionnaire 31,58% Innovatrice 7,24% Mécaniste «clos» 13,16%
  38. 38. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 34 Variables Résultats Professionnelle 7,89% Politique 15,13% Tableau 6 - Variables liées au thème de l’organisation de l’enquête quantitative Si la répartition des formes organisationnelles ne respecte pas la distribution qui devrait être suivie selon le modèle de cycle de vie des organisations de Mintzberg, il est intéressant de noter que pour 31,58% des sondés leur organisation agit dans le but principal de réaliser sa mission. 8.3.5 Activité Variables Résultats Répartition des activités par fonctions Avec une moyenne de 70,42%, les équipes de management réalisent de nombreuses activités Style de leadership nécessaire à l’activité 77,63% des personnes estiment que le style participatif est nécessaire à la réalisation de leur activité. Tableau 7 - Variables liées au thème de l’activité de l’enquête quantitative Si pour 77,63% des personnes le style participatif est jugé nécessaire à la réalisation de leur activité, il est surprenant de constater que sur les activités de planification, d’organisation, de direction et de contrôle soient réalisées en moyenne à 70,42% par les équipes de management. Ce dernier résultat est en ligne avec Pierre G. Bergeron, pour qui les fonctions de l’encadrement de l’organisation sont: la planification, l’organisation la direction et le contrôle. Ces fonctions sont exercées par l’ensemble des départements (ressources humaines, production, finances et communication)92 8.3.6 Dimension culturelle Variables Résultats Lien de la motivation et confiance avec la culture Sur l’échelle de 1(peu lié à un aspect culturel) à 4 (fortement lié à un aspect culturel) la motivation et la confiance sont liées à un aspect culturel avec la note de 3 pour 37,5% des sondés et la note de 4 pour 35% des sondés. Tableau 8 - Variables liées au thème de la dimension culturelle de l’enquête quantitative
  39. 39. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 35 Ainsi la majorité des sondés estiment que le concept de motivation est lié à une composante culturelle. 8.4 Entretiens qualitatifs Ce chapitre présente les résultats obtenus à la suite des onze interviews réalisées auprès de trois sociétés. Suite aux appels aux entretiens, trois entreprises ont répondu favorablement. Deux d’entre elles affichent un modèle en faveur de l’engagement et la délégation des pouvoirs (hétérodoxe) et la dernière exploite un autre plus classique. Afin de préserver l’anonymat des sociétés interviewées, leurs vrais noms ne sont pas employés et la forme de restitution des entretiens est le procès-verbal en lieu et place d’une transcription intégrale. Le tableau suivant résume les interviews: Sociétés Fonction des personnes Nombre d’entretiens Modèle d’entreprise Société A Responsable produit 2 Hétérodoxe Société B Président-directeur-général 1 Hétérodoxe Société C Agents d’appel 6 ClassiqueResponsable d’équipe 1 Directeur adjoint 1 Tableau 9 - Population interviewée Ces interviews ont été réalisées à l’aide de guides d’entretiens présentés dans l’annexe «Questionnaires qualitatifs». 8.4.1 Société A Cette société a été interviewée en utilisant les deux générations de questionnaires (exploratoire et basé sur les concepts théoriques). Seuls les éléments abordés durant les entretiens et permettant une association à une variable sont présentés. L’ensemble des procès-verbaux sont localisés dans l’annexe Société A.
  40. 40. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 36 1re génération de questionnaire Sociologie des organisations Variables Résultats Modèle d’organisation avant la transition Un modèle en «silos» organisé autour de trois métiers Modèle actuel Un modèle de type «flat organization» Tableau 10 - Variables liées au thème de la dimension sociologie des organisations pour la Société A L’entreprise est passée du modèle au modèle et plus précisément au modèle , en s’inspirant de l’organisation de Spotify. Changement Variable Résultat Raison du changement Casser les silos et favoriser la communication, l’engagement et l’innovation des collaborateurs au sein de l’entreprise. Tableau 11 - Variable liée au thème du changement (1re génération de questionnaire) pour la Société A Malgré la structuration que les silos imposent, ce modèle ne convenait pas. Relations humaines Variable Résultat Moyen de création d’un lien d’affiliation durable Ce système d’organisation favorise, chez le collaborateur, des aspects (en lien avec son activité professionnelle) comme la liberté d’explorer (veille technologique) et le partage de la connaissance. Tableau 12 - Variable liée au thème de la relation humaine pour la Société A Ce système d’organisation inspiré du modèle de Spotify favorise les échanges entre collaborateurs.
  41. 41. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 37 Évolution d’un modèle mécaniste vers un modèle collaboratif Variable Résultat Satisfaction de la démarche Depuis l’implantation en 2009 de la succursale de Lausanne, personne n’est parti Tableau 13 - Variable liée au thème évolution d’un modèle mécaniste vers un modèle collaboratif pour la Société A Si d’autres indicateurs RH n’ont pu être montrés, en tenant compte de la croissance de l’entreprise, ce commentaire est révélateur de la satisfaction de la démarche de changement. 2e génération de questionnaire Don/contre-don Variables Résultats Élément le plus donné Il s’agit de la capacité à faire avancer les choses, l’engagement et sa propre organisation du travail. Perception du don Ce don est bien reçu et il est valorisé lors des entretiens annuels d’appréciations. Tableau 14 - Variables liées au thème du don/contre-don pour la Société A Les étapes «donner» et «recevoir » du processus de don sont déjà en place dans cette entreprise. Motivation et confiance Variables Résultats Facteur de motivation principal Les facteurs de motivation principaux sont la liberté et la responsabilité. Facteur de motivation dans le temps Les critères de motivation sont à:  court terme: salaire  moyen et long terme: liberté, confiance, responsabilité, la possibilité de changer de contexte ou d’activité sans que cela soit mal vu  intemporel: l’esprit d’équipe
  42. 42. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 38 Variables Résultats Confiance envers les collègues Oui, car ils sont des professionnels sur qui l’on peut compter tant sur les aspects techniques que sur leur engagement. Avis sur le contrôle Ce qui est contrôlé, c’est le suivi du projet et sa rentabilité. Il faut du contrôle afin d’assurer la viabilité économique de l’entreprise. Utilisation des aspects financiers pour la motivation Un système de 14e salaire est en place, mais il n’est versé que si les résultats financiers de l’entreprise le permettent. Ce bonus est versé à tous les collaborateurs ou il ne l’est pas. Tableau 15 - Variables liées au thème de la motivation et confiance pour la Société A Si l’autonomie et la liberté ont une grande importance, la rentabilité est au cœur des projets et donc de l’entreprise. Le système de rémunération du 14e salaire démontre que le «rendre» du processus de don est bien en place. Styles de leadership Variables Résultats Style hiérarchique Le style de leadership exercé est participatif. Notation des styles selon les performances générées dans le milieu professionnel La notation des styles est la suivante (1: peu performant, 5: très performant):  Axé sur le contrôle: 1  Coercitif: 3  Directif: 3 o Ce style ne permet pas le développement des collaborateurs et celui qui l’exerce peut bloquer l’épanouissement des autres.  Participatif: 5 o C’est le meilleur style afin d’assurer le développement des collaborateurs Tableau 16 - Variables liées au thème des styles de leadership pour la Société A La capacité pour un style à développer les collaborateurs a été le critère principal d’évaluation pour la notation.
  43. 43. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 39 Configuration de l’organisation Variables Résultats Caractéristique de l’organisation La configuration choisie par l’interviewé est: «Des divisions ou unités décentralisées et quasi autonomes» Possibilité d’engagement d’un collaborateur Le collaborateur dispose d’une grande marge de manœuvre, aussi bien sur le temps qu’il peut consacrer que sur les ressources financières à disposition. Cependant, cela doit rester des activités qui servent les intérêts de l’entreprise. Tableau 17 - Variables liées au thème configuration de l’organisation pour la Société A Si le choix de la configuration s’est porté sur le «Mécaniste "clos"» en raison de l’indépendance des Tribes et des Squads, il est à noter que l’entreprise est plus proche d’une organisation de type «Missionnaire». Hiérarchie et pouvoirs Variables Résultats Rôle et utilité d’un chef Le rôle de l’encadrement est d’être au service des collaborateurs afin de les aider à réaliser dans les meilleures conditions possible leur travail. Il ne doit pas être vu comme un service auquel il faut demander la permission pour travailler. Nomination du chef Le chef est le fondateur de l’entreprise. Les gens devraient pouvoir se développer et se proposer pour des activités de manières spontanées. Suivre un chef Car il est capable de développer une vision qui rassemble. Construction du cahier des charges Il n’existe pas de cahier des charges qui délimite l’activité des uns et des autres. Les personnes doivent avoir un profil généraliste. Tableau 18 - Variables liées au thème hiérarchie et pouvoirs pour la Société A
  44. 44. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 40 La conception de la hiérarchie est proche d’un modèle de type «leadership servant»93 où le management se positionne en tant que coach et accompagnateur pour ses équipes. Changement Variable Résultat Composant à déployer pour modèle engageant Il s’agit d’un mélange entre les principes du Management 3.0 et une structure de type flat organization. A cela il faut ajouter le fait que les collaborateurs aient un rôle à la place d’un titre. Les personnes se battent pour conserver des titres, mais moins pour un rôle. Tableau 19 - Variable liée au thème changement (2e génération de questionnaire) pour la Société A La proposition d’œuvrer à l’aide de rôles plutôt que de titres est intéressante et rejoint l’idée développée dans l’Holacracy®. Intention stratégique Variable Résultat Transmission et intégration de l’intention stratégique L’intention stratégique est communiquée lors d’un meeting organisé régulièrement et réunissant tous les collaborateurs. Des mails sont également utilisés pour assurer la communication. La mesure du tout est réalisée à l’aide d’indicateurs clés de performances. Tableau 20 - Variable liée au thème intention stratégique pour la Société A Ce lien entre l’intention stratégique et des indicateurs lui donne une réalité visible. Analyse Sur la base des concepts théoriques et dans une perspective analytique, voici le constat qui peut être effectué pour cette organisation. La valeur de la mission ainsi que la possibilité pour les employés de s’engager dans des champs exploratoires pouvant impacter le futur de l’organisation, laisse envisager que la société est proche d’une forme organisationnelle de type missionnaire: Figure 21 - Forme organisationnelle de la Société A Très faible confiance • Politique • Mécaniste «instrument » • entrepreneuriale • Mécaniste «clos» • professionnelle • innovatrice Forte confiance • missionnaire
  45. 45. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 41 Les formes de pouvoir exercées dans l’organisation sont: compétence interpersonnelle, position, gratification, connaissance et soutien. Il est ainsi possible d’affirmer que le style de leadership exercé est un style participatif: Figure 22 - Style de leadership pour la Société A Le processus de don/contre-don est complet. Le don réalisé par les collaborateurs est bien reçu. L’entreprise à son tour rend en donnant la liberté de l’organisation du travail, la possibilité de s’associer au travers des Guilds et une rémunération supplémentaire en fonction des résultats: Figure 23 - Complétude du processus de don/contre-don pour la Société A 8.4.2 Société B Un seul entretien ayant été réalisé, seule la première génération de questionnaire a été employée. Sur la base de cet entretien, les variables traitées sont présentées dans ce chapitre. L’annexe Société B contient le compte-rendu complet de l’entretien. 1re génération de questionnaire Sociologie des organisations Variables Résultats Modèle d’organisation avant la transition Précédemment l’entreprise était «X» (en référence à la théorie x et y de McGregor) et toutes les décisions passaient par le PDG (l’interviewé). Modèle actuel En termes d’avancement dans la «libération» (au sens où Getz l’entend) de la société, le chemin parcouru est de 25%. Tableau 21 - Variables liées au thème sociologie des organisations pour la Société B La transition est inspirée ici de l’ouvrage «liberté & Cie»94 . Très faible confiance •Axé sur le contrôle •Coercitif •Directif Forte confiance •Participatif Très Faible confiance •Donner •Recevoir Forte confiance •Rendre
  46. 46. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 42 Changement Variable Résultat Raison du changement L’interviewé répond qu’il a changé, car: 1. Il était épuisé de l’énergie qu’il fournissait et du manque de retour financier par rapport à cet effort 2. Il avait une grande admiration pour Favi (présenté au travers de Zobrist) et qu’il désirait se rapprocher de ce modèle Tableau 22 - Variable liée au thème changement (1re génération de questionnaire) pour la Société B Sans une crise majeure dans l’entreprise, puis cette rencontre avec Zobrist, ce changement n’aurait peut- être jamais eu lieu. Intention stratégique Variable Résultat Changement de l’intention stratégique Dresser le «chapiteau», il s’agit d’avoir une vision et des valeurs qui sont coconstruites avec toutes les équipes, Tableau 23 - Variable liée au thème intention stratégique pour la Société B Plutôt que d’imposer une vision et des valeurs, ces éléments ont été construits en équipe et ils servent de fondation à l’organisation.
  47. 47. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 43 Évolution d’un modèle mécaniste vers un modèle collaboratif Variables Résultats Satisfaction de la démarche Le passage d’un management de contrôle à un management mentoring est positif à condition que cela soit préparé. Cependant, un dirigeant doit veiller à ne pas tomber dans ces anciens «travers» (contrôle). Pour cette raison, lui-même reste le plus possible éloigné physiquement de l’entreprise. Formations réalisées Le «patron» et l’équipe de direction réalisent un travail sur soi à l’aide de coachs afin d’apprendre à «lâcher prise» (être prêt à ne plus rien décider sur le plan business est très compliqué) Tableau 24 - Variables liées au thème évolution d’un modèle mécaniste vers un modèle collaboratif pour la Société B Le travail sur soi qui a été réalisé par la direction est très certainement un facteur décisif du succès d’une telle démarche. Analyse En raison de l’utilisation d’un questionnaire de 1re génération, il n’est pas possible de diagnostiquer l’entreprise sur la confiance accordée aux collaborateurs. Cet entretien est intéressant, car un processus de changement est proposé. Les étapes réalisées sont: 1. Dresser le «chapiteau», il s’agit d’avoir une vision et des valeurs qui sont coconstruites avec toutes les équipes, 2. enlever ce qui gêne dans le quotidien de tous les collaborateurs, 3. et nettoyer les signes de pouvoir. Pour garantir le succès de ce changement, le PDG et l’équipe de direction ont réalisé un travail sur soi à l’aide de coachs afin d’apprendre à «lâcher prise» (être prêt à ne plus rien décider sur le plan business est très compliqué). Cette initiative est complétée par un «geste fondateur» qui montre que l’on ne reviendra jamais en arrière (dans ce cas la coconstruction de la vision). Durant l’interview l’interlocuteur explique que le rôle de l’équipe de direction a changé. Avant elle «disait ce qu’il fallait faire», maintenant elle «montre où l’on va». Avec ce changement, le rôle du PDG de la société s’est transformé. Aujourd’hui il doit:  rappeler sans cesse et tous les jours la vision de l’entreprise, car avec le temps cela s’évapore (même si elle a été coconstruite),
  48. 48. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 44  créer un environnement nourricier pour les collaborateurs où ils disposent de formations et d’informations qui leur servent à prendre les bonnes décisions,  préserver la «liberté» ainsi créée pour les collaborateurs 8.4.3 Société C Dans le cas de cette société et étant donné le nombre d’interviews, seul le questionnaire de 2e génération a été employé. L’annexe Société C regroupe l’ensemble des comptes-rendus d’entretiens. La répartition des opérateurs du centre d’appel par tranche d’âge et ancienneté moyenne est la suivante: Figure 24 - Catégorie d’âge des agents d’appel de la Société C Pour des questions de facilité de lecture, les éléments significatifs seront consolidés dans la mesure du possible en extrayant l’information des rencontres d’opérateurs d’appels et du responsable de l’équipe. Ce regroupement de données doit permettre d’offrir une vue la plus synthétique et représentative des rencontres. L’entretien du directeur adjoint sera traité à part. 0 5 10 15 15-24 25-39 40-54 55-64 Catégorie d’âge Nombre de personnes Ancienneté moyenne
  49. 49. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 45 Don/contre-don Variables Résultats Valorisation des échanges sociaux 100% des personnes affirment que les échanges/rencontres et discussions, en dehors d’un contexte projet et des pauses, sont acceptés par l’entreprise. Élément le plus donné Dans le don, les trois éléments qui sont le plus cités dans les interviews sont:  savoir-faire: 4  compétence: 3  soutien moral: 3 Perception du don Le don est bien reçu pour 6 personnes, mais il n’est pas forcément reconnu en raison du périmètre couvert par les prestations du centre et pas valorisé d’un point de vue salarial. Appropriation du don Non, les collègues ne s’approprient pas le succès des autres Impact de l’appropriation du don 6 personnes affirment qu’il n’y a pas d’appropriation du don, 1 indique ne pas savoir. En général, le terme «groupe» est employé pour désigner la raison de la non-appropriation du don. Tableau 25 - Variables liées au thème du don/contre-don pour la Société C (population opérateur) C’est un très bon signe que les étapes donner et recevoir du processus de don soient respectées et que l’équipe travaille de manière soudée, sans qu’il y ait appropriation du succès des autres. Ensuite, il est extrêmement intéressant de noter que le contact direct avec le client et la volonté de l’aider induise une stabilité de la productivité même en cas de non-respect du processus de don.
  50. 50. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 46 Motivation et confiance Variables Résultats Facteur de motivation principal Les 3 facteurs de motivation principaux qui sont le plus cités dans les interviews, sont:  les liens sociaux: 4  la sécurité de l’emploi: 3  la confiance: 3 Facteur de motivation dans le temps Les facteurs de motivation temporels les plus cités durant les entretiens, sont:  Court terme o Le salaire: 2 o La collaboration: 1 o Le partage avec autres sites: 1 o Les liens sociaux: 1  Moyen terme o Le niveau des tâches: 2 o Le style de leadership: 1 o Le salaire: 1 o La stabilité ambiante: 1 o Les liens sociaux: 1 o L’implication dans des projets: 1 o Se rendre disponible pour la famille: 1  Long terme o La stabilité de l’emploi: 2 o La confiance: 2 o Le salaire: 2 o Le style de leadership: 1  Intemporel o Le niveau des tâches: 3 o Les liens sociaux: 1 o La confiance: 1 o La stabilité ambiante: 1 o La sécurité de l’emploi: 1 Confiance envers les collègues Oui pour 5 personnes, une personne indique être prudente dans la confiance qu’elle accorde. Avis sur le contrôle Les personnes ayant répondu à ce volet indiquent que le contrôle permet de mesurer la performance des collaborateurs et la comparer à la moyenne de l’équipe. Ce contrôle est transparent et partagé, il permet par exemple d’évaluer les besoins en formation. Le suivi est là pour éviter la démotivation et pour ne pas laisser les gens seuls. Tableau 26 - Variables liées au thème motivation et confiance du pour la Société C (population opérateur)
  51. 51. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 47 Etant donné la nature du travail en équipe, il est naturel de retrouver des facteurs de motivation comme les liens sociaux, la confiance. Deux éléments sortent du lot comme le niveau des tâches et la stabilité de l’emploi. Le contrôle représente ici un point de repère pour l’équipe. Styles de leadership Variables Résultats Style hiérarchique Le style hiérarchique «axé sur le contrôle» reçoit 5 votes, «participatif» 2 votes, «coercitif» 1 vote et «directif» 1 vote" Notation des styles selon les performances générées dans le milieu professionnel La moyenne sur 5 (plus la valeur est haute plus le style est productif) pour chacun des styles est:  Axé sur le contrôle: 4, 3, 3, 3, 3, 4, 4 → 3,42  Coercitif: 1, 3, 1, 2, 2, 4, 3 → 2,28  Directif: 4, 3, 3, 2, 4, 3, 3 → 3,14  Participatif: 5, 4, 4, 5, 4, 3, 2 → 3,85 Les styles de leadership sont caractérisés par les mots clés suivants:  Axé sur le contrôle: atteinte des objectifs, résultat, précision, éviter les «abus», inutile pour une personne responsable, motivation par la surveillance  Coercitif: contre nature, peu productif  Directif: meilleurs résultats, contre nature, protection de l’employé  Participatif: meilleurs résultats, aime qu’on lui applique, difficilement applicable, impossibilité d’atteindre des objectifs au rythme souhaité. Tableau 27 - Variables liées au thème du style de leadership pour la Société C (population opérateur) Le style de leadership exercé ici est de type «axé sur le contrôle». Si le style participatif est noté comme étant plus productif, le style axé sur le contrôle est principalement caractérisé par l’atteinte des objectifs.
  52. 52. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 48 Configuration de l’organisation Variable Résultat Caractéristique de l’organisation Les personnes ont choisi les phrases suivantes:  La configuration de l’organisation est de type « Chaque unité de l’organisation dispose d’un grand pouvoir et d’une forte volonté de standardisation et de contrôle »: 1 personne  La configuration de l’organisation est de type « Organisation agissant dans le but principal de réaliser sa mission »: 6 personnes Tableau 28 - Variable liée au thème de la configuration de l’organisation pour la Société C (population opérateur) Si la majorité des personnes interrogées indiquent travailler pour une organisation de type missionnaire, selon les informations récoltées l’entreprise serait plutôt de type «mécaniste "clos"». Hiérarchie et pouvoirs Variables Résultats Rôle et utilité d’un chef Les rôles et l’utilité sont:  informer,  guider,  déléguer,  «nourrir» son collaborateur,  gérer,  motiver,  être un chef d’orchestre,  avoir une personnalité,  défendre ses collaborateurs,  être en contact avec ses équipes  s’écarter des directives selon les situations,  faire que les collaborateurs se sentent à l’aise,  faire que les collaborateurs contribuent à la vie du groupe,  offrir un soutien moral,  fournir les formations nécessaires, être empathique
  53. 53. Travail de master EMBA HES-SO - Étude de modèles de gestion libérant le manager du contrôle des collaborateurs – Roberto GARCIA 49 Variables Résultats Nomination du chef La sélection d’un chef devrait s’effectuer en fonction :  de la personnalité,  des compétences sociales,  des compétences techniques,  de sa connaissance du métier et de ses années d’expérience Les personnes pensent que la sélection d’un chef devrait être réalisée par:  une équipe (management et collaborateurs): 3  par le management: 1  cooptation pour une postulation en interne: 1  RH et direction pour un externe: 1 Suivre un chef Les raisons citées pour «suivre un chef», sont:  c’est un échange et un compromis d’opinions qui amène à suivre un « chef ».  Il n’est pas question d’obéir, mais de suivre une ligne de conduite. La stratégie est partagée et elle est discutée.  Le chef doit être suivi et on doit lui obéir, la hiérarchie prime.  il donne les bonnes orientations, il responsabilise les personnes, reconnaît leur valeur et se positionne en bon coach.  Si le choix est jugé valide ou que la personne est reconnue, alors c’est un esprit d’équipe qui se met en place. Si le chef n’est pas forcément reconnu, alors il y a tentative d’influer dans les décisions.  Il faut respecter les personnes, que le chef connaisse son métier et qu’il ait du charisme. De cette manière il pourra être suivi.  ses décisions doivent être suivies et il a le dernier mot. Tableau 29 - Variables liées au thème de la hiérarchie et pouvoirs pour la Société C (population opérateur) Les attentes que les collaborateurs ont envers le chef sont importantes. Pour le processus de sélection, il faut souligner que certains membres de l’équipe ont exprimé l’idée que l’équipe devrait être impliquée dans le processus de sélection du «chef».

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