Presentación tesis Maestría en Energías Renovables - Mención Eólica. Titulo: “Estudio de las mejoras en los procesos logísticos involucrados en la instalación de parque eólico”.

1. “Estudio de las mejoras en los procesos logísticos
involucrados en la instalación de parque eólico”.
Director: PhD. Pedro Rosas
Co-director: Dr. Ing. Luis Clementi
Tesista: Ing. Rodríguez Rocío

2. En la última década la producción de energía eólica ha ganado la atención
mundial como un recurso viable de energía renovable:
 Crecientes costos de los sistemas convencionales,
 Mayor preocupación por el calentamiento global y el cambio climático,
 Apoyo gubernamental a las energías renovables,
 Fuente de generación de electricidad no contaminante,
 Se ha vuelto económicamente factible a nivel mundial.
Los avances e innovaciones tecnológicas logradas han permitido reducir el
precio por kWh de electricidad proveniente de generación eólica hasta el
punto de conseguir que esta tecnología pueda ser competitiva frente a otras
fuentes de generación como podría ser el carbón.

4. Capacidad nueva instalada (MW/año)
Índice de crecimiento (%)

5. Nueva capacidad instalada Global (MW/año)
Capacidad instalada acumulada Global (MW/año)

6. Principales países por capacidad total en MW

7. Escenario base de MW agregados por país para 2010-2025 en América Latina.
Fuente: Emerging Energy Research, LAWEA Huatulco, Abril 2010
En el 2012 los dos mayores
mercados en América latina,
Brasil y México, han tenido
modestos índices de
crecimientos pero aun arriba
del promedio global: Brasil
incremento su capacidad
instalad de 1425 MW a 1543
MW, México de 929 MW a
1002 MW. Ambos países se
espera que continúe su
liderazgo de mercado en la
región en los siguientes años

8. Durante los últimos años el tipo promedio de turbinas eólicas que se ha venido
desarrollando ha crecido casi linealmente, y junto con este también el tamaño de los
molino.
A medida que la capacidad de las turbinas eólicas se incrementa, el tamaño y el peso de
los componentes se acrecienta, impactando por lo tanto en forma directa en las
actividades logísticas implicadas.
Incremento y tendencia en el diámetro del
rotor de las turbinas eólicas

9. El transporte de los componentes de una turbina eólica desde la fabrica
hasta el sitio donde será emplazado el proyecto presenta grandes
dificultades, implica el manejo de componentes delicados y costosos
que pueden pesar varias toneladas y extenderse varios metros de largo.
Esto sumado a los tiempos requeridos para la planificación y
programación de la logística en la implantación de un parque eólico,
hacen que el sector presente grandes desafíos.

10.  Crecimiento de la industria
 Grandes componentes (peso y
tamaño)
 Grandes distancias
 Estrategia de abastecimiento
 Competitividad
 Costos
 Transportes, rutas y puertos
 Cadena de suministro global
 Coordinación
Grandes
Desafíos
Logísticos

11.  Proponer mejoras que permitan reducir las deficiencias en el
planeamiento logístico, los accidentes que se producen en el proceso
(en donde importantes componentes son dañados), y aplicar un
modelo de gestión logística, que junto con la identificación de
indicadores, permita la mejora continua en el proceso global.
 Avanzar en el conocimiento de los procesos logísticos involucrados
en la instalación de un parque eólico y brinde la posibilidad de
aplicar un modelo que habilite la mejora en los procesos y sistemas
de gestión logística para la implantación de parques eólicos.

12.  Los proyectos eólicos involucran un desafío en la coordinación y
programación de tareas.
 Relaciones complejas entre las diferentes partes de la cadena de suministro.
 Fabricación bajo pedido
 Largos periodos de entrega
 Requerimientos de equipos especiales para el transporte e instalación.
 El gerenciamiento de la cadena de suministros es la clave para el correcto
abastecimiento de las turbinas eólicas

13. Desglose de los componentes de la turbina eólica por peso
Componente
Rango aproximado
Longitud (mts) Peso (kg)
Palas 34 - 55 5.780 - 6.290
Hub 4,77 8.000 - 15.000
Torre 60 - 100 50.000 -100.000
Rango de valores aproximado de peso y longitud de los principales
componentes de una turbina eólica comercial estándar
Góndola de la
turbinas MPSA

14. Ordenes de turbinas eólicas con fecha
de entrega entre los años 2010-2011
Capacidad eólica al 2011 y agregada en el 2012
 Brasil es el líder indiscutido de la
región.
 Argentina cuenta con un gran potencial
eólico, pero baja capacidad instalada .

15. Mapa eólico de América Latina, Brasil y Argentina. Fuentes: 3 TIER, CREE y CRESESB

16. En construcción (2012)
Potencia eólica instalada (2012)

17. Potencia eólica a instalar
Potencia eólica instalada por provincia (2012)
Adjudicados en GENREN I

18. Estructura de mercado.
Componentes Turbinas
eólicas. Fuente: IHS
 El gerenciamiento de la cadena de suministros es la clave para el abastecimiento de las
turbinas eólicas.
 La relación entre fabricantes y los proveedores de sus componentes se ha vuelto cada vez
más crucial para el cumplimiento de los objetivos.
 Los fabricantes se han esforzado en intentar alcanzar el más sostenible balance
competitivo entre una integración vertical del abastecimiento de los componentes y
tercerización de todos los componentes adecuado a sus diseños de turbina.

19.  A pesar de los crecimientos, la participación Europea en los mercados eólicos globales
está decreciendo, causando que los fabricantes Europeos modifiquen sus estrategias y
busquen mercados alternativos, como el de Estados Unidos y Asia. Los fabricantes
Europeos, incluyendo Vestas (Dinamarca) y Gamesa, han comenzado a operar en los
mercados Asiáticos, pero presentan dificultades especialmente en China debido a los
altos costos de transporte y las aranceles de importación.
 Los productores independientes y las empresas de servicio público europeas buscan la
diversificación geográfica en los países que combinan un buen recurso eólico, un gran
tamaño de mercado, y un ambiente de negocios adecuado. Sólo los grandes mercados
como los de México y Brasil ofrecen las oportunidades de crecimiento que los grandes
actores de mercado están buscando.

20. Vestas Wind Systems por la desaceleración del mercado y la necesidad de incrementar la
escalabilidad, evaluó su presencia global iniciando un proceso para identificar oportunidades
para:
 Terciarizar y desinvertir
 Involucrar a sus proveedores en mayores partes de la producción.
La intención es aumentar la flexibilidad de la fabricación y reducir el requerimiento de
capital de la empresa.
 Antes fabricaban en Europa y transportaban a otras regiones (Norte América). En 2011 el 80-
90% de sus turbinas fueron fabricadas regionalmente (incluyendo componentes
suministrados por proveedores)
 Manejan la mayor parte de su producción interna para garantizar la calidad necesaria y esto
se aplica a los componentes (sist. de control electrónico, palas, hubs, etc).
 Sus proveedores han crecido con su negocio y estarían en condiciones de entregar con la
calidad requerida en tiempo.
 Esto le permite fabricar cada vez más a la orden y por lo tanto reducir sus inventarios, y parte
de la producción en manos de selectos socios locales e internacionales.

21. El desarrollo del mercado brasilero ha permitido la instalación de una serie de empresas
proveedoras de productos para la industria eólica.
PROINFA ha previsto índices de nacionalización de los equipos y servicios del 60% y del
90% (primera y segunda etapa del programa). Esto ha provocado que el índice evolucione
en el tiempo de acuerdo a las estrategias implementadas, como se puede ver en el siguiente
grafico
Índice de nacionalización y origen de los principales componentes de las turbinas eólicas.
Fuente: BNDES – Make Consulting/CEMIG

22. Presenta una progresiva implantación de la industria eólica, de su cadena de servicios
y suministros, donde se destacan los principales fabricantes con presencia global.
 Fábricas de ensamblaje de turbinas (capacidad de fabricación total 1.500 MW/año ):
o Wobben (Sao Paolo): 500 MW/año;
o Impsa (Pernambuco): 600 MW/año;
o Gamesa (Bahía) 400 MW/año;
o General Eléctric - Montaje de Hubs – (São Paulo).
o Suzlon (Ceará): 200 MW/año
o Alstom (Bahía): 300 MW/año
Anunciaron inversiones: General Electric (Bahía), Fuhrlander (Ceará), Alstom (Bahía), Vestas
(Ceará), Siemens (Ceará), y el fabricante Chino GuoDian United Power
 Fábricas de Palas de Rotores (capacidad de fabricación total, 2.000 MW/año):
o Tecsis: Sorocaba, SP. 1.500 MW/año;
o Wobben: Sorocaba, SP. (E70-E74-E82), Ceará (E-40 E48), 600 MW/año.
o AerisEnergy + Suzlon: Pecem, CE. 600 palas/año

23. Potencia instalada por fabricante al año 2010.
Fuente: ABE Eólica
Distribución de la industria eólica en Brasil al año 2010.
Fuente: GWEC

24. Mercado de palas del Mercado Brasilero.
Fuente: BNDES
Mercado de Torres de Brasil.
Fuente: BNDES

25. Argentina es uno de los mercados de energía eólica más prometedores del mundo. Los
mapas eólicos muestran que principalmente la Patagonia cuenta con excelentes vientos.
Para afianzar la industria se creó el clúster eólico:
 El objetivo es establecer una industria nacional que pueda abastecer su mercado interno
y sea a la vez de alcance global.
 La misión promover la creación, la integración y el fortalecimiento de empresas e
instituciones que participan de la cadena de valor del sector de energía eólica, mediante
la cooperación e innovación colectiva entre los sectores: empresariales, científicos,
gremiales y gubernamentales, con el fin de lograr una alta competitividad,
transformando a la Argentina en un país exportador tanto de componentes,
equipamientos y desarrollo tecnológicos del área eólica.
 Pretende mejorar la calidad, productividad y aumentar el valor agregado en toda la
cadena de valor, investigación y desarrollo en todos los actores (Pymes, empresas de
desarrollo, universidades, desarrolladores de proyectos de inversión, gobiernos)
mejorando el know-how e incrementando la eficiencia.

26. Integrantes del Clúster Eólico Argentino

27.  El desafío es desarrollar una estructura local/regional de proveedores capaz de abastecer
a los fabricantes de turbinas con la cantidad y calidad de componentes demandados.
 Los factores que favorecieron el desarrollo del mercado con una progresiva implantación
de la industria eólica, cadena de servicios y suministros principalmente en Brasil, es
producto de la combinación de:
 Una política tendiente al impulso de la generación de energía eléctrica a través de
fuentes renovables, que cuenta ya con varios años en Brasil.
 El desarrollo de nuevos mercados, entre los que se encuentra América Latina,
frente a la baja de los principales mercados eólicos (Europa).
 El índice de nacionalización requerido para el acceso a programas, que favorece el
mercado local a través de medidas proteccionistas
 Cambio de estrategias de determinadas empresas en donde se favorece la
fabricación regional con costos locales para reducir los costos de transporte.
De esta forma se ha logrado que Brasil cuente con una cadena de suministro de
equipamientos para atender el mercado eólico.

28.  IMPSA es una empresa Argentina de presencia global dedicada a producir soluciones
integrales para generación de energía eléctrica a partir de recursos renovables.
 IMPSA Wind es la unidad de negocios que diseña y produce equipos de generación
eólica de alta potencia, y suministra parques eólicos en condiciones EPC.
 En setiembre del 2008 inauguró su fábrica de aerogeneradores en el puerto de Suape, en
el estado de Pernambuco, Brasil. La nueva planta tiene capacidad para fabricar 500
equipos por año, para abastecer el mercado local, regional y global.
 En Mendoza, Argentina posee una producción de modelos y moldes, banco de ensayos
para palas, producción de generadores, torres y góndolas. Tiene una capacidad de
producción de 70 generadores y 90 sets de palas por año.

29. El sector de logística, por atravesar la empresa, tiene estrecha relación con otras aéreas que
afectan y condicionan su planificación (producción dictara su planificación, calidad,
finanzas, ingeniería especificaciones técnicas, contratos, comercial, compras afectaran la
planificación).
Descripción del producto
Nacelle HUB
VENSYS IV 77 – TORRE 85 m – Palas 37,25 m

30. Descripción del producto - Torres :

31. Descripción del producto – Generador – Palas - Nacelle:
VENSYS IV 77
IWP-100
Nacelle
Generador
Generador
Palas (peso aprox. 5.700kg)
Generador

32. Descripción de los productos:

34. Fotos dispositivos y medios de transporte:

35. Principales procesos que intervienen con el área logística y cuya interrelación condicionan el
accionar del área:
Ventas y Contrato
Proceso de Compras
Solicitud Propuesta
Solicitud y verificación
de la información
Desarrollo informe
ingeniería y cotización
Desarrollo propuesta
comercial
Firma del contrato
Inicio gestiones del
contrato
Requerimiento
de producción
Stock
Proceso de
compra
Almacén
Gestión del
transporte

36. Principales procesos que intervienen con el área logística y cuya interrelación condicionan el
accionar del área:
Proceso productivo General
Materias Primas
Estator Rotor
Montaje del ejeMontaje Nacelle Montaje HUB
Montaje Generador

37. CARACTERISTICAS:
 Involucra una coordinación compleja y la programación de tareas. Esta coordinación
requiere una gran planificación logística.
 La Gestión de la Cadena de Suministro (CS) incluye la coordinación y gestión de todas
las actividades, desde el aprovisionamiento de materias primas, hasta la entrega final
del producto .
 El objetivo de la Gestión de la CS es optimizar globalmente los flujos de materiales e
información a través de la misma, mediante la integración horizontal entre las
compañías dentro de la cadena y la integración vertical de los procesos existentes de
cada compañía.
 Entre los principales factores incidentes en la planificación se encuentra la
incertidumbre. En el caso de la producción de generadores eólicos, la incertidumbre en
el suministro de proveedores puede ser un factor importante a considerar
(incertidumbre del entorno).

38.  La incertidumbre del sistema consiste en las incertidumbres propias del proceso de
producción (variaciones en los recursos disponibles, calidad del producto, tiempos de
entrega, tamaño de lotes dinámicos, averías del equipamiento). Esta origina
incrementos del coste por: reprogramación frecuente, pedidos no servidos,
configuraciones no planificadas para demandas no planificadas, inconvenientes con los
clientes e inventarios excesivos o insuficientes.
 Algunos elementos que caracterizan las mejores prácticas para un enfoque de gestión de
la cadena de suministro consisten en:
 La fluidez de la información en línea a través de toda la cadena a fin de agilizar y
ahorrar costes en las diferentes operaciones empresariales.
 La integración de procesos con los proveedores.
 La medición del rendimiento es un camino efectivo para saber la eficacia y eficiencia de
las operaciones de la cadena (ayuda a identificar los problemas existentes en la CS, la
identificación y exploración de las causas y la elección de las acciones a tomar para
mejorar el rendimiento)

39.  Modelo diseñado para analizar una Cadena de Suministro e identificar oportunidades
de mejora en el flujo de materiales e información.
 En cuanto a la Gestión de la Cadena de Suministro, el modelo SCOR es una herramienta
estratégica para tener una visión global de toda la CS y específica de cada uno de sus
procesos y elementos. Analiza, mide, establece objetivos de rendimiento, determina
oportunidades de mejora, identifica las mejores prácticas y sistemas, y prioriza
proyectos.
 Tomando como base los conceptos del SCOR, se adoptó y simplificó una metodología de
aplicación para adoptarla al estudio, representándola en las siguientes etapas.
1. Definición del alcance y adopción de un sistema de Gestión de la Cadena de Suministro.
2. Representar el estado actual de la Cadena de Suministro
3. Análisis de las bases de evaluación y métricas sobre las que se fijan las metas
4. Estabelecimiento de los objetivos de rendimiento competitivo (ORC).
5. Evaluación de los Indicadores de Rendimiento.
6. Identificación de las oportunidades de mejora.

40. Documentación
Logística/trasport
Documentación
Logística/trasport
Pago
anticipado
Pago
anticipado
Autorización
Finanzas
TransporteTransporte
Programación
de la logística
Contratación del
flete
Programación
de la logística
Contratación del
flete
Recepción del
pedido
Almacenaje Almacenaje
Doc/info
correcta?
Logística
Nac/ Inter
Procesamiento del
pedido
Procesamiento del
pedido
Recepción de
pedido
Doc/info
correcta?
Pago
anticipado
Pago
anticipado
Autorización
Finanzas
Programación
de la logística
Programación
de la logística

41. Esquema del mapa geográfico de la cadena de suministro
 Complejidad logística involucrada
en el transporte de los
componentes.
 Coordinación entre logística y
compras para que los componentes
lleguen en el momento preciso .
 Planificación considerando tiempos
de fabricación y transporte, para
que lleguen al momento de ser
necesitados (componentes costos).
 Tiempos de detención del buque y
costos

42. Se definen las bases del
análisis y los objetivos de
rendimiento que se desean
medir en la Cadena de
Suministro. Las métricas se
apoyan en una serie de
métricas de rendimiento
basadas en las cinco categorías
definidas
Atributos de rendimiento y métricas del nivel 1 de SCOR
Indicadores
Internos
Indicadores
Externos

43. Los indicadores de rendimiento se pueden comparar con los de otras empresas y cadenas
del mismo sector y de otros sectores. En este caso solo se los comparará con la meta
previamente establecida para el sector.
Objetivos de rendimiento de las métricas

44.  Lead Time de Importación: mide la relación entre el tiempo estimado de transporte
internacional y el tiempo real empleado. Se analiza el tiempo de transporte de cada uno
de los proveedores (Alemania, Corea, China, India, Canadá). Se considera el Tiempo
de Embarque (colocar en el embarque la mercadería), Transit time (viaje), Registro
(ingreso mercadería ), Estadía y Almacenamiento .
 Lead Time Transporte Nacional: muestra la relación entre el tiempo estimado de
transporte nacional frente al tiempo real empleado.
 Logística Nacional HHP (Hs paradas): tiempo en que la fábrica debe parar sus
actividades por atraso en las entregas de los materiales.
 Presupuesto x Realizado: considera los costos efectuados en relación con lo
presupuestado.
 Almacenamiento Medio: Analiza el tiempo de almacenamiento medio empleado por
transportista.
 Estadía Media: tiempo y los costos de estadía por proveedor. La estadía está
relacionada con el tiempo empleado con los armadores, es decir, la contenerización
(armado) de la carga, subida, transporte, bajada, descontenerización (desarmado) y
devolución del contenedor
 El IQF (Índice de Qualidade de Fornecimento) medirá el índice de calidad de cada uno
de los proveedores.

45. Lead Time Importación
Los principales inconvenientes identificados como los causantes de las demoras se
encuentran los siguientes:
 Demoras en la emisión y entrega de la nota fiscal o factura
 Tiempo de transito mayor al previsto debido a especificidad de la carga y escases de
rutas directas (el buque debe realizar diversas escalas para aprovechar al máximo la
capacidad de carga que no estaba completa con la carga original).
 Retrasos en la entrega de documentos
(packing list y BL)
 Demoras en el desembarco de DI (canal
amarillo)
 Extravío de los documentos
 Otros motivos

46. Lead Time Transporte Nacional
Se han considerado el transporte de las mercaderías (tramos de las torres, los generadores,
hub, nacelles, anillos de fundación y algunos elementos de logística de reversa) desde su
origen (el proveedor) hacia su destino (el parque eólico). Los principales sitios de origen
han sido Sao Paulo, la terminal de Redex, desde la planta en Suape (Pernambuco) hacia los
distintos parques ubicados por ejemplo en el estado de Ceará, Rio grande do Sul, Santa
Catarina y la propia fábrica de Suape. La meta a alcanzar es el cumplimiento al 100% de los
viajes en tiempo, por diferentes motivos relacionados a la coordinación logística se dificultó
el cumplimiento de la meta
Transporte Nacional

47. Mayor gasto en cuestiones de almacenaje,
principalmente ligados a la falta de
coordinación logística y cambios en los
planes en la cadena de suministro.
La complejidad logística involucrada en
la coordinación, lo que hizo difícil
cumplir con una meta ambiciosa (cero
días)
Estadía media en días
Presupuesto x Realizado
Estadía Media

48. IQF carga consolidada
Este tipo de análisis permite llevar un
control sobre los proveedores de los
servicios de transporte logístico y aplicar
planes de acción en caso de que no
cumplan con la meta establecida (95%)
IQF (Índice de Qualidade de Fornecimento)

49.  El modelo SCOR tiene un enfoque de
operaciones, centrado en los flujos de
productos y de información. Parte de una
visión estratégica de la CS para luego seguir
con una visión de procesos que permite
identificar las mejores prácticas.
 En el tercer nivel , se representan algunos de
los procesos de la CS de manera más
detallada, descomponiendo las categorías de
procesos configuradas en el nivel 2, en sus
elementos de procesos correspondientes,
describiendo algunos de los procesos que lo
componen.

50. En base a la descomposición se analiza aquellos aspectos a mejorarse (procesos en los cuales
los indicadores son susceptibles de mejora) y se proponen soluciones.
Lead time internacional
 Establecer procedimientos para el manejo de documentos (deben iniciarse en el momento
adecuado para evitar retrasos, capacitar al personal, hacer auditorías, evitar extravío de
documentación original, etc.)
 Implementación de sistemas de licitaciones periódicas de los proveedores de transporte.
(para contar con una serie de proveedores alternativos, evaluarlos y ajustar su accionar).
 Implementación sistema de control y monitoreo de la calidad del servicio de los
proveedores (del IQF (Índice de Qualidade de Fornecimento)), dar a conocerlo e
implementar algún sistema de cumplimiento (multa, suspensión, etc)

51. Lead time Transporte Nacional
 Mejorar los procedimientos y comunicación con el parque (para asegurar la realización de
las descargas confirmando que se encuentre todo el equipamiento necesario)
 Contar con una coordinación precisa que permita tener los transportes necesarios para el
retiro de los producto (y así evitar gastos innecesarios de almacenaje temporario (ej. torres
de una Terminal)).
 Seguimiento diario de los cargamentos (ej. Torres/Generadores) junto con el Proveedor y
transportista, así como de entrega en los Parques.
Logística Nacional HHP
 Mejorar la planificación, trabajar en licitaciones de varios transportistas (para evitar
desabastecimiento en la línea de producción y que la fabrica pare sus actividades).
 Trabajar con una carga consolidada, respondiendo a planes de abastecimiento, que
consideren los plazos de entregas correspondientes

52. IQF (Índice de Qualidade de Fornecimento)
 Contar con procesos definidos y procedimientos necesarios para que las cargas lleguen en
perfecto estado a su destino, informar a los proveedores de transporte.
 Aplicar acciones correctivas y penalizar/suspender a los transportistas que no cumplan con
los procedimientos y accionar requerido (atraso en la entrega, envío de carretas fuera de
los estándares exigidos, suspensión del envío de carretas para cargamento sin aviso previo
(para evitar atrasos en los cargamentos y perjuicio toda programación)).
 Generar informes de no conformidad y solicitar plan de acción, en donde se presente una
propuesta de mejorías en la provisión de los servicios.
 Realizar contratos donde se aclaren situaciones en caso de averías.

53. Acciones adicionales de mejora para reducir las deficiencias de la CS:
Simplificación en la Gestión de la Cadena de Suministro.
La gestión de la CS en la industria eólica presenta grandes complejidades, por ello las medidas
de sistematización y simplificación aportan beneficios globales:
 Establecer acuerdos de cooperación y confianza (facilitar intercambio de información,
mejor 1a fiabilidad en el cumplimiento de pedidos y entregas, el nivel de servicio y
rendimiento)
 Incorporar una visión sistémica de la compañía (flujo de comunicación y toma de
decisiones, evitar la visión sectorial, anticipar inconvenientes, comunicar posibles
problemas)
 Buscar la anticipación a los inconvenientes de la gestión de la CS para actuar en la
prevención (los cambios en los plazos de la producción son más dinámicos, repercutiendo
en la logística, que tiene plazos de planificación mucho más largos).
 Evaluar una correcta estrategia para el área logística (favorecer el desarrollo de proveedores
locales, trabajar con cargas consolidadas para reducir tiempos (negociar mejores fletes).
 Implementar software de gestión que de soporte a la planificación y control de la cadena
de abastecimiento y logística.

54. Gestión de la Cadena de Suministro
La incertidumbre en la CS, puede originar cambios en los programas de producción (aumento
costos, reprogramación frecuente, incumplimiento pedidos, inventarios excesivos o
insuficientes).
 Ejercer especial control sobre los componentes que forman parte de un camino critico de
la planificación (mayor lead time, estructuras y los fundidos, etc).
 Hacer un acompañamiento en piezas o proveedores críticos (detección temprana fallas de
calidad durante el proceso (proveedores Chinos sin grandes patronees de calidad).
 Evaluar el diseño de nuevos prototipos de aerogeneradores en conjunto con la ingeniería
de transporte para prever una movilidad viable.
 Correcta planificación de la logística de reversa (frames del transporte de palas, extra-
costos por no poder devolverlos (por daños o se pierde el tiempo previsto de leasing para
devolución).
 Generar procedimientos para tener mayor control de la logística de reversa y asegurar el
cumplimiento.

55. Proveedores
Las empresas de producción se están centrando cada vez más en competencias centrales para
conseguir ventajas competitivas (centrándose en las tareas de ensamblaje), y desplazando
muchas responsabilidades y actividades a los primeros proveedores.
 Trabajar con diferentes transportistas, para obtener mayor flexibilidad y generar mayor
competencia para bajar los costos y mejorar la calidad.
Flexibilización de la fabricación.
 Mejorar la utilización de las técnicas lean-manufacturing para optimizar los plazos de
fabricación, lead-time.
 Sistematizar la producción, lograr mayor estabilidad que permita planificar la logística de
la fábrica y mantenerla sin mayores modificaciones. Y coordinando con la logística de
materiales (para evitar cambios productivos)

56. Establecer una comunicación y coordinación horizontal
 En especial con las aéreas que guardan relación directa con logística (calidad, finanzas,
proveedores, Project management, producción), para seguir los planeamientos, cumplir
con el presupuesto y prever planes de acción en caso de desviaciones.
 El área logística debe monitorear de cerca lo que el área de compras realiza para anticipar
el accionar logístico (al cerrar contrato con un proveedor y acordar temas logísticos)
Realizar una buena planificación estratégica
 Efectuar estudios previos a la instalación de un parque (viabilidad logística, determinar
mejor camino y modo de transporte (infraestructura portuaria, tiempos, restricciones
transporte carretero, alternativas, rutas, almacenamiento, transportistas, etc).
Cronograma – Siniestrabiliad
 Prever la realización de un algún estudio logístico estratégico del país donde actuara, para
determinar las condiciones de los puertos, lugares próximos de almacenaje, transporte
carretero, etc.

58.  La producción de energía eólica ha ganado la atención como un recurso viable de
energía renovable. El tamaño y el peso de los componentes impacta en las actividades
logísticas, las grandes distancias para el transporte de enormes unidades de elevado
costo, crean restricciones en las cadenas de suministros.
 Internacionalización de la CS por el incremento de la demanda global, nuevos
mercados, tiene un impacto en la producción y origen de las turbinas (y sus componentes)
Necesidad de estar cerca del mercado (limitaciones en el transporte y costos)
 Gerenciamiento de CS es la clave para el abastecimiento de las turbinas eólicas. La
relación entre los fabricantes y los proveedores de componentes es crucial (tiempos de
preparación más rápidos y mayor agilidad para capturar valor). Alcanzar el más sostenible
balance competitivo entre una integración vertical y la tercerización.
 Brasil se haya convertido en el centro regional de suministro de turbinas eólicas (gran
tamaño mercado, base industrial, requerimientos de contenido local). Argentina, con
excelentes recursos, el financiamiento es el principal obstáculo para el crecimiento y
desarrollo del mercado.

59.  Siendo que Brasil se encamina a ser el polo tecnológico de la región, Argentina debiese
focalizarse en acrecentar y desarrollar la cadena de productores locales para la cadena
de suministro que brinde soporte al sector y solo pocas empresas hacer una fabricación
completa (IMPSA tiene una posición beneficiosa para las licitaciones y logística de los
componentes).
 Se necesitan tener acceso a capital. Las empresas internacionales pueden contar con
recursos (fuertes finanzas, relaciones con bancos, capacidades internas) para asegurar el
financiamiento. Para afrontar los desafíos logísticos (tiempos de transporte, capital de
trabajo y ciclo de recupero), se requiere tener adecuada salud financiera. Los
proveedores de bienes (partes de las turbinas eólicas, palas, fundiciones, torres eólicas,
etc.) y servicios (transportes marítimos, carreteros, servicios logísticos en general,
armadores, etc.) presentan una gran demanda, lo que hace que tiendan a privilegiar y
priorizar aquellos clientes con mayor salud financiera (afrontan los compromisos
contractuales en tiempo y forma)
 La eficaz gestión de la CS da la oportunidad de ser competitivo, productivo y capaz de
ejecutar los objetivos a largo plazo y cumplir con los requisitos de los clientes.

60.  El modelo SCOR proporciona posibilidades para la mejora y la optimización en la CS.
Disponer de la representación de los modelos de los procesos y de las estrategias
actuales, y tener una visión clara y concisa de los puntos clave de mejora, donde está la
empresa y dónde quiere llegar, confiere de por sí una ventaja competitiva respecto del
resto.
 El éxito de los resultados se basa en las métricas de rendimiento seleccionadas. A nivel
estratégico se identifican procesos clave que puede resultar beneficioso mejorar. Los
resultados y su comparación permiten ver cómo repercuten las decisiones tomadas,
rediseñarlas y corregir las desviaciones (realimentaciones).
 A partir de mejoras en los procesos logísticos se logra reducciones en los costos
implícitos en la instalación de un parque eólico. El desarrollo de un modelo de gestión
logística permite un avance en la búsqueda de mejoras en los procesos y la solución de
conflictos.

61. …Una vez comprobados los beneficios de:
 La implantación de sistemas y medidas de mejoramiento continúo de la
cadena de suministro,
 Modelos que brindan soporte a la estrategia global, diseño y medición los
rendimientos obtenidos,
Resta recomendar e invitar a la industria a acercarse a estas prácticas y
profundizar estos temas en el sector eólico y particularmente en la región, en la
busca de la excelencia y rentabilidad de las energías renovables.