Como Estabelecer Indicadores de Desempenho para PMOs

Como Estabelecer e Gerenciar
Indicadores de Desempenho para um PMO
Luis Negreiros
Rodrigo Thahira
Américo Pinto (coordenação)

Agenda

1 Conceitos
O que é um PMO? Como classificar um PMO? Quais os “serviços” típicos de PMO?

2 Indicadores
Que tipos de indicadores podemos utilizar? Como ajudam a demonstrar o valor do PMO?

3 O trabalho do grupo PMO Master Class
Como foi realizado o trabalho? Quais os próximos passos?

4 Análise de indicadores
Qual a nossa percepção a respeito de indicadores do PMO? E a do grupo PMO Master Class?

Para começar...

O que é de
verdade
um PMO ?

Um PMO “Prestador de Serviços” vai...

Entender quem são seus clientes e quais são as suas necessidades

Ter uma missão e uma visão

Conhecer as suas forças e fraquezas, suas oportunidades e ameaças

Definir de forma clara quais serviços serão prestados aos seus clientes

Ser capaz de avaliar e acompanhar a qualidade dos serviços prestados

Um PMO “Prestador de Serviços” vai...

Ser capaz de avaliar a satisfação de seus clientes

Compartilhar metas com seus clientes, buscando obter maior
compromisso e menor resistência ao seu trabalho

Entender que o PMO só existe para atender aos seus clientes...

...ou perderá
completamente o
sentido !

Como podemos
tipificar um
PMO ?

Autores Tipificação Proposta
Hill The Project Office
The Basic PMO
The Standard PMO
The Advanced PMO
The Center of Excellence

Letavec The Strong PMO
The Consulting PMO
The Blended PMO

Crawford The Project Control Office
The Business Unit PMO
The Strategic PMO

Englund, Graham, The Single Project Office
Dinsmore The Business Unit Project Office
The Strategic Project Office
The PM Center of Excellence
The Project Support Office

Perry The Project Control Office
The Business Unit Project Office
The Strategic Project Office

Pinto, Cota, Levin The Project/Program Project Office (Strategic/Tactical/Operational)
The Departmental Project Office (Strategic/Tactical/Operational)
The Enterprise Project Office (Strategic/Tactical/Operational)

CEO

PMO Nível 3

Engenharia TI Marketing

PMO
Nível 2

Programa Projeto Projeto Projeto Programa Projeto
PMO Nível 1

O que é maturidade
de um PMO?

Uma nova proposta de tipificação de PMOs

Escopo de influência

Abordagem de atuação
Estratégica

Tática

Operacional

Programa
Corporativo Departamental
Projeto

Fonte: Pinto, A., et al. (2011) In: Letavec, C., and Bolles, D., eds., The PMOSIG
Program Management Office Handbook: Strategic and Tactical Insights for
Improving Results. Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing.

Quem são os clientes
de um PMO e o que
esperam em termos
de serviços ?

Quais serviços são
prestados pelo
PMO?

Grupos mais Comuns de Serviços em PMOs

Monitoramento e
controle da 4 4 Gestão
performance dos estratégica
projetos

Grupos de
Desenvolvimento 5 6
de competências serviços mais Aprendizagem
em GP e organizacional
metodologias
comuns em
PMOs
27
Gestão de 5 3 Serviço não
multiprojetos agrupados

(*) Segundo os autores, não foi
possível agrupar estes serviços

Fonte: Hobbs, B. (2007) The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the
Current State of Practice. Newtownsquare, PA: Project Management
Institute.

Serviços

Monitoramento e
performance dos • Informar o status dos estratégica
projetos projetos para a alta gerência

• Monitorar e controlar o
desempenho de projetos
Desenvolvimento 5 6
de competências • Implementar e operar Aprendizagem
em GP e sistemas de informação dos organizacional
metodologias projetos

• Desenvolver e manter um
project scoreboard



Institute.

Serviços

Monitoramento e • Desenvolver e implementar a
controle da 4 metodologia padrão 4 Gestão
projetos • Desenvolver as competências
dos profissionais, incluindo
treinamento

Desenvolvimento 5 • Promover o gerenciamento de 6
de competências projetos dentro da organização Aprendizagem
metodologias • Prover mentoring para os
Gerentes de Projetos

• Prover um conjunto de
ferramentas sem o esforço de
Gestão de 5 padronização 3 Serviço não


Institute.

Serviços

Monitoramento e
controle da 4 • Coordenar e integrar projetos 4 Gestão
performance dos de um portfólio estratégica
projetos
• Gerenciar um ou mais
portfólios

• Identificar, selecionar e
Desenvolvimento 5 priorizar novos projetos
6 Aprendizagem
de competências
metodologias • Gerenciar um ou mais
programas

• Alocar recursos entre os
projetos


Institute.

Serviços

Monitoramento e
controle da 4 • Prover aconselhamento à alta 4 Gestão
performance dos gerência estratégica
projetos
• Participar do planejamento
estratégico

• Gerenciar os benefícios de
Desenvolvimento 5 programas
6 Aprendizagem
de competências
metodologias • Mapear o relacionamento e o
ambiente de projetos



Institute.

Serviços

Monitoramento e • Monitorar e controlar o
controle da 4 desempenho do próprio PMO 4 Gestão
• Gerenciar arquivos/acervos de
projetos
documentação de projetos

• Conduzir auditorias de projetos
Desenvolvimento 5 • Conduzir revisões pós- 6 Aprendizagem
de competências
gerenciamento do projeto (lições organizacional
em GP e
aprendidas)
metodologias
• Implementar e gerenciar banco
de dados de lições aprendidas -

Gestão de 5 • Implementar e gerenciar banco 3 Serviço não
multiprojetos de dados de riscos agrupados


Institute.

Serviços

Monitoramento e
projetos
• Gerenciar interfaces de clientes

• Executar tarefas especializadas
para os Gerentes de projeto
Desenvolvimento 5 6 Aprendizagem
de competências
em GP e • Recrutar, selecionar, avaliar e organizacional
determinar salários dos Gerentes
metodologias
de Projetos



Institute.

Como os serviços
prestados pelo
PMO se comportam
em termos de
valor?

Valor percebido e valor efetivo
+
Baixo valor percebido Alto valor percebido
Alto valor efetivo Alto valor efetivo
Valor Efetivo

Baixo valor percebido Alto valor percebido
Baixo valor efetivo Baixo valor efetivo

- +
Valor Percebido

Que indicadores
podem ser usados
para medir a
performance do
PMO?

Indicadores de um PMO

VALOR Performance em
cada serviço
Performance
dos projetos

Performance do
negócio

Materializando o Valor do PMO

Expectativas
do Cliente

Serviços e
Percepção Materialização Indicadores
de Valor do valor do PMO

Benefícios
Gerados

O trabalho realizado...

110
100
90
80
70
60

50
40
30
20
10 0

85%

77% 42%

Passo a passo

Brainstorming “DNA” dos indicadores 2012...Na web !

Qual a nossa visão sobre os indicadores
dos principais “serviços” do PMO?

Qual a visão do grupo PMO Master Class?

Vamos comparar?

Informar o status dos projetos para a alta gerência – 83%
MONITORAMENTO E CONTROLE DA PERFORMANCE DOS PROJETOS

Percepção da alta gerência da
importância dos relatórios emitidos

Regularidade do fornecimento de
17,9% reports à alta gerência

Percentual de projetos com
7,0% informações nos reports do PMO

(*) = Inconsistência = 0,03

75,1%

Desenvolver e implantar a metodologia padrão – 76%
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS EM GP E METODOLOGIAS

Percentual de projetos aderentes à
metodologia
Grau de qualidade na utilização da
metodologia

Grau de percepção da contribuição da
metodologia
29,3%
Frequência de revisão da metodologia


51,4%
15,8%
3,5%

Monitorar e controlar o desempenho de projetos – 65%

Grau de satisfação dos stakeholders
com o conteúdo dos status reports

Percentual de projetos “on time” e “on
budget”

25,2% Regularidade de emissão dos status
reports
Percentual de questões resolvidas nos
projetos
47,6%
20,2% Percentual de solicitações de
mudanças avaliadas nos projetos

3,5% 3,5% (*) = Inconsistência = 0,05

Desenvolver as competências dos profissionais (incluindo treinamentos) – 65%

Percentual de aderência entre
competências existentes e necessárias

Grau de aproveitamento nos
treinamentos realizados

29,2% Horas de treinamento por profissional

33,5% Percentual de profissional treinados

Grau de satisfação com treinamentos
17,3%
realizados

6,4% (*) = Inconsistência = 0,05
13,6%

Implementar e operar sistemas de informação dos projetos – 60%

Grau de disponibilidade do sistema

Grau de resolução de problemas relatados

Percentual de automatização dos processos
22,7% da metodologia

Percepção de agilidade proporcionada pelo
49,4% sistema
11,3%
Percentual de incorporação de melhorias
sugeridas pelos stakeholders

10,4% Percentual de usuários do sistema em
relação aos envolvidos nos projetos
3,4%
2,8%

Prover aconselhamento à alta gerência – 60%
GESTÃO ESTRATÉGICA

Grau de utilização das ações
recomendadas pelo PMO

importância das orientações passadas
pelo PMO

Regularidade de participação do PMO
nas reuniões com a alta gerência

46,7% 46,7% (*) = Inconsistência = 0,00

6,8%

Coordenar e integrar projetos de um portfólio - 59%
GESTÃO DE MULTIPROJETOS

Percepção da atuação do PMO como
integrador pelos stakeholders

Grau de participação dos stakeholders
nas reuniões

Grau de realização das reuniões
promovidas pelo PMO
27,3%
Regularidade de emissão de relatórios
de impactos de relacionamentos entre
projetos
59,9% 6,6% (*) = Inconsistência = 0,02

6,1%

Desenvolver e manter um project scoreboard– 58%

importância do scoreboard para a
tomada de decisão
Regularidade de atualização do
19,4% scoreboard

Grau de abrangência de projetos no
6,3% scoreboard

74,3%

Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização– 55%

Grau de realização dos planos de
melhoria para aumento de maturidade
em GP
Grau de regularidade da avaliação de
maturidade em GP da organização

39,9% Grau de regularidade da realização de
eventos de promoção do
gerenciamento de projetos na
organização
Grau de regularidade de publicação da
46,5% Newsletter do PMO


9,1%
4,5%

Monitorar e controlar o desempenho do próprio PMO – 50%
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Nível de satisfação dos clientes do PMO

Quantidade de clientes atendidos pelo PMO

Grau de alocação do PMO em projetos
20,3%
Desempenho do portfólio de projetos
internos ao PMO

Grau de realização dos planos de melhoria
39,7% do PMO
16,3%
Grau de regularidade da avaliação do PMO
1,7% por seus clientes

1,6% Grau de regularidade da avaliação de
maturidade do PMO
9,4%
Frequência de reuniões da equipe do PMO
2,5% 8,7%

Participar do planejamento estratégico – 49%

Percepção pela alta gerência do papel
do PMO na definição da estratégia

Regularidade de participação do PMO
em reuniões para elaboração do plano
estratégico

Grau de participação das áreas na
24,1% elaboração do plano estratégico

Grau de relacionamento das iniciativas
propostas aos objetivos estratégicos
12,0%
58,7% 6,6% (*) = Inconsistência = 0,06

5,2%

Prover mentoring para os gerentes de projeto– 49%

Grau de satisfação dos profissionais
atendidos

12,7% Quantidade média mensal de horas de
mentoring por profissional
10,4%
Percentual de profissionais atendidos
em relação às solicitações feitas ao
PMO

76,9%

Gerenciar um ou mais portfólios - 49%

Percepção da adequação da proposta de
portfólio pela alta administração

Percentual de realização física do portfólio

Percentual de realização orçamentária do
21,4% portfólio

41,0% Grau de aderência dos projetos candidatos à
documentação de identificação

Grau de participação do PMO nas reuniões
21,3% do comitê de portfólio

Grau de regularidade da emissão de
relatórios de acompanhamento do portfólio
2,9% 7,9%
5,5% (*) = Inconsistência = 0,10

Identificar, selecionar e priorizar novos projetos - 48%

Percepção da composição do portfólio
pela alta administração

38,3% Percentual de demandas propostas
analisadas

Participação dos gestores na avaliação
das demandas
41,7%
Percentual de propostas de inclusão de
iniciativas durante o ciclo do portfólio


6,7%
13,3%

Gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos – 48%

Percentual de projetos em andamento
com pendências de documentação

Percentual de projetos finalizados e
plenamente documentados
33,3%

66,7%

Gerenciar um ou mais programas - 48%

Grau de realização dos benefícios do
programa

Percentual de realização dos projetos
18,0% integrantes do programa

Percepção da atuação do PMO como
gestor pelos stakeholders
8,6%
Percepção do acompanhamento da
realização dos benefícios pela alta
66,3% 7,1% administração


Conduzir auditorias de projetos - 45%

Percentual de projetos auditados

Quantidade média de ”não
conformidades” por projeto
25,8%
Percentual de “não conformidades”
solucionadas

10,5%
63,7%

Gerenciar interfaces de clientes – 45%
SERVIÇOS NÃO AGRUPADOS

Percepção dos gerentes de projeto da
atuação do PMO como interface com
clientes

Percepção dos clientes da atuação do
PMO como interface

Grau de atendimento às solicitações de
atuação do PMO como interface

41,6% 41,6% Percentual de horas de atuação do
PMO como interface junto ao cliente

3,8% 13,0%

Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização– 42%

Percentual de projetos que utiliza as
ferramentas oferecidas

Grau de satisfação dos usuários com as
ferramentas oferecidas
33,3%

66,7%

Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos – 42%

Percepção dos gerentes de projeto na
atuação do PMO no suporte aos
projetos

Percentual de projetos “on time” e “on
18,4% budget” que tiveram atuação do PMO

Percentual de solicitações de atuação
direta do PMO nos projetos atendidas
18,4%
Percentual de horas do PMO dedicadas
ao suporte à gestão dos projetos
58,1%
5,1%

Alocar recursos entre os projetos - 40%

Grau de satisfação dos gerentes de
projeto com a atuação do PMO na
alocação de recursos

Percentual de horas do PMO
16,5% envolvidas com alocação de recursos

6,5% Percentual de projetos com recursos
alocados pelo PMO

6,5% Percentual de recursos do pool
realocados
70,5%

Conduzir revisões pós gerenciamento de projetos (lições aprendidas) – 38%

Percepção dos participantes quanto à
contribuição da reunião de lições
aprendidas

27,9% Percentual de reuniões realizadas por
projetos realizados

Percentual médio de presença nas
reuniões

64,9% 7,2%

Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas – 34%

Percentual de lições aprendidas
identificadas e registradas no banco de
dados

Percentual de projetos que acessaram
o banco de dados

Grau de percepção da contribuição do
banco de dados para os projetos
42,9% 42,9%

14,2%

Implementar e gerenciar banco de riscos – 29%

Percentual de riscos identificados e
registrados no banco de dados

Percentual de projetos que acessaram
o banco de dados

Grau de percepção da contribuição do
banco de dados para os projetos
42,9% 42,9%

14,2%

Gerenciar os benefícios de programas - 28%

Percepção dos stakeholders da
importância da atuação do PMO na
gestão dos benefícios

Regularidade na geração de reports
15,7% sobre o atingimento dos benefícios

8,2%
Grau de atingimento dos benefícios
propostos pelos programas

76,1%

Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos - 25%

Percepção dos stakeholders da
contribuição do gerenciamento de
projetos para a organização

Percepção dos stakeholders da atuação
do PMO como integrador

Grau de interesse dos stakeholders em
participar dos treinamentos de
gerenciamento de projetos
40,0 % 40,0% Regularidade na realização de eventos
de estímulo ao GP na organização


3,8% 16,1%

Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários de GPs – 22%

Percepção da área de RH da
contribuição da atuação do PMO

Percepção dos gerentes de projeto do
apoio do PMO à carreira na
organização
36,0%
Percentual de gerentes de projeto
avaliados e contratados

Percentual de gerentes de projeto que
tiveram evolução salarial
44,0%
Percentual de gerentes de projeto que
deixaram a organização
6,7%
6,6% 6,7% (*) = Inconsistência = 0,00

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