Förändrad organisationskultur

Linnéuniversitetet
4LO45U Rektorsprogrammet
Självständigt arbete 5hp
Kursgrupp RP-VT2012B
VT2015

Förändrad organisationskultur ur ett
skollednings- och personalperspektiv
Om ett förändringsarbete

Författare
Roland P. Schoultze

Handledare:
Jan Andersson

Roland P. Schoultze ”Förändrad organisationskultur…”
Linnéuniversitetet. RP2012B

2

Linnéuniversitetet
4LO45U Rektorsprogrammet
Självständigt arbete 5hp
Kursgrupp RP-VT2012B
VT2015

Författare: Roland P .Schoultze
Handledare: Jan Andersson
Sammanfattning

I arbetet beskrivs en förändring av organisationskulturen på NTI Gymnasiet i Malmö.
Grundtanken var att få personalen att bli mer motiverade och att bryta upp gamla
mönster. De genomförda förändringarna har varit från ett top-down perspektiv, dvs.
medarbetarna har inte haft något inflytande över de förändringar som genomförts. Den
årliga NMI, Nöjd Medarbetar undersökningen, visar på en markant ökning av NMI
indexet. Det intressanta är då hur personalen uppfattat de genomförda förändringarna?
Vilken av de genomförda åtgärderna har gett störst effekt? Eller finns det andra aspekter
på av skolledningen inte prioriterade eller kända åtgärder som haft en hög
påverkansgrad.

Det grundläggande syftet med studien är framförallt att visa hur ett systematiskt
organisationsförändrings arbete kan genomföras och hur personalen uppfattar
förändringarna.

Jag har valt att genomföra en kvalitativ undersökning i form av en enkätundersökning
med öppna frågor. Personalen har blivit ombedd att reflektera över resultatet. Urvalet
består av samtliga anställda på NTI gymnasiet i Malmö. I studien redovisats dels de
genomförda förändringarna, dels den kvantitativa NMI undersökningen samt den
kvalitativa enkätundersökningen. Resultatet i den kvalitativa undersökningen
analyserats utifrån teoretiska aspekter.

Det som tydligt kommit fram är att personalen uppfattat och förstått de genomförda
förändringarna och dessutom tolkat dem som om inte orsak som åtminstone starkt
bidragande till den förändrade organisationskulturen. Tydlighet, kommunikation,
struktur, personalförändringar och den förändrade arbetslagstrukturen framhålls som
särskilt viktiga.

Sökord: organisationskultur, skolkultur, arbetslag, gymnasiet,


3

Förord

Jag vill kort tacka de som varit med på resan och varit delaktiga i förändringsarbetet och
i min vånda.

Tack till, Rektorsgruppen på NTI, Malmö crew, Jasmina, Per m.fl., Thomas Karlsson,
coachande f.d. verksamhetschef, min handledare Jan Andersson samt min förstående
och stöttande hustru, Tack Christell!


4

Innehållsförteckning

Sammanfattning .................................................................................................................................................. 2
Förord ...................................................................................................................................................................... 3
Innehållsförteckning ......................................................................................................................................... 4
Kapitel 1 Introduktion ...................................................................................................................................... 5
1.1 Inledning .................................................................................................................................................... 5
1.2 Problemformulering och syfte ......................................................................................................... 6
1.3 Disposition om fortsättningen ......................................................................................................... 6
Kapitel 2 Genomförda förändringar – en preciserad bakgrund .................................................... 6
2.1 Ombyggnad samt ett lärarrum ......................................................................................................... 7
2.2 Nya organisationsstrukturer ........................................................................................................... 7
2.3 Plattare organisation/effektivare skolledning .......................................................................... 7
2.4 EWS, Early Warning System .............................................................................................................. 7
2.5 Medarbetarkontrakt ............................................................................................................................. 7
Kapitel 3 Litteratur och teori ........................................................................................................................ 8
3.1 Organisationsteori ................................................................................................................................. 8
3.3 Struktur i organisationer .................................................................................................................... 8
3.2 Kultur i organisationer ........................................................................................................................ 9
Kapitel 4 Tillvägagångssätt eller metod ................................................................................................. 11
4.1 Hur kan och bör problemet undersökas? .................................................................................. 12
4.2 Urvalsdiskussion .................................................................................................................................. 12
4.3 Undersökningsmetodik ..................................................................................................................... 12
4.4 Etik ............................................................................................................................................................. 13
4.5 Kritisk diskussion ................................................................................................................................ 13
Kapitel 5 Resultat och analys ...................................................................................................................... 13
5.1 NMI 2015 ................................................................................................................................................. 14
5.2 En kvalitativ enkätundersökning .................................................................................................. 15
5.2.1 Organisation .................................................................................................................................. 15
5.2.2 Sammanslagning av arbetslagen, ett arbetsrum och årskursteam ........................ 16
5.2.3 Personalförändringar ................................................................................................................ 17
5.2.4 Personalfrämjande åtgärder .................................................................................................. 18
5.2.5 Övrigt ................................................................................................................................................ 18
5.2.6 Egen reflektion ............................................................................................................................. 19
5,3 Sammanfattande analys .................................................................................................................... 19
Kapitel 6 Slutdiskussion ................................................................................................................................ 20
Litteraturförteckning ...................................................................................................................................... 22
Bilaga 1 ................................................................................................................................................................. 24
Bilaga 2 ................................................................................................................................................................. 25
Bilaga 3 ................................................................................................................................................................. 28
Bilaga 4 ................................................................................................................................................................. 29


5

Kapitel 1 Introduktion

1.1 Inledning

I följande arbete beskrivs en förändring av organisationskulturen på NTI Gymnasiet i
Malmö.

Samtliga beslutade förändringar har varit från ett top-down perspektiv, dvs.
medarbetarna har inte haft något inflytande över de förändringar som genomförts.
Eftersom detta inte ger hela bilden av en organisationsförändring är det viktigt att
undersöka hur personalen uppfattat förändringsarbetet. Vilken av de genomförda
åtgärderna har gett störst effekt? Eller finns det andra aspekter på av skolledningen inte
prioriterade eller kända åtgärder som haft en hög påverkansgrad.

Under mitt första år som rektor beslutades att en systerskola, Mikael Elias Teoretiska
gymnasium MEG, skulle fasas ut p.g.a. låga söksiffror. Detta inträffade i maj 2012.
Personalen var bekymrade över sina anställningar då det förelåg en gemensam LAS-
lista.. Detta skapade en stor turbulens bland personal och även bland elever som var
missnöjda med att skolorna slogs ihop.

Två olika skolor, NTI och MEG, med olika syn på undervisning, med olika kulturer,
elever, strukturer och rutiner slogs ihop. På NTI fanns tre starka grupperingar; två
programinriktade arbetslag och ett EHT-team, Elevhälsoteamet. De två arbetslagen på
NTI hade skapat egna subkulturer utifrån de gymnasieprogram som fanns, ett teoretiskt
och ett yrkesinriktat program. EHT teamet arbetade utifrån ett eget perspektiv på
skolans utveckling Samsyn mellan arbetslagen och EHT saknades på värdegrund och
elevsyn. Sammantaget bestod organisationen inför HT12 av fyra olika subkulturer.

Samtliga enheter inom Academedia genomför en årlig medarbetarundersökning (NMI)
och en elevundersökning (NKI) som ett led i det systematiska kvalitetsarbetet. NTI
gymnasiet i Malmö har historiskt sett sedan mätningarna genomfördes 2008 aldrig haft
höga värden på NMI. NMI är ett index som baseras på ett antal frågor där svar anges på
en tiogradig skala. Värdena indexeras därefter 0-100. Värden under 60 är inte
godtagbara och förutsätter att enheten skapar en åtgärdsplan. De organisations-
förändringar som genomfördes läsåren 12/13 och 13/14 gav ingen mätbar effekt på
NMI. Under HT 13 upplevdes en viss förbättring i arbetsmiljö och inställning men vid
mättillfället i februari 2014 var resultaten återigen kraftigt försämrade.


6
1.2 Problemformulering och syfte

Hur uppfattar personalen de genomförda organisationsförändringarna och vilka av
åtgärderna upplever personalen som de mest betydelsefulla. Under hösten 2014
genomfördes en rad organisationsförändringar med syfte att skapa en tydligare,
strukturerad och effektivare organisation. Grundtanken var att få personalen att bli mer
motiverade och att bryta upp gamla mönster. Vad upplevde personalen av detta? Hur
kan man tolka in förändringsarbete i medarbetarundersökningen.? Har de genomförda
åtgärderna haft någon påverkan eller hade det inträffat ändå av andra skäl. Vilka är i så
fall dessa andra skäl?
Det grundläggande syftet med studien är framförallt att visa hur ett systematiskt
organisationsförändrings arbete kan genomföras och hur personalen uppfattar
förändringarna.

1.3 Disposition om fortsättningen

I kapitel 2 kommer de genomförda förändringarna att i detalj preciseras. I kapitel 3
kommer litteratur och teorier som använts att diskuteras och redovisas. I kapitel 4
kommer tillvägagångsätt och metodval att belysas. I kapitel 5 redovisas resultat och i
Kapitel 6 görs en slutanalys och diskussion kring vad som framkommit.

Kapitel 2 Genomförda förändringar – en preciserad bakgrund

I april 2014 påbörjades processen med att i grunden förändra skolans organisations-
kultur. Genom samtal med kolleger både inom och utom organisationen,
litteratur-studier mm utkristalliserades en plan i början av juni. Handlingsplanen bestod
av ett antal olika åtgärder.

1. Ombyggnad/omflyttning/renovering
2. Ett lärarrum
3. Inga arbetslag
4. Årskurs-team, 4 förstelärare
5. Biträdande rektor, 100 %
6. EWS-möten varje vecka
7. Personalmöte/lärande team varje vecka
8. Läsårskontrakt

Handlingsplanen genomfördes under sommaren 2014 och implementerades vid starten
av HT 14.


7
2.1 Ombyggnad samt ett lärarrum

Under sommaren byggdes delar av skolan om och fräschades upp. Skolan hade under
två år disponerat plan 3 och 4 i byggnaden. Under sommaren hyrdes hela plan 4 ut och
plan 3 anpassades efter den nya storleken på skolan. I samband med detta beslutade
rektor att samtliga lärare skulle sitt i ett gemensamt rum. I direkt anslutning skapades
ett tyst arbetsrum. Lärarrummet är dimensionerat för ca 22 lärare.

Personalen informerades i juni om att dels arbetslagen skulle försvinna samt om det
gemensamma arbetsrummet.
2.2 Nya organisationsstrukturer

Skolan bestod som beskrivits ovan av tre arbetslag samt ett EHT-team. I arbetslagen
fanns tre arbetslagsledare och i EHT-teamet en ledare. De olika subkulturerna oavsett
om de var positiva eller negativa gjorde så att organisationens d.v.s. skolans kultur
försvann. Alla hade sin egen verklighetsuppfattning, tillhörighet och språk.
Grunden i organisationsförändringen bestod i att i grunden förändra grupperingar.
Arbetslagen bröts upp och nya grupper baserade på årskurser och inte program
skapades. Förstelärare utsågs till ledare för årskursteamen.
2.3 Plattare organisation/effektivare skolledning

Ledarskapet förändrades med nya nyckelpersoner i ledningsgruppen. Biträdande
rektors tjänst utökade till en heltidstjänst. Organisationen blev plattare då
arbetslagsledare och arbetslagsmöten försvann. Istället infördes veckovisa
personalmöten. Detta innebar en tydligare kommunikation och mindre risk för
missförstånd då skolledning och personal kommunicerade direkt varje vecka.
2.4 EWS, Early Warning System

EWS är ett system för att tidigt se vilka elever som riskerar att inte nå målen samt att
också få en bild av om lärare har problem i någon undervisningsgrupp. Se bilaga 3
Mötesstrukturen ligger fast. Lärarna redovisar hur det går för respektive
undervisningsgrupp och redogör hur de tänker förändra sin undervisning för att fler
elever ska nå målen. Mentorerna går igenom sina mentorselever och delger information
till undervisande lärare. EHT-teamet är också på plats och kan bidra med sin kompetens.
Eleverna är färgkodade, grönt., gult och rött beroende på var de befinner sig ur ett
resultat och mål perspektiv. Varje vecka behandlas en årskurs. EWS mötena är ett slags
rullande klasskonferenser.
2.5 Medarbetarkontrakt

Ett viktigt redskap för nystarten på NTI var att ge alla medarbetare ett kontrakt för
läsåret. Kontrakten innehåller vad det innebär att vara anställd på NTI. Kontraktet ger
återkoppling till uppnådda resultat under föregående år och en prognos på innevarande.
Vidare ger det en återkoppling på den egna verksamhetsrapporten samt avslutas med
elevernas enkät på den enskilda lärarens prestationer. Se bil 2.


8
Kapitel 3 Litteratur och teori

I detta kapitel kommer jag att redovisa och definiera organisationsteori i allmänhet och
struktur och kultur i organisationer. Samt om kultur i skolorganisationer.

3.1 Organisationsteori

Organisationsteorier utvecklades i början på 1900-talet som en följd av att lösa problem
av strukturell karaktär i samhället. ”Det fanns många problem inom industri, stat och
samhälle som väntade på att reformeras och reformsträvanden går som en röd tråd
genom organisationsteorins utveckling fram till idag” (Lindkvist m.fl., s 25).
I huvudsak 4 huvudskolor inom organisationsteorin utvecklades. Skolor som påverkat
på olika sätt. Jag kommer kort att beskriva de olika skolorna nedan.

1. Scientific Management skapad av den amerikanske ingenjören F. W. Taylor vid
sekelskiftet 1800-1900. Taylorismen byggde på effektivisering genom planering,
arbetsstudier och massproduktion på löpande band.
2. En protestvåg växte fram och Human Relation skolan företrädd av Elton Mayo
skapades. Motivation, medbestämmande och demokratisk arbetsledning var
huvudteman.
3. Ovanstående organisationskolor hanterade produktion och arbetsförhållande.
Adminstrationsteorin, Henri Fayol, definierar administration som en process,
en kedja av aktiviteter där ledningen planerar, organiserar, beslutar, koordinerar
och kontrollerar.
4. Enligt den Sociologiska byråkratiteorin, Max Weber, är stora organisationer
präglade av rationell auktoritet, dvs. en auktoritet som djupast sett vilar på lagar,
kontrakt och avtal. Webers uppfattning utgör grunden för den institutionella
inriktningen (Lindkvist m.fl., s 26-28).

3.3 Struktur i organisationer

Enligt Lindkvist m.fl. (2014 s. 48), kan struktur generellt definieras som en stabil
ordning av komponenter inom en helhet. Författarna fortsätter med att beskriva att
synliga strukturella komponenter som avdelningar, befattningar och beslutsregler
diskuteras. Strukturerna behöver inte vara synliga utan man kan också stå inför ett
problemområde eller en process som kan förefalla kaotisk och som kan innehålla en
underliggande dold struktur.

Enligt författarna uppfattas organisationsstrukturer bland forskare och praktiker som
en viktig faktor för att bestämma beteende i organisationer.

Formell och informell struktur beskriver två olika samexisterande organisations-
strukturer. Den formella strukturen avser enligt Lindkvist m.fl. (2014 s.49), tydliga
strukturer med ett detaljerat regelverk, långsiktiga kontrakt och tydlig ekonomisk
styrning. Den informella strukturen eller den informella organisationen har betoning på
gemenskap, relationer och kreativt samarbete.


9

Författarna fortsätter med att beskriva den informella organisationens betydelse för
organisationen och de olika uppfattningarna i tes form:

• Tesen om social behovstäckning. Den informella strukturen täcker sociala behov.
• Kompletteringstesen. Oskrivna regler och det sociala nätverket utgör en viktig
förutsättning för att arbete ska fungera, Den reducerar osäkerhet.
• Förvrängningstesen. Den utgår ifrån att diverse kringgående av regler godkänns
inom ramen för den informella strukturen
• Motsättningstesen. De informella strukturerna utgör grogrund för utveckling av
fientlig inställning till organisationen och ledningen.

Arbetsgrupper i en organisation är oftast formellt organiserade som t.ex. arbetslagen på
en skola. Enligt Lindkvist m.fl. (2014 s 103) är kunskap om gruppfenomenen nödvändig
bakgrund för att förstå det som sker i organisationernas dagliga liv (Svedberg 2012).

Grupperna kan göra medarbetare till motarbetare enligt författarna. Forskningen visar
att gruppförhållanden spelar in i de flesta organisationsprocesser.

• Grupper påverkar kulturen i organisationer, både vad gäller normbildning och
löpande tolkning av det som sker i organisationen.
• Grupper fungerar som kommunikationskanaler vid sidan av de informella
kanalerna.
• Grupperna har mycket stor betydelse för arbetsmotivation och produktivitet
eftersom grupperna skapar produktions normer och regler för samarbete.
• Grupper är centrala i alla förändringsprocesser och många förändringsprocesser
har misslyckats till följd av gruppmotstånd (Lindkvist m.fl. 2014 s 103).

3.2 Kultur i organisationer

I Heide/Johansson/Simonsson, ”Kommunikation i organisationer” definieras
organisationskultur som ”den uppsättning gemensamma normer, värderingar och
verklighetsuppfattningar som utvecklas i en organisation när medlemmarna samverkar
med varandra och omvärlden” (Bang 1999 s 24).

Heide/Johansson/Simonsson (2013) ”Kommunikation i organisationer” beskriver i kap
2 olika organisationskulturer, deras uttryck och kännetecken. ”Ofta hindras integration,
koordination och lärande i organisationen av skillnad i hierarkiska subkulturer beroende
på myten att alla chefer talar samma språk.”

Vad är då kultur ur ett organisationsperspektiv. Blossing (2008 s 61), skriver att
”Centralt när den inre styrningen av skolor behandlas är skolkulturen. Kulturbegreppet
fokuserar arbetsumgänget på en skola och hur den ordnar sig i skilda strukturer”.
Blossing (2008) fortsätter på s.62 med att diskutera den samarbetande skolan som
”karaktäriserats av ett utvecklingsinriktat ledarskap med uppgift att utveckla
professionalism bland lärarna”.


10
Blossing skriver vidare om den systematiska mål- och resultatförbättrande kulturen där
det finns
• Tydligt och målinriktat ledarskap
• Tvingande omstrukturering a skolor
• Förbättringsarbete som fokuserar innehåll på exempelvis lärande organisation
och lärande samtal.

Lindkvist m.fl. (2014) beskriver på s 38 ff., hur struktur, process och kultur hänger ihop.
De fortsätter med att beskriva de direkta processerna, arbetet och interaktionen mellan
medarbetarna som den egentliga livsfunktionen. Struktur och kultur är centrala
analysperspektiv som hjälper oss att förstå de olika processerna i organisationen. Hur
folk arbetar, samarbetar och motarbetar varandra, hur system byggs upp och bryts ner,
hur rutiner och förnyelse bryts i olika mönster.

Organisationskultur enligt Schultz (1990) och Martin (1993) se Lindkvist m.fl. (2014
s.127), kan ses utifrån tre olika perspektiv, rationalism, funktionalism och symbolism.
Rationalismen ser kulturen som ett medel eller redskap för att nå givna mål.
Funktionalismen (Schein) ser kulturen som konsensuskapade och bidragande till
organisationens överlevnad. I symbolismen går kulturen att avläsa i de symboler (språk,
bilder och artefakter) som används.

Schein (1985/2010) definierar organisationskultur på följande sätt:

“Ett mönster av grundläggande antaganden – skapat, upptäckt eller utvecklat
av en given grupp, efterhand som den lär sig bemästra sina problem med extern
anpassning och intern integration – som har fungerat tillräckligt bra för att
betraktas som riktigt och för att kunna läras ut till nya medlemmar som det
rätta sättet att uppfatta, tänka och känna på i förhållande till föreliggande
problem” (Schein 1985, s7).

Enligt Schein (1992, s 211) uppstår kultur från tre källor:

1. Värderingar hos organisationers grundare.
2. Erfarenheter hos gruppmedlemmar när deras organisation utvecklas.
3. Nya värderingar och uppfattningar som kommer in genom nya medlemmar och
ledare.

Vad kan då organisationskultur användas till? ”Kulturen bidrar således till att göra livet i
en organisation mer överskådligt och stabilt. Detta har å andra sidan den följden att vi
motsätter oss förändringar i kulturen eftersom det stabila tillståndet då åter avlöses av
osäkerhet och nya spänningar (stress uppstår)” (Lindkvist m.fl. 2014 s.132).

Kan då en organisationskultur förändras? Lindkvist m.fl. (2014 s.133) skriver om den
italienska organisationsforskaren Gagliardi. Gagliardi bygger vidare på Scheins
kulturuppfattning om kulturens utveckling som en inlärningsprocess och att ledarna
spelar en väsentlig roll i processen. Han talar vidare om olika strategier för att förändra
organisationskulturen (Gagliardi 1986 s 128-131). Gagliardi fortsätter att beskriva den
onda cirkeln där inte längre organisationen kan lära av sina erfarenheter. Misslyckanden


11
skylls på yttre orsaker eller agerandet hos vissa personer eller grupper. Organisationen
använder sin energi för att hitta syndabockar eller hitta ursäkter. Man fortsätter med ett
beteende som inte fungerar under de nya förändrade förutsättningarna. Det destruktiva
beteendet gör att spänningen ökar och samtidigt minskar organisationens självtillit,
sammanhållning och effektivitet.

Gagliardi fortsätter med att skriva om att en utväg kan vara en kulturell revolution. Den
gamla ideologin måste ersättas med en ny vilket får till följd att många kommer att
lämna organisationen som byggt sin yrkesrelation på den gamla kulturen. Nya
medarbetar kommer att slussa in. Investering krävs av både finansiell och kulturell
karaktär, nya symboler skapas. Mindre förändringar som gör att perspektivet vidgas och
nya handlingsalternativ uppstår för organisationen kan därför vara att föredra.

”En ny värdering bör därför passas in i en redan existerande hierarki av
värderingar och sedan öppet konkurrera med de traditionella värderingarna
så att dessa får visa sitt berättigande i förhållande till firmans nuvarande
situation. Det kan skapa behov av försonande myter som gör osäkerheten
uthärdlig” (Gagliardi 1986, s 131).

Lindkvist m.fl. sammanfattar kulturförändringarna med följande. ”Beviset på de nya
värderingarnas genomslagskraft är framgång, att de visar sitt berättigande i praktiken,
Det är ledarens uppgift att skapa så goda förutsättning att detta blir möjligt” (Lindkvist
m.fl. 2014 s. 134).

Gunnar Berg skriver om skolkulturer i sin bok ”Att förstå skolan” 2003. Han menar att
skolkulturer är en väsentlig styrkälla för det vardagsarbete som enskilda skolor
bedriver och att det utgör en nyckelaktivitet att arbeta med i en skolutvecklingsprocess.
Gunnar Berg skriver vidare om hur skolkulturer kan variera inom en och samma skola
beroende på utbildning och bakgrund hos lärare och bland övrig personal. ”Skolkulturer
kan sammantagna liknas vid ett sammelsurium av olika sociala fenomen, vilket gör det
ytterst svårt att komma åt på ett sammanhängande sätt” (Berg 2003, s. 184).

Gunnar Berg menar vidare att givet den komplexitet som föreligger är det knappast
möjligt att finna en metod som har sådan räckvidd att skolors kultur kan förstås i alla
dess delar.

Kapitel 4 Tillvägagångssätt eller metod

I resultatdelen kommer den kvantitativa NMI, Nöjd medarbetar index undersökningen,
att översiktligt redovisas. NMI undersökningen genomförs årligen och är en
enkätundersökning där samtliga medarbetare deltar. Årets NMI hade på NTI Gymnasiet
en svarsfrekvens på 93 %, 27 av 29 medarbetare svarade. Undersökningen bygger på att
medarbetaren anger ett värde mellan 1-10 på varje fråga. Undersökningen består av ca
100 frågor och påståenden.


12
I detta kapitel kommer jag att diskutera vilken metod jag valt för undersökningen. Jag
kommer också att visa på fördelar och nackdelar med vald metod. Hur jag kommit fram
till vilken undersökningsgrupp jag velat fråga och visa på de frågor som ställts.
4.1 Hur kan och bör problemet undersökas?

Enligt vald metodlitteratur menar författarna att kvalitativ forskning inte är en enhetlig
företeelse. Författarna beskriver några olika skolor, den hermeneutiska som bygger på
att man närmar sig forskningsobjektet subjektivt utifrån sin egen förförståelse.
Hermeneutikern har ett holistiskt synsätt och tolkar in sina egna känslor,
Fenomenografin är ett vetenskapligt förhållningssätt som handlar om att studera
uppfattningar. ”Syftet med en fenomenografisk analys riktas mot hur fenomen uppfattas
av människor” (Patel m.fl. 2011 s.32). Enligt författaren görs den fenomenografiska
analysen i fyra steg: 1) bekanta sig med data och skapa ett helhetsintryck; 2)
uppmärksamma likheter och skillnader i utsagorna; 3) kategorisera uppfattning i
beskrivningskategorier; 4) studera den underliggande uppfattningen i kategorisystemet.
I analysfasen har arbetsmetodoken varit fenomenologisk till sin karaktär.

Jag har valt att genomföra en kvalitativ undersökning i form av en enkätundersökning
med öppna frågor. Personalen har blivit ombedd att reflektera över resultatet.
Intervjualternativet valdes bort av två aspekter. Det första aspekten är att svaren kan bli
ärligare och uppriktigare om de får svara via mail än om personalen är i en
intervjusituation med sin chef. Den andra aspekten är tid. Materialet är i skriftlig form
från början och hela transkriberingsprocessen undviks. Sammanställningen blir
effektivare.
4.2 Urvalsdiskussion

Urvalet består av anställda på NTI gymnasiet i Malmö. Det första alternativ var att välja
ut en grupp ur personalen som varit anställda under minst ett år och som dessutom haft
olika arbetslagstillhörighet. Efter att ha fått in deras svar och gjort en första analys
framkom att det skulle vara värdefullt för skolans utvecklingsarbete om samtlig
personal var med i undersökningen.
4.3 Undersökningsmetodik

Syftet med en kvalitativ frågeställning är att upptäcka uppfattningar om något fenomen.
Detta innebär enligt författarna att man aldrig i förväg kan formulera svarsalternativ för
respondenten eller avgöra vad som är det sanna svaret på en fråga (Patel m.fl. 2011 s.
82).

Ett frågeformulär skapades med 3 öppna frågor. Frågorna handlar om personalens
uppfattning om de förändringar som genomförts på skolan och den påverkan det har
haft på den positiva utvecklingen av NMI 2015. Personalen ombads även att göra en
egen reflektion och analys.

Undersökningen har skickats ut per mail och personalen har fått 5 dagar på sig att
besvara frågorna. Se bilaga 1.


13
4.4 Etik

Den kvalitativa undersökningen följer de fyra forskningsetiska huvudkraven,
informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet.
enligt vetenskapsrådets etikregler. (Vetenskapsrådet 2002) Ett förtydligande följer
nedan.

Informationskravet enligt regel 1 blev respondenterna informerade om syftet med
undersökningen och att deras svar skulle användas dels i det här arbetet samt i skolans
kvalitetsarbete. Deltagandet var frivilligt.

Samtyckeskravet, enligt regel 4 föreligger ett beroendeförhållande mellan
respondenterna och frågeställaren. Undersökningen har därför lagts upp på så sätt att
svaren mailades till en tredje person som anonymiserade och kategoriserade svaren så
att det i stort sett var omöjligt för författaren att identifiera vem som lämnat svaren.

Konfidentialitetskravet, se ovan under samtyckeskravet. För övrigt innehöll varken
frågeställningar eller svaren något som kan uppfattas som kränkande eller obehagligt.

Nyttjandekravet handlar om att uppgifter om enskilda personer endast får användas i
forskningsändamål. Enligt regel 7 får det inte användas eller utlånas för kommersiellt
bruk. Regel 8 handlar om att det inte får användas för beslut eller åtgärder som direkt
påverkar den enskilde. Dessa regler anses inte vara tillämpbara på studien.

4.5 Kritisk diskussion

90 % av de tillfrågade har svarat. I de fall som svaren varit kortfattade har förtydligande
begärts. En djupintervju med personalgruppen hade kanske fått fram mer men skulle i
så fall inte ha genomförts av författaren. Med de frågeställningar som ställts är resultatet
användbart och ger en bild av personalgruppens uppfattningar om förändringsarbetet.

I kvalitativa studier är ambitionen att upptäcka företeelser, att tolka och förstå
innebörden av livsvärden, att beskriva uppfattningar eller en kultur. (Patel m.fl. 2011
s.106). Författarna fortsätter med att beskriva validiteten till hur tolkningarna kan
kommuniceras så att meningen hos dessa framträder, vilket ställer krav på en tillgänglig
text. “Varje kvalitativ forskningsprocess är sålunda unik och det går inte att fixera några
regler eller procedurer för att säkerställa validiteten.”

Kapitel 5 Resultat och analys

I kapitlet redovisas dels den kvantitativa NMI undersökningen dels den kvalitativa
enkätundersökningen. Syftet med att ta med NMI undersökningen är att den visar den
aktuella förändringen på ett mera statiskt sätt. Kompletterad med den kvalitativa


14
enkätundersökningen ger den ett djup i vad NMI: n visar. Enkätundersökningen visar
också hur personalen på NTI gymnasiet uppfattat den genomförda handlingsplanen.
5.1 NMI 2015

Under februari genomfördes NMI undersökningen för 2015. Resultatet visar på en
markant skillnad. NMI ökade med 37 punkter från 37 till 74. Övriga värden som
engagemang, attraktivitet och ledarskapsindex ökade också kraftfullt

Fig. 1. NMI 2015

Resultaten visar på en fördubbling av NMI index jämfört med föregående år. Den höga
svarsfrekvensen, 93 %, ger också en statistisk säkerhet i resultatet.

Resultaten ovan visas även här i tabellform då figuren kan vara svårläst.

NTI Malmö
2015
NTI Malmö
2014
NTI Malmö
2013
NTI Alla
skolor 2015
Academedia
2015
NMI 74 37 41 71 71
Ledarindex 75 51 44 78 78
Engagemang 88 74 73 85 87
Attraktivitet 79 47 42 76 78

Februari 2015 Medarbetare 2015 Enhetsrapport9
NöjdMedarbetarIndex
(NMI)
Ledarindex
Engagemang Attraktivitet
00
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Malmö 2015, NMI=74
Malmö 2014, NMI=37
Malmö 2013, NMI=41
NTI-gymnasiet 2015, NMI=71
AcadeMedia totalt 2015, NMI=71
00
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Malmö 2015, Ledarindex=75
NTI-gymnasiet 2015,
Ledarindex=78
AcadeMedia totalt 2015,
Ledarindex=78
00
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Malmö 2015, Engagemang=88
NTI-gymnasiet 2015,
Engagemang=86
Engagemang=87
00
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Malmö 2015, Attraktivitet=79
NTI-gymnasiet 2015,
Attraktivitet=76
Attraktivitet=78


15
NTI Malmö har genomgått en anmärkningsvärd förändring och ligger över NTI
totalvärde och Academedia i alla värden förutom Ledarindex där NTI Malmö ligger
något under. Engagemangsindexet har trots att alla andra värden varit låga alltid legat
relativt högt. Förklaringen kan vara att Engagemangsindexet bygger på den enskilda
medarbetarens uppfattning om det egna engagemanget.

5.2 En kvalitativ enkätundersökning

Den kvalitativa undersökningen genomfördes under april månad. Enkäten skickades till
samtlig personal och svarsfrekvensen var 90 %.

De tre första frågeställningarna har i resultatredovisningen nedan slagits samman till en.
Hur uppfattar och tolkar du de genomförda förändringarna och dess påverkan på årets
NMI? Vid sammanställningen grupperades svaren i fem identifierade grupper, 1
Organisation, 2 Sammanslagning av arbetslagen, 3 Personalförändringar, 4
Personalfrämjande aktiviteter och 5 Övrigt. Den första kategorin, Organisation bröts ner
i sju olika l underkategorier detta för att enklare kategorisera svaren. Samtliga utsagor
är redovisade i Bilaga 4.

5.2.1 Organisation

Av de olika utsagorna framgår att personalen uppfattat flertalet av de organisatoriska
förändringar som genomfördes i Handlingsplanen (se sid 8). Personalens behov av en
tydlig ansvarsfördelning och en tydlighet i organisationen både vad gäller rutiner och
strukturer som mötesstuktur och ordning framkommer.

”Tidigare fanns en uppgivenhet då ärenden bara gick runt utan att något hände, ingen
var ansvarig så alla duckade. Den tydlighet som vi börjar få i vem som är ansvarig för
vad och hur ärendegången är för olika ärenden har gett en tydlighet som saknades
tidigare. Detta har gett en annan trygghet som inte fanns tidigare, nu är det bara att
titta i dokumenten som dock börjar bli farligt många. Man ser inte skogen för träden.”

” Vi skapade rutiner som dokumenterades på ett sätt som skapade tydlighet”

Skolans arbete med EWS (Early Warning System, se bilaga 3) kommer fram där också
strukturen, överskådligheten och nyttan lyfts fram.

”En EWS som tydliggör för undervisande lärare och mentorer elevers framgångar(och
även avsaknad där av)”.

Biträdande rektors roll och funktion lyfts där återigen struktur och rutiner framhävs.

” Förra läsåret var en aning turbulent på flera plan. Detta läsår har fungerat betydligt
bättre. Jag uppfattar att en starkt bidragande orsak till detta är det arbete bitr. rektor
utför och att rektor därmed kan lägga mer energi på rektors ansvarsområden.

En åtgärd som lyfts är medarbetarkontrakten som bedöms som en bidragande orsak till
att personalen vetat vad som förväntats och vilka resultat och mål som ska eftersträvas.


16

”Kontrakt med medarbetare angående mål för läsåret Bra att tydliggöra vad jag själv
vill med läsåret och den roll jag har på skolan. Allting blir tydligare när det sätts på
papper.”

De här listade svaren ger en tydlig bild av vad personalen uppfattat som det viktigaste i
den organisatoriska förändringen. Man lyfter det som betytt mest för varje enskild
medarbetare. Avslutningsvis är det en utsaga som är sammanfattande tills in karaktär.

”De förändringar som troligtvis haft störst påverkan på NMI har alla att göra med
tydlighet och struktur. Det är svårt att rangordna vilket som betytt mest”

Slutsatserna i organisationsdelen ger en klar bild av att personalen uppfattat de
förändringar som gjorts och att man uppfattat dem som nödvändiga och tydliga.

Enligt Lindkvist m.fl. (2014 s. 54), är den formella strukturen först och främst en fråga
om att analysera systematisera och fördela arbetsuppgifter så att vi säkrar en
tillfredställande användning av de samlade resurserna i förhållande till de långsiktiga
strategiska målen.

5.2.2 Sammanslagning av arbetslagen, ett arbetsrum och årskursteam

Detta är den största förändringen för lärarna då den direkt påverkar deras arbetsmiljö
och deras sätt att arbeta kollegialt. Samtliga respondenter har haft med denna punkt i en
eller annan form. Det är tydligt att detta är det som personalen uppfattar som den mest
avgörande förändringen. Se Lindkvist m.fl. (2014 s.103). ”Grupper är centrala i alla
förändringsprocesser och många förändringsprocesser har misslyckats till följd av
gruppmotstånd”. Arbetslaget är en central gruppering inom skolans organisation.
”Grupper påverkar kulturen i organisationer, både vad gäller normbildning och löpande
tolkning av det som sker i organisationen”, fortsätter författarna.

”Vi blev ett enda stort arbetslag och delar nu rum. Det tycker jag har fungerat bra. Jag
har lärt känna fler av lärarna på skolan sedan dess och det finns fler att diskutera med.”

Samtliga har något positivt att säga. Såväl om den nya organisationen där
programarbetslagen upplöstes som det nya med årskursteam framhålls. Här kommer
även utsagor in som påpekar att det nu har blivit en skola och inte två. Utan att
egentligen nämna det så börja man här beskriva en kulturförändring.

”Jag tror att alla sitter ihop och inte programvis, är den bästa förändringen. På så sätt
är det en skola och inte två.”

En annan intressant utsaga är den om att ”vi” bröt upp arbetslagen och skapade
årskursteam istället. Det intressanta här är inte att det skedde utan att det uppfattas
som ett gemensamt beslut fast att det genomfördes top-down utan något
personalinflytande.


17
5.2.3 Personalförändringar

Av samtliga svar är detta den andra största gruppen som framhålls. Det intressanta i
sammanhanget är att inför det här läsåret så var det fyra lärare som slutade. Det
rekryterades två nya samt en tidigare anställd lärare återanställdes. 3 nya lärare av 20 i
kollegiet vilket är en ganska liten förändring även om personalen uppfattat den som
väsentligt större.

”Tolkningen av dagens NMI, handlar om att många negativa personer har slutat och
nya kollegor har tillkommit. Jag tror alltså att ifall de negativa hade stannat kvar, hade
siffrorna inte varit så höga. ”

Detta beror säkert på de nyanställdas positiva inställning och påverkan på övriga i
kollegiet. Den stora förändringen var inom EHT där tre av fyra rekryterades och
nyanställdes. EHT fick en välbehövlig omstart.

”Det finns naturligtvis en mängd olika skäl till varför det blev som det blev. Ett jag skulle
vilja lyfta fram är de mycket lyckade rekryteringarna av lärare och annan personal. Nu
har vi en arbetsstyrka som verkligen vill föra verksamheten framåt.”

”Underskatta inte betydelsen av att enskilda, negativa, medarbetare försvunnit ur
organisationen.”

”Även att personalsammansättningen ändrades påverkade. Vi fick ett EHT-team som
(äntligen) tog tag i sitt jobb.”

Ovanstående citat visar på hur viktigt man uppfattar att rätt personal blivit rekryterad.
De som tillkom förutom de 3 nya lärarna var skolans administratör, kurator och
skolsköterska. En lärare rekryterades och anställdes sent på vårterminen 14.

En viktig tanke är att så många framhåller fakta som inte stämmer med verkligheten
men där uppfattningen om verkligheten slår igenom. De flesta medarbetarna ca 75 % är
desamma som föregående år. De svarade på ett helt annat sätt i årets NMI undersökning
än föregående år. De är alltså mer delaktiga i det negativa utfallet än vad de här påstår.

Gagliardi skriver om den onda cirkeln där organisationer inte är i stånd att lära sig av
sina erfarenheter. Författaren fortsätter med att det då måste till en kulturell revolution
som får till följd att de som byggt sin yrkesrelation på den gamla kulturen lämnar
organisationen och att nya medarbetare slussas in (Gagliardi 1986, s 131).

Kan det vara så att man har väldigt kort minne när det gäller stämningar och uttryck.
Kan det vara så att när negativa förhållningssätt dominerar så speglar det den egna
verklighetsuppfattningen?


18
5.2.4 Personalfrämjande åtgärder

Ovanstående punkt fanns inte med i handlingsplanen. Fester, afterwork etc. är sådant
som alltid sker men som nu uppfattas som ännu mer positivt än tidigare. LUG, lärare
utan gränser, är ett personalinitiativ som spontant uppstod tidigt på HT14 och som ny
blivit en viktig del i den positiva arbetsmiljön. LUG bygger på att en i personalen varje
vecka utmanar övriga i personalgruppen att göra något tematiskt under fredagen.
Utmaning ställs strax innan personalmötet avslutats på torsdagarna och den som
utmanar utser sin efterträdare. Samtliga i personalen inklusive skolledning har ställt
upp dessa utmaningar. Detta är ett lekfullt grepp som haft en mycket stor inverkan på
den förändrade arbetsmiljön och kulturen på skolan.

”Vi har börjat med LUG, utmaningarna har varit roliga, givit oss en större
sammanhållning och eleverna har uppskattat det. LUG tycker jag också har gjort
fredagarna roligare, och det är jag nog inte ensam om att tycka.”

”LUG kan också haft en påverkan på hur kollegiet ser på varandra och att det händer
något kul på arbetsplatsen som bryter av.”

Att det överhuvudtaget har uppstått den här typen av initiativ från personalen
vidimerar också den förändrade kulturen inom personalgruppen. En ytterligare
intressant aspekt är att uppslutningen såväl på LUG som på övriga
personalarrangemang har varit hög. De enda som uteblivit har haft legitima skäl och
varit genuint besvikna över att inte kunna deltaga.

5.2.5 Övrigt

En del av utsagorna ovan nämner att det pratas om att skolan ska byta lokaler som en av
anledningarna till positivare miljö. Det vill säga att personalen ser möjligheter till en
nystart av skolan. Det nämns även att skolan varit en lugnare miljö då byggarbeten intill
skolan färdigställts. Detta påverkade arbetsmiljön, sjukskrivningar och det allmänna
måendet bland personalen. Här kommer också en utsaga om bättre studiedagar och om
en bättre löneprocessen in.

”Eftersom jag inte sett resultatet innan så trodde jag att det var en arbetsplats som
hade en hög NMI så att få reda på att detta var en rejäl ökning överraskade mig.”

”Att lärare, som t.ex. KA, dessutom valt att komma tillbaka till skolan efter ett år på
annan arbetsplats talar mycket om att vår skola kanske inte är så usel trots allt.”

”Allt prat om en eventuell flytt har också gjort oss mer hoppfyllda och vi har verkligen
något spännande och roligt att se fram emot. Vi känner oss sedda uppifrån, vilket
kanske inte alltid har varit fallet.”

Ingen av dessa utsagor har haft någon anknytning till den handlingsplan som skapades.
Det intressanta är, att det framhålls en mängd olika orsaker till att skolan är en bättre
arbetsplats.


19
5.2.6 Egen reflektion

Vad personalen säger i sina utsagor är i princip en upprepning av vad man sagt tidigare.
Det grundläggande är det positiva i allas reflektioner. Jag har valt att ta med ett urval av
de reflektioner som skrevs. Samtliga visar på ett konstruktivt synsätt och en
framåtsträvande tanke.

”Jag tolkar årets NMI som ett väldigt positivt framsteg. Redan i höstas pratade vi om att
atmosfären på skolan var betydligt mycket trevligare än förra våren, och att det är en
mycket mer positiv inställning bland skolans personal. Resultaten kom därmed inte som en
chock - det känns som att skolans personal trivs bättre i år och att folk upplever att det är
roligt att komma till sin arbetsplats. ”

5,3 Sammanfattande analys

Av ovanstående utsagor framgår att personalen uppfattat samtliga genomförda
förändring i handlingsplanen (Se kap 2).

Det intressanta ur ett ledningsperspektiv är att samtliga förändringar uppfattats som
positiva. Kan det vara så att personalen efterfrågade en mer uppstyrd verksamhet
eftersom rutiner, policys framhålls som ett tungt vägande skäl till den positiva
utvecklingen. Tydligt är även att sammanslagningen av arbetslagen, att personalen
placerades i ett arbetsrum samt den nya årskursindelningen har varit den andra tyngsta
anledningen till en förändrad kultur. Det sägs bland annat att ” ”Jag tror att alla sitter
ihop och inte programvis, är den bästa förändringen. På så sätt är det en skola och inte
två.”

Det som inte fanns med i handlingsplanen men som bedömts som tungt vägande för den
förändrade kulturen är personalförändringar. Här har personalen tydligt markerat i en
rad utsagor hur viktigt det varit att rätt personer rekryterats. Hur viktigt det varit att
negativa personer valt att sluta. Hur viktigt det varit att få rätt personalsammansättning
samt vikten av ett fungerande EHT.

I kapitel 4.3 hänvisar jag till Blossing (2008) som på s 61 skriver att ” Centralt när den
inre styrningen av skolor behandlas är skolkulturen. Kulturbegreppet fokuserar
arbetsumgänget på en skola och hur den ordnar sig i skilda strukturer”.

Vad den här studien visar är just vad skolkultur är och hur den har förändrats genom de
åtgärder som vidtagits. Arbetsumgänget enligt Blossing har förändrats och strukturerna
är tydliga.

Blossing skriver vidare om den systematiska mål- och resultatförbättrande kulturen där
det finns
• Tydligt och målinriktat ledarskap
• Tvingande omstrukturering av skolor
• Förbättringsarbete som fokuserar innehåll på exempelvis lärande organisation
och lärande samtal.


20
I fallstudien ovan kan utläsas att personalen tydlig uppfattat ett tydligt och målinriktat
ledarskap. Den tvingande omstruktureringen av skolan har uppfattats som positiv.
Förbättringsarbetet har fokuserat på lärande organisation och lärande samtal.

NTI Gymnasiet i Malmö har skapat en systematisk mål och resultatförbättrande kultur
baserat på genomförda åtgärder vilket i stor uträckning bekräftats av personalen.

Lindkvist m.fl. (2014 s.134) skriver att ”Beviset på de nya värderingarna genomslagskraft
är framgång…. Det är ledarens uppgift att skapa så goda förutsättningar som möjligt.” Jag
vågar påstå att detta har varit en framgångsrik väg vilket bekräftats av utsagorna.
Förutsättningar skapades för att en ny kultur skulle skapas. Idag är slutsatsen att det
lyckades.

Kan skolan nu slå sig till ro och utgå ifrån att den positiva utvecklingen fortsätter?

Svaret är självklart nej. Skolan är en ständigt föränderlig värld och skolledningen måste
ständigt vara beredd att tydliggöra, korrigera och förändra sitt handlande. Den stora
skillnaden på NTI Malmö jämfört med tidigare är att huvuddelen av personalen som
varit med om det destruktiva förhållningssättet och den negativa kulturen inte vill
återvända dit. Men samtidigt så kan det vara ganska små förändringar som får igång en
negativ utveckling. Återigen så skapas nya strukturer i de nya grupperingarna och enligt
Lindkvist m.fl. (2014 s.103) kan ”Grupperna göra medarbetare till motarbetare”. Trots
alla strukturer och rutiner i den formella organisationen kan den informella
organisationen bli en negativ likväl som en positiv kraft i organisationen.

Inom skolan pratade vi mycket om att vi är varandras arbetsmiljö. Det är en viktig
ståndpunkt att förstå att vi tillsammans skapar kultur genom vårt agerande.

Kapitel 6 Slutdiskussion

Det viktigaste som kommit fram är att personalen uppfattat de förändringar som
genomförts som positiva trots att de var påtvingade. Författaren tolkar situationen som
sådan att personalen efterfrågade ett åtgärdsprogram som syftade till att skapa en
positiv kultur och arbetsmiljö.

Samtliga genomförda åtgärder med en plattare organisation, slopade arbetslag och
tydligare rutiner och strukturer har tillsammans med en del nyanställda skapat detta.

En ny berättelse har skapats och nya ledare i organisationen har framträtt.
Skolledningen har på ett tydligare sätt manifesterats och accepterats av hela
personalgruppen. Jämför med Schein (1992 s. 211) om hur kultur skapas

1. Värderingar hos organisationers grundare.
2. Erfarenheter hos gruppmedlemmar när deras organisation utvecklas.
3. Nya värderingar och uppfattningar som kommer in genom nya medlemmar och
ledare


21

Punk1 1, värderingar hos organisationens grundare i det här fallet skolledningen har
inte förändrats men förtydligats och på ett effektivare sätt kommunicerats och
tydliggjorts för personalen.

Punkt 2 och 3 ovan kan också tydligt ses som delar i hur ny kultur skapas. Jag kan alltså
med stöd i den kvalitativa undersökningen se att ny kultur skapats som förändrat
organisationen i grunden.

Problemformuleringen var; Hur uppfattar personalen de genomförda organisations-
förändringarna och vilka av åtgärderna upplever personalen som de mest betydelsefulla.

Personalen har svarat på ett sätt som även om frågeställningarna i den kvalitativa
undersökningen inte frågar efter kulturförändringar ändå i analysen visar detta.

Syftet med studien var att visa hur ett systematiskt organisationsförändringsarbete
kan genomföras och hur personalen uppfattar förändringarna. I studien har redovisats
dels de genomförda förändringarna, dels den kvantitativa NMI undersökningen samt
den kvalitativa fallstudien.

Det som tydligt kommit fram är att personalen uppfattat och förstått de genomförda
förändringarna och dessutom tolkat dem som om inte orsak som åtminstone starkt
bidragande till den förändrade organisationskulturen. Personalen framhåller
nyrekryteringar som en starkt bidragande faktor. Vilket liksom Schein ovan anser är en
viktig del i att skapa nya kulturer.

Jag citerar Lindkvist m.fl. igen ”Kulturen bidrar således till att göra livet i en organisation
mer överskådligt och stabilt. Detta har å andra sidan den följden att vi motsätter oss
förändringar i kulturen eftersom det stabila tillståndet då åter avlöses av osäkerhet och
nya spänningar (stress uppstår)” (Lindkvist m.fl. 2014 s.132).

Är en förändrad organisationskultur receptet på att bli en framgångsrik skola eller i alla
fall en del av det?

”Skolkulturer kan sammantagna liknas vid ett sammelsurium av olika sociala fenomen,
vilket gör det ytterst svårt att komma åt på ett sammanhängande sätt”. (Berg 2003
s.184). Jag använde det här citatet av Gunnar Berg i kap 2. Att förstå olika sociala
fenomen och att förstå vad som påverkar olika skeenden i en organisation är något som
alla ledare har behov av att utöka sin förståelse av. Att vara rektor ställer helt andra krav
på ledarskap än att vara chef i en organisation utanför skolan.

När man går in som rektor för första gången är det viktigt att förstå vad skolkultur
innebär. Att få en fördjupad förståelse för det sociala samspelet i ett arbetslag. Skapa sig
en förmåga att förhålla sig till olika typer av subkulturer samt framförallt att kunna
identifiera dessa.

Samtidigt är det viktig att se sin egen roll och personlighet i bilden. En viktig aspekt att
förhålla sig till kultur i organisationer är att ta ett steg ut ur sin egen verklighet och sätta
sig på ”läktaren” för att observera de skeenden som föreligger.


22

Jag vill därför framhålla det viktiga i att studera den egna kulturen såväl i framgång som
i motgång för att identifiera det som kan åstadkomma en positiv och hållbar förändring.

”It is said that the most important things to know about a group of people are the
things they themselves take for granted. Yet it is precisely those things that the
people find most difficult to discuss” (Whyte, 1961 s. 57).

Litteraturförteckning


23
Augustinsson, S & Brynolf , M, (2012) (2:dra upplagan) Rektors Ledarskap
Berg,G (2003) Att förstå skolan
Blossing,U. (2008) Kompetens för samspelande skolor
Gagliardi, P (1986) The creation and change of organizational culture
Haaland, F & Dale F. (2005) På randen av ledelse. Oslo: Gyldendal
Hallerström H, 2010. Många hinder i vägen för rektors arbete med skolutveckling.
Lindkvist, L & Bakka, J,F & Fivelsdal, E (2014) (6:e upplagan) Organisationsteori,
Struktur Kultur Processer
Hargreaves, A & Fink, D, (2006) Hållbart ledarskap i skolan
Patel, R & Davidssson, B (1991,2011) (4:6 upplaga) Forskningsmetodikens grunder
Schein,E H, (1985) (4:de upplagan 2010) Organizational culture and leadership
Vetenskapsrådet (2002) Forskningsetiska principer inom humanistisk-
samhällsvetenskaplig forskning
Whyte, W. F. 1961. Men at Work.


24
Bilaga 1

Orsaker till förbättrad NMI

Vi har som du vet i år haft en mycket positiv utveckling av NMI från 37 till 74, all-time-
high i Malmö! Jag skulle uppskatta om du vill bidra med din analys av orsakerna till
detta. Din analys kommer att användas, anonymiserad, i mitt slutarbete på
rektorsprogrammet samt i vårt fortsatta förbättringsarbete på skolan.

Nedan följer några frågeställningar som jag vill be dig reflektera över. Du får även
möjlighet att göra en egen analys. Omfattning bestämmer du själv.

Tack på förhand!

Frågeställningar

1. Under hösten 2014 genomfördes en rad förändringar. Lista ner de förändringar som
du uppfattar genomfördes. Hur upplevde du dessa förändringar?

2. Har dessa förändringar enligt dig haft en påverkan på årets NMI? I så fall på vilket
sätt? Kan du rangordna de förändringar som haft störst påverkan?

3. Hur tolkar du årets NMI? Utifrån genomförda förändringar (enligt din lista ovan)
enbart, andra orsaker eller en kombination av förändringar och andra orsaker?

4. Din egen reflektion.


25
Bilaga 2

Medarbetarkontrakt läsåret 14/15

Medarbetare: Exempel Medarbetaren

Syfte
Medarbetarkontraktets syfte är att tydliggöra vad som förväntas av dig som
medarbetare på NTI Gymnasiet i Malmö. Kontraktet består av både mätbara och icke
mätbara resultat och mål som gemensamt överenskommits.

Att vara anställd på NTI Gymnasiet
Värdegrund

Engagemang för verksamheten
Medarbetaren arbetar aktivt för en positiv utveckling av hela verksamheten.
Medarbetaren har en positiv inställning och ställer upp och visar intresse vid
gemensamma träffar utbildningar och annat. Medarbetaren ser verksamheten i sig som
det viktigaste utan hänsyn till sin egen roll och arbetar aktivt för att utveckla
verksamheten.

Ansvar
Medarbetaren tar ansvar både för sig själv och andra. Arbetstiderna ska respekteras och
frånvaro ska alltid omedelbart rapporteras till rektor. Man tar själv beslut som är viktiga
för verksamheten och är beredd att stå för dem. Medarbetaren tar tag i problem och
löser dem med verksamhetens bästa för ögonen.

Respekt för andra
Den självklara utgångspunkten är att medarbetaren ska behandla sina kolleger på det
sätt som man själv vill bli behandlad.

Resultat

Kvalitet
Varje medarbetare på NTI har sitt tydliga ansvarsområde och ett arbete som skall
utföras. Genomförandet ska präglas av professionalitet. Ett professionellt arbetssätt
kännetecknas av saklighet och objektivitet i utförandet av arbetes olika faser, hög och
aktuell kunskapsnivå inom sitt/sina ämnesområden, helhetsperspektiv och integritet
samt inlevelseförmåga i andras situation.


26
Måluppfyllelse
De gemensamma målen för verksamheten är definierade i kvalitetsrapporten och den
lokala arbetsplanen. Dina personliga mål är nedanstående gemensamt överenskomna
mål:

Resultat 13/14 Mål 14/15 Reviderad 6/2-15
Ursprunglig
prognos inom
parentes.
ENG6, EE, 33st 91% ENGENG05 EE1A (95%) 95%
ENG7, SE, 33st 97% ENGENG05 EE1B (95%) 100%
ENG7, NT, 20st 100% ENG_Grund 100%
ENG 7, i-val, 16st 75% MODFRA03 I-val (100%) 100%
FRA 3-4, 7st 71% ENGENG07 I-val (90%) 89%
F-skuld (3) 0 F-skuld 1
Antal
mentorselever
14 Antal
mentorselever
11

I din verksamhetsuppföljning har du angett vilka förändringar du tänker göra för att nå
en bättre måluppfyllelse;
• Fler och tydligare diskussioner kring bedömningsbegreppen.
• Arbeta med konkreta exempel för ökad förståelse av kriterier.
• Skapa en tydligare röd tråd i undervisningen.
• Mer och tydligare inriktning mot examensmålen på XX-programmet.

Egen kompetensutveckling
Medarbetaren engagerar sig i den egna personliga kompetensutvecklingen.
Medarbetaren ansvarar för sin egen utveckling och arbetar ständigt med den. Detta för
att öka förutsättningarna för uppfyllelse av verksamhetsmålen.

Samarbetsförmåga och social kompetens
Som anställd förutsätts du ha förmåga och intresse av att samarbeta med kolleger,
bemöta elever, föräldrar och allmänhet samt bidra till att vidareutveckla den goda
arbetsplatsen.
Du förutsätts också ha en vilja och förmåga att hantera problem och lösa dem på ett sätt
som gagnar verksamheten.


27
Elevutvärdering 2014

1. Läraren har informerat mig om betygkraven för olika steg, (B)
2. Läraren har kontinuerligt följt upp mina resultat, (B)
3. Jag är nöjd med min egen insats på kursen, (C)
4. Läraren har lyssnat på mina synpunkter och gett feedback, (B)
5. Jag upplever att jag lärt mig nya saker från kursen, (B)
6. Jag förstår hur kursen hör ihop med programmet jag går på, (B)

Genomsnitt B i elevvärdering.

Förbättringsområde enligt eleverna; Motivationshöjande pedagogik.

Malmö 20/8-2014

Medarbetaren Roland P. Schoultze, rektor

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00
1
2
3
4
5
6
Betyg 0-1 = F, 2=E, 3=D, 4=C, 5=B, 6+ = A
Fråga 1-6
Sni_ totalt
Sni. totalt


28

Bilaga 3

EWS


29
Bilaga 4

1. Tydligare ansvarsfördelning synliggjord

Ø Det är helt klart viktigt med klara besked, så en lista över ansvarsområden är en
punkt som säkert hjälpt till.
Ø Förra året var det svårt att veta var man skulle vända sig med sina frågor och få
fullgoda svar gavs när man väl ställde frågan.
Ø Dessa huvudsakliga förändringar (fler finns att lista men är inte lika betydande),
upplever jag skapade en tydlighet som blev en trygghet för de som arbetar.
Ø Det känns också som att det har varit tydligare med vem som har vilket
arbetsområde.
Ø Att veta vem som ansvarar för vad gör att kollegiet blir på bättre humör. Det finns
fortfarande arbetsuppgifter som ligger kvar ”traditionellt” på individer, men det
mesta är nu motiverat av den nya organisationen.
Ø Tydligare ansvarsfördelning - alla vet vad som gäller i diverse frågor på ett helt
annat sätt än för ett år sedan.
Ø Tidigare fanns en uppgivenhet då ärenden bara gick runt utan att något hände,
ingen var ansvarig så alla duckade. Den tydlighet som vi börjar få i vem som är
ansvarig för vad och hur ärendegången är för olika ärenden har gett en tydlighet
som saknades tidigare. Detta har gett en annan trygghet som inte fanns tidigare, nu
är det bara att titta i dokumenten som dock börjar bli farligt många. -Man ser inte
skogen för träden.

2. Mötesstruktur och ledning

Ø Vi införde gemensamma personalmöten istället för arbetslagsmöten
Ø Gemensamma möten strukturerades så att personal inte ges för mycket tid att
"diskutera sönder" förslag.
Ø En medarbetare som ansvarar för vem som täcker upp vid sjukdom
Ø Vi skapade rutiner som dokumenterades på ett sätt som skapade tydlighet
Ø Jag känner mig jättenöjd med ledningen, det känns som att vi lärare har stöd av
ledningen och även frihet att forma vår egen undervisning utefter lgr11.
Ø Bättre gemenskap och samarbete, ledning - personal
Ø Bättre handlingskraft från ledningens sida.

3. EWS Struktur

Ø EWS blir bättre överskådligt, när man pratar om årskurs.
Ø EWS tydligare vad och när man ska agera
Ø Tydligare struktur av EWS-möten, vilka nu leds av specialpedagogen
Ø Utvidgat EWS - bra att man tvingas tänka till kring den egna undervisningen, men
man får ibland känslan av att : "en bra lärare = en lärare som inte sätter några F".
Ø En EWS som tydliggör för undervisande lärare och mentorer elevers
framgångar(och även avsaknad därav)

4. Rutiner, mål och strukturer

Ø Vi skapade rutiner som dokumenterades på ett sätt som skapade tydlighet


30
Ø Medarbetarkontrakt med arbetsbeskrivning
Ø Kontrakt med medarbetare angående mål för läsåret Bra att tydliggöra vad jag
själv vill med läsåret och den roll jag har på skolan. Allting blir tydligare när det
sätts på papper
Ø De förändringar som troligtvis haft störst påverkan på NMI har alla att göra med
tydlighet och struktur. Det är svårt att rangordna vilket som betytt mest.
Ø För att reflektera över verksamheten i egenskap av nyanställd anser jag att NTI i
Malmö har en välfungerande organisation när det kommer till information och
kalendarium, det är sällan man behöver fundera länge över diverse aspekter och
man vet vart man ska vända sig när frågor uppstår.

5. Kollegialt och förstelärare

Ø Skolan anställde fler förstelärare (vilket har inneburit en tydligare struktur på
möten och en delad arbetsbörda för de involverade).
Ø Specifika arbetsuppgifter har lagts ut på skolans fyra förstelärare. Tydligare
ansvarsfördelning.
Ø Vi planerade in mer gemensam tid för alignment samt andra olika arbetsgrupper
(förstelärare, APL etc.)
Ø Lärande team på schemat - bra att vi fått mera av den här varan. Mattelyftet har
varit innehållsmässigt bra och att auskultera på varandra har varit givande.

6. Biträdande rektor

Ø Förra läsåret var en aning turbulent på flera plan. Detta läsår har fungerat
betydligt bättre. Jag uppfattar att en starkt bidragande orsak till detta är det
arbete bitr. rektor utför och att rektor därmed kan lägga mer energi på rektors
ansvarsområden.
Ø En tredje viktig aspekt är att biträdande rektor har fått mer tid att operativt lösa
exempelvis elevkonflikter direkt på plats när rektor inte är här osv.
Ø Biträdande rektor på heltid istället för halvtid (ökade resurser för elevsituationer)
Ø Bitr. rektors uppstyrande av policies, dokument, lagar och ansvarsområden etc. har
inneburit en välbehövlig uppstyrning av verksamheten

7. EHT

Ø EHT arbetar tillsammans och har EHT-panel så de inte dubbelarbetar
Ø EHT-teamet inledde ett tydligare samarbete och började bjuda övrig personal till
EHT-träffar
Ø
Sammanslagning av arbetslagen, ett arbetsrum och årskursteam

Ø Samarbetet med MEG upphörde och hela skolan flyttade ner till våning 3
Ø Alla lärare blev placerade i ett och samma lärarrum (vilket jag anser har bidragit
till en positiv atmosfär).
Ø Jag tror att alla sitter ihop och inte programvis, är den bästa förändringen. På så
sätt är det en skola och inte två.
Ø All personal sitter i samma rum.


31
Ø Vi blev ett enda stort arbetslag och delar nu rum. Det tycker jag har fungerat bra.
Jag har lärt känna fler av lärarna på skolan sedan dess och det finns fler att
diskutera med.
Ø Sen har flera positiva personer kanske smittat andra genom att man sitter i samma
rum.
Ø Gemensam arb. rum för alla lärare som skapar bättre gemenskap
Ø Samarbetet med MEG upphörde, hela skolan flyttade ner till våning 3.
Ø Alla lärare blev placerade i ett och samma lärarrum (vilket jag anser har bidragit
till en positiv atmosfär).
Ø Alla sitter i samma rum, blev lyckat. Årskursansvaret ger bättre förståelse för
årskursens behov.
Ø Jag tror att alla sitter ihop och inte programvis, är den bästa förändringen. På så
sätt är det en skola och inte två.
Ø Vi blev ett enda stort arbetslag och delar nu rum. Det tycker jag har fungerat bra.
Jag har lärt känna fler av lärarna på skolan sedan dess och det finns fler att
diskutera med.
Ø Årskursansvaret ger bättre förståelse för årskursens behov.
Ø Inga programarbetslag. Utan årskurs som tog bort konkurrenskänslan att vi är en
skola
Ø Omorganisation av arbetslagen till årsgrupper och ett gemensamt arbetsrum har
Inneburit en positiv boost för det kollegiala arbetet.
Ø Att arbeta med årskurser istället för med program har både fördelar och nackdelar.
De programövergripande målen blir tyvärr lidande av en årskursorganisation
Ø Jag tror att de två punkterna som handlar om *ett arbetslag och
*ansvarsfördelningen ovan bidragit mest till NMI.
Ø Vi blev ett enda arbetslag - har lett till att man lärt känna hela personalstyrkan på
ett annat sätt. Dock har frågor som handlar om att göra de enskilda programmen
bättre hamnat i skymundan.
Ø Vi bröt upp arbetslagen och skapade årsarbetslag istället.
Ø Att ta bort arbetslagen hade en positiv effekt. Samlokaliseringen av den mesta
personalen i ETT arbetsrum hade väl också andra orsaker som att vi nu var så få
att det blev möjligt. Men det ökade känslan av att vi var EN arbetsplats.

Personalförändringar

Ø Alla dessa förändringar är tunga och det tar tid att de ska sätta sig. Eftersom jag
varit med i planeringen/stöttningen för detta förändringsarbete, känner jag till att
det skulle vara tungt, men försökte vara en positiv kollega och förebild för personal,
allt för att stötta ledningen.
Ø För övrigt ska man inte underskatta de kollegor som arbetat nära rektorn att vara
positiv och förebild. Dessa har aktivt gjort allt för att höja rektorn.
Ø Tolkningen av dagens NMI, handlar om att många negativa personer har slutat och
nya kollegor har tillkommit. Jag tror alltså att ifall de negativa hade stannat kvar,
hade siffrorna inte varit så höga.
Ø Nya anställda - Personer som varit missnöjda har antingen slutat eller ändrat
inställning.
Ø Att det tillkommit nya medarbetare som inte upplevt den negativa trend som
fanns.


32
Ø Det finns naturligtvis en mängd olika skäl till varför det blev som det blev. Ett jag
skulle vilja lyfta fram är de mycket lyckade rekryteringarna av lärare och annan
personal. Nu har vi en arbetsstyrka som verkligen vill föra verksamheten framåt.
Ø Det var ett genidrag att anställa Gunilla i receptionen. Hela hennes väsen har lyft
hela skolan! Eleverna känner sig sedda och omtyckta.
Ø Det blev även en ny, mer positiv ton bland personalen då gamla mönster och
grupperingar försvann. En viss negativ jargong som funnits försvann.
Ø Jag var personligen inte med och svarade på förra årets NMI och kan inte stå för de
resultat som kom fram då. Dock insåg jag när jag började min anställning i januari
2014 att det fanns mycket negativitet på skolan, vilket resulterade i många
uppsägningar och låga värden på NMI: n. Jag anser därför att årets mer
positiva NMI främst har att göra med det stora utbytet av personal. Vi nyanställda
har inte blivit påverkade av allt som hänt tidigare och har kunnat vara med att
skapa en positiv atmosfär (se t.ex. Gunilla).
Ø Underskatta inte betydelsen av att enskilda, negativa, medarbetare försvunnit ur
organisationen.
Ø Vi har en personalgrupp som fungerar bra tillsammans.
Ø Gunilla, skolans nya administratör.
Ø Både personalförändringarna och lokalförändringarna har jag upplevt som
turbulenta när de skedde men med mycket gott resultat.
Ø De har säkerligen påverkat årets NMI en hel del. Att rangordna det känns svårt,
men personalförändringarna har gjort personalen mer homogen, liksom att ha
samtliga lärare i ett lärarrum.
Ø Även att personalsammansättningen ändrades påverkade. Vi fick ett EHT-team som
(äntligen) tog tag i sitt jobb,

Personalfrämjande åtgärder

Ø Vi införde "Lärare utan gränser" LUG (vilket indirekt har påverkat gemenskapen
bland personalen)
Ø Tror dock att det är viktigt med det lilla i vardagen för att man ska känna sig
uppskattad och duktig. Så gemensamma aktiviteter, uppmuntrans ord och
bjudande av något ökar arbetsmoralen. T.ex. AW, ett uppmuntrande ord i
korridoren eller bjuda på något när det ges tillfälle. Det är det lilla som räknas. :D
Ø Att vi göra "tokiga" saker tillsammans, som LUG, har nog också bidragit till en
tajtare gemenskap.
Ø Vi har börjat med LUG, utmaningarna har varit roliga, givit oss en större
sammanhållning och eleverna har uppskattat det. LUG tycker jag också har gjort
fredagarna roligare, och det är jag nog inte ensam om att tycka.
Ø Många kul initiativ som exempelvis LUG har höjt stämningen.
Ø LUG kan också haft en påverkan på hur kollegiet ser på varandra och att det
händer något kul på arbetsplatsen som bryter av.
Ø Gemensamma aktiviteter för personalen (fester och LUG!)

Övrigt

Ø Tankarna på att byta lokaler har säkert även hjälpt att lyfta andan.


33
Ø Jag tror att med de förändringar som gjort har hjälpt till men inte endast det utan
det kan även vara elever som är mer positiva och familjeförhållande som ändrats så
att personer känner sig generellt mer glada.
Ø Eftersom jag inte sett resultatet innan så trodde jag att det var en arbetsplats som
hade en hög NMI så att få reda på att detta var en rejäl ökning överraskade mig.
Ø Att lärare, som tex KA, dessutom valt att komma tillbaka till skolan efter ett år på
annan arbetsplats talar mycket om att vår skola kanske inte är så usel trots allt.
Ø Allt prat om en eventuell flytt har också gjort oss mer hoppfyllda och vi har
verkligen något spännande och roligt att se fram emot. Vi känner oss sedda
uppifrån, vilket kanske inte alltid har varit fallet.
Ø En löneprocess som fortfarande inte var en process, men som i alla fall landade i ett
(i mina ögon) mer rättvist resultat
Ø Jag tror att personalen trivs, mår bra och känner hopp för framtiden.
Ø Jag får uppfattningen av att personalen på skolan generellt sett mår bättre i år.
Ø Det är helt klart en kombination av de förändringar som skett samt att vi inte
jobbar i en byggarbetsplats längre. Det tror jag har större undermedveten
påverkan än man tror.
Ø Dessutom tror jag att förhoppningen om en flytt bidrog till "positiva vindar" (och
det är ju fortfarande en förhoppning).
Ø Jag kan även tänka mig att den avsevärda förbättring som skett kring
studiedagarna har påverkat kollegiets inställning i positiv riktning.
Ø Med tanke på de rådande framtidsplanerna avseende eventuell flytt så är det bara
att hoppas att det kommer till stånd, då det ger ytterligare ett lyft.
Ø Jag tror även att byggnationen i anslutning till våra lokaler är färdig har gett en
bättre arbetsmiljö än vi haft de senaste läsåret med tanke på buller, damm och så
vidare
Ø Skolan började satsa på en mer tydlig och strukturerad marknadsföring (kan dock
inte jämföra med hösten 2013, eftersom jag inte arbetade här då).
och detta har även påverkat NMI i positiv riktning.

Egen reflektion

Ø För min egen personliga del har jag alltid trivts här och tycker att det här absolut
inte är en fattig skola, utan snarare en skola som verkligen känner eleverna och
arbetar för deras bästa hela tiden. Jag känner mig som en del i ett team där vi alla
strävar (mer eller mindre ibland) åt samma håll. Detta gör att jag känner mig
väldigt trygg i min roll och att jag har en självklar plats på den här skolan och då
kan jag också arbeta bättre.
Ø Stämningen här på NTI har förändrats drastiskt sedan jag började här för ett och
ett halvt år sedan. Vi kollegor trivs väldigt bra tillsammans och har ofta kul och
skrattar tillsammans. Vi hjälper också varandra nu än vi gjorde tidigare. Min
efterfrågan från Berlin att bli en skola istället för två (som det kändes som då) har
verkligen uppfyllts nu.
Ø Jag tolkar årets NMI som ett väldigt positivt framsteg. Redan i höstas pratade vi om
att atmosfären på skolan var betydligt mycket trevligare än förra våren, och att det
är en mycket mer positiv inställning bland skolans personal. Resultaten kom
därmed inte som en chock - det känns som att skolans personal trivs bättre i år och
att folk upplever att det är roligt att komma till sin arbetsplats.


34
Ø Så som jag tolkar årets NMI tror jag att vi fått en mer positiv anda mellan oss i
personalen. Jag har inte arbetat här så länge så jag kan inte riktigt jämföra med
hur det var förra hösten men detta har i alla fall varit ett roligt läsår. Förutom de
förändringarna jag nämnt ovan så tror jag att det beror på att vi har en bra mix av
människor med olika personligheter, bakgrund och erfarenheter. Vi bidrar alla med
någonting bra för skolan och eleverna. Jag uppskattar även ledningen presentation
i början av året ("-Så här har det varit, nu lämnar vi det och så här vill vi ha det
istället") och att återstående tillsammans nyanställd personal hade vilja att göra en
förändring
Ø Minskat "höftande" av personal i uppståndna situationer. Mindre snack och illvilja
mot "det andra" laget. Det har blivit en lugnare skola, då personalen vet vad och
hur de ska utföra sitt arbete och inte ägnar sig lika mycket till illvilligt
sladder. Personalen har uppvisat en vilja att gå framåt och bygga upp en
fungerande organisation istället för att älta det som har varit och på så vis blivit en
mycket mer funktionell och mer homogen grupp. Även om jag själv uppfattar detta
läsåret som betungande psykiskt ser jag att personalen i stort trivs bättre på skolan
detta läsår. Att EHT-teamet har börjat fungera och förklarar för berörda lärare hur
de ska hantera elever med diverse svårigheter är uppskattat.
Ø Kan man fortsätta arbeta utifrån det som vi har nu kommer vi att ha en fortsatt
trevlig arbetsplats där alla känner att man kan komma till tals, påverka och stötta
varandra, oavsett situation. Med tanke på de rådande framtidsplanerna avseende
eventuell flytt så är det bara att hoppas att det kommer till stånd, då det ger
ytterligare ett lyft.
Ø Trenden har vänt vilket är jätte positiv och jag tror, är säker, att vi kan nå
betydligt högre.
Ø Det finns alltså ingen allena rådande orsak till höjningen utan skulle tro att det är
en synergieffekt av olika orsaker och kanske några till som jag missat att ta upp.
Ø Jag tror personligen att NMI-mätningen tar pulsen på oss lärare precis just där vi
står när undersökningen görs, och i början och slutet av terminen är stressnivån lite
högre. Alltså är januari en bra månad att göra undersökningen på. En sak som
spelar in som inte finns med på listan ovan är att vi har färre sjuka kollegor i år
(min upplevelse?) Detta avlastar alla...

Förändrad organisationskultur

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

En vedette

En vedette (20)

Förändrad organisationskultur