Modernisation des Opérations bancaires, phase 1

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L,tdmrn&§&rmtr&ffi hancillre trst
c§es * cââtr§x§s ârxâer§?es »
Une plus gronde prise en tomple des otlentes de nos géronls, Io
mise en ploce d'un orgunigromme plot, un regroupement des tolIoboroteuts por sedeur de rompêlentes. ('esl une nouvelle phi-
.
,
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servâcc
plusieurs «Application managers». Le premier définit le processus, les règles à respecter et
coordonne
les priorités.
Le
second assure le traitement des
opérations
en fonction
des
demandes de nos «clients
internes», les gérants. nous
sommes devenus un véritable
nistration espèces»; «Contrôle
des transactions» et «Services
attentes des gérants.
Cette structure implique un nouvel état d'esprit dans notre travail quotidien. Pour être capable
de réaliser le traitement global
d'une commande il est indispensable qu'un membre de l'équipe
garde une vision d'ensemble du
processut depuis son initiation
lnternes». Chacune
jusqu'à sa conclusion.
centre de service. L'ancienne
branches est regroupée selon un
structure pyramidale a cédé la
place à un organigramme plat,
tivement la société débitrice.
Iosophie de lrovoil qui s'inslolle ù I'Administrolion boncoire.
Depuis le mois de juillet, le
département de l'Administration bancaire (ADB) vit une petite révolution. Pour répondre de
façon plus professionnelle aux
qui donne plus de compétences,
mais aussi de responsabilités, à
chaque collaborateur. L'ADB est
désormais structurée en six sertitret revenus/remboursements»; «Administration marchés et dérivés»;
«Administration titres»; «Admi-
vices: «Opérations sur
de
ces
dénominateur commun, respecle
marché, les papiers valeul l'argent sous toutes ses formes, le
contrôle final et enfin divers services comme le courrier ou les
archives. Ce regroupement
pour but d'aboutir à
ll
faut
donc penser en fonction du produit à réaliser. Ainsi, par exemple, lors du traitement d'une
opération sur titres avec dividen-
personne qui pourra compléter
notre information.
Nous devons avoir une vision en
aval
et en amont, pour com-
prendre quel est le résultat final
désiré. Pour cela il faut donner
et recevoir
des feed-back de
manière proactive, tant avec nos
gérants, que vis-à-vis de nos
prestataires externes. Cette res-
ponsabilité accrue implique
aussi une volonté permanente
d'apprendre, car chaque collaborateur doit agir en ayant à
l'esprit l'ensemble du processus
«Opé-
de traitement. Une logique
transversale qui nous permettra
d'insuffler un nouveau dynamisme à notre service et d'accroître
la valeur ajoutée de nos presta-
donner avec celui qui est
en
charge des revenus ainsi qu'avec
une
l'équipe «Fichiers valeurs». Au
final, il faut que ces trois sous-
diverses personnes en charge
d'un traitement.
Chaque service est conduit par
un «Process manager» et de
plement nous contenter d'exé-
cuter un processus sans réflexion. Si une donnée nous
manque, il faudra contacter la
rations sur titres» doit se coor-
de optionnel, le team
a
meilleure coordination entre les
final, nous ne devons plus sim-
tions.
I
opérations concordent.
Cette coordination interne est
Rolf Leber
indispensable mais pas suffisan-
Responsable de
te. Pour optimiser le
l'Administration bancaire
résultat
Les msuve&&lx §herlock Holmes
Rolf Leber a toujaurs évolué
milieu bancaire,
commençant par un appren-
dans
le
tissage
à t'U85. Au CS, il
occupe différents postes au
back-office, réalise, après
une formation d'informaticien, des projets novateurs.
ll
devient organisateur à
et obtient le brevet
[u reslruclurolion de I'ADB o
réconcilier quotidiennement les
engendrê lo noissonce d'un leom
mouvements titres
lnvesligotion, chorgê de troiler
Ies dossiets en ruspens. les
outres services seronl oinsi
dérhorgês de rertoines rether'
ches fosfidieuses
el
poullonl
l'UBS
oinsi ocuoîlre leur ropidilé
fédéral. De retour au CS, il
d'exéculion.
dirige lfinformatique et la
logistique et réussit le mini
MBA. En 199û, il conduit
l'administration de la BMC
et se forme comme DRH. ll
nous rejoint, dfr§eant I'ADB.
En,'dehors de ,son travail. il
aime la vie familiale,'te. sport
à la montagne, Ia gastrono-
mie hispaniqu€, ' ',
CatherineCaurty
, ,,
Nos détectives n'utiliseront pas
la loupe, mais ils devront obtenir des résultats du même
niveau que ceux du héros de
Conan Doyle. La création d'une
équipe d'investigation a pour
but d'éviter aux autres teams
de perdre trop de temps à
résoudre les dossiers à problèmes. Le service «Contrôle
des transactions» se charge de
et
espèces
de la comptabilité avec
les
Le back-off ice doit privilégier
les affaires quotidiennes et une
rapidité d'exécution, il est con-
enregistrements fournis par nos
prestataires de servlces. ll agit
tre-productif qu'il passe
comme une sorte de filet de
sécurité et identifie les différends. Si le problème date de
vient une erreur. La tâche
moins de 30 jours, il contactera
directement les personnes qui
ont traité le cas pour que celui-
ci soit
régularisé dans
les
meilleurs délais. Lorsqu'une difficulté perdure depuis plus d'un
mois, c'est le nouveau team
heures
des
à rechercher d'où prode
nos Sherlock Holmes consiste
à
trouver l'origine de la différence et à régulariser la situation. ll
doit maîtriser tous les
dossiers
du domaine des titres et identi-
fier les risques financiers
en-
courus par notre établissement
à cause des cas en suspens. Nos
charge l'affaire. En effet, plus
enquêteurs assureront le suivi
d'un dossier jusqu'à sa régularisation complète, y compris au
niveau de l'information à fournir aux gérants concernés. I
résoudre car les divers protagonistes auront oublié tout ou
partie du cas.
Rolf Leber
lnvestigation
qul prend en
un dossier à problèmes est
ancien, plus il est diff icile à