Vorlesung im Rahmen des Executive MBA Programms der RWTH Aachen am 11. Sept. 2012.

1. Innovation und Kooperation
Dr. Roman Götter
Abteilungsleiter Fraunhofer Academy
1

2. AGENDA
 Einstieg: Angewandte Quadrat Forschung
 Was ist die Herausforderung?
 Koopetition nutzen
 Erfolgreich Brücken schlagen
 Belastbare Netzwerke knüpfen
 Open Innovation
 Beispiel: Fraunhofer
© Fraunhofer

3. Übung: Angewandte Quadrat Forschung
Ziel: Möglichst viele Quadrate legen
Regeln:
• 5 Teilnehmer pro Tisch
• 5 Minuten Zeit
• Keine Diskussion, kein Wegnehmen von Teilen
• Teile dürfen in der Tischmitte den anderen Forschern zur
Verfügung gestellt werden
• Teilnehmer stehen auf, wenn sie die finale Lösung gefunden
haben
Gewinner:
• Tisch der am schnellsten eine Lösung gefunden hat (5 Punkte)
• Tisch der am meisten Quadrate gelegt hat (10 Punkte)
• Sonderpreis: Erstes Quadrat eines Teilnehmers

4. Diskussion
 Was hat Sie gehindert die optimale
Lösung zu finden?
 Was war hilfreich um erfolgreich zu sein?
© Fraunhofer

5. WAS IST DIE HERAUSFORDERUNG?
© Fraunhofer

6. Schlüsselfragen:
Wie wird meine Firma erfolgreicher?
Was kann ich dazu beitragen?

7. KOOPETITION NUTZEN
“Der wahre Egoist kooperiert”, Douglas R. Hofstadter
© Fraunhofer

8. Koopetition = Kooperation + Competition
Die ist sowohl ein Zustand als auch ein
Verhalten von (Wirtschafts-) Akteuren, bei
dem Kooperation und Konkurrenz in einer
Beziehung zusammenfallen.
Sie ist aus den Wörtern Kooperation und
Competition zusammengesetzt.
Als Urheber des Begriffs wird der Gründer
des Netzwerksoftwareherstellers Novell
Raymond Noorda genannt.
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Coopetition

9. Voraussetzungen für Kooperationen
 Hoher Antrieb: Synergie (win-win Situation) -
getrieben durch äußeren Zwang (des Marktes)
oder äußere Anreize (Förderung)
 Identifizierung kompetenter Partner:
welcher Partner ist kompetent und passfähig;
(Suchprozesse)
 Niedriger Aufwand: geringe Transaktionskosten:
möglichst ähnliche Kultur und Geschäftsprozesse
(Abrechnung, Projektmanagement,
Kommunikationsinfrastruktur etc.)

10. Es gibt verschiedene Arten und
Intensitäten von Kooperationen
Zwei Partner kooperieren, wenn sie:
1. gegenseitig und regelmäßig Informationen
austauschen
2. voneinander im Sinne eines Benchmark lernen
3. zusammen öffentlich geförderte Projekte
beantragen (und bearbeiten)
4. zusammen an einem Projekt mit eigenen
Mitteln forschen
5. den Partner in ein fremdfinanziertes Projekt
hineinholen zunehmende Intensität
6. den Partner für die F&E-Leistung bezahlen

11. ERFOLGREICH BRÜCKEN SCHLAGEN
Millau Viaduct, Frankreich
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12. Innovationstrichter: Closed Innovation
Interne
Forschung & Markt
Entwicklung
liefert Ideen
Unternehmen entwickeln und kommerzialisieren ausschließlich Ideen, die
unternehmensinternen Bereichen entstammen.

13. Problem: Komplexität der Produkte wächst
Electronics Sensors
Software
Advanced Materials
Optics Biotechnologies
Nanotechnologies
Advanced Manufacturing
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14. Problem: Immer schnellere Innovationszyklen
© Fraunhofer

15. Technology Readiness Level Scale
15

16. Valley of Death: Getting technical products to the market
Key Basic Prototypes Early Market
Activities Research Commer- Entry and
cialization Growth
Availability
of money
Valley of Death
Risk Equity
Typical Government Start-ups
capital capital
Investors
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17. Getting over the ‘valley of death’
Innovation chain: from research to innovation to competitive manufacturing
Value chain: cooperation of the relevant business sectors (from raw material to final product) to
ensure delivery of products and processes (Source: Key Enabling Technologies, EU Commisson)
© Fraunhofer

18. The German Research Landscape
*overall budget in billion euros
Characteristics of Research
Fraunhofer*
Applied Federal/ 1,662 Industry (internal
Research German and external
Länder expenditures)
Institutes WGL*
0,9 1,382
AiF 58,41
~ 0,25
HGF* Univer-
Fundamental
MPG* 2,952 sities
Research
1,732 9,2 Funding
predominently institutional predominantly private
1 estimation Wissenschaftsstatistik 2010,
Stifterverband
HGF Hermann von Helmholtz-Gemeinschaft
2 2010
WGL Wissenschaftsgemeinschaft Gottfried Wilhelm Leibniz
AiF Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen
MPG Max-Planck-Gesellschaft Source:
Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft, Destatis, research organizations
© Fraunhofer

19. Organisations Struktur von Fraunhofer
University
Fraunhofer
Institut
Chair
Research- Institut Director
institut is Professor
~ 20 - 40 Bachelor u.
Master students
~ 100 - 200 Total Cooperation agreement
staff
~ 20 Doctoral students
- 10 Team leaders
- Industry contracts
- Applied research

20. The German Research Landscape
*overall budget in billion euros
Characteristics of Research
Fraunhofer*
Applied Federal/ 1,662 Industry (internal
Research German and external
Länder expenditures)
Institutes WGL*
0,9 1,382
AiF 58,41
Well0,25
~ connected
HGF* Univer-
Fundamental
MPG* 2,952 sities
Research
1,732 9,2 Funding
predominently institutional predominantly private
1 estimation Wissenschaftsstatistik 2010,
Stifterverband
HGF Hermann von Helmholtz-Gemeinschaft
2 2010
WGL Wissenschaftsgemeinschaft Gottfried Wilhelm Leibniz
AiF Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen
MPG Max-Planck-Gesellschaft Source:
Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft, Destatis, research organizations
© Fraunhofer

21. Key Technology Adoption and Wealth
WHEN THE TECHNOLOGY WAS ADOPTED …
Source: Diego Comin & Bart Hobijn (2012). Harvard Business Review
21

22. Fast Adoption creates Wealth
WHEN THE TECHNOLOGY WAS ADOPTED …
Source: Diego Comin & Bart Hobijn (2012). Harvard Business Review
22

23. BELASTBARE NETZWERKE
© Fraunhofer

24. Joy's Law
"No matter who
you are, most of
the smartest
people work for
someone else."
Bill Joy, Co-Founder of SUN

25. Netzwerke 2.0
© Fraunhofer

26. Formen von Netzwerken
© Fraunhofer

27. Networking-Strategien
Operativ Persönlich Strategisch
Zweck des • Arbeit effizient • Hilfreiche • Künftige Prioritäten und
erledigen Informationen und Herausforderungen
Netzwerks Kontakte erkennen
• Unterstützung durch
Stakeholder erlangen
Umfang und • Meist interne • Meist externe Kontakte, • Interne und externe
Kontakte, die sich an die an aktuellen Kontakte
Zeithorizont den aktuellen Interessen und • Zukunftsorientiert
Anforderungen künftigen potentiellen
orientieren Interessen ausgerichtet
sind
Akteure und • Wichtigste Kontakte • Wer wichtig ist, liegt im • Die wichtigsten Kontakte
sind vorgegeben eigenen Ermessen ergeben sich aus dem
ihr Recruiting • Durch Org-Struktur • Nicht immer klar wer strategischen Kontext
definiert relevant ist • Nicht immer klar wer
relevant ist
Eigenschaften • Tiefe: Aufbau starker • Breite: Reicht bis zu • Hebelwirkung: Interne und
Beziehungen im Kontakten die externe Kontakte werden
und typisches Arbeitsumfeld Empfehlungen verknüpft
Verhalten aussprechen können
Quelle (Harvard Business Manager 2007): Wie Manager Netzwerke richtig nutzen, H. Ibara, M. Hunter, INSEAD
© Fraunhofer

28. OPEN INNOVATION
Kooperative Wertschöpfung

29. Open Innovation als neuer Ansatz
Neuer Markt
Interne
Forschung & Markt
Entwicklung
liefert Ideen
Externe Ideen
Unternehmen kommerzialisieren neben unternehmensinternen Innovationen
auch fremde Innovationen.

30. Closed vs. Open Innovation
Closed Innovation Principles Open Innovation Principles
 The smart people in the field work  Not all the smart people in the field work
for us. for us. We need to work with smart people
inside and outside the company.
 External R&D can create significant value:
 To profit from R&D, we must discover
internal R&D is needed to claim some
it, develop it, and ship it ourselves.
portion of that value.
 We don't have to originate the research to
 If we discover it ourselves, we will get it profit from it.
to the market first.
 Building a better business model is better
 The company that gets an innovation to than getting to the market first.
the market first will win.
 If we make the best use of internal and
 If we create the most and the best external ideas, we will win.
ideas in the industry, we will win.
 We should profit from others' use of our IP,
 We should control our IP, so that our and we should buy others' IP whenever it
competitors don't profit from our ideas. advances our business model.
© Fraunhofer

31. Open Innovation - Prozesstypen (nach Gassmann)
Inside-out Prozess

32. Open Innovation Interaktionen

33. Parameter für Gestaltung der Zusammenarbeit
Form der Zusammenarbeit
(governance)
Spezifische Eigen-
Eigenschaften
schaften des Projekts
und Ziele der
(Knowledge Attributes)
Partner
Quelle: Organizing R&D Projects (B. Cassiman 2009)
33

34. Value Creation and Value Capture
Value Creation
Value Capture
Knowledge Ease of Strategic
Basicness Novelty
Attributes Industrialization Importance
Partner University Research Organization Firm
Governance
Form Internal Co-operation Contract Acquire
Quelle: Organizing R&D Projects to profit from Innovation, Long Range Planning (B. Cassiman 2009)
34

35. Entscheidungsmuster bei STMicroelectronics
Co-operation
High
with University
Basicness Internal
Low Development
Low
Novelty Contract
High with University
High Contract
Strategic
Importance with University
Low
Low Ease of
Industrialization
Co-operation
Quelle: Organizing R&D Projects (B. Cassiman 2009) with company
35

36. BEISPIEL FRAUNHOFER
Dezentrale Strukturen und Kooperation

37. Die Fraunhofer-Gesellschaft im Profil
 60 Institute Sieben Institutsverbünde Itzehoe Rostock
Lübeck
 IUK-Technologie Bremerhaven
Bremen
Oldenburg
 mehr als 20 000  Life Sciences Hannover Berlin
Potsdam
Mitarbeiterinnen Braunschweig Magdeburg
Teltow
und Mitarbeiter  Mikroelektronik Oberhausen Paderborn Hall
Cottbus
Dortmund e
Schkopau Leipzig
 Light & Surfaces Duisburg
Schmallenberg
St. Augustin
Kassel
Erfurt Jena
Dresden
Aachen Euskirchen Freiberg
Gießen Chemnitz
 ca. 2 Mrd €  Produktion Wachtberg Ilmenau
Darmstadt Bayreuth
Budget  Werkstoffe, Bauteile –
Würzburg
Bronnbach
Erlangen
St. Ingbert
Kaiserslautern Fürth Nürnberg
MATERIALS SaarbrückenKarlsruhe
Pfinztal
Ettlingen
Stuttgart Straubing
 Verteidigungs- und Freiburg
Freising
Augsburg Garching
München
Sicherheitsforschung VVS Kandern
Oberpfaffenhofen
Prien
Efringen- Holzkirchen
Kirchen
© Fraunhofer

38. Vom kleinen Verein zur führenden Organisation für
angewandte Forschung in Europa
Entwicklung der Institutszahl seit 1949 Entwicklung der Mitarbeiterzahl seit 1949
70 22000
60 20 326
20000
60
18000
50 16000
14000
40 12000
30 10000
8000
20 6000
4000
10
2000
0 0
1949 1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004 2009 2011 1949 1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004 2009 2011
Entwicklung des Finanzvolumens seit 1949 in Mio €
2000
1 849
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1949 1954 1959 1964 1969 1974 1979 1984 1989 1994 1999 2004 2009 2011
© Fraunhofer

39. Selbstständigkeit und Verantwortung
eines Fraunhofer-Instituts
Verantwortung Freiheiten der
Gestaltung
 Projektergebnis  fachliche
 Stellung in der Scientific Schwerpunktsetzung
Community  Allokation der
 Finanzierung Ressourcen
 Rund ein Drittel  Projektakquisition
Grundfinanzierung  (Projektmanagement)
 Rund zwei Drittel vom Markt
© Fraunhofer

40. Kooperation als Basis des Erfolgs
 Jedes Institut deckt nur eine schmale Technologie
kompetent ab. Kunden erwarten auch bei F&E eine
"Fertigungstiefe" bis hin zu Systemlösungen.
 Die Komplexität und notwendige Interdisziplinarität
zur Entwicklung von Innovationen kann nicht mehr
von einem Institut bewältigt werden.
 Fraunhofer hat alle notwendigen Kompetenzen in
einem Haus. Die Transaktionskosten sind gering.
© Fraunhofer

41. Es gibt es eine wechselseitige Kooperation...
... und auch Wettbewerb
 Leistungsindikatoren beurteilen nur die einzelne Institutsleistung
 Zusammenarbeit in »Beutegemeinschaften«, aber keine langfristigen
Anreize
 viele zusammenführende Instrumente (z.B. interne Programme,
Verbünde)
 Überlappende FuE-Kompetenzen von Fraunhofer-Instituten werden
zugelassen; es gibt keine „geschützten“ Forschungsbereiche ; Auftreten
im Markt teilweise in Wettbewerb
© Fraunhofer

42. Fünf Konzepte für R&D Organisationen
high Polycentric Integrated
Centralized R&D
R&D Network
Dispersion
of internal R&D
competencies Hub Model
Ethnocentric Geocentric
Centralized Centralized
low R&D R&D
Competition Cooperation
Degree of cooperation between R&D sites
Nach Boutellier, Gassmann, von Zedtwitz: Managing Global Innovation, Springer 2008
© Fraunhofer

43. Effizienz in Netzwerken erhöhen:
Kosten minimieren
CT:Total costs
C2: Costs for achieving
local effectiveness
C1: Costs for central
coordination
Tight central coordination Balanced coordination Weak central coordination
Low local effectiveness Global Efficiency High local effectiveness
R&D Hub Model Integrated R&D Network Decentralized R&D
R&D 1 R&D 1 R&D 1
Central Central
R&D 2 R&D 4 R&D 2 R&D 2
R&D R&D
R&D 3 R&D 3 R&D 3
Nach Boutellier, Gassmann, von Zedtwitz: Managing Global Innovation, Springer 2008
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44. Wirtschaftskunden von Fraunhofer, 2009
Verbünde
IUK-Technologie
Life Sciences
Mikroelektronik
Light & Surfaces
Produktion
Werkstoffe,
Bauteile –
MATERIAL
© Fraunhofer

45. Kooperation zwischen den Verbünden
(gemeinsame WISA/MAVO-Antragsskizzen 2005-2009)
Alle
Kooperationen
sind entlang des
Kreises
aufgeführt
Bänder
verbinden
die jeweiligen
Kooperationen
zwischen den
entsprechenden
Verbünden
Der schwarze
Balken und die
Prozentzahl
zeigen, wie groß
der Anteil
bewilligter
Projekte ist.
© Fraunhofer

46. Fraunhofer fördert Vernetzung durch
Interne Programme
Ziele
 Aufbau neuer Technologiefelder
 Sicherung des technologischen Vorsprungs durch vernetzte
Zusammenarbeit der Institute
Grundsätze
 zusätzliche projektgebundene Grundfinanzierung und
Verpflichtung zusätzlichen Wirtschaftserträgen der Institute
 Projektförderung im internen Wettbewerb nach transparenten
Regeln und Verfahren
 Förderung auch risikoreicher Projekte
Fördermittel
 15 Prozent der institutionellen Förderung von Bund und Ländern
© Fraunhofer

47. Fraunhofer Modell: Dr. Alexander Imbusch
Receiving the National Medal of Honor for his achievements for Fraunhofer (2003)
47

48. Wie investiert man
das F&E Budget sinnvoll?
48

49. Aufgabe: Neue Produkte etablieren
Ihre Firma (300 Mil. € Umsatz, Haushaltsgeräte) möchte den
Anteil an innovativen Produkten steigern. Ihr F&E Budget
beträgt 15 Mil. Euro.
• Wie hoch kann der Umsatzanteil neuer Produkte (nicht älter als 2
Jahre) realistisch sein?
• Müssten Sie Ihre R&D Ausgaben steigern, um Ihr Ziel zu
erreichen?
• Wie verteilen Sie das Geld auf interne und externe Forschung?
49

50. R&D Services: What is better Make or Buy?
Most successful companies combine own research
and external research!
Source: Prof. Cassiman, IESE Business School, Barcelona
50

51. Benchmark BOSCH
 Der Geschäftsbereich Power Tools der Bosch-Gruppe ist Weltmarktführer
bei Elektrowerkzeugen und Elektrowerkzeug-Zubehör. Im Jahr 2011
erwirtschafteten die Mitarbeiter einen Umsatz von rund 3,8 Milliarden
Euro, 90 Prozent davon entfielen auf das Ausland. Mit Marken wie
Bosch, Skil und Dremel steht der Bereich für Kundennähe und höchste
Innovationskraft.
 Die wesentlichen Erfolgsfaktoren sind Innovationskraft und
Innovationstempo. Jedes Jahr bringt Bosch mehr als 100 neue
Elektrowerkzeuge auf den Markt. Rund 40 Prozent des Umsatzes im Jahr
2011 erzielte Bosch Power Tools mit Produkten, die weniger als zwei
Jahre am Markt sind. Bosch konnte auch 2011 schneller wachsen als der
Markt und wichtige Marktanteile gewinnen.
Quelle (BOSCH 2012): http://www.bosch.de/de/de/our_company_1/business_sectors_and_divisions_1/power_tools_1/power-tools.html
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52. Benchmark BOSCH
Quelle (Bosch 2012): http://www.bosch.com/de/com/innovation/corporate_research/corporate-research.html
52 © Fraunhofer

53. Zusammenfassung
1. Innovationszyklen sind viel schneller geworden
Offenheit erlaubt flexibler zu reagieren
2. Starke Netzwerke sind die Basis für Erfolg
Sowohl persöhnlich als auch für Firmen
3. Innovation findet global statt
Wettbewerb und Erfolg wurden international
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54. Kontakt
Dr. Roman Götter
Abteilungsleiter
Fraunhofer Academy
roman.goetter@fraunhofer.de
www.academy.fraunhofer.de
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