Gestão do capital humano intelectual

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

GESTÃO DO CAPITAL HUMANO
INTELECTUAL

MÓDULO – 3

Autora: Rosana Cristina Ferreira Silva
Revisão atualizada segundo o novo acordo ortográfico: Profª. Ms. Camila Menezes

Coordenação Pedagógica
INSTITUTO PROMINAS

APOSTILA RECONHECIDA E AUTORIZADA NA FORMA DO CONVÊNIO
FIRMADO ENTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
E O INSTITUTO PROMINAS.

Impressão
e
Editoração

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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 4
UNIDADE 1 - O CAPITAL HUMANO............................................................................................................... 7
CONCLUSÃO ..................................................................................................................................................... 48
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 50

Site: www.ucamprominas.com.br
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APRESENTAÇÃO

Caros profissionais, bem-vindos à Disciplina “GESTÃO DE PESSOAS: O
CAPITAL HUMANO INTELECTUAL”. A partir de agora, você tem em seu poder um
material de pesquisa imprescindível para todos os profissionais reflexivos e que
presenciam a tantas mudanças neste terceiro milênio.

Neste módulo há um debate e troca de ideias de autores que discutem um
dos grandes trunfos da atualidade: o capital humano. Sendo assim, foi necessário
um estudo sistemático do assunto com o objetivo de contextualizar a teoria e a
prática relacionadas em vários segmentos organizacionais..

Há uma necessidade de acompanhamento das demais mudanças que vêm
ocorrendo nas organizações, de forma a dar suporte e consistência ao processos de
transformação existentes dentro da empresa, e dar condições para a concretização
de uma gestão de pessoas descentralizada, integrada e compartilhada.

Desta forma, o sistema de gestão de pessoas deve possibilitar a integração das
diversas ações de recursos e capital humanos para a organização optar por um
sistema de gestão por competências, tendo como principais objetivos a produção de
um sentimento de justiça e coerência na gestão das pessoas, oferecer instrumentos
que facilitem a orientação dos subordinados quanto às possibilidades de
desenvolvimento na organização e permitem uma gestão do quadro de pessoal mais
eficiente. Por fim, é necessario que a postura do profissional que tem como
compromisso o seu desenvolvimento humano como um todo possa conduzir e fazer
do aprender a sua profissão. Aprenda sempre.

Bons estudos!

Profa . Ms. Rosana Cristina Ferreira Silva

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INTRODUÇÃO

O presente módulo apresenta uma discussão sobre os novos desafios que o
ambiente de trabalho exige dos profissionais neste terceiro milênio. Sabe-se que, a
cada dia, as instituições escolares, as organizações empresariais e outros
segmentos da sociedade demandam muitas exigências dos seus colaboradores, tais
como vantagem competitiva, produtividade, qualidade, diversidade, conhecimento e
poder de liderança e de gestão de pessoas.

Diante de tal situação, percebe-se que a maioria dos temas no meio
empresarial e acadêmico estão voltados para o comportamento humano, uma vez
que se considera tal abordagem imprescindível para o sucesso das organizações, e
consequentemente, para àqueles profissionais que atuam com um caráter de
liderança e atuam como um importante capital humano (CHIAVENATO, 2002).

De acordo com Chiavenato (2002) o ser humano precisa sobressair-se, ser
diferente, isso justifica a sua preocupação e os seus questionamentos no que diz
respeito ao fenômeno da liderança e na gestão de pessoas.

Em várias instituições, preocupações de prática têm movido especialistas em
comportamento humano no intuito de conseguirem descobrir aquilo que tornou
alguns homens famosos por sua eficácia pessoal como líderes e excelentes
gestores de pessoas.

É necessário que se façam revisões a respeito do que já foi estudado nesse
sentido, para que se tenha ideia do imenso volume de teorias e pesquisas já feitas,
como também não cometer o engano de se considerar como verdadeiras muitas
suposições que hoje, após pesquisas mais rigorosas, já se tornaram ultrapassadas.

Sabe-se hoje, que cada organização tem sua cultura, valores e crenças e um
modelo de organização que a diferencia e a caracteriza, por outro lado, é conhecido
o fato de que cada pessoa se difere uma das outras, cada uma prioriza e estabelece
valores, tradições, conhecimentos, expectativas, projetos, etc.

Quando a cultura que uma organização prioriza, chega a representar uma
certa forma de agressão com a maneira de agir ou de pensar das pessoas, acaba

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resultando em diferenças que criam situações complexas e divergentes, levando à
falta de compreensão, de diálogo e até mesmo a presença de muitos conflitos.

Percebe-se que o estilo de liderança e a maneira de se conduzir um
importante capital humano na gestão de pessoas podem influenciar o
comprometimento, a motivação das pessoas no decorrer do dia-a-dia das
organizações empresariais, governamentais, educacionais entre outras.

As pessoas esperam e buscam nas organizações a hospitalidade, a harmonia
e um superior benevolente, compreensivo, e que acima de tudo, os respeitem e os
apóiem em várias situações, com uma gestão eficiente, e que realmente aproveite
todo o seu capital.

Considera-se que o estilo de liderança e de gestão pode compor a dimensão
da cultura organizacional, seguindo por variáveis como a aproximação da confiança
entre diretores e operários, líderes e liderados (ROBBINS, 2005).

No mundo atual, devido às transformações econômicas, sociais e
tecnológicas, as organizações necessitam de um capital humano efetivamente
disposto a contribuir com seus objetivos. Elas defendem uma gestão centrada nas
pessoas, no ser humano, considerado elemento estratégico e vital na conquista e
ampliação das vantagens competitivas em vários contextos.

O desenvolvimento progressivo da sociedade sugere e propõe a evolução da
relação/organização, explicada pelo comprometimento que representa uma via
fundamental para o crescimento tanto de uma organização quanto do indivíduo.

Percebe-se que há muitos trabalhos sobre liderança e gestão de pessoas que
significam diferentes coisas para diferentes pessoas. As percepções entre os vários
pesquisadores levaram à definição de muitos aspectos a serem observados pelos
pesquisadores, que investigaram novos ângulos do mesmo fenômeno, concluindo
com interpretações próprias desse mesmo aspecto comportamental (ROBBINS,
2005).

Assim, caminha-se num processo contínuo de complexidades crescentes a
respeito do tema, visando encontrar parâmetros, tais como traços, habilidades,
comportamentos, motivações, tipos de fontes de poder e características extrínsecas

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e intrínsecas, capazes de explicar quais seriam as variáveis mais importantes para
se conseguir tornar o líder ou gestor mais notável em suas atividades de influenciar
seus seguidores nas organizações (ROBBINS, 2005).

A partir das premissas supracitadas, esta apostila analisa no referencial
teórico, em sua primeira parte, a questão histórica sobre Liderança, gestão e capital
humano, na segunda trata das teorias e dos estilos existentes de liderança e gestão
bem como a sua contribuição da temática para as organizações e para os
profissionais que desejam obter sucesso em um mercado cada vez mais exigente e
competitivo. Na terceira parte há uma análise das características e habilidades do
líder e do gestor, além das competências e habilidades, por último trata da questão
da importância de aprender sempre.

Para uma melhor compreensão, toda vez que o vocábulo “organização” for
mencionado, este estará representando vários tipos de segmentos como; empresas,
escolas, hospitais, instituições privadas ou públicas, ou seja, estará representando
todos os ramos de atividades onde o capital humano é imprescindível e considerado
um dos elementos mais importantes para o sucesso profissional do indivíduo e da
organização como um todo.

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UNIDADE 1 - O CAPITAL HUMANO

O novo cenário das organizações exige dos seus colaboradores uma
constante preocupação com suas habilidades, competências e sobretudo com os
aspectos voltados para a liderança e gestão de pessoas, pois além de contribuir com
a empresa sob vários aspectos, eles têm que fazer a diferença no desempenho de
uma organização, gerenciar os conflitos de maneira eficiente e eficaz, de tal forma
que o ambiente de trabalho seja agradável e onde todos sintam-se realmente
liderados e capacitados para atuarem com competência.

A complexidade e as multifaces que se manifestam nas relações de
trabalho do profissional abrem um espaço para discutir as questões de
contradições, de fragilidades e das utopias que nascem nesse cenário. As
relações humanas podem se tornar conflituosas e, por isso, o profissional
precisa buscar “soluções” que resolvam ou amenizam uma determinada
situação. Em momentos de conflitos, o homem pode lançar mão de sua
criatividade e intelectualidade para administrar o problema. Não há forma de
conviver sem relacionar-se com o outro e com o mundo, se ele está no
mundo (SILVA, 2006, p. 20).

Analisando estas premissas, este estudo propõe uma fundamentação teórica
sobre os conceitos de Liderança e gestão, bem como a sua trajetória e estudos
investigativos até os dias atuais. Há uma análise da relação entre os vários estilos
de liderança existentes, das questões que permeiam a liderança e a gestão de
pessoas.

A liderança carismática merece destaque, pois se trata de um estilo de
liderança e de gestão que pode interferir e influenciar diretamente na percepção dos
liderados das organizações.

Percebe-se que estas utilizam ferramentas que buscam facilitar a preparação
dos seus gestores para a liderança, por isso muitas vêem desenvolvendo a
capacidade de seus colaboradores em liderar a equipe de trabalho, aproveitando
assim, o capital humano de cada colaborador.

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Deste modo, percebe-se uma ansiedade tanto das organizações quanto dos
profissionais pela busca de um estilo de liderança e de gestão que se adapte as
várias situações que o ambiente atual de trabalho vem passando.

Sendo assim, nota-se a importância de esclarecer o significado de capital
humano, pois este trata-se de um conjunto de conhecimentos, treino e capacidades
das pessoas que lhes permitem realizar trabalhos úteis com diferentes graus de
complexidade e especialização.

Diante disso, faz-se necessário investir em capital humano, isto é, trata-se de
atividades que influenciam os resultados obtidos no futuro pessoal e profissional. O
homem, através da sua formação como um todo contribui para o aumento da
produção e para o aparecimento de novos bens e novos serviços com mais
qualidade.

Muitas organizações que agem cedo na identificação e na medição dos
elementos fundamentais de capital humano, e sobretudo no regulamento sistemático
da estratégia desta intelectualidade podem apresentar muitas vantagens
competitivas significativas e duradouras para todos os envolvidos.

Os colaboradores podem e devem modificar as suas ações, porque dispõem
do conjunto de práticas, políticas e pessoas que compõem o trabalho estratégico em
uma determinada organização, mas isso só acontece com a viabilização de vários
segmentos desta e do indivíduo.

É preciso mudar o diálogo interno, refletir sobre as ações e táticas da força de
trabalho que as organizações fazem sobre outras áreas afins. O processo de
responder às questões propostas mudará rapidamente a mentalidade e o
comportamento da gestão e dos colaboradores.

As organizações podem começar a determinar os padrões da força de
trabalho com os efeitos de diferentes fatores em resultados-chave, incluindo vendas,
lucros, qualidade, produtividade e no dom de gerir a palavra.

Uma nova ciência da gestão do capital humano intelectual surge diante da
demanda mundial. Esta nova ciência é baseada em princípios de sistemas, obtendo
os fatos certos e o foco no valor. Os tomadores de decisão não mais precisam

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adivinhar ou copiar os que os outros fazem. Com esta nova ciência, os tomadores
de decisão saberão quais práticas exclusivamente se encaixam em sua
organização, uma vez que trata-se de profissionais reflexivos, críticos e produtores
de seu próprio conhecimento.

A obtenção e retenção de talentos são as “armas” no campo de batalha
competitivo. As organizações bem-sucedidas serão aquelas mais experientes em
atrair, desenvolver e reter indivíduos, com habilidades, perspectiva e experiência
suficientes para conduzir um negócio global.

Assegurar o capital humano intelectual significa elevar o nível da liderança.
No futuro, a liderança estará baseada na equipe e descentralizada, em lugar de ser
conduzida por uma única pessoa. Assegurar o capital intelectual também implica
aprender a divulgar mais depressa ideias, conhecimentos e informações por todo o
ambiente de trabalho.

Assegurar o capital intelectual ultrapassa o aprendizado e chega até o
aprendizado rápido. Além disso, o processo de criação de conhecimento intelectual
envolve modelos mentais, crenças, percepções, valores e emoções, que são
identificados como uma dimensão cognitiva do indivíduo que dita as formas de como
os seres humanos percebem o mundo que por sua vez, influenciam as suas ações e
a dimensão cognitiva. Sendo assim, o indivíduo cria um ciclo de interdependência
entre o ambiente externo e a maneira de pensar e agir da pessoa.

Criar organizações pelas quais o capital intelectual é constantemente
atualizado será um aspecto significativo do trabalho das mesmas, que por um lado,
buscará profissionais intelectualmente capacitados no mercado, e por outro, poderá
oferecer à empresa-cliente um trabalho voltado para promoção interna e
mapeamento de perfil de seus profissionais, setores e organização como um todo.
Assim, a empresa poderá mapear o perfil de seus profissionais e comparar com
suas competências e habilidades essenciais em um processo contínuo.

Segundo Fleury e Fleury (1995), devido ao acelerado processo de mudanças
por que passam as organizações e as sociedades, o processo de aprendizagem se
torna cada vez mais indispensável. A aprendizagem permite o aperfeiçoamento dos

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mecanismos para solucionar problemas e implementar ações necessárias e
urgentes que aparecem a todo instante.

Sendo assim, há uma necessidade de reconhecer algumas questões que são
relevantes para a organização e que contribuem para o desenvolvimento de
competências do pessoal da empresa e dos cargos gerenciais.

Neste sentido, a Gestão de Pessoas tornou-se um tema muito debatido e
estudado nas universidades e empresas, baseados na crença das pessoas terem se
tornado com o passar do tempo, a mola-mestra, o alvo da gestão e sucesso das
organizações.

Acredita-se que hoje, as organizações preocupam-se cada vez mais em
proporcionar um ambiente de trabalho interessante, participativo, criativo que dê aos
funcionários maior motivação em trabalhar, procurando reconhecer o potencial de
liderança e de gestão de cada um.

Para que as organizações consigam sobreviver hoje, elas têm que deixar de
dar ênfase ao trabalho individualizado, e extinguir a ideia de que somente o dirigente
é a única fonte de solução para os problemas. Faz-se necessário passar a admitir
que uma organização funciona através da cooperação e do aprendizado contínuo
para a solução dos problemas de todos os funcionários.

No entanto, para tal teoria funcionar, é preciso de uma equipe sintonizada e
sobretudo formada por pessoas capazes de liderar. A liderança é um caso especial
de influência, que faz com que uma pessoa ou grupo faz o que o líder quer que seja
feito.

Contudo, isso não é transformação. A transformação altera a imagem
fundamental da empresa, tal como vista por consumidores e funcionários. Ocorre
quando consumidores e funcionários deixam de ter imagens fundamentalmente
distintas sobre uma empresa e se concentram em pontos similares.

Independente de qual será o processo de transformação da empresa como:
cisão, reengenharia, perda de clientes potenciais, é necessário trabalhar para
manter a “boa imagem” estabelecida pela empresa.

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Os gerentes e profissionais que se concentram na transformação criam
mudança fundamental e duradoura. Os profissionais precisam se concentrar mais
nos resultados de seu trabalho do que em executar melhor seu trabalho. Devem
articular seu papel em termos de valor criado, ou seja, utilizar mecanismos para
facilitar os resultados empresariais do setor.

Nesta perspectiva, o capital humano passou mais tempo professando do que
sendo profissional. Foi contaminada por mitos que impedem que um indivíduo seja
de fato um profissional.

Gerenciar pessoas ou a gestão de pessoas tornou-se diferencial estratégico
para que a organização atinja seus objetivos, de preferência com a participação de
um grupo eficaz e motivado, liderado por um gestor que possa ter os seguintes
desafios estratégicos nesta atividade, segundo Fischer & Albuquerque (2001,p.16):

“Atrair, capacitar e reter talentos; gerir competências; gerir conhecimento;
formar novo perfil do profissional demandado pelo setor; gerir novas
relações trabalhistas; manter motivação e clima organizacional; desenvolver
uma cultura gerencial voltada para a excelência; RH reconhecido como
contributivo para o negócio; RH reconhecido como estratégico; conciliar
redução de custo e desempenho humano de qualidade; equilíbrio com
qualidade de vida no trabalho; descentralizar gestão de RH.”

Segundo Schirato (2002) já podem-se observar alguns avanços significativos
já praticados em muitas organizações:

• A empresa passa a ter profissionais humanistas, competentes para a atuação
com pessoas, especialistas em comportamento humano e em relações
interpessoais. O capital humano passa a assumir administração de conflitos, sendo
estes encarados como ocorrências corriqueiras. Aparece a figura do consultor
interno, o indivíduo que oferece internamente seu conhecimento e experiência. A
própria formação da consultoria interna desloca-se de seu aspecto puramente
institucional e o leva às situações pontuais necessárias. Ele é itinerante e atende,
portanto, o cliente interno com mais agilidade.

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• A contratação de pessoas não está somente sob a forma do emprego pleno.
A política de contratação flexibiliza seus modos de contratar e não se restringe à
carteira de trabalho.

• A remuneração é flexível e negociada caso a caso, com ganhos adicionais
por produtividade e participação nos lucros e resultados.

• As promoções, os remanejamentos internos, os aumentos salariais, a
remuneração variável e as demissões são frutos de um trabalho sério de avaliação
de desempenho, fundamentada em indicadores objetivos, claros e acordados por
todos, para eliminar arbitrariedade, indicação subjetiva e corporativismo.

• A figura do capataz é substituída pela do coordenador: a liderança baseada
na competência e na construção da afetividade - desenvolvimento dos sentimentos
de troca, reconhecimento e aceitação. Ele não mais vigia, controla ou amedronta.
Ele coordena estrategicamente o potencial da equipe para o trabalho.

• A organização é apresentada ao trabalhador como seu primeiro cliente. Todo
seu empenho é dirigido na busca de qualificação para ganho de competência no seu
trabalho.

• A criatividade e a afetividade, características tipicamente femininas, são
estimuladas. Tradicionalmente pautadas em valores masculinos, as organizações
passam a valorizar o “olhar feminino” e a percepção menos lógico-racional e mais
criativa e afetiva.

• A empresa foge da mesmice e se abre para o novo. Para oxigenar a própria
cultura e compor novos valores, integra-se na dinâmica da mescla, na porosidade da
troca, no “vai-e-vem” entre organização e mercado.

• As políticas da organização estabelecem como ponto de honra o estímulo à
construção de um conteúdo saudável no imaginário do trabalhador, que passa pela
elaboração de sua agenda pessoal, onde devem constar seus vínculos amorosos,
seus sonhos, sua carreira profissional, enfim, seu direito à vida plena, responsável e
livre.

Os líderes devem construir organizações que mudem, aprendam,
movimentem-se e atuem mais rápidos que seus concorrentes. Os gerentes são

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como uma mola-propulsora responsável pela sobrevivência e sucesso, ou não, de
uma organização.

A excelência empresarial está intimamente ligada à excelência gerencial.
Para o sucesso empresarial, os principais determinantes são:

• visão,

• dedicação;

• e integridade do gerente, e as principais habilidades e ferramentas gerenciais se
resumem basicamente em liderança.

O indivíduo é único e ímpar e se destaca na equipe de trabalho por suas
diferenças; e para desenvolver um bom trabalho em equipe, é necessário haver uma
liderança, pois o cenário atual está passando por mudanças cada vez mais rápidas,
o que pode causar nas pessoas certa frustração, à medida que não consegue
acompanhar as mudanças. Desta forma, o ambiente de trabalho necessita de
pessoas que estejam aptas a mudarem de acordo com as necessidades, precisa de
pessoas que estão sempre em busca de novas formas de conhecimento, para assim
assumir uma liderança e melhor gestão de pessoas.

De acordo com Vinci (2002), os chefes estão se ocupando cada vez mais com
o desenvolvimento das pessoas, atendendo ao potencial de cada um e as
necessidades da organização. Alguns deles apresentam potencial de
desenvolvimento técnico, e outros para gestão de pessoas e intelectualidade.

Nonaka (1997) trata o conhecimento baseado em aspectos tácitos e
explícitos, ou seja, destaca a necessidade de equilibrar-se em práticas formais e
informais para o desenvolvimento da organização e de competências gerencias.
Conforme Nonaka (2001), as organizações mais eficientes apontadas pela literatura
são aquelas que integram práticas formais e informais de controle em gestão de
pessoas em prol da capacidade de viabilizar o capital humano intelectual.

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1.1 Habilidades e competências em gestão do capital humano intelectual

Em um sentido corporativo, a competência do capital humano é associada
aos elementos da estratégia competitiva da organização:

• visão,

• missão

• e intenção estratégica.

Esta noção passou a ser mais explorada, segundo Prahalad e Hamel citado
por Bittencourt (2004), defendem a perspectiva de que a concepção de uma
estratégia competitiva não pode prescindir da análise das capacidades dinâmicas
internas à organização, ao contrário, entendem que essas últimas podem até
mesmo constituir a base da ação estratégica externa.

Dentro dessa lógica, segundo Bittencourt (2004), sustenta-se o conceito de
core competence (CC), que se trata de uma competência organizacional que deve
contribuir decisivamente para o valor agregado aos produtos e serviços que são
percebidos pelos clientes da empresa como qualidade, preço; deve oferecer acesso
potencial a uma ampla variedade de mercados, negócios e produtos e sobretudo,
deve ser de difícil imitação, o que prorrogaria a vantagem da empresas por um
tempo maior.

Estas condições apresentadas fazem das CC um tipo específico de
competência organizacional bastante raro e que propicia um amplo diferencial
competitivo. É sem dúvida um conceito desafiador onde se instala através das
capacidades coletivas e organizacionais, exigindo, portanto uma sincronia das
empresas para que possa estabelecer-se no mercado e ser mais competitiva e
manter seu diferencial através da sua principal ferramenta: o capital humano
(BITTENCOURT, 2004).

Conforme Fleury e Fleury (1995), quando um objetivo é percebido como
concreto e legítimo, as pessoas dedicam-se e aprendem não como uma obrigação,
mas com vontade própria, construindo uma visão compartilhada de suas habilidades
e competências.
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Em muitas organizações, os líderes e gestores têm objetivos pessoais, que
nunca chegam a ser compartilhados pela organização como um todo. A organização
funciona muito mais devido ao carisma do gestor ou às crises que unem a todos
temporariamente.

Segundo Fleury e Fleury (1995) a visão compartilhada envolve habilidades e
competências de descobrir imagens do futuro e elaborar princípios e diretrizes que
permitirão que este futuro se torne realidade. Desta forma, a visão compartilhada
fundamenta-se na busca de imagens do futuro através do potência do intelecto.

Percebe-se a importância da existência de um entendimento comum, isto é, a
visão compartilhada por todos os participantes no processo de aprendizagem
organizacional (SENGE, 1990). Assim, a maioria dos funcionários e liderados sabem
da importância da existência de uma visão compartilhada no processo de
planejamento e também sobre a contribuição significativa na obtenção destas visão
sobre o seu papel de gestor na organização.

Entretanto, há alguns colaboradores que entendem que é muito difícil obter
uma visão compartilhada e expressam uma discordância sobre alguns aspectos
chave que poderiam ser suficientes, portanto, o principal desafio de qualquer projeto
de aprendizagem e de otimização do capital humano é a criação de uma visão
compartilhada dentro das organizações.

Ainda de acordo com Fleury e Fleury (1995) em determinadas circunstâncias,
um pensamento dinâmico não-linear pode gerar inovações em um projeto e, como
consequência, as novas ideias podem resultar em mais participação e
comprometimento com a questão da aprendizagem, das competências e das
habilidades.

A visão compartilhada deve ser um dos objetivos de um plano e deve ser
obtida por todos os envolvidos em como usar a tecnologia. Dessa forma, o desafio é
como obter esta visão comum como pré-requisito para o comprometimento
necessário para a implementação da aprendizagem. E isto pode ser obtido através
de esforços cooperativos, em pequenos grupos aprendendo junto e compartilhando
visões, ideias, pensamentos e sonhos comuns (FLEURY E FLEURY, 1995).

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Para Katz (1974, apud Vergara, 2000, p. 39), existem três tipos de habilidades
nas empresas:

• As técnicas,

• as humanas,

• as conceituais,

Estas podem variar à medida que se encaminham entre os níveis de
supervisão, intermediária e alta direção. Quando se passa do nível inferior para o
superior, há aumento nas habilidades conceituais, em detrimento das habilidades
técnicas. Com a contínua mudança e complexidade ocorridas nas organizações e a
forma como os gestores têm de atuar, ficam cada vez mais evidentes as diferenças
entre os momentos e os espaços em que as diversas competências se fazem
necessárias.

Vergara (2000, p. 97) elenca as seguintes capacidades requeridas para o
gestor:

• compartilhar visão, missão, objetivos, metas, estruturas, tecnologias e
estratégias;

• perscrutar, monitorar o ambiente externo;

• contribuir para a formação de valores e crenças dignificantes;

• ter habilidade na busca de clarificação de problemas;

• ser criativo;

• fazer da informação sua ferramenta de trabalho;

• ter iniciativa, comprometimento, atitude sinérgica, ousadia;

• visualizar o sucesso;

• construir formas de auto-aprendizado;

• conhecer seus pontos fortes e os fracos;

• ouvir e ser ouvido;

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• reconhecer que todo o mundo tem alguma coisa com que pode contribuir;

• viabilizar a comunicação;

• pensar globalmente e agir localmente;

• reconhecer o trabalho das pessoas;

• ter energia radiante;

• ser ético.

Segundo Argyris (2002), a organização deve se caracterizar por possuir essas
capacidades com a qual todos possam concordar; as pessoas descartam seus
velhos modos de pensar e as rotinas-padrão que utilizam para resolver problemas
ou realizar seus trabalhos.

É preciso que os membros da organização consideram todos os processos,
as atividades, as funções e as interações da organização com o ambiente como
parte de um sistema de inter-relações; as pessoas comunicam-se abertamente sem
medo de crítica e punição deixando de lado seus interesses pessoais e
departamentais para trabalharem juntas e realizar a visão comum da organização,
utilizando então as suas habilidades e competências.

Existem as competências funcionais que são associadas às principais
funções coletivas da organização, devem conceber e produzir produtos e serviços
adequados às condições do mercado; garantir a comercialização de produtos a
médio prazo; obter insumos e informações necessárias para a produção de produto;
gerir a manutenção e a logística dentro e fora da organização; gerir recursos
tangíveis e intangíveis. Essas competências são atribuições mais específicas a
grupos, mas pode-se relacioná-las com a organização toda.

As competências individuais são entendidas, em um sentido mais amplo e
sistematizado, como uma mobilização e a aplicação de conhecimentos e
capacidades numa situação específica, na qual se apresentam recursos e restrições
próprias a essa situação. Neste sentido, a capacidade é tudo que se desenvolve e

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explora sob a forma de potencial humano e que é mobilizado numa ação a qual se
pode associar à noção de competência da intelectualidade (BITTENCOURT, 2004).

A noção de competência gerencial deve ser pensada como uma ação
através da qual se mobilizam conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e
profissionais a fim de cumprir com uma certa tarefa ou responsabilidades, numa
determinada situação.

Diante destas constatações, pode-se compreender a noção de competência e
diferenciar as várias dimensões que permeiam esta questão, bem como suas
definições e conceitos diante a demanda de um capital humano intelectual cada vez
mais necessitado nos segmentos da sociedade (BITTENCOURT, 2004).

Segundo Sandberg (1996) o desenvolvimento de competências deve ser
compreendido com base nas práticas, focalizando sua análise no enriquecimento de
experiências e vivências, destacando que o desenvolvimento de competências
envolve a mudança de estruturas e no significado das práticas de trabalho, portanto,
a questão não está apenas ao que constitui competências, mas também de como as
competências são desenvolvidas.

No que se diz respeito à aprendizagem do profissional dentro da organização,
Fleury (2001) destaca algumas competências, tais como:

• Saber agir: Saber o que e por que faz, saber julgar, escolher, decidir;

• Saber mobilizar recursos: criar sinergia e mobilizar recursos e
competências;

• Saber comunicar: compreender, trabalhar, transmitir informações,
conhecimentos;

• Saber aprender: trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
mentais; saber desenvolver-se;

• Saber engajar-se e comprometer-se: saber empreender, assumir riscos,
comprometer-se;

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• Saber assumir responsabilidades: ser responsável, assumindo os riscos e
consequências de suas ações e sendo por isso reconhecido;

• Ter visão estratégica: Conhecer e entender o negócio da organização, o seu
ambiente, identificando oportunidades e alternativas.

Segundo Bitencourt (2004), o profissional deve ter consciência da importância
da aprendizagem e da responsabilidade que cada um tem. Neste sem tido, a autora
destaca os principais elementos e práticas de aprendizagem e valorização do
capital humano como a reflexão em ação que busca a melhoria de resultados e
novas ideias com base em vivencias no ambiente de trabalho.

Baseado na tensão criativa, promove a melhoria contínua;

• a visão compartilhada que é a aproximação entre as pessoas, favorecendo a
aprendizagem em grupo, com base na construção de um objetivo comum;

• a questão do aprender a aprender que busca aplicar novos conhecimentos e
experiências em diferentes situações valendo-se do desenvolvimento da visão
sistêmica;

• o desenvolvimento contínuo que visa aprimorar constantemente os
processos, tarefas, formação, resultados da empresa; e a sistematização de
processos que se refere à incorporação de conhecimentos e práticas à organização.

Dessa forma, constrói-se a memória organizacional e intelectual. De acordo
com Bittencourt (2004) os funcionários precisam aproveitar toda forma de
aprendizagem:

Aprendo lendo, aprendo ouvindo, aprendo errando, aprendo na prática,
aprendo vivenciando a situação na minha cabeça, aprendo observando os
outros. Inúmeras são as formas de aprender e cada pessoa se vê única
nesse processo. Cada espécie animal utiliza mais determinado tipo de
percepção para aprender; o ser humano é predominantemente visual e
verbal, utilizando aquilo que Pavlov (1997) denominou o verbal ou
simbólico, de preferência aos demais. A memória visual humana é maior
que a auditiva, e a memória verbal-visual é maior que a oral. A quantidade
de informações que pode ser adquirida na aprendizagem verbal-visual é
maior do que a que pode ser retida pela comunicação oral. Um exemplo são
as línguas transmitidas oralmente e que desaparecem, enquanto as línguas
transmitidas pela escrita e leitura sobrevivem (BITENCOURT, 2004, p. 09).

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Segundo Bittencourt (2004), as emoções e os afetos também regulam o
aprendizado e a formação de memórias. As pessoas se lembram melhor daquilo que
lhes despertou sentimentos positivos do que daquilo que lhes despertou sentimentos
negativos e se lembram mal daquilo que as deixou indiferentes. As emoções
contribuem fortemente na motivação para a pessoa aprender; parecem dar cor e
sabor ao que aprende.

A aprendizagem pode ser assim pensada como um processo de mudança,
provocado por estímulos diversos, mediado por emoções, que pode vir ou não a
manifestar-se em mudança no comportamento da pessoa e na aprendizagem
organizacional.

1.2 Por que aprender é importante

As pessoas aprendem devido a forte presença dos fatores facilitadores que
promovem a aprendizagem em qualquer ambiente, sem contar que aprender
promove o seu humano e o torna como um elemento fundamental de uma
organização. E quanto mais forte a presença da vontade de aprender maior a
probabilidade para que ocorra a aprendizagem individual e coletiva.

Segundo Dibella e Nevis (1999), os fatores facilitadores são práticas ou
condições que catalisam a ocorrência da aprendizagem em qualquer tipo de
organização. Eles são como catalisadores ou lubrificantes no funcionamento
adequado de um motor, no caso do ser humano: o capital humano.

Tendo em vista o cenário competitivo e a necessidade de desenvolvimento
em gestão para acompanhar e gerar as mudanças desejadas no ambiente de
trabalho muitas organizações começam a repensar a gestão das competências,
habilidades e saber aprender.

Neste contexto, as tradicionais práticas de treinamento e desenvolvimento
parecem não responder às novas demandas organizacionais. De acordo com Dibella
e Nevis (1999), são dez os fatores facilitadores, e esses fatores são suficientes para
que a aprendizagem aflore e se propague. São eles:

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• a Investigação Imperativa que representa o esforço permanente de
investigar o ambiente em busca de informações. As pessoas procuram conhecer o
ambiente externo;

• a Defasagem de Desempenho que é a consciência coletiva que os membros
de uma organização têm de que existe uma diferença entre o desempenho real e o
desempenho desejado da organização;

• a Preocupação com Medição caracteriza-se pelos esforços que são
despendidos na definição e na medição de fatores básicos. Todo gerente costuma
medir o desempenho de sua equipe e para tanto adota critérios gerais de medição
que são próprios de sua função;

• a curiosidade Organizacional pelas condições e práticas e o interesse por
novas ideias criativas e novas tecnologias propiciam a experimentação. A
curiosidade organizacional propicia a criação de um ambiente onde as pessoas são
encorajadas a fazer experiências continuamente. Esse fator refere-se ao apoio para
experimentar novas situações;

• o Clima de Abertura faz com que os membros da organização se comunicam
abertamente, as informações são compartilhadas e nunca ocultadas. Está
relacionada a permeabilidade das fronteiras de informação e ao grau de
oportunidade concedido aos membros de uma organização para conhecerem e
participarem de todas as atividades realizadas;

• a Educação Continuada firma o compromisso interno de manter um clima
que possibilite a continuidade da educação em todos os níveis da organização;

• a questão da Variedade Operacional ressalta que os membros devem
valorizar a variedade de métodos, apreciam a diversidade. Pressupõe-se que a
organização que apóia variações nas estratégias, nas políticas, nos processos,
estruturas e habilidades de seu quadro funcional está mais preparada para enfrentar
os imprevistos, e seus funcionários enxergam diferentes meios de atingirem as
metas;

• os Defensores Múltiplos dizem respeito aos empregados de todos os níveis
da organização são encorajados a desenvolverem novas ideias e métodos de

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trabalho. Existência de líderes. Esses defensores além de empregados atuam como
modelo para os demais observarem. Isso facilita a generalização da aprendizagem
para novas situações;

• o Envolvimento das Lideranças precisam estar ativamente relacionativos
em um processo de interatividade para garantirem a manutenção do ambiente. Mas
na maioria das organizações isso não acontece, as lideranças costumam não querer
se envolver em determinados estágios;

• e o por último a Perspectiva Sistêmica: que consiste no reconhecimento da
interdependência das diversas unidades e grupos organizacionais, consciência da
necessidade de decurso de tempo entre ações e obtenções de seus resultados.

Para Dibella e Nevis (1999) os dez fatores facilitadores representam as
condições ou práticas imprescindíveis para que uma organização e o seu pessoal
sejam capazes de aprender. Eles fornecem as razões e os incentivos que promovem
o capital humano intelectual da organização.

Nesta perspectiva, a aprendizagem como fator fundamental o se apresenta
como uma estratégia que busca viabilizar o desenvolvimento do capital humano e de
competências gerenciais baseado nos princípios da interação, da articulação e da
ênfase ao coletivo. As práticas organizacionais precisam enfatizar as questões da
consciência coletiva, que é representada através da formalidade e informalidade na
gestão das competências gerenciais.

Por outro lado, as organizações enfrentam um problema comum que pode ser
caracterizado pela resistência à mudança. A mudança organizacional tornou-se
sinônimo de competitividade e sucesso. O sucesso tem sido atribuído à habilidade
com que as organizações mantêm e sustentam as estratégias de mudança,
especialmente no que se diz respeito ao aproveitamento do capital humano.

Entretanto, essa maneira de pensar a mudança como receituário acaba se
tornando simplista, ao retirar a complexidade e a sofisticação analítica necessária
para caracterizar o assunto (WILSON, 1995).

Segundo Argyris (1997), as pessoas da empresa, mesmo os profissionais
com alto nível de educação, se envolvem em rotinas organizacionais defensivas,

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para preservar a sua própria situação, desta forma se torna mais difícil absorver uma
mudança. Pode-se observar alguns indicadores da resistência à mudança:

Indicadores de resistência à mudança

Crença de que a mudança não é do interesse da organização (os indivíduos não
percebem os benefícios da mudança).

Falta de coordenação e cooperação.

Tentativa de evitar a incerteza, temor pelo desconhecido.

Preocupação com o prejuízo pessoal, temor de perdas.

Insegurança e sentimento de inabilidade para lidar com a mudança.

Indivíduos não envolvidos em uma inovação parecem preferir o status quo.

Indivíduos frequentemente não compreendem o objetivo da mudança.

Falta de confiança (os indivíduos distorcem o objetivo da mudança).

Quadro 3 – Indicadores de resistência à mudança
Fonte: Elaborado com base em HERNANDEZ e CALDAS, 2001.

Com o aumento da velocidade e do número de mudanças, o impacto desses
fenômenos tem ampliado sua importância na organização como um todo, afetando
individualmente todos os seus participantes. Há, porém, uma dificuldade a ser
salientada, segundo Argyris (1997), o fator crítico do processo da auto-análise, pois
as pessoas creditam o erro sempre ao outro e não a si mesmo.

Ao procurarem as origens de qualquer problema, as pessoas geralmente
realizam as suas buscas fora de si mesmas e, em geral, fora das próprias
empresas, culpando a imbecilidade dos clientes, a indefinição das metas
estratégicas ou a imprevisibilidade do ambiente. No entanto, na minha
visão, as organizações se defendem contra a mudança, não porque atuem
como pessoas inseguras, mas porque são compostas de indivíduos (muitos
de fatos inseguros) que estão trabalhando nas mesmas rotinas de sempre.
Assim, o primeiro fator a ser compreendido pelos gestores da mudança é a
maneira peculiar pela qual as práticas da empresa criam e desenvolvem o
contexto para a inércia (MARTIN, 1999, p. 111).

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Sendo assim, há uma necessidade de buscar uma mudança dentro das
empresas e dentro de cada um dos colaboradores, e não há mudança do dia para a
noite, e principalmente, sem o desejo da mudança.

Dessa forma, Morgan (1996) aponta para a necessidade do aumento das
habilidades e competências dos gestores para poderem fazer frente às turbulências
ambientais. O aumento da complexidade cognitiva é proposto para melhorar a
compreensão de eventos mais complexos e assim contribuir com a aprendizagem
que agrega mais valores ao ser humano.

1.2.1 Os fatores que limitam o desenvolvimento do capital humano

Acredita-se que os processos de mudança mantêm o foco no crescimento,
em vez de atentarem também para os fatores limitantes inerentes à capacidade de
aprendizagem e desenvolvimento humano. Desta forma, crescem as estatísticas dos
processos de mudanças que fracassam (SENGE, 1998). Para esse autor, a
mudança é como um ciclo genérico, em que ela tem um ímpeto inicial, mas, devido
às defesas organizacionais, acaba não dando certo.

Senge (1998) afirma que algumas mudanças são de fato nada promissoras,
enquanto outras mostram potencial inicial para trazer benefícios significativos, mas
também acabam sendo aniquiladas.

Pode-se dizer que a maioria das organizações encontra dificuldades de
aprendizagem e de desenvolvimento humano, pois, são vistas da forma como elas
são planejadas e gerenciadas, e assim são criadas inúmeras deficiências destas
questões (SENGE, 2002). Segundo o mesmo autor, é preciso acabar com essas
defesas, e este é o objetivo fundamental para que se consiga alcançar a
aprendizagem e o desenvolvimento holístico do ser humano

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Acerca do aprendizado da organização, as pessoas geralmente tendem a
simplificar o assunto, a meramente identificar e corrigir erros, sem atentar
que, por vezes, sua própria conduta colabora para aumentar os problemas
da organização. Isso pode ser descrito e explicado pelos conceitos de
aprendizagem de ciclo único e aprendizagem de circuito duplo, pelos quais
as pessoas podem simplesmente visualizar um problema e realizar uma
ação em resposta a um condicionamento, ou olhar para dentro de si
mesmas e analisar se é necessário mudar sua conduta (ARGYRIS, 1977,p.
57).

De acordo com Agyris (1977), a maioria das pessoas precisa aprender a
aprender, o que não é simplesmente resolver mais e mais problemas. Esclarecido
que a solução de problemas não é sinônimo de aprendizagem, fica latente o
requisito básico da aprendizagem: perguntar por que devem ser tomadas
determinadas decisões, para quais finalidades, e desvencilhar-se das amarras e
limitações do condicionamento clássico, ou seja, fazer acontecer a transição do
simples condicionamento nas tomadas de decisões para a aprendizagem social,
visando promover melhoria contínua.

Para Agyris (1977) o raciocínio defensivo e o raciocínio improdutivo precisam
ser abolidos para que a organização possa naturalmente iniciar e manter um ciclo de
aprendizado constante e de valor. Para mesmo autor, o raciocínio defensivo ocorre
quando os indivíduos de uma organização acabam por considerar como
inquestionáveis algumas premissas, mesmo não concordando com elas.

Isso acontece quando as pessoas começam a fazer referências que não
decorrem obrigatoriamente das premissas, e sim da maneira como estas são
consideradas.

Desta forma, as pessoas tendem a delinear conclusões que acreditam já
terem sido minuciosamente estudadas. O fato de se acreditar nessas premissas
encobre as verdadeiras causas desse tipo de raciocínio (ARGYRIS, 2001).

Qualquer tomador de decisões de uma organização faz uso de roteiros
mentais. Esses roteiros consistem em um conjunto de regras para planejar e
implementar o próprio comportamento das pessoas, que acaba se tornando
automático, pois elas nem mesmo percebem que estão adotando tais regras. Então,
tais roteiros são transformados em teoria aplicada.

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Sua função é fazer com que o indivíduo mantenha o controle da situação,
para que sejam evitados assuntos que possivelmente lhe venham trazer embaraço
ou que lhe representem alguma ameaça. É possível generalizar um modelo de teoria
de ação, porém essa teoria projeta comportamentos diferentes em diferentes
indivíduos (ARGYRIS, 2001).

A sociedade a que os indivíduos pertencem também contribui para que eles
possam desenvolver e manter suas teorias aplicadas. Essa contribuição caracteriza
o que se pode chamar de virtudes sociais.

A primeira dessas virtudes assume denominações como solidariedade, ajuda
e apoio. Ela objetiva fazer com que as outras pessoas se sintam bem, e para isso é
muito comum que umas pessoas se mostrem preocupadas com as outras, assim
como que concordem com quase tudo que as outras dizem.

A segunda virtude social é o respeito ao próximo, que implica evitar o
confronto com o raciocínio ou ações de outras pessoas. A terceira é a honestidade:
não se deve contar mentiras. A quarta é a força que defende a própria posição com
o objetivo de vencer. E, por fim, a quinta é a integridade, que leva a pessoa a agir
sempre de acordo com seus princípios, valores e crenças.

Os roteiros mentais, resultantes da personalidade dos indivíduos inseridos no
contexto social, os levam a procurar o controle unilateral, a vencer, e a não perturbar
as pessoas (ARGYRIS, 2001).

As consequências não-desejadas, que frequentemente são ignoradas sob
essa visão, aparecem em decorrência da hábil incompetência em tomar uma atitude
defensiva diante de determinadas situações ameaçadoras ou embaraçosas. Essa
habilidade tende a ser causa de incompetência, dada a sua característica de falta de
reflexão e a presença de certo automatismo em suas ações. E essa espontaneidade
das ações resulta na ignorância, na falta de aprendizado.

A habilidade de gerar consequências contraproducentes fica clara quando
uma pessoa observa outra que está em atividade, pois aquela consegue notar as
dificuldades que ocorrem em situação que não está sendo por ela enfrentada;
todavia, assim que o observador é inserido naquela situação, seu raciocínio
defensivo é ativado (ARGYRIS, 2001).
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Os roteiros mentais defensivos conduzem à institucionalização das atitudes
baseadas na hábil incompetência e dão origem às rotinas de defesas
organizacionais. As atitudes defensivas tendem a se tornar um padrão na
organização, ou seja, elas se tornam rotineiras, e para isso elas devem ser
escamoteadas. Num primeiro momento, os indivíduos se preocupam em
evitar o problema; em um segundo, procuram escondê-lo, para que
ninguém venha a se defrontar com uma situação perturbadora. O ponto
determinante das rotinas organizacionais defensivas é que elas são vistas
como sensatas e racionais (ARGYRIS, 2001, p. 72).

De acordo com Hernadez e Caldas (1999) é impossível mudar a organização
sem coragem e não há como conduzir a coragem de cima para baixo, nem com
base em exemplos. No entanto, é possível tornar as metas e métodos bastantes
transparentes para que os colaboradores se disponham a assumir riscos calculados
e mudar a rotina.

Essas rotinas tomam forma de regras e políticas organizacionais, que, além
de evitar, escondem o problema e impedem a sua identificação, bem como
isolam o indivíduo. A lógica das rotinas organizacionais é criar mensagens
que contenham inconsistências e fazer com que as pessoas venham a agir
como se essas mensagens não fossem inconsistentes. A lógica é
complementada quando é feito da ambiguidade e da inconsistência algo
indiscutível, em outras palavras, quando se assegura indiscutibilidade do
fato de este ser indiscutível (ARGYRIS, 2001, p.72).

É complicado para a aprendizagem da organização quando a rotina fica
cristalizada, uma vez que a rotina defensiva se evidencia.

As rotinas organizacionais defensivas ganham consistência à medida que
os indivíduos passam a pensar e agir de forma que seja desenvolvida uma
proteção que lhes sirva. Para isso é utilizado um tipo de trabalho de “faz-de-
conta”. Esse tipo de trabalho, que garante a rotina organizacional defensiva,
provoca reações diferentes quanto à sua assimilação pelos indivíduos das
organizações. As pessoas não-comprometidas com a organização
encontram conforto nessas rotinas, enquanto que para as comprometidas a
situação é vista como fonte de tensão (ARGYRIS, 2001, p.73).

Para as pessoas comprometidas, o fato de elas não negarem a presença da
rotina defensiva pode provocar sentimento de culpa, vergonha ou frustração. Assim,
quando a pessoa redefine autoridade e responsabilidade, ela tem oportunidade de

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evitar e encobrir essa rotina, evitando seu desconforto. Esse exercício de se manter
à margem de um enfoque direto com a rotina defensiva é denominado trabalho de
“faz-de-conta” (ARGYRIS, 2001).

Para melhor compreensão do raciocínio defensivo observe a seguir a
resistência individual à mudança, no que tange às suas principais características.

Causas Indicadores

Roteiros mentais Empregar regras para planejar e implementar ações.

Tentar se manter no controle.

Evitar situações embaraçosas, ameaçadoras, perturbadoras.

Evitar sentir-se ou estar fora de controle.

Procurar vencer.

Procurar o controle unilateral.

Procurar não perturbar as pessoas e poupá-las de vexames.

Procurar “livrar a sua cara”.

Procurar “livrar a cara” de seus companheiros (mesmo que, para
isso, seja necessário usar mentiras).

Hábil Habilidade, automatismo, resposta condicionada de tomar uma
incompetência posição defensiva diante de assuntos perturbadores.

A incompetência se deve a ações habilidosas.

A incompetência produz consequências contraproducentes para
as nossas intenções (por isso ela é hábil).

A consequência de agir habilidosamente é a ignorância.

De imediato, tomar as primeiras ações como certas.

Preferência por oferecer resposta imediata.

Rotinas de As atitudes com base no raciocínio defensivo são
defesas escamoteadas.

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organizacionais Essas atitudes são vistas como sensatas, racionais.

Há presença de mentiras organizacionais, ambiguidades,
mensagens com inconsistência, para evitar maior
questionamento.

Há políticas que impedem que os indivíduos passem por
situações embaraçosas.

Essas rotinas provocam o isolamento do indivíduo.

Não se discute que essas rotinas são consideradas indiscutíveis.

O raciocínio defensivo das ações se apresenta como padrão,
assume caráter de rotina na organização.

Trabalho de “faz- Pensamento e ação tendentes a proteger as rotinas
de-conta” organizacionais defensivas.

Trabalho de “faz-de-conta” saturado de raciocínios defensivos.

Conforto e proteção nas rotinas defensivas para os não-
comprometidos com a organização.

Violação da própria integridade do indivíduo ao aceitar essa
situação – sente-se vergonha ou mesmo culpa.

Uso do raciocínio e de ações defensivas sob seu comando, para
se manter distante e “cego”, sem se sentir responsável.

Redefinição de autoridade e de responsabilidade quando há a
possibilidade de o próprio indivíduo ou outrem tomar
conhecimento de suas culpas ou vergonhas, para continuar a
evitar e encobrir as rotinas organizacionais.

Quadro 4- Causas do raciocínio defensivo

Fonte: Elaborado por ARGYRIS, 2001.

Em geral, as organizações são tomadas por uma inércia que impede as
mudanças necessárias à sua adaptação ao seu meio. Por maiores que sejam os

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possíveis benefícios da mudança, as pessoas parecem preferir a manutenção do
status quo.

À vista das formas de estimular a inovação e a mudança, é preciso levar em
consideração a fase posterior, de implementação da mudança, na qual emergem as
resistências dos indivíduos da organização (WILSON, 1995).

Segundo o mesmo autor, ao comentar a naturalidade da resistência como
característica da mudança organizacional, centraliza sua análise na percepção
individual da mudança, pois a percepção inicial da mudança, seja ela positiva ou
negativa, prediz a reação do indivíduo.

Em nível organizacional, Daft (1999) aponta cinco barreiras para a mudança
bastante comum do comportamento do indivíduo inserido em uma organização: 1- a
ênfase excessiva nos custos (os gerentes podem achar que são dispensáveis as
mudanças que não envolvem redução dos custos); 2- a não-percepção dos
benefícios que podem ser trazidos pela mudança; 3- a falta de coordenação e
cooperação na implementação da mudança; 4- a tentativa de evitar a incerteza; e 5-
o temor de perdas.

Daft (1999) acrescenta como causas da resistência à mudança a falta de
compreensão e de confiança, que ocorre quando os empregados não entendem a
finalidade da mudança e não acreditam que ela será implementada. De forma mais
simplificada, ressalta a insegurança do indivíduo, a preocupação com o prejuízo
pessoal e a crença de que a mudança não é do interesse da organização como as
três principais razões da resistência do indivíduo à mudança.

Pode-se adicionar como fonte de resistência o sentimento pessoal de
incapacidade para lidar com a mudança.

Kotter (1999) aponta oito passos para a transformação do homem e da
organização:

• a infusão do senso de urgência é uma análise da realidade do mercado e da
competição,

• identificação e discussão das crises efetivas ou potenciais, e das grandes
oportunidades;

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• a formação de uma poderosa coalizão orientadora como reunião de um grupo
com bastante poder para liderar o esforço de mudança, motivação do grupo para o
trabalho conjunto, como equipe;

• a criação de visão que é o desenvolvimento de uma visão que ajude a
direcionar o esforço de mudança, elaboração de estratégias para a realização da
visão;

• a divulgação da visão como forma de utilização de todos os veículos
possíveis para a divulgação da nova visão e das estratégias, ensino dos novos
comportamentos, pelos exemplos da coalizão orientadora;

• a capacitação de outras pessoas para atuar conforme visão, sendo esta uma
eliminação dos obstáculos à mudança, alteração dos sistemas e estruturas que
comprometam seriamente a visão, encorajamento da assunção de riscos e das
ideias, atividades e ações não-tradicionais;

• o planejamento e promoção de vitórias de curto prazo que pode ser uma
programação de melhorias de desempenho evidentes, promoção das melhorias,
reconhecimento e recompensa dos empregados que participaram da melhoria;

• estratégias de consolidação das melhorias e desenvolvimento de novas
mudanças como aproveitamento da maior credibilidade para a mudança dos
sistemas, estruturas e políticas que não se enquadram na visão, contratação,
promoção e desenvolvimento de empregados capazes de implementar a visão,
revigoramente do processo, com novos projetos, temas e agentes de mudança;

• e além de tudo, a institucionalização das novas abordagens com ênfase nas
conexões entre novos componentes e os êxitos da empresa, desenvolvimento de
meios para assegurar a formação de lideranças e a sucessão.

Para Kotter (1999), na verdade, mesmo que se tenha um programa de
mudança bem-sucedido é necessário que se tenha uma visão do processo de
mudança capaz de reduzir a incidência de erros e buscar o sucesso.

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1.3 A importância da liderança e do gestor

Segundo Chiavenato (1994, p. 137), liderança é “uma influência interpessoal
exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação
humana, para consecução de um ou mais objetivos” e pode ser dividida em:

• liderança como influência: uma pessoa pode influenciar outra em função
do relacionamento existente entre elas;

• liderança que ocorre em determinada situação: ocorre em dada estrutura
social decorrente da atribuição de autoridade para a tomada de decisão;

• liderança dirigida pelo processo de comunicação humana, capacidade
de induzir o grupo a cumprir as obrigações atribuídas a cada um com zelo e
correção;

• liderança visando à concepção de um ou de diversos objetivos
específicos: o líder como meio para atribuir seus objetivos ou necessidades.

Portanto, a liderança não deve ser confundida com direção ou gerência, que
deve ser conduzida por um bom líder que nem sempre ocupa o papel de diretor ou
gerente dentro de uma organização. O líder deve estar presente em todos os níveis
hierárquicos e em todas as áreas de atuação

Segundo Belluzzo (2002), a liderança divide-se em autocrática, democrática e
liberal.

Para o processo de desenvolvimento de gestores, Rhinesmith (1993, apud
Vergara, 2000) propõe as seguintes competências:

a- Mentalidade: o profissional deve ter uma constante adaptação ao novo,
verificando as dificuldades e tranformando-as em oportunidades. Busca
constantemente estar aberto a si próprio e a novas propostas do grupo, mudando a
direção e conduta quando necessário para melhor desempenho da instituição e do
trabalho em equipe.

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b - Características pessoais:

Conhecimento amplo e profundo dos aspectos técnicos e do negócio para
que possa contribuir de maneira efetiva no processo competitivo.

Conceituação: capacidade de lidar com o pensamento complexo e abstrato
direcionando para a análise e síntese da situação apresentada na organização.

Flexibilidade: habilidade necessária de lidar com mudanças rápidas
permitindo melhor liderança com os processos.

Sensibilidade: estar sensível às diferenças individuais apresentadas no
grupo. Para tanto, é necessário estar ligado ao processo – não só emocionalmente
equilibrado, mas também predisposto a receber outros pontos de vista,
questionando, quando necessário, suposições, valores e convicções.

Julgamento: estar apto a lidar com incertezas cada vez mais presentes nas
decisões gerenciais.

Reflexão: estar sempre predisposto a um aprendizado contínuo que lhe
permitirá refletir sobre os problemas apresentados no grupo ou na organização.

c - Competência: é “uma capacidade específica de executar a ação em um
nível de habilidade que seja suficiente para alcançar o efeito desejado” (Rhinesmith,
1993, apud Vergara, 2000, p. 38).

Segundo Vergara (2000), mentalidade não é competência. A competência se
estabelece a partir de uma mentalidade transformada em comportamento, assim
como característica não é competência.

Para Rhinesmith (1993, apud Vergara, 2000, p. 38), as competências a seguir
completam as mencionadas anteriormente:

d - gestão de competitividade: capacidade de colher informações em uma
base global e aplicá-las;

e - gestão da complexidade: capacidade de lidar com vários interesses
concorrentes, contradições e conflitos;

f - gestão de adaptabilidade: estar flexível e aberto para mudanças;

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g - gestão de equipes: capacidade de lidar com as diversas habilidades
funcionais em níveis diferenciados de experiência e diversas origens culturais;

h - gestão da incerteza: capacidade de lidar com mudanças contínuas. Para
evitar que o gestor tenha uma sensação de impotência, é necessário que se prepare
para a mudança, e não contra ela;

i - gestão do aprendizado: capacidade do conhecimento/aprendizado
próprio, bem como facilitar o conhecimento/aprendizado dos outros.

O setor de serviços vem crescendo assustadoramente, e para se obter
diferencial competitivo no mercado, é necessário prezar por excelência na qualidade
e rapidez em seus serviços.

1.3.1 A historicidade da liderança

Há muitos anos a.C. já existia a liderança e os grandes líderes do povo,
muitos pelos quais foram reconhecidos como verdadeiros heróis. Em 2300 a.C., no
Egito, a liderança era identificada através da pessoa do faraó, era transcendente ao
ser humano e tinha qualidades especiais que o consideravam um grande líder.

Também na Grécia antiga aparecem escritos sobre liderança na obra de
Homero, e tratavam sobre as características dos líderes e suas qualidades
inspiradas na lei e na ordem.

Para o filosofo Platão, a maior qualidade do líder é o pensar, ou seja,
enquanto os líderes pensam, os seus seguidores agem.

Em 1503, com a obra “O pequeno príncipe” de Maquiavel, a liderança é vista
na imagem do príncipe como um ser grande, onipotente e poderoso, que conta com
a força e a união de todo o grupo para vencer as dificuldades. Para Maquiavel os
líderes necessitavam de estabilidade e de firmeza para manter a autoridade e o
poder, assim eram bem vistos pelo povo, ao contrário eram ameaçados à fraude e
às traições.

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No entanto, mesmo com escritos antigos, a liderança só foi sistematizada a
partir do século XIX, com os estudos de Thomas Carlyle que privilegiava os traços
do líder.

Neste sentido, percebe-se que, com o decorrer do tempo, com as revoluções,
com o crescimento avassalador do mundo capitalista, com os avanços tecnológicos,
não apenas as empresas, mas também os próprios sujeitos sentiram a necessidade
da liderança.

Na década de 40, por exemplo, pesquisadores das universidades de Ohio e
Michigan, não tinham mais a preocupação de falar sobre o que é líder, mas sim com
o que o líder faz. Então, através destes pesquisadores, surgem os estilos de
liderança e as teorias.

De acordo com a linha do tempo, o termo liderança apareceu por volta do ano
1300 da era cristã. Assim, em primeiro lugar, procurou-se estudar o que o líder é e a
partir de 1904 até mais ou menos a década de 40, encontraram-se vários traços
pessoais de um líder.

Com o surgimento de grandes homens e mulheres que empreendem perante
a sociedade, pode-se prever novas visões de poder e vive-se em um momento em
que se faz necessária uma visão estratégica global de liderança, não apenas da
parte de uns poucos líderes em altos postos, mas de grandes números de líderes
em cada cargo, por exemplo, no caso da linha de montagem da fábrica até o
escritório do presidente de uma organização, de uma cadeia de lanchonetes como
MacDonald’s até um escritório de advocacia (BENNIS, NANUS, 1998).

Nem o nível educacional, nem as aspirações, poderiam mudar a sina. Quando
este ponto de vista falhou, foi substituído pela noção de que os grandes eventos
transformavam pessoas comuns em líderes e assim sucessivamente foram
aparecendo diversos pontos de vista sobre liderança, que com o passar do tempo, a
sociedade foi detectando-os como inadequados.

Os líderes podem estabelecer um conjunto de princípios, como demonstrar
pelo próprio comportamento, seu comprometimento para com a organização. Ou até
mesmo estabelecer o tom da orquestra.

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1.3.2 Conceito de Liderança

As abordagens feitas sobre liderança têm se destacado muito, pois é um dos
principais papéis dos administradores de empresas (ROBBINS, 2005). Acredita-se
que a pessoa que desempenha o papel de líder influencia e interfere no
comportamento de um ou mais liderados dentro da organização.

Liderança é a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas. A
origem dessa influência pode ser formal, como a que é conferida por um
alto cargo na organização. Com essas posições subentendem um certo
grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de liderança
apenas em função do cargo que ocupa (ROBBINS, 2005, p. 258).

A capacidade de liderar está intimamente ligada com o processo da
motivação, em uma situação de mútua dependência entre líder e liderados. O líder
precisa dos liderados para realizar metas e objetivos e vice-versa. Só há liderança
quando há liderados, que seguem o líder, ou aceitam sua influência, por algum
motivo (BERGAMINI, 1994).

Contudo, o folclore e a observação reflexiva não são suficientes para
entender a liderança. Múltiplas são as interpretações de liderança, cada qual
proporcionando um pouco de discernimento, mas cada uma continuando como uma
explicação incompleta e inadequada. A maioria destas definições discorda entre si.
As definições refletem ondas passageiras, modas, marés políticas e tendências
acadêmicas. Nem sempre refletem a realidade e algumas vezes apenas apresentam
insensatez.

Pode-se dizer que o motivo dos liderados é a identidade de interesses entre
suas necessidades, valores e aspirações e as proposições do líder.

No tocante ainda à liderança, Bergamini (1994) afirma que trata-se de uma
pessoa (ou grupo) que tem liderança quando consegue conduzir as ações ou
influenciar o comportamento de outras pessoas. Robbins (2005) contribui afirmando
que a liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores

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humanos. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar
finalidades específicas é um líder. Um grande líder é aquele que tem essa
capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de situações.

A liderança ocorre quando há líderes que induzem seguidores a realizar
certos objetivos que representam os valores e as motivações, desejos e
necessidades, aspirações e expectativas, tanto dos líderes quando dos seguidores.

A genialidade da liderança está na forma de como os líderes enxergam e
trabalham os valores e as motivações tanto seus quanto de seus seguidores. A
Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos membros
de um grupo, mas levá-los à realização de seus próprios objetivos (BERGAMINI,
1994).

Em todas essas definições, assim como em outras semelhantes, a liderança é
definida como uma relação de influência. Nessa relação, a figura do líder é
dominante, como se a liderança fosse uma virtude ou competência que dá a
algumas pessoas a capacidade de influenciar outras. No entanto a liderança é mais
que somente competência que, supostamente algumas têm e outras não
(MAXIMIANO, 2004).

A liderança e suas diferentes formas de direcionar pessoas, encontram-se de
certa forma tão presas ao pensamento de várias pessoas, que muitas organizações
chegam até mesmo a ficar paralisadas devido às pessoas se imobilizarem e se
desorganizarem quando não estão sendo orientadas. A ausência da liderança nas
organizações é frequentemente vista por elas como ausência de organização
(BERGAMINI, 1994).

Enquanto muitas pessoas procuram um líder para, de certa forma, concretizar
sua realidade e suas atitudes, outras reagem contra, rejeitam essa ideia com receio
de mudar a realidade que julgam naquele momento estar definida (BERGAMINI,
1994). Sem seguidores não há o que liderar, por essa razão é que é necessária a
presença de líderes eficazes para gerenciarem o processo organizacional.

De acordo com Robbins (2005), todos podem liderar em todos os níveis, se
alguém está ocupando um posto, tem de mostrar a que vem. Logo, tem de fazer
valer as práticas recomendadas pelo posto específico. Assim, no que diz respeito à
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autoridade e responsabilidade do posto, é fundamental liderar para baixo, para os
lados e para cima, se não há liderança para cima, quem perde é a empresa, pois ela
acaba virando modelo concebido por gente que, embora no topo, tenha uma visão
parcial.

Neste sentido, não se pode perder a riqueza da visão da equipe. O chefe
autoritário que abafa seus funcionários atrapalha a empresa e acaba se perdendo
também. O melhor jeito de alguém atingir o sucesso é fazer o certo, venha a ideia de
onde vier. Logo, dar força às pessoas dos escalões abaixo, isto é, deixar gente de
baixo liderar, é fundamental para a empresa crescer (BENNIS, NANUS, 1998).

Ainda, segundo Bennis e Nanus (1998) a liderança é a força subjacente às
organizações de sucesso e para criar organizações vitais e viáveis é necessária à
liderança, que ajuda as organizações a desenvolverem uma nova visão do que
podem ser, depois direciona a mudança para essa nova visão. O líder lança as
pessoas à ação, que converte seguidores em líderes, em agentes de mudanças.

Fala-se muito sobre líderes e sobre vários aspectos da liderança. Em meio a
todos esses dilemas e conceitos, surge mais uma questão que atrai e desperta a
reflexão. “Por que razão precisamos de líderes? Por que cada pessoa não pode
traçar e seguir seu caminho”? (Bennis, 1996, p. 156). Os líderes são importantes
devido sua eficácia.

O sucesso ou fracasso depende da visão que os liderados têm. São
importantes por representarem segurança, apoio, um porto seguro, frente às
turbulências, pela integridade e caráter, hoje uma preocupação mundial.
São importantes pelo seu papel frente à sociedade (BENNIS, NANUS,
1998, p.109).

Para Drucker (2001), o líder é o centro de várias forças, que exigem que se
comporte de maneira a promover suas metas. Ainda, segundo o mesmo autor, cada
força tem a sua exigência, fazendo com que o líder passe a se desdobrar um pouco
mais em função de atingir esta meta. E somente o líder pode decidir como agir
nesses casos. Assim, deve saber também equilibrar suas forças adicionais à energia
na obtenção dos resultados e os relacionamentos.

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Um líder é visto e denominado pela sociedade como um inovador, segundo
Bennis (2001), pelo fato de fazer coisas que outras pessoas não fizeram
anteriormente, ou de transformar coisas ultrapassadas em novas. Com o auxílio de
outras pessoas todas as situações de mudança se tornam mais fáceis. O carisma é
um grande aliado para se concretizar as mudanças, o poder dele é grandioso, liderar
através do carisma, da voz, inspira confiança e empatia e atrai as pessoas para o
ideal a ser atingido.

Portanto, liderar não é simplesmente mostrar o caminho e dar ordens, todo
líder precisa ter passado pela experiência de ser um seguidor, ter aprendido a ser
dedicado, obediente, capaz de trabalhar e aprender com outras pessoas a não ser
servil e sempre ser honesto. Porém pouco se vê a respeito da preparação de
líderes. Nem mesmo as universidades que preparam administradores estão fazendo
muito.

Mesmo com todo este processo de transformação que vem ocorrendo na
sociedade, muitas pessoas ainda vêem a organização como uma máquina e não
vêem que os tempos mudaram, que hoje tudo consiste em alianças, equipes,
delegação de poder e espaço para iniciativa, envolvimento ao contrário de
obediência. Segundo Drucker (1996) as organizações são comunidades de pessoas
e não conjuntos de recursos humanos.

1.4 A qualidade e o capital humano

GOMES FILHO, A. C. (2001), defende que a verdadeira qualidade somente é
conseguida a partir da integração de diversas técnicas administrativas, quais sejam:
adoção de empowerment; valorização do capital humano; projetos de
endomarketing; gerenciamento da cultura organizacional e análise dos momentos da
verdade, possibilitando uma atitude adequada por parte do funcionário para resolver
problemas dos clientes nos diversos momentos da verdade.

Dessa forma, uma enfermeira, quando aplica um medicamento interage com
o paciente, explicando a possibilidade de ocorrência de efeitos colaterais. A

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interação também existe quando o profissional de uma empresa de prestação de
serviços vai até a empresa-cliente para conhecer sua estrutura organizacional,
buscando esclarecer maiores detalhes sobre a empresa e sobre a vaga em aberto
para oferecer maior assertividade na contratação de pessoal.

Em qualquer dos casos, a relação do cliente com o funcionário pode levar à
confiança ou não, sobre a capacidade do profissional em prestar um bom
atendimento, bem como exercer a influência sobre o conceito de qualidade firmado
na mente do cliente.

O modelo de Gestão da Qualidade Total está se fundindo a outras teorias,
gerando um novo paradigma para o tratamento do tema qualidade dentro das
organizações.

Além dos indicadores, faz-se necessário definir padrões de qualidade, sendo
caminho mais longo, iniciar pela melhoria dos processos internos. É necessário
antes perguntar ao cliente quais partes do processo afetam diretamente seu
conceito de qualidade, esses pontos visíveis e perceptíveis pelos clientes é que
devem ser melhorados.

Dessa forma, o conceito de qualidade, conforme dizem os teóricos da área, é
formado a partir de estudos de percepções dos clientes pesquisados, pois o
princípio fundamental do modelo de Gestão da Qualidade é o foco no cliente.

Segundo Almeida (1995), os clientes podem vivenciar três tipos de momentos
da verdade, a saber:

Momentos da verdade trágicos: são os momentos em que os funcionários
exercitam toda sua capacidade criativa no sentido de “expulsar” o cliente. Momentos
da verdade apáticos: não chegam a ser trágicos, entretanto são um “zero à
esquerda”, ou seja, não contribui em nada para a conquista do cliente. E a não
conquista, em última instância, significa nada.

Momentos da verdade encantados: são aqueles em que o cliente percebe que
“ali não é um lugar comum”. Percebe que naquele lugar, naquela empresa, há uma
diferença em relação à maioria das outras. Os momentos da verdade encantados
são “mágicos” à medida que “enfeitiçam” o cliente.

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