Effective leadership in the public sector
•
0 j'aime•334 vues
The Workshop on Quality Management in Public Services will make the participants aware of key elements in quality management and will enable the participants to apply these approaches in their daily functions. The workshop will also encourage team work and peer learning across the public organisations in Croatia.
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
En vedette
En vedette (17)
Plus de Support for Improvement in Governance and Management SIGMA
Plus de Support for Improvement in Governance and Management SIGMA (20)
Effective leadership in the public sector
- 1. © OECD ZajedničkainicijativaOECD-aiEuropskeunije,pretežnofinanciranaod straneEU Zagreb (Hrvatska), 22.-23. svibnja 2014. Elke Löffler, stručnjak iz SIGMA-e Vodstvo i upravljanje u različitim organizacijskim kulturama
- 2. © OECD ZajedničkainicijativaOECD-aiEuropskeunije,pretežnofinanciranaod straneEU Vodstvo u odnosu na upravljanje 2 Izvor: Gabriel (1999., str. 139), u: Bovaird i Loeffler (2009.), Javno upravljanje i vodstvo, str. 266. Što rade vođe Što rade upravitelji Fokusiraju se na budućnost Osmisle sliku za budućnost koja je toliko uvjerljiva da smo spremni uložiti svoj trud, vrijeme i resurse kako bismo pretvorili sliku u stvarnost Fokusiraju se na trenutnu situaciju Organiziraju naše trenutne resurse tako da ih možemo učinkovito koristiti Imaju oštro oko za detalje Pronalaze načine na koje bi se još bolje iskoristili resursi Vođe oblikuju budućnost Upravitelji je ostvaruju.
- 3. © OECD ZajedničkainicijativaOECD-aiEuropskeunije,pretežnofinanciranaod straneEU Rad u grupama: Koja je vaša definicija vodstva? 3 1. Okupite se u male grupe i razmislite o tome što za vas znači dobar vođa. 2. Mislite li da se vodstvo razlikuje od upravljanja? Raspravite! 3. Plenarna diskusija i razmjena povratnih informacija.
- 4. © OECD ZajedničkainicijativaOECD-aiEuropskeunije,pretežnofinanciranaod straneEU Promjena kulture u svrhu poboljšana kvalitete. Kulture mogu biti jake ili slabe. 'Jaka' kultura nije 'dobra', osim ako to ne znači da je 'prilagodljiva, fleksibilna, maštovita, inovativna'. Promjena kulture neće biti uvjerljiva ako se većina ne složi oko njezinih elemenata - i ako se ne percipira da i sami glavni upravitelji (top menadžeri) postupaju u skladu s njima. Hazel Stutely uvrštena je među 50 najutjecajnijih upravitelja bolnica u Ujedinjenom Kaljevstvu. Pogledajte intervju s njom na http://www.youtube.com/watch?v=7sC3bHEz5kg
- 5. © OECD ZajedničkainicijativaOECD-aiEuropskeunije,pretežnofinanciranaod straneEU Priče "Duboka kultura" Simboli Rituali i rutine Strukture moći Upravljački sustavi Organizacijske strukture Izvor: Gerry Johnson et al. (2008.): Istraživanje korporativne strategije: opis i primjeri (8. izdanje). Harlow: FT Prentice Hall. Kulturna mreža organizacije
- 6. © OECD ZajedničkainicijativaOECD-aiEuropskeunije,pretežnofinanciranaod straneEU Mapiranje potrebnih kulturnih promjena Od onoga kakvo je nešto do onoga kakvo treba postat
- 7. © OECD ZajedničkainicijativaOECD-aiEuropskeunije,pretežnofinanciranaod straneEU Element Trenutno stanje Što je potrebno poduzeti Temeljna kultura ili paradigma Fokusiranje na situaciju izvana umjesto iznutra Snažni intelektualno, ali fokusirani na politiku "Velika grupa osoblja koje smatra da promjena bilo koje vrste nije prihvatljiva, bez obzira na razloge za takvu promjenu, zbog čega se opiru i odbijaju sve promjene. Bolja komunikacija Više timskog rada Priče Zaposlenici na višim funkcijama stavljaju svoje ime i prezime na tuđi rad Sposobnost za pripremu kvalitetnih dokumenata važnija je od socijalnih i osobnih kompetencija "Ne volim hvaliti pojedince - ne želim da drugi misle da imam miljenike" Škoti protiv Engleza! Novi glavni tajnik je socijalno inteligentan - radio je u Odjelu za međunarodni razvoj Veća razina pristupačnosti - čak i u dizalu! Jedan član Upravnog odbora imenovan je izvana jer je bilo očito da je dotična osoba imala bolje vještine upravljanja ljudima od zaposlenika unutar organizacije Studija slučaja: Kulturna mreža za Odjel za međunarodni razvoj u Ujedinjenom Kraljevstvu
- 8. © OECD ZajedničkainicijativaOECD-aiEuropskeunije,pretežnofinanciranaod straneEU Element Trenutno stanje Što je potrebno poduzeti Simboli Različit odnos prema osoblju u Londonu, Škotskoj i u prekomorskim zemljama Odjel za međunarodni razvoj u Whitehallu činila je "skupina starijih bijelih muškaraca" Poboljšanje odnosa s nacionalnim osobljem Glavni tajnik pruža primjer uravnoteženosti između privatnog života i karijere Webcast glavnog tajnika za svo osoblje. Ciljevi svih najviših upravitelja priopćavaju se osoblju Objavljuje se zapisnik sa sastanka Upravnog odbora Otvoreni plan ureda Rituali i rutine Sporno - rasprava se više vrednuje od ishoda Osoblje se nagrađuje na drugačiji način - potiče se usmjerenost prema razvoju Ovlast Odjel se prije osjećao kao sporedni igrač u Ministarstvu vanjskih poslova Zaposlenici sada vjeruju da Odjel za međunarodni razvoj ima značajnu moć na svjetskoj pozornici, a mogao bi imati još više kada bi bolje surađivao s prekomorskim vladama. Unutar Ujedinjenog Kraljevstva još uvijek se smatra da moć leži u procesu donošenja politika, a ne u procesu upravljanja - ali u manjoj mjeri nego prije. Struktura Veoma hijerarhijska, ali također vrlo jasno podijeljena na odsjeke Sada je stavljen puno veći naglasak na timski rad, premda se još uvijek smatra da je ured u Londonu više hijerarhijski ustrojen od onoga u Škotskoj Upravljanje Većinom kroz hijerarhijske naredbe osoblju, uz određenu razinu praćenja Mnogo više kaskadiranja kroz organizaciju ciljeva u ugovoru o javnim uslugama i ugovoru o isporuci usluga Izvor: Prilagođeno iz Tony Bovaird (2007): Triggering change through culture clash, in: Kuno Schedler & Isabella Proeller (eds.), Organisational culture and the outcomes of public management reform. London: Taylor and Francis, pp. 323-50.
- 9. © OECD ZajedničkainicijativaOECD-aiEuropskeunije,pretežnofinanciranaod straneEU Rituali i rutine Priče Simboli Sustav kontrole Organizacijska struktura Struktura moći Stvarnost najviših rukovoditelja Svakodnevna stvarnost Different realities of organisational cultures
- 10. © OECD ZajedničkainicijativaOECD-aiEuropskeunije,pretežnofinanciranaod straneEU Studija slučaja: Novi okvir za kompetencije u londonskom okrugu Lambeth 1. Usredotočuje se na građane Svrha ovog ponašanja je ostvarivanje kontinuirane usredotočenosti na ishode koji su ostvareni za lokalne građane i druge zainteresirane strane. To se ne odnosi samo na "želju za ispravnim postupanjem" već na na predano angažiranje i slušanje građana, razumijevanje njihovih potreba i pomaganje u donošenju odluka oko usluga koje žele i trebaju. U srži, usredotočenost na građane znači da ih gledamo kao važan čimbenik koji može pružiti vrijedan doprinos okrugu. Razina 1: Prikladno odgovaranje građanima Razina 2: Uvijek imati na umu "što ovo znači za građane?" Razina 3: Sustavna i redovita interakcija s građanima Razina 4: Sustavno ugrađivanje kulture usmjerene na građane Izvor: http://www.lambeth.gov.uk/sites/default/files/ec- lambeth-behaviours-cooperative-council.pdf
- 11. © OECD ZajedničkainicijativaOECD-aiEuropskeunije,pretežnofinanciranaod straneEU Grupna vježba: Barijere i prepreke za promjenu kulture U vašoj grupi, identificirajte TRI glavne prepreke za poboljšanje kvalitete koje su posljedica kulture u vašoj organizaciji i raspravite kako bi ih se moglo prevladati (dajući stvarni primjer, gdje je to moguće, slučajeva kada je to bilo postignuto). 11