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Article de Thomas Jammet (Université Paris-Est Marne-la-Vallée) présenté lors des SMC Research Awards 2013

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Les habits neufs de la gestion de la relation client. Esquisse de sociologie d'une forme innovante de médiation numérique. Par Thomas Jammet

  1. 1. Les habits neufs de la gestion de la relation client Esquisse de sociologie d’une forme innovante de médiation numérique Thomas Jammet – Université Paris-Est Marne-la-Vallée Proposition pour les SMC Research Awards - Décembre 2013 Introduction Le community management a le vent en poupe. Énormément de choses ont été écrites au sujet de cette activité de médiation des échanges en ligne, mais bien peu d’études rigoureuses y ont été consacrées. Je cherche ici à en faire émerger une dimension devenue centrale, bien qu’encore largement ignorée1, celle de la gestion de la relation client (customer relationship management, CRM). Les premières recherches académiques dédiées au community management et à la rhétorique communautaire – émanant principalement des sciences de l’information et de la communication – n’ont pas manqué de relever le paradoxe logé au cœur de l’activité, censée incarner simultanément une pluralité de compétences, et constamment tiraillée entre la communication et le marketing (STENGER et COUTANT, 2011). Transversal et médiateur, le rôle du community manager [CM] est très rarement purement marchand, et s’inscrit dans l’écrasante majorité des cas dans le registre de la relation de service. 1 Un pas en direction de l’étude de cette dimension a été amorcé récemment par MELLET (2012 : 157), qui note que, du point de vue des agences de Social Media Marketing : « Le dialogue instauré entre les marques et les consommateurs organisés en communautés peut être rapproché du domaine de la gestion de la relation client. »
  2. 2. 2 Les habits neufs de la gestion de la relation client – Thomas Jammet Proposition pour les SMC Research Awards 2013 Chargé en règle générale de fédérer et animer une « communauté en ligne » pour le compte d’une organisation, le CM s’efforce, pour le dire vite, de déployer sur les médias sociaux un dispositif de captation (COCHOY, 2004) adapté aux catégories d’internautes visées par la marque qu’il représente, dans une optique conjointe de séduction et de fidélisation. Il se trouve souvent confronté à une tension entre un idéal d’interactivité qu’il s’emploie à stimuler en ligne, et un impératif de performance que les prescripteurs de son travail attendent de son intervention. Mobilisés dans un premier temps à des fins de visibilité et de notoriété, les médias sociaux tendent de plus en plus à être considérés comme des moyens de faire participer les internautes à la promotion des marques, redéfinissant ceux-ci en termes de prescripteurs et d’ambassadeurs. Derrière la conversation se profile la volonté de parfaire la relation avec les clients. Or une telle démarche suppose la génération de connaissances sur les internautes qui s’agrègent sur un espace numérique de marque. Les professionnels du marché ont entamé depuis peu une démarche d’adaptation aux spécificités des usages du web dit social, à la fois en termes de diffusion des messages, par le biais du marketing viral (MELLET, 2009), et de rationalisation du rapport aux consommateurs. L’essor des usages promotionnels du web 2.0 par les organisations illustre la montée en puissance d’un marketing de plus en plus relationnel, qui cherche à prendre appui sur les outils techniques du CRM pour produire des connaissances sur les clients et encadrer leur relation à l’organisation (BENEDETTO-MEYER et RAIMOND, 2011). Les usages du web 2.0 et la représentation concomitante de l’internaute par le marketing relationnel tendent à rapprocher le community management de la fonction de gestionnaire des relations clients, initiant un renouveau du CRM sous l’appellation encore flottante de Social CRM. Mon analyse s’ancre dans le courant de la sociologie de la médiation marchande, qui s’attache à l’étude du travail relationnel entre producteurs et consommateurs (DUBUISSON-QUELLIER, 1999 ; COCHOY, 1999), en proposant modestement d’étendre la réflexion à cette nouvelle modalité de mise en relation qu’est le web social. La démonstration s’appuie sur une étude en cours au sein d’une agence conseil en communication, ainsi que sur une série d’entretiens auprès de dirigeants de cabinets d’intelligence digitale et de community managers de marques.
  3. 3. 3 Les habits neufs de la gestion de la relation client – Thomas Jammet Proposition pour les SMC Research Awards 2013 Ce que les usages font aux outils Nombreux sont les CM qui se disent confrontés, en particulier sur les pages Facebook et les comptes Twitter dont ils ont la charge, à un fort afflux de demandes de renseignements de la part d’internautes de tous horizons, dont ils s’efforcent de satisfaire les demandes. Ils mettent en œuvre pour ce faire des procédures d’action qui apparaissent comment autant de « codes » implicites du web social, à commencer par la règle d’or de la réactivité et l’absence de censure des commentaires désobligeants. Le constat qui s’impose à l’observateur est incontestablement celui d’une forme de contournement, par les internautes, des services de relation client traditionnels au profit des plateformes du web social, forçant les organisations à adapter leurs dispositifs de gestion de la relation. Les professionnels du web 2.0 mentionnent deux explications à l’essor de cette modalité de prise de contact. La première raison évoquée est celle de la rapidité des échanges. Les innombrables récits de « bad buzz » provoqués par l’absence ou la lenteur de la réponse de certaines organisations, cités comme cas d’école par les praticiens du web, ont largement contribué à ancrer l’impératif de l’instantanéité dans l’esprit du grand public. Le CM d’une entreprise de e-commerce explique à ce propos : Même si on a une hotline, un chat, un service qui te rappelle automatiquement, etc., les gens posent quand même la question sur Twitter parce qu’ils sont dans l’immédiateté. Les trois quarts des retours qu’on a sur les réseaux sociaux par rapport à une commande, c’est sur Twitter. C’est de l’instantané. C’est « Ma commande elle a, à l’instant T, dix minutes de retard », et ils attendent une réponse dans la minute, ou dans les cinq minutes. Le phénomène ne se limite pas aux « pure players » du web, il concerne manifestement la quasi-totalité des organisations qui ont déployé une « présence sociale » sur le web 2.0. La CM d’une université scientifique mentionne ainsi la quantité « énorme » de questions de prospects postées directement sur la page Facebook de l’établissement, en particulier à la période des inscriptions. Un fait qui s’explique selon elle par la difficulté à atteindre les services d’information par un autre canal :
  4. 4. 4 Les habits neufs de la gestion de la relation client – Thomas Jammet Proposition pour les SMC Research Awards 2013 Vous avez déjà essayé d’appeler l’université ? (…) Sur le papier les services sont ouverts de 9h à 17h30, mais en pratique on n’arrive jamais à obtenir quelqu’un. (…) Et sur le site [web] c’est vraiment une horreur pour trouver les informations dont on a besoin. Du coup c’est vraiment beaucoup plus simple d’appuyer sur le bouton « Message à la page » sur son smartphone, de taper le message et d’attendre ensuite que le CM réponde, plutôt que de se lancer dans une procédure lente et complètement décourageante. En sachant que le CM va répondre rapidement parce qu’il connaît les codes des réseaux sociaux. La deuxième raison avancée à l’afflux de sollicitations numériques concerne la volonté d’un contact humain. Comme le résume le fondateur d’un cabinet d’intelligence digitale : Aujourd’hui on a deux solutions. Soit on prend son téléphone et on appelle le service client d’une boîte, on poireaute un quart d’heure avec un serveur vocal immonde et finalement on a quelqu’un qui n’en a rien à foutre au bout du fil, ou alors on balance un tweet rageur et dans les deux minutes la marque est au garde-à-vous. C’est une des grosses tendances de fond d’Internet. Pourquoi est-ce qu’on irait s’emmerder à prendre des circonvolutions qui n’ont aucun intérêt et qui n’ont aucune valeur réelle, quand on peut aller parler directement aux gens ? De la même manière, une CM d’agence conseil en communication, chargée entre autres de l’animation de la page Facebook d’un réseau d’écoles de commerce, m’avait affirmé que « les gens apprécient d’avoir un contact avec l’école (…) et non juste un site froid. Une interaction. » Service téléphonique inatteignable, trop lent, voire « immonde », site web « froid » ou mal agencé, les arguments en faveur du déplacement de la relation de service vers le web social sont nombreuses. Et de fait, les sites web institutionnels sont de plus en plus fréquemment réduits au rang de « vitrines », destinés à héberger les fonctions d’achat ou d’inscription, tandis que les dispositifs de « foire aux questions » et de service après-vente se développent massivement sur des plateformes comme Facebook et Twitter. Il est crucial de souligner que cette tendance se développe en réaction à des usages non anticipés de la part des internautes. Elle illustre parfaitement le changement de paradigme vanté par le marketing en ligne (MELLET, 2009), consacrant la « prise de pouvoir » de l’internaute-consommateur et renversant le schéma procédural de la communication, l’approche descendante (top-down) cédant le pas à une approche ascendante (bottom-up). Parmi les vertus d’un tel changement, l’allégement du service client offline est la plus fréquemment mentionnée par
  5. 5. 5 Les habits neufs de la gestion de la relation client – Thomas Jammet Proposition pour les SMC Research Awards 2013 les professionnels du secteur. Selon le CM d’une entreprise de e-commerce, cité plus haut, sa firme a tout à gagner d’une complémentarité entre les médias sociaux et les modalités usuelles de la relation de service : Le CM permet d’alléger le service client. C’est clair. C’est aussi pour ça qu’il doit être intégré dedans. Le CM doit clairement être lié aux bases de données CRM, pour pouvoir s’intégrer dans le suivi. Si la personne a un compte sur Twitter et qu’elle appelle la hotline, « Oui je viens de voir avec vous sur Twitter… », et que la hotline n’a aucune idée des échanges, tu passes pour un guignol et ton entreprise aussi. (…) On est en train de bosser dessus de manière à avoir un suivi constant, pouvoir remonter en un clic les problèmes rencontrés sur Twitter. Dans le premier texte consacré – à ma connaissance – à la « relation client 2.0 », BENEDETTO-MEYER et RAIMOND (2011) notent que les outils du CRM 2.0, destinés à canaliser et contrôler l’expression des clientèles (et non plus uniquement les informations à leur sujet), visent également à désengorger les services clients traditionnels en récupérant cette expression sur un espace dédié. C’est pour mieux te servir, mon client Deux éléments sont essentiels à la compréhension de cette extension du domaine d’action des médias sociaux. En premier lieu, le CRM a pour vocation de segmenter la clientèle en catégories, grâce à l’usage de bases de données. Seulement, l’usage efficient d’une telle infrastructure suppose de pouvoir la remplir, et ce processus implique d’accéder aux données. BENEDETTO-MEYER (2011 : 52) identifie ainsi, parmi les principaux « écarts » entre le projet du CRM et la réalité du marché, le fait que le CRM cherche à « tracer » les clients au travers de leurs actes, « alors même que la plupart des actes des consommateurs (prise d’information, demande d’aide à l’achat ou à l’usage…) ne se laissent pas saisir par les traces ». Les médias sociaux, espaces de visibilité en clair-obscur sur lesquels les internautes mettent à profit « l’opacité de plateformes n’autorisant la navigation que par les liens de proche en proche » (CARDON, 2008 : 104), soulèvent également une difficulté majeure d’accès aux données des utilisateurs. Par conséquent, la segmentation des figures de clientèle s’appuie généralement sur une image mentale de l’audience et de ses dispositions, forgée par le CM au fil d’une connaissance vécue de l’espace animé. Qualifier son audience sur les médias sociaux nécessite d’interagir avec elle. C’est là que le Social CRM prétend renverser la donne, en s’attachant à saisir à travers le dialogue des traces qualitatives, discursives, des comportements des
  6. 6. 6 Les habits neufs de la gestion de la relation client – Thomas Jammet Proposition pour les SMC Research Awards 2013 internautes à l’égard d’une organisation et de son offre. En second lieu, avec le community management, le CRM devient visible. Rappelons-nous que dans l’introduction de son ouvrage sur la captation des publics, COCHOY (2004) classe le CRM parmi les dispositifs immobiles et invisibles. À ce niveau également, le Social CRM entend tirer profit du changement de nature de la relation client, en affichant ostensiblement la capacité de l’organisation à prendre en charge les requêtes des internautes. Le fondateur d’un cabinet d’intelligence digitale interrogé à ce sujet déclare : Le fait que le CRM prenne le plus de temps, comme c’est le cas sur Facebook, c’est sain. C’est plusieurs bonnes nouvelles. Première bonne nouvelle, c’est que les clients ont trouvé ton point de contact, ça c’est plutôt cool. Parce qu’il y a pire qu’un client qui arrive sur ta page Facebook en hurlant pour dire que ton produit marche pas, c’est le client qui n’arrive pas sur ta page Facebook, balance ton produit à la poubelle et n’en achète plus jamais. La deuxième bonne nouvelle, c’est que si la boîte répond correctement, elle a répondu à la personne qui pose la question et à tous ceux qui viendront la lire. En somme, le bénéfice attendu du déploiement d’un dispositif de Social CRM au moyen des médias sociaux est double. Celui-ci doit permettre, premièrement, d’avoir accès non plus seulement aux traces des actes des clients, mais également à leurs discours. Deuxièmement, il offre l’opportunité, fort intéressante sur le plan économique, d’informer d’un seul coup, en répondant publiquement à un internaute, tous ceux qui s’intéressent de près ou de loin à la même thématique. L’avantage de la visibilité des échanges en ligne est explicitement souligné par de nombreux CM, comme celui de l’entreprise de e-commerce. De son point de vue : Les médias sociaux (…) c’est pas un canal de vente, c’est un canal d’échange qui peut développer ta notoriété, parce que t’es là, tu réponds, tu montres ton sérieux, tu montres ton professionnalisme, tu montres la qualité de ton service client quand il y a un problème. (…) Tu montres que tu es capable de résoudre des problèmes, d’apporter un suivi. Le son de cloche est identique du côté de l’enseignement supérieur, à en croire le CM d’une école de management, qui conçoit Facebook comme un lieu de « remontée d’informations » à l’intention de sa hiérarchie, permettant de donner de la visibilité à la fois aux problèmes et à leur résolution. Le dispositif relationnel, horizontal et transparent cher aux CM, soulève néanmoins des interrogations quant à la manière effective de collecter de l’information pertinente sur les
  7. 7. 7 Les habits neufs de la gestion de la relation client – Thomas Jammet Proposition pour les SMC Research Awards 2013 internautes, mais aussi – et surtout – quant aux modalités d’évaluation d’une démarche de cette nature. L’absence d’une convention d’appréciation consensuelle du retour sur investissement du community management fonde en grande partie le flou des contours de son champ d’intervention. Figures de l’internaute, leçons de la « communauté » Le discours des professionnels du web social souligne systématiquement l’ambivalence de la fonction de community management, la somme de compétences attendues et la transversalité de son rôle d’interface entre l’organisation, ses ressources internes et son « public » en ligne. Comme le dit sans détour le directeur d’un cabinet d’intelligence digitale : Le CM doit devenir la retranscription online de l’identité d’une boîte. Donc c’est du CRM, c’est des RH, c’est du marketing, c’est de la R&D, c’est tout. Ce type d’affirmation, qui tend à se répandre, pointe du doigt la complexité du community management, et la pénibilité de sa justification auprès des prescripteurs de l’activité. Les CM ont globalement tendance à revendiquer la dimension qualitative et non marchande de leur travail. Ce positionnement professionnel se heurte néanmoins aux attentes des services marketing. Ce qui se joue dans la relation entre les CM et leurs interlocuteurs hiérarchiques relève dans la plupart des cas d’un affrontement entre deux conventions de qualité aux temporalités opposées, sur le modèle des conventions de notoriété et de performance identifiées par OUAKRAT et ses collègues (2010) pour la presse en ligne. Là où le marketing scrute l’efficacité du dispositif énonciatif déployé, au moyen d’une convention de performance qui ne s’intéresse qu’à l’action suscitée par les messages chez ceux qui y sont exposés, les CM semblent s’attacher à une convention alternative, propre à l’« idéologie du web 2.0 » (KAPLAN et HAENLEIN, 2010), que l’on pourrait qualifier de convention d’interactivité. Or, celle-ci étant techniquement bien moins équipée que la convention de performance (qui mobilise des indicateurs tels que le taux d’affichage ou de clic), la mesure de ses résultats demeure à ce jour problématique, privant les CM d’un registre de preuve formalisé. La connaissance vécue, « incarnée » de leur « communauté », qu’ils forgent au gré de leurs interactions en ligne, n’est pas aisée à valoriser auprès de leur hiérarchie.
  8. 8. 8 Les habits neufs de la gestion de la relation client – Thomas Jammet Proposition pour les SMC Research Awards 2013 De la « course aux fans » à la mesure de l’engagement, la communauté s’apparente au bout du compte à une opération pragmatique par laquelle les professionnels du marché rebaptisent des segments de clientèle, en développant une relation « professionnalisée, humanisée et technicisée » (COCHOY, 2002 : 9), à la vue de tous. Celle-ci s’inscrit dans le prolongement du nouvel enjeu social qui traverse le travail marchand. La personnalisation de la relation relève d’un vaste mouvement de domestication de la clientèle : Dans le temps même où tous les compartiments du monde social semblent condamnés à basculer dans le règne de la concurrence et du marché, les professionnels du marché tentent d’abstraire les relations sociales de l’économique, ou plutôt de revenir à l’oeconomia, aux origines de l’économie comme gestion de l’espace domestique (Polanyi, 1983). Le « travail relationnel » qui se déploie sur le marché (…) vise bien, pour une large part, à réencastrer les relations marchandes dans un registre « maison », à situer le rapport de clientèle dans un monde où les acteurs pensent leurs échanges en termes d’appartenance, de communauté, de réciprocité. (COCHOY, 2002 : 8) Ainsi la dimension publique conférée aux échanges sur le web social participe-t- elle de la « lutte » engagée par les promoteurs du Social CRM contre l’anonymat glaçant des relations de marché, en ajoutant à l’individualisation du client la « preuve » de l’humanisation de son traitement. « Ruse de l’économie », selon une formule de COCHOY (2001), le marketing semble bien apparaître aussi comme celle du social, dans l’acception que confèrent à cette épithète les usages commerciaux du web 2.0. Conclusion Nous avons vu que le community management charrie – à son corps défendant, parfois – une transformation de la relation de service liée à la démocratisation des usages du web. Son rôle d’intermédiation est traversé par une tension importante, qui reflète in fine la difficulté de son ancrage organisationnel. La réticence du community management à se définir prioritairement en termes de gestion de la relation client, sous-tend une opposition entre un idéal de communication « sociale », interactive, et un effort de rationalisation des échanges au moyen d’indicateurs de performance des actions entreprises en ligne. La question de la mesure du retour sur investissement d’un CRM 2.0 peu structuré agite aujourd’hui les départements marketing des organisations, et suscite un trouble majeur auprès des personnes
  9. 9. 9 Les habits neufs de la gestion de la relation client – Thomas Jammet Proposition pour les SMC Research Awards 2013 en charge de l’animation d’espaces numériques prétendument communautaires. Le débat intense autour de la définition d’indicateurs qualitatifs, omniprésent sur la blogosphère des acteurs du web social, en est le reflet le plus vif. L’effort d’institutionnalisation du Social CRM, que de grandes entreprises ont récemment entamé, répond bien en premier lieu à l’enjeu primordial de la maîtrise de l’image publique de la marque (sous le vocable de la e-réputation), par le contrôle de l’expression de la clientèle. Reste que la « dichotomie marketing d’un côté, communication de l’autre » (selon l’expression d’un dirigeant de cabinet conseil), toujours vivace dans un grand nombre d’organisations, rend particulièrement sensible la question des moyens, à la fois humains et financiers, à allouer au développement d’une logique de CRM du côté des acteurs du community management. Références bibliographiques BENEDETTO-MEYER M. (2011), « Des statistiques au cœur de la relation clients », Sociologies pratiques, vol. 1, n° 22, p. 49-61. BENEDETTO-MEYER M. et RAIMOND E. (2011), « La relation client 2.0 : favoriser ou contraindre de nouveaux modes d’expression des clients et des salariés ? », in BENEDETTO-MEYER M. et al. (dir.), L’emprise de la gestion, Paris, L’Harmattan, p. 245-273. CARDON D. (2008), « Le design de la visibilité. Un essai de cartographie du web 2.0 », Réseaux, vol. 26, n° 152, p. 93-137. COCHOY F. (1999), Une histoire du marketing. Discipliner l’économie de marché, Paris, La Découverte. COCHOY F. (2001), « Le marketing, ou la ruse de l'économie », Politix, vol. 14, n° 53, p. 175-201. COCHOY F. (2002), « Figures du client, leçons du marché », Sciences de la Société, n° 56, p. 3-23. COCHOY F. (2004), La captation des publics. C’est pour mieux te séduire, mon client…, Toulouse, Presses universitaires du Mirail.
  10. 10. 10 Les habits neufs de la gestion de la relation client – Thomas Jammet Proposition pour les SMC Research Awards 2013 DUBUISSON-QUELLIER S. (1999), « Le prestataire, le client et le consommateur. Sociologie d'une relation marchande », Revue française de sociologie, vol. 4, n° 40, p. 671-688. KAPLAN A. M., HAENLEIN M. (2010), « Users of the world, unite! The challenges and opportunities of Social Media », Business Horizons, n° 53, p. 59-68. MELLET K. (2009), « Aux sources du marketing viral », Réseaux, vol. 5-6, n° 157-158, p. 267-292. MELLET K. (2012), « Contagion, influence, communauté. Petite socio-économie des agences de social media marketing », in COCHOY F. (dir.), Du lien marchand : comment le marché fait société, Toulouse, Presses Universitaires du Mirail, p.151-173. OUAKRAT A., BEUSCART J.-S., MELLET K. (2010), « Les régies publicitaires de la presse en ligne », Réseaux, vol. 2-3, n° 160-161, p. 133-161. STENGER T., COUTANT A. (2011), « Community management et community managers : Cheval de Troie marketing pour le web social ? », Actes du colloque « Web social, communautés virtuelles et consommation », 79ème congrès international ACFAS, Montréal, p. 140-155.

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