Introduction to social performance_en français

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  • IDEE PRINCIPALE: Il ne suffit pas de s'appuyer sur les histoires, photos et observations de vos clients pour démontrer la performance sociale de votre institution. Une gestion de performance solide exige que les institutions définissent le niveau souhaité de performance sociale, mesurent leurs progrès vers ces objectifs, et se servent des informations sur la performance pour améliorer leurs produits et services.______________________________________________________________________________________________________________Points de discussion:Voici les trois étapes de base du processus de gestion de la performance sociale de votre institution:La performance n'est pas anodine, donc votre institution doit définir la performance souhaitée. Pour la performance sociale, cela pourrait signifier que nous fixons des objectifs concernant l'approche du milieu rural, la protection des clients, et l'impact environnemental..Les institutions accordent de la valeur à ce qu'elles mesurent (en d'autres termes, les institutions s'intéressent aux aspects de performance pour lesquels elles ont des indicateurs), donc votre institution doit mesurer le progrès vers la performance souhaitée. Pour la performance sociale, cela signifie qu'une institution quantifie, puis suit ses objectifs sociaux. Une gestion saine exige une prise de décision informée, donc les institutions doivent utiliser les données client pour renseigner les décisions sur les produits et services. Par exemple, si une institution trouvait, à travers des entretiens avec les clients, que beaucoup ne comprenaient pas la tarification de leurs prêts, elle pourrait se servir de cette information pour améliorer les opérations de vente, offrir un meilleur service client, et obtenir une clientèle mieux informée. Remarquez que ces étapes resteraient semblables si nous remplacions “sociale” par “financière.” Le concept de gestion de performance est identique pour les deux, mais beaucoup d'entre nous n'ont pas l'habitude de penser à définir et mesurer des objectifs sociaux, ni d'utiliser des résultats de performance sociale pour gérer nos institutions.
  • IDEE PRINCIPALE: La performance sociale ne se base pas seulement sur les résultats ou l'impact — c'est aussi le procédé par lequel on atteint les résultats. Ce graphique montre comment les informations sur les résultats sociaux de l'institution (le plus souvent, les données clients) peuvent être utilisées pour améliorer la performance institutionnelle globale — stratégie, opérations, et résultats.___________________________________________________________________________________________________________Points de discussion:Afin d'atteindre les résultats désirés, une institution:Met en place des stratégies en établissant des buts et objectifs sociaux, et en décidant de la gamme des produits et services qu'elle va proposer.Gère ses opérations avec: un bon MSI, des produits et services bien conçus, une prestation de services centrée sur les clients, et un personnel de ressources humaines bien formé. Utilise les résultats pour améliorer la performance de façon continue. a. Les résultats sociaux incluent des résultats internes, par exemple :-Atteindre les clients ciblés-Proposer des services non financiers tels que l'éducation à la santé et une alphabétisation financière-Diminuer le taux de sortie des clients b. Les résultats sociaux incluent aussi des retombées, par exemple:-Réduire les niveaux de pauvreté chez les clients-Améliorer le taux d'alphabétisation chez les clientsLes institutions peuvent se servir de ces résultats —bons et mauvais— pour procéder à des ajustements et des améliorations en continu sur leurs stratégies et opérations.
  • [NOTE: Cette diapositive est facultative et peut être omise si le temps presse].IDEE PRINCIPALE: Le procédé de gestion de performance sociale peut se diviser en cinq dimensions. Les dimensions décrivent le procédé de mise en place de gestion de performance sociale de la façon suivante: déterminer une mission, instaurer des systèmes et activités pour remplir cette mission, œuvrer pour, et mesurer les résultats sociaux (type de clients atteints et manière dont ils ont été atteints) et œuvrer pour, et mesurer les retombées sociales (changements dans la vie des clients). L'impact est séparé du procédé parce qu'il demande une étude statistique démontrant l'attribution — il n'est pas un élément clef du procédé de gestion. L'industrie a développé des ressources et des outils pour évaluer et guider les institutions pendant chacune de ces phases. Nous n'avons pas le temps d'évoquer ces ressources et outils maintenant, mais vous pouvez trouver des informations complémentaires sur le site du Groupe de Travail de la Performance Sociale : www.sptf.info.___________________________________________________________________________________________________________Points de discussion:Pour illustrer chaque dimension, utilisons un IMF exemple:La mission (intention) de cet IMF est de proposer aux défavorisés un crédit et une formation d'initiation financière. Dans cette mission, les trois objectifs (buts) de l'institution sont : 1) atteindre les clients qui vivent avec moins de 2$/jour, 2) les aider à franchir cette barrière de pauvreté, et 3) améliorer l'alphabétisation financière des clients. 2. Les systèmes et activités internesde l'IMF sont utilisés pour atteindre ces objectifs. Ils comprennent un système d'intéressement du personnel qui récompense le recrutement de clients qui vivent avec moins de 2$/jour. Ils incluent aussi des groupes de focus avec des clients à propos de l'efficacité du programme d'alphabétisation financière, et un système de suivi du niveau de pauvreté des clients.3. Cet IMF voudra connaître les résultats, donc il posera des questions du type: quel pourcentage de nos clients vivent avec moins de 2$/jour? Avons-nous prévu notre formation financière de manière à accueillir les clients illettrés? Respectons-nous des pratiques de forte protection des clients? Les réponses à ces questions représentent les résultats sociaux de l'institution.4. Les retombées désignent les changements intervenus chez les clients de cet IMF. Par exemple, après avoir mesuré sa performance sociale pour 2009, l'IMF détermine que 43% des clients sont passés au-dessus de la barrière de pauvreté de 2$/jour après 3 ans dans le programme, et 85% des clients ont annoncé qu'ils géraient mieux leur argent après avoir suivi la formation d'alphabétisation financière. Ce sont les retombées sociales de l'institution.5. Les retombées et l'impact ne sont pas la même chose. Contrairement aux retombées, l'impact peut être attribué directement à l'intervention de l'institution auprès du client. Les études d'impact sont onéreuses et font intervenir un groupe de contrôle de personnes qui ne reçoivent pas d'intervention de microfinancement. De ce fait, la performance sociale au niveau d'un IMF débute habituellement par l'intention et les buts, et se termine par les retombées.
  • Introduction to social performance_en français

    1. 1. Présentation de la Performance Sociale<br />Date, Nom de l’Intervenant<br />
    2. 2. Définition de ‘Performance Sociale’<br />La mise en œuvreefficace<br />d’une mission institutionnelle en accord avec des objectifssociauxreconnus.<br />
    3. 3. Objectifssociauxglobalementreconnus<br /><ul><li>Fournir des services à un nombre croissant de personnesdéfavorisées et exclues, de façon durable
    4. 4. Améliorer la qualité et la pertinence des services financiers en évaluant les besoins des clients
    5. 5. Augmenter le capital social, le patrimoine, le revenu des clients et leuraccès aux services
    6. 6. Réduire la fragilité des clients
    7. 7. Améliorer la responsabilitésociale de l’IMFenvers les clients, les employés et les communautés</li></li></ul><li>Réussissez votre mission grâceà la gestionde performance <br />Mission<br />Performance Sociale<br />Performance Financière<br />Gestion de Performance<br />
    8. 8. La Gestion à des Fins Sociales<br />Utiliser les résultats de la performance pour améliorer les produits et services<br />Mesurer les avancéesvers la performance souhaitée<br />Définir la performance souhaitée<br />
    9. 9. Trajectoire de la Performance Sociale<br />Utilisation<br />de l'Information<br />Résultats<br /><ul><li>Atteindre la clientèleciblée
    10. 10. Répondre aux besoins de la clientèle ciblée
    11. 11. Evolution dans la vie de la clientèle ciblée</li></ul>Opérations<br />Stratégie<br /><ul><li>6</li></li></ul><li>Dimensions de la Performance Sociale<br />Impact<br />
    12. 12. Exemples pris sur le terrain<br /><ul><li>Exemple
    13. 13. Exemple</li></li></ul><li>Comment démarrer<br /><ul><li>Rejoignez leGroupe de Travail de la PerformanceSociale: www.sptf.info
    14. 14. Evaluez et démontrez votre performance actuelle en remplissant le Rapport SPTF/MIX Marketsur les Standards de Performance Sociale.
    15. 15. Consultez le Guide d'Accompagnementdu Rapport
    16. 16. Pour en savoir plus:www.sptf.info</li></li></ul><li>Questions - Réponses<br />
    17. 17. Evaluer la Performance Sociale<br />Impact<br />Résultats<br />Impact<br />Procédés<br />Outils d'Audit:<br />Outil CERISE SPI<br />Outil Quality Audit<br />Audit MicroSave SPM <br />Global Reporting Initiative (GRI)<br />Outils de Notation :<br />M-CRIL<br />MicroFinanza Rating<br />MicroRate<br />Planet Rating<br />Outils de Données Client :<br />Index Progress Out of Poverty (PPI)<br />Poverty Assessment Tool (PAT)<br />Outilsd'évaluation clients (ex. satisfaction, désistement, sécuritéalimentaire, groupes de focus)<br />Études écono-métriques<br />
    18. 18. L'analyse des Standards de Performance Sociale<br /><ul><li>Mission et objectifssociaux
    19. 19. Gouvernance pour performance sociale
    20. 20. Gamme et produits & services
    21. 21. Formation du personnel sur la performance sociale
    22. 22. Mesuresincitatives au personnel pour la performance sociale
    23. 23. Mesures de la pauvreté, la rétention et la satisfaction des clients
    24. 24. Exploration du marché
    25. 25. Politiques et pratiques de responsabilitésocialeenvers : Personnel, Clients, Communauté, Environnement
    26. 26. Transparence des prix</li></ul>Indicateurs de Procédés<br /><ul><li>Approche géographique
    27. 27. Approche par genre
    28. 28. Approche par la pauvreté et changement dans le statut de la pauvreté
    29. 29. Créationsd'emplois
    30. 30. Scolarisation des enfants des clients</li></ul>Indicateurs de Résultats<br />
    31. 31. Finance Responsablecontre Performance Sociale<br />FINANCE RESPONSABLE <br />Organismes de contrôle et législateurs<br />Donateurs<br />Investisseurs et VIM<br />RECOUPEMENT<br />Réseaux, associations, et organismesde soutien<br />PERFORMANCE SOCIALE<br />Fournisseursdétaillants<br />(IMF)<br />Ne pas nuire<br />Agir de façonéthique<br />(citoyennetéd‘entreprise)<br />S‘engagerà des changementspositifspour les clients<br />
    32. 32. Dimensions de la Performance Sociale<br />Impact<br />VISEE et CONCEPTION<br />Quelleest la mission de l'institution?<br />Sesobjectifssociauxsont-ilsclairs?<br />FONCTIONNEMENT INTERNE et ACTIVITES<br />Quellesactivitésl'institutionva-t-elleentreprendre pour mener à biensa mission sociale? <br />Des procédéssont-ilsprévus et en place pour atteindrecesobjectifs? <br />RESULTATSLes personnespauvres et trèspauvressont-ellesservies par l'institution? <br />Les produitssont-ilsconçus pour répondre à leursbesoins? <br />RETOMBEES<br />Les clients ont-ilsvécudes améliorationssociales et économiques? <br />IMPACT<br />L'évolutiondans le bien-être du client peut-elleêtreimputée aux activitésinstitutionnelles? <br />

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