Geneve, 16 Juin, 2014
Croissance, rentabilité, risques:
quel est le bon équilibre?
Sacha Caravatti
•2
Agenda
1. La cohérence stratégique
2. La cohérence opérationnelle
3. La cohérence financière
4. La gestion des risques
...
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1. La cohérence stratégique
Organi-
sation
Stratégie
Vision
Mission / Valeurs
Qui?
Comment?
Où?
Quand?
Quoi?
Pourquoi?
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Political
environment
Economical
environment
Social
environment
Technical
environment
PEST
Analyse du
marché:
- Volume ...
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Impact de la stratégie dans la vie de tous les jours
Infrastructur
e de
l’entreprise
Gestion des
RH
Comptabilité
et con...
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3. La cohérence financière: croissance et
investissements – création ou destruction de
valeur ?
EVA = ROCE > WACC
EVA =...
•7
Analyse de la structure du capital de l’entreprise
Combien ça
coûte?
ACTIFS PASSIFS
Actifs circulants Fonds étrangers :...
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Calcul du coût des fonds étrangers
Moyenne pondérée du coût des fonds étrangers
Le coût des fonds étrangers est de 2.4 ...
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Calcul du coût des fonds propres
Le coût des fonds propres est de 8 %
+ Taux d’intérêts sans risque (ex. obligation Con...
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Coût moyen pondéré du capital
Weighted Average Cost Of Capital
Le coût moyen pondéré du capital est de 5.62 %
K CHF
3....
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Achats de
matières
premières &
Paiements
ProductionVentes &
Encaissements
Trésorerie
3. La cohérence financière: le ta...
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Scénario 1: délai de paiement des clients à 120 jours et délai de paiement des fournisseurs à 30 jours
Scénario 2: dél...
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Nr. Typologie Risque Processus
1 Stratégique
Evolution des goûts des
consommateurs
Marketing
2 Stratégique
Entrée de n...
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5. Conclusions: croissance, rentabilité,
risques - quel est le bon équilibre?
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-13,000
-8,000
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  1. 1. Geneve, 16 Juin, 2014 Croissance, rentabilité, risques: quel est le bon équilibre? Sacha Caravatti
  2. 2. •2 Agenda 1. La cohérence stratégique 2. La cohérence opérationnelle 3. La cohérence financière 4. La gestion des risques 5. Conclusions: croissance, rentabilité, risques - quel est le bon équilibre?
  3. 3. •3 1. La cohérence stratégique Organi- sation Stratégie Vision Mission / Valeurs Qui? Comment? Où? Quand? Quoi? Pourquoi?
  4. 4. •4 Political environment Economical environment Social environment Technical environment PEST Analyse du marché: - Volume potentiel - Segmentation - Ciblage - Positionnement - Concurrence Strengths Weaknesses Opportunities Threats SWOT 1. La cohérence stratégique: des outils de support pour le déploiement de la stratégie
  5. 5. •5 Impact de la stratégie dans la vie de tous les jours Infrastructur e de l’entreprise Gestion des RH Comptabilité et contrôle de gestion Activités de soutien Activités de base Marketing Production Ventes La chaîne de valeur Achats de matières premières & Paiements Production Ventes & Encaissements Trésorerie Le cycle opérationnel 2. La cohérence opérationnelle
  6. 6. •6 3. La cohérence financière: croissance et investissements – création ou destruction de valeur ? EVA = ROCE > WACC EVA = Economic Value added / Valeur ajoutée économique ROCE = Return on Capital employed / Retour sur Capital Investi WACC = Weighted Average Cost of Capital / Coût moyen pondéré du Capital C’est la méthodologie utilisée par les marchés financiers pour évaluer la création de valeur par les entreprises
  7. 7. •7 Analyse de la structure du capital de l’entreprise Combien ça coûte? ACTIFS PASSIFS Actifs circulants Fonds étrangers : Actifs immoblisés -Exigible à court terme -Financement à court terme -Financement à long terme Fonds propres : -Capital action -Réserve Total Total 3. La cohérence financière: détermination du coût du capital – 1/4
  8. 8. •8 Calcul du coût des fonds étrangers Moyenne pondérée du coût des fonds étrangers Le coût des fonds étrangers est de 2.4 % Fondsétrangers Montant Tauxd'intérêts Intérêts Financementàcourtterme 15,000 2% 300 Financementàlongterme 10,000 3% 300 Total 25,000 2.4% 600 K CHF 3. La cohérence financière: détermination du coût du capital – 2/4
  9. 9. •9 Calcul du coût des fonds propres Le coût des fonds propres est de 8 % + Taux d’intérêts sans risque (ex. obligation Conféderation Suisse) 2% + Prime de risque du marché (ex. marché boursier Suisse) ß = beta (6% - 2%) avec ß = 1 4% + Prime de risque du secteur d’activité (ex. banque, pharmacie, telecom..) ß = beta (ß 1.5 - 1) =0.5 4% * 0.5% 2% + Autres primes de risque (ex. levier financier etc) = Coût des fonds propres 8% Capital Asset Pricing Model (CAPM) 3. La cohérence financière: détermination du coût du capital – 3/4
  10. 10. •10 Coût moyen pondéré du capital Weighted Average Cost Of Capital Le coût moyen pondéré du capital est de 5.62 % K CHF 3. La cohérence financière: détermination du coût du capital – 4/4
  11. 11. •11 Achats de matières premières & Paiements ProductionVentes & Encaissements Trésorerie 3. La cohérence financière: le tableau des flux de trésorerie et la capacité d’auto- financement
  12. 12. •12 Scénario 1: délai de paiement des clients à 120 jours et délai de paiement des fournisseurs à 30 jours Scénario 2: délai de paiement des clients à 30 jours et délai de paiement des fournisseurs à 30 jours -23,000 -18,000 -13,000 -8,000 -3,000 2,000 7,000 12,000 17,000 Cash flow d'exploitation Scénario 1 Cash flow d'exploitation Scénario 2 Quelle sont les conséquences si la croissance est plus importante? 3. La cohérence financière: l’impact d’un changement du cycle opérationnel sur la trésorerie et la capacité d’auto-financement
  13. 13. •13 Nr. Typologie Risque Processus 1 Stratégique Evolution des goûts des consommateurs Marketing 2 Stratégique Entrée de nouveaux concurrents Marketing 3 Financier Augmentation du coût du capital > 5% Comptabilité & Contrôle de gestion … … … … 20 Financier Fluctuations du taux de change Comptabilité & Contrôle de gestion 4. La gestion des risques: l’inventaire et la matrice de criticité Strengths Weaknesses Opportunities Threats SWOT Infrastructur e de l’entreprise Gestion des RH Comptabilité et contrôle de gestion Marketing Production Ventes Achats de matières premières & Paiements ProductionVentes & Encaissements Trésorerie WACC + CASH 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 Probabilitédesurvenance Impact Risquesnégligeables Accepterlerisque Risquessignificatifs Gérer/Transférerlerisque Risquesinacceptables Refuserlerisque Plan d’action ! COSO II
  14. 14. •14 5. Conclusions: croissance, rentabilité, risques - quel est le bon équilibre? -23,000 -18,000 -13,000 -8,000 -3,000 2,000 7,000 12,000 17,000 Cash flow d'exploitation Scénario 1 Cash flow d'exploitation Scénario 2 Impact du cycle opérationnel sur la trésorerie Achats de matières premières & Paiements ProductionVentes & Encaissements Trésorerie 2) 1) EVA = ROCE > WACC Le WACC est fonction du profil de risque de l’entreprise Equilibre à 5.62 % Au delà de 5.62 % En dessous de 5.62 %

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