Bureaucratie et Management

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Synthèse de ce que Max Weber décrit comme la bureaucratie. Quant à lui, Henry Mintzberg nous éclaire sur la structure organisationnelle bureaucratique et analyse ce que font réellement les managers sur le terrain, loin des grandes théories.

Ce document constitue un support pour présenter les fondamentaux de la bureaucratie et du management. Les liens et le sens que l'on souhaite y donner sont à la charge du présentateur.

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Bureaucratie et Management

  1. 1. Bureaucratie et Management 8 décembre 2015
  2. 2. La bureaucratie 8 décembre 2015
  3. 3. Max Weber Max Weber est un économiste et sociologue allemand, Considéré comme l'un des fondateurs de la sociologie, ses interrogations portent sur les changements opérés sur la société avec l'entrée dans la modernité. On lui doit notamment des analyses complexes de la bureaucratie, de l'avènement du capitalisme et du processus de rationalisation en Occident. Contrairement à Émile Durkheim, considéré lui aussi comme un père de la sociologie, Max Weber a peu enseigné et n'a pas fait école de son vivant. Outre son travail de recherche, Weber s'est engagé dans l'action politique. Il fut notamment invité à contribuer à la rédaction de la Constitution de la République de Weimar en 1919 1864 - 1920
  4. 4. Modes de dominations légitimes : la légitimité Max Weber, « Economie et Société » (1921) Aucun type de domination n’existe vraiment à l’état pur dans la société. ‣ Domination légale Domination traditionnelle Domination charismatique Repose sur la croyance en la légalité des règlements arrêtés et du droit de donner des directives Obéissance à un ordre impersonnel, objectif, légalement arrêté, et aux supérieurs qu’il désigne. Repose sur la croyance quotidienne en la sainteté de traditions valables de tout temps . Obéissance à la personne du détenteur du pouvoir désigné par la tradition et assujetti à celle-ci, en vertu du respect qui lui est dû dans l’étendue de la coutume. Résulte de la personnalité d’un individu. Sur la soumission extraordinaire au caractère sacré, à la vertu héroïque ou à la valeur exemplaire d’une personne, ou émanant]d’ordres révélés ou émis par celle-ci. Obéissance au chef qualifié en vertu de la confiance personnelle en sa révélation, son héroïsme ou sa valeur exemplaire.
  5. 5. ‣ Une domination en vertu d’un savoir spécialisé CARACTÈRE RATIONNEL ‣ Elle est inévitable de par les besoins de l’administration de masse ‣ S’enrichit du savoir du service : les connaissances de fait acquises ou « issues des dossiers » ‣ Génère le « secret de la fonction » qui provient de l’aspiration à la puissance ‣ Il s’agit d’une expertise reconnue : intensité et étendue de sa prestation ‣ Elle dispose d’un caractère de prévisibilité pour le détenteur du pouvoir comme pour les intéressés ‣ Un traitement sur la base de l’égalité pour tous CARACTÈRE IMPERSONNEL ‣ Une tendance au nivellement de ceux qui sont les plus qualifiés dans leur spécialité ‣ La tendance à la ploutocratisation (l’argent est remplacée par le savoir) ‣ Sans haine et sans passion, sous la pression des simples concepts du devoir, le fonctionnaire remplit sa fonction « sans considération de personne » ‣ La puissance de la contrainte bureaucratique repose sur le principe d’homogénéité des traitements ‣ Elle inspire confiance ‣ Les tâches sont utilitaires et ont un sens matériel CARACTÈRE FORMALISTE ‣ Pour éviter l’arbitraire, le formalisme est la ligne de la moindre force (responsabilité, qualifications, circuit de communication, travail, ligne hiérarchique) ‣ C’est l’inclination des fonctionnaires à traiter dans un sens matériel et utilitaire les tâches d’administration (règles et procédures) ‣ Caractéristiques telles que la conformité aux actes, la précision, la permanence, la discipline, le rigorisme ‣ Possibilité formellement universelle qu’elle a de s’appliquer à toutes les tâches ‣ Elle tente d’atteindre le maximum de rendement (par standardisation) L’administration purement bureaucratique est, de toute expérience, la forme de pratique de la domination la plus rationnelle. L’administration bureaucratique Max Weber, « Economie et Société » (1921)
  6. 6. Les fonctionnaires Max Weber, « Economie et Société » (1921) ‣ Le principe d’égalité fait la base du devoir du fonctionnaire : il s’agit d’une légitimité politique. ‣ Les personnes acceptent d’être dominées si tout un chacun est dominé pour des raisons comparables, voire identiques. ‣ La bureaucratie apparaît alors comme une communauté « par défaut », reposant sur la surveillance relative de chacun sur le sort réservé par la règle et celui qui l’applique, à son voisin. Soumis à une discipline stricte et homogène de leur fonction et à un contrôle Obéissent aux devoirs objectifs de leur fonction avec des compétences solidement établies Dans une hiérarchie établie avec un « avancement » selon l’ancienneté Travaillent totalement séparés des moyens d’administration (ils ne sont pas propriétaires) En vertu d’un contrat avec des appointements sont gradués suivant le rang hiérarchique. Leur fonction est leur principale profession Nommés selon une qualification professionnelle révélée par l’examen, attestée par le diplôme Seul le chef du groupement occupe la position de détenteur du pouvoir - « compétences » légales. La domination n’est possible que d’une manière limitée pour un non-spécialiste.
  7. 7. Les structures organisationnelles bureaucratiques Henry Mintzberg, « Structure et dynamique des organisations » (1998) Contraintes prévisibles Organisation simple Bureaucratie mécaniste Stabilité - Prévisibilité du travail Hostilité - Vitesse de réponse Centralisation Bureaucratie Organisation complexe Bureaucratie professionnelle Stabilité - Prévisibilité du travail Complexité - Intelligibilité du travail Décentralisation Bureaucratie ➤ La décision vient d’en haut, elle suit la ligne hiérarchique ➤ Fort pouvoir des dirigeants ➤ Cloisonnement des directions : élimination de l’incertitude, conflits maîtrisés par le contrôle, recherche d’un fonctionnement en douceur ➤ Les problèmes, les conflits ne sont pas résolus. Ils sont contenus (remontée le long de la ligne hiérarchique lorsqu’il y a trop de difficultés) ➤ Fortes différences entre les statuts (cadres/non cadres) ** ** * Les tâches des cadres Henri Fayol, « Administration générale et industrielle » (1916) ๏ Organisation ๏ Coordination ๏ Planification ๏ Contrôle ๏ Commandement
  8. 8. Francois Dupuy, « Lost in Management », 2001 ‣ La bureaucratie, au sens sociologique du terme, est la priorité donnée aux questions internes (reporting, procédures, prise de décisions), et non aux nécessités réelles ou supposées du marché. ‣ Les bureaucraties intermédiaires « vivent leur vie », s’agitent, se réunissent, pensent et externalisent sur des unités de base sans défense les résultats de cette activité, virtuelle quant à son utilité mais dévorante quant à ses conséquences. ‣ Il s’agit pour elles d’avoir sous contrôle ce dont elles sont responsables, mais aussi d’expliquer aux acteurs comment ils doivent faire ce qu’ils ont à faire. Michel Crozier, « Le phénomène bureaucratique », 1963 ‣ La progression à l’ancienneté favorise : - le conformisme routinier - la spécialisation avec un cloisonnement entre strates et entre corps à l’intérieur desquels se nouent : • des solidarités, • mais aussi un certain isolement par catégories professionnelles qui peuvent s’opposer (notamment pour leurs pouvoirs et leurs privilèges) ‣ Conséquences : • Le repli sur le formalisme • Le retrait derrière la règle impersonnelle • Entraînent la fuite devant les conflits et les relations de face à face avec les usagers et dans les rapports hiérarchiques ‣ Cela gène considérablement la circulation de l’information, particulièrement sur le fonctionnement réel et vis-à-vis des instances décisionnaires. ‣ La capacité de décision est repoussée vers le haut, à un niveau centralisateur où l’on ne connait pas les problèmes de terrain • Ce sont alors des réformes générales et autoritaires qui sont programmées • Ces dernières ont pour effet de renforcer l’appareil réglementaire, notamment en matière de contrôle et de discipline ‣ L’organisation bureaucratique, vue sa rigidité, résiste et ne peut opérer de changements que par crises. Critique de la bureaucratie La sociologie des organisations
  9. 9. Management 8 décembre 2015
  10. 10. Légendes et réalité du travail de gestionnaire Henry Mintzberg, « Le management » (1989) Mythe n°1 Mythe n°2 Mythe n°3 Mythe n°4 Légende Le manager est un planificateur systématique et réfléchi. Le vrai manager n’a pas de tâches routinières à accomplir Le manager supérieur a besoin d’informations agrégées, ce que seul un système d’information de gestion peut lui fournir Le management est une science et une profession. Réalité Les managers sont soumis à un rythme implacable, que toutes leurs activités sont caractérisées par la « briéveté » - la variété et la discontinuité - et qu’elles sont presque exclusivement orientées vers l’action et très peu vers la réflexion. En plus des évènements imprévisibles auxquels il faut répondre, le travail de gestionnaire rencontre un certain nombre de tâches répétitives. Les managers favorisent totalement les moyens de communication verbaux, c’est à dire le téléphone et les réunions. Les programmes des managers restent totalement « bouclés » à l’intérieur de leur cerveau.
  11. 11. ‣ La figure de proue ‣ Le leader ‣ L’agent de liaison Rôles interpersonnels R Rôles liés à l’information I Rôles décisionnels D ‣ Observateur actif ‣ Diffuseur ‣ Porte-parole ‣ Entrepreneur ‣ Régulateur ‣ Répartiteur de ressources ‣ Négociateur Retours d’informations Traitement des informations Autorité formalisée et statut Direction générale Production Commerce Les rôles du manager Henry Mintzberg, « Le management » (1989)
  12. 12. R Figure de proue (symbole) Par son statut et son autorité, le manager est le symbole de l'organisation dans ses devoirs sociaux, incitatifs, juridiques et cérémoniels. R Leader Le manager est responsable du travail des employé de l’organisation. Tout manager doit savoir motiver et encourager ses employés. Il doit adapter les besoins des individus aux buts de l’organisation. R Agent de liaison Les managers passent beaucoup plus de temps avec leurs paris et d’autre personnes extérieures à leur organisation qu’avec leurs propres subordonnés et ils passent encore beaucoup moins de temps avec leurs supérieurs. Ce rôle d’agent de liaison a pour but principal de construire le propre réseau extérieur d’informations du manager - informel, privé et verbal et très efficace. I Observateur actif Le processus d’information est une des clefs de la profession de manager. Le manager ne sait pas toujours tout, mais il en sait souvent plus que n’importe lequel de ses subordonnés. En tant que leader, les managers ont un accès formel et facile à chacun de leurs subordonnés. De plus, leur contact comme agent de liaison, leur permettent d’avoir accès à des informations extérieures auxquelles leurs subordonnés ne peuvent souvent prétendre. Le manager est constamment en train de scruter son environnement à la recherche d’informations, interrogeant ses contacts et ses subordonnés et recevant aussi des informations qu’il n’a pas demandées, et bon nombre d’entre elles sont un résultat du réseau de contacts personnels qu’il a su mettre en place. Il est toujours à la recherche de nouvelles idées. I Diffuseur Les managers passent quelques-unes de leurs informations privilégiées directement à leurs subordonnés qui n’auraient pas, autrement, accès à ces dernières. De plus lorsque leurs subordonnés n’ont pas de contacts faciles entre eux, les managers se voient parfois contraints de faire circuler l’information de l’un à l’autre. I Porte-parole Les managers doivent communiquer des informations propres à leur organisation à l’extérieur de celle-ci. Comme partie intégrante de ce rôle de porte-parole, le manager doit aussi informer et satisfaire les demandes des personnes influentes qui contrôlent son organisation. D Entrepreneur L’information est la base du processus de prise de décision. Le manager cherche à améliorer l’organisation dont il a la charge, à l’adapter à tout type de changement dans les conditions de son environnement. Les projets émergent comme le résultat d’une série de petites décisions et d’action fragmentaires à travers le temps. Ils en gèrent une multitude. Ils apparaissent entretenir une sorte d’inventaire des projets dont ils supervisent eux mêmes le développement, les différentes étapes de ce développement, ceux qui sont en cours de réalisation et ceux qui sont encore dans les limbes. A la façon du jongleur, il semblent avoir toujours un certain nombre de projets suspendus en l’air, périodiquement, il y en un qui retombe, ils lui donnent alors une nouvelle poussée et il se retrouve sur son orbite. D Régulateur Ce rôle montre le manager répondant involontairement aux pressions. Le changement se fait aussi en dehors du contrôle du manager. Tous les managers doivent consacrer une bonne partie de leur temps à répondre à des perturbations très contraignantes. D Répartiteur de ressources C’est au manager que revient la responsabilité de ce qui doit être attribué, et à qui, dans l’organisation. Le manager est aussi chargé de l’élaboration de la structure de l’organisation, cette configuration de relations formelles qui détermine comment le travail doit être divisé et coordonné. Le manager autorise les décisions importantes de son organisation avant qu’elles ne soient mises en oeuvre. Etant à l’origine de ce pouvoir, le manager peut ainsi s’assurer que toutes ces décisions seront cohérentes entre elles, puisque toutes passent par un seul cerveau. Ils doivent faire face à des choix d’une incroyable complexité. D Négociateur Les managers consacrent une partie considérable de leur temps aux négociations. C’est une partie intégrante de sa profession car il est le seul à disposer de l’autorité pour engager les ressources de l’organisation en temps réel. Rôles : R - relationnels ; I - informationnels ; D - décisionnels

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