Sistemas de recompensas e formas de remuneração

GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH

SISTEMAS DE RECOMPENSAS

ALUNAS: JULIANA GOES E ELAINE MONTEIRO

SALÁRIO
X
REMUNERAÇÃO

SALÁRIO X REMUNERAÇÃO
Juridicamente, há diferença entre salário e remuneração:

• Salário é a contra-prestação devida pelo empregador em função do serviço
prestado pelo empregado. Objetivamente, salário é o preço da força de
trabalho que o empregado coloca à disposição do empregador através do
contrato de trabalho. Seu valor é determinado pelo mercado de trabalho, em
função da demanda de mão-de-obra. Assim, o salário tem o seu valor fixado
de acordo com a lei da oferta e da procura, sempre respeitado o mínimo
legal.

• Remuneração é tudo aquilo que o empregado recebe como conseqüência do
trabalho que desenvolve. Enquanto o salário é ajustado no contrato de
trabalho, a remuneração pode ser composta de parcelas que vão surgindo no
seu curso, como prêmios, gratificações habituais, adicional por tempo de
serviço, etc. Assim, a remuneração representa o total dos ganhos obtidos pelo
empregado em função do contrato de trabalho e pela prestação do
serviço, inclusive os valores recebidos de terceiros.

REMUNERAÇÃO FIXA
•São os valores pagos a título de Salário Base, e, ainda os itens referentes
à Política de Benefícios.
• Ela privilegia a homogeneização e padronização dos salários, facilita a
obtenção de equilíbrio interno e externo dos salários, permite o controle
centralizado por um órgão de administração salarial, proporciona uma
base lógica para a distribuição dos salários e focaliza a atividade cotidiana
e rotineira das pessoas em função do tempo (horário de trabalho) que
elas estão à disposição da organização.
• Contudo, a remuneração fixa e estável não consegue motivar as
pessoas.
• Ela funciona como mero fator higiênico e não incentiva a aceitação de
riscos e de responsabilidades.

REMUNERAÇÃO FIXA
Vantagens:

• Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários dentro da
organização) e o equilíbrio externo (consistência dos salários da
organização com os do mercado).
• Homogeneíza e padroniza os salários dentro da organização.
• Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado.
• Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários.
• Focaliza a execução rotineira das tarefas e a busca da eficiência.
• Afeta diretamente os custos fixos da organização.

REMUNERAÇÃO FIXA
Desvantagens:

• Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas
como fator higiênico.
• Não incentiva o espírito empreendedor, nem a aceitação
de riscos e maiores responsabilidades.
• Funciona como elemento de conservação da rotina e do
status quo.
• Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado
no horário de trabalho ou pelas competências oferecidas e
não pelo desempenho ou pelo alcance de metas e
resultados.

PESQUISA SALARIAL
• É uma ferramenta utilizada para adequar e
oferecer subsídios para a Política de Cargos e
Salários adotada na Organização.
• O primeiro é garantido pela avaliação e
classificação de cargos utilizada na empresa e o
segundo é obtido através de pesquisas salariais
visando verificar o que o mercado de trabalho
está pagando.

PESQUISA SALARIAL
Para implantação de um plano de cargos e salários é fundamental a
realização de uma pesquisa salarial, a pesquisa compreende as
seguintes fases:

• Definição dos cargos a serem pesquisados;
• Definição das empresas participantes;
• Elaboração do material de coleta;
• Convidar as empresas selecionadas;
• Análise e triagem dos dados coletados;
• Tabulação dos dados;
• Análises dos dados;
• Emissão dos relatórios;
• Apresentação dos resultados para a empresa; e
• Devolutiva ao mercado.

PESQUISA SALARIAL
Ainda na pesquisa salarial é necessário identificar a seleção do mercado a
serem pesquisados, região, porte, ramo de atividade, tabulação e análise
dos salários, análises de consistência, emissão de relatórios gráficos e
caderno de coletas. A pesquisa salarial deve possuir características
mínimas, a saber:

• 1. Tipologia dos cargos selecionados para servirem como amostras
(cargos-chave), devem representar os demais cargos da organização;
• 2. Área geográfica – empresas participantes da pesquisa (convidadas)
devem operar na mesma área de atuação ou influência da Organização;
• 3. As empresas convidadas devem possuir o mesmo tamanho
e, preferencialmente, o mesmo ramo de atividade da Organização; e
• 4. Política salarial das empresas convidadas deve refletir o desejo da
Organização.

Há que existir compatibilidade de salários dentro da organização (equilíbrio
interno) e dentro do mercado (equilíbrio externo).

ESTRUTURA SALARIAL
• A Estrutura Salarial, ou Tabela Salarial é um agrupamento
de cargos em Classes, com uma faixa salarial para cada
Classe de cargos, dividida em níveis salariais.
• Nesta fase a empresa deverá fazer o "casamento" entre a
Avaliação de Cargos e os Resultados da Pesquisa Salarial: é
o momento onde se calcula os valores das faixas salariais
para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como
é o momento onde a organização vai determinar o grau de
agressividade definido pelo Salário Médio de Mercado.

ESTRUTURA SALARIAL
• Todo cargo tem o seu valor relativo, ou seja, o seu valor
em relação aos demais cargos da organização.
• Avaliação de cargos é o processo de analisar e comparar
o conteúdo dos cargos, no sentido de ordená-los em
classes, que proporcionarão a estrutura do sistema de
remuneração.
• Os métodos de avaliação de cargos são baseados nas
informações fornecidas pelas análises e descrições de
cargos.

ESTRUTURA SALARIAL
Objetivos da estrutura salarial
1- Garantir o equilíbrio interno: Garantir uma adequada
harmonia interna dos cargos e salários dentro da organização.
2- Garantir o equilíbrio externo: Utilizar a Pesquisa Salarial
como provedor da harmonia externa dos cargos e salários
dentro da organização.
3- Estabelecer os critérios e os métodos para a construção da
Estrutura de Cargos e Salários, normas e procedimentos para
a administração salarial.
4- Política de Cargos e Salários: Estabelecer os
critérios, normas e procedimentos para a administração
salarial.

AS NOVAS FORMAS DE
REMUNERAÇÃO

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
• É o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas
aos empregados, complementando a remuneração fixa e
atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o
valor percebido.
• É vinculada ao cumprimento de metas preestabelecidas de
desempenho individual de equipes e da organização como
metas de produção etc.
• Inclui a participação nos lucros PL (utilizada com escopo
limitado) e a remuneração por resultados ou participação por
resultados PR (utilizada com escopo amplo).
• Pode-se também incluir nessa modalidade a remuneração por
competências.

Enquadram-se os Bônus por Alcance de
Resultados; Comissões; Participação
Acionária, entre outros.
Os objetivos da remuneração variável são:
• Criação de vínculos entre o desempenho e a
recompensa;
• Compartilhamento dos resultados da empresa; e
• Transformação do custo fixo em variável.

Vantagens:

• Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao
seu desempenho e ao alcance de metas e resultados.
• Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator
motivacional, dando ênfase à auto-realização pessoal.
• Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho
excepcional.
• Focaliza os resultados e o alcance dos objetivos.
• Permite uma auto-avaliação de cada pessoa, pois funciona como
retroação.
• Esclarece uma remuneração adicional e contingencial.
• Não produz impacto sobre os custos fixos da organização.

Desvantagens:

• Requer uma certa “des-administração” salarial.
• Altera as estruturas salariais lógicas e rigidamente
estabelecidas, instalando a contingência em função do
desempenho.
• Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização.
• Reduz o controle centralizado dos salários.
• Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados
e possíveis pressões sindicais.

REMUNERAÇÃO
POR
DESEMPENHO

REMUNERAÇÃO POR DESEMPENHO
• Associa os pagamentos adicionais aos colaboradores, além
dos aumentos do salário básico e do custo de vida, à
avaliação de seu desempenho.
• A cada colaborador são atribuídos objetivos no início do
ano.
• Dependendo no nível de sucesso no final do ano, o
colaborador recebe uma quantia em dinheiro que é paga
além do salário anual.
• A remuneração por desempenho é apropriada tanto para
os colaboradores individualmente como para equipes.
• O desempenho individual pode ser recompensado por
incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser
reconhecido através de remuneração por resultados.

Vantagens:
• Aprimora o desempenho de cada colaborador;
• Cria vínculo forte entre as metas e os
objetivos da empresa e as metas e objetivos
dos colaboradores; e
• Melhora a retenção e o recrutamento de
pessoal – os colaboradores consideram-se
recompensados por seus esforços.

Desvantagens:

• Pode promover excesso de competitividade entre os
colaboradores e minar a cultura de equipe;
• Pode levar os gerentes, líderes, a ignorarem o
desenvolvimento informal de colaboradores e a melhoria
de desempenho;
• Pode conceder remunerações baseadas em métodos e
padrões de avaliação incompatíveis;
• Exige tempo e recursos significativos para administrar;
• Pode sofrer objeção dos sindicatos;
• Com a sua avaliação; e
• Conter um sistema de revisão e avaliação.

FORMAS ESPECIAIS DE
RECOMPENSAS

FORMAS ESPECIAIS DE RECOMPENSAS

REMUNERAÇÃO
POR
COMPETÊNCIA

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
• O significado de competências pode ser definido como um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
requeridos no processo/função, visíveis e mensuráveis, e
que são essenciais para o atingimento dos objetivos
organizacionais .
• Está ligada ao desenvolvimento de atividades de
conhecimento abstrato, nas quais os processos são
bastante variados e criativos nas soluções de problemas do
dia-a-dia nas organizações.
• Envolve muito o comportamento individual para o
cumprimento de metas desejáveis para esses cargos, sendo
que a sua mensuração, suas qualificações e sua certificação
são bem mais difíceis, pela complexidade de atuação.

DIVERSOS CONCEITOS
• Segundo Chiavenato (2008), Remuneração por Competências é uma forma de
remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de
cada pessoa.
• Para Oliveira e Ribeiro (2002), a Remuneração por Competências abrange o
trabalho administrativo, que se caracteriza pela incerteza, abstração e
criatividade. A empresa que deseja implantar tal modelo de remuneração deverá
descobrir que habilidades e competências são essenciais para a organização.
Determinar essas habilidades e competências não é tarefa fácil para a
organização, porém depois que for identificada, a organização deverá buscar tais
competências nos indivíduos ou grupos dentro da organização.
• Para Minamide (2008) afirma que a Remuneração por Competências cresceu por
diversos fatores como o crescimento do setor de serviços, aumento por
profissionais qualificados, redução da estrutura hierárquica rígida. Diante disso as
empresas estão procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e
atitudes que os profissionais devem possuir para enfrentar essa nova realidade.


• A Remuneração por Competências veio com o objetivo de
implementar a quebra de paradigmas do modelo tradicional de
remuneração, buscando alinhar a política da organização aos
aspectos inovadores de Gestão de Pessoas com o resultado no
negócio.
• Com características próprias ela é voltada para diferenciar os
salários dos colaboradores, através de comportamento
mensuráveis, e se faz justa, realizando a diferenciação das
competências dos colaboradores.
• O objetivo é remunerar de maneira personalizada cada
funcionário, de acordo com a sua competência pessoal.

• Ao implantar o sistema de Remuneração por Competências, a
organização tem que ser totalmente transparente, ética e
explicar como os sistema funcionará.
• Nesse contexto, é indispensável o envolvimento de todos os
gestores para desempenhar seus papéis na manutenção
junto com a Gestão de Pessoas, além de serem altamente
estratégicos na implantação do processo.
• O novo sistema de Remuneração por Competências tende a
proporcionar fatores que desenvolvam e sustentem as
competências existentes em cada colaborador, gerando novas
competências e eliminando as obsoletas, objetivando sempre
a aquisição, a retenção e o desenvolvimento dos
colaboradores, exigindo também um novo papel para área de
Gestão de Pessoas.

O levantamento de dados necessários para implantação do
sistema:
• Identificação das competências que são essenciais para a
organização e as específicas para cada cargo (processo/função);
• Avaliação das pessoas em relação às competências mapeadas;
participação indispensável dos gestores com seus respectivos
subordinados;
• Identificação dos "gap's" (diferença entre as competências
mapeadas e o que o ocupante tem); e
• Estabelecimento do plano de treinamento e desenvolvimento e
estruturação do modelo de remuneração
(conceitos, metodologia e políticas para sustentar o sistema).

• Para se criar um sistema de Remuneração por Competências, devemos criar
conceitos sobre o desenvolvimento de carreira, blocos de
habilidades, certificação e habilitação e a evolução dos custos na folha de
pagamento.
• Destacamos que as competências essenciais irão permear toda a organização e
os capitais intelectuais deverão tê-las presentes nas suas características pessoais.
• Para tanto se devem levar em consideração os aspectos legais na construção
deste sistema, traçando-se sempre uma estratégia que minimize os riscos
trabalhistas.
• Deve-se ainda atender à isonomia salarial, acesso às carreiras, formas de
certificação, composição da remuneração, comprometimento da organização em
relação ao plano de desenvolvimento de treinamento, registro de acordos e ou
formalizações junto a órgãos competentes e envolver sempre órgãos sindicais.
• O sistema de remuneração não gera, necessariamente, aumento descontrolado
na folha de pagamento nominal, mas permite um melhor dimensionamento da
folha em razão da estratégia de remuneração a ser adotada e um melhor controle
face ao orçamento estabelecido.

Vantagens:

• Colaboradores motivados, estimulando o autodesenvolvimento;
• Empresas com poucos níveis hierárquicos;
• Maior visibilidade e transparência dos indicadores que vão nortear o
crescimento salarial das pessoas;
• Eliminação do achismo;
• Eliminação do paternalismo existente da administração salarial;
• Fortalecimento das ações de feedback;
• Tornar claro o quadro de carreira proporcionando condições para o
autodesenvolvimento dos colaboradores;
• Direcionamento estratégico para as ações de treinamento e desenvolvimento e
recrutamento e seleção, bem como fortalecimento das ações dos gestores; e
• Com essa inovação, as empresas que adotam o sistema de Remuneraão por
Competências passam a ter ganhos maiores, pois se tornam mais preparadas para
competir, porque reúnem grupos de pessoas mais qualificadas, o que é essencial
para a sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo.

PLANO DE BONIFICAÇÃO
ANUAL

PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL
• É um exemplo de remuneração variável. Trata-se de um valor monetário oferecido
ao final de cada ano a determinados colaboradores em função da contribuição ao
desempenho da empresa. Deve ser medido através de certos critérios, como
lucratividade alcançada, aumento da participação no mercado, melhoria da
produtividade e etc.
São dois os tipos:
• Plano tradicional de metas definidas: baseia-se em metas orçadas e definidas com
teto e piso para pagamento de bônus, que é o alcance do objetivo predeterminado.
Com isto, o baixo desempenho não é penalizado e o alto não é recompensado, pois o
plano define um valor definido e limitado.
• Plano de bônus flexível EVA (Economic Value Added): baseia-se também em metas
flexíveis que não possuem piso ou teto para pagamento de bônus. É um modelo de
gestão e remuneração por incentivos e cria um novo direcionamento na empresa. A
gestão é baseada em valor e a sua metodologia é universal e reconhecida pelo
mercado acionário, com o objetivo de maximizar o valor criado pela empresa através
da mudança da cultura corporativa para que os gerentes pensem e sejam
recompensados como se fossem acionistas da empresa.

PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL
O EVA envolve e alinha os processos de decisão, avaliação de
desempenho e remuneração para que os gerentes analisem as
fontes de valor e possam direcionar a definição de metas e
objetivos da empresa. Visa transformar o gerente em um co-
proprietário da empresa. Apresenta três aspectos interessantes:
1- Se a meta de desempenho for alcançada, o executivo ganha a
meta de bônus;
2- Se não alcança a meta, ele passa para o banco de bônus
negativo e fica com um saldo devedor para o próximo ano; e
3- Se o executivo ultrapassa a meta, o excedente passa para o
banco de bônus positivo. Fica com um saldo credor que ele
pode receber no médio e longo prazo.

DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA
EMPRESA AOS FUNCIONÁRIOS

• É distribuída gratuitamente a determinados
funcionários como forma de compensação.
• É uma outra maneira de se fazer remuneração
flexível.
• O dinheiro do bônus é substituído por papéis da
companhia.

OPÇÃO DE COMPRA DE AÇÕES DA COMPANHIA
• Muitas empresas estão proporcionando esta forma diferente de
remuneração variável, através de ações vendidas (por preço subsidiado) ou
transferidas aos seus colaboradores , conforme determinadas regras.
• O objetivo é torná-lo o principal parceiro e acionista da organização, por sua
própria conta, mas com a ajuda da organização.
• É um modelo comum nos EUA (stock options) que dá ao colaborador o
direito de comprar um lote de ações por um determinado preço.
• O direito de compra deve ser exercido dentro de um prazo previamente
determinado. EXEMPLO: DU PONT
• Outro modelo é o Phanton Share, utilizados nos mesmos termos, só que com
ações fictícias, cujo valor é calculado com base no patrimônio liquido da
empresa.
• Esta modalidade foi adotada pela construtora MRV, que distribui um
percentual de seu lucro anual na forma de ações entre alguns
colaboradores, pretendendo alcançar dois objetivos: comprometer os
executivos com o destino da companhia e quebrar a estrutura da empresa
familiar para perenizar o negócio.

PARTICIPAÇÃO NO LUCROS OU RESULTADOS ALCANÇADOS
• É relacionado ao desempenho do colaborador no alcance de
metas e resultados estabelecidos para um determinado
período de tempo.
• Significa uma porcentagem nos resultados da empresa ou do
departamento que ajudou a atingir por meio do seu trabalho
pessoal ou em equipe.
• Para funcionar, estes programas precisam do
comprometimento das pessoas e quase sempre as empresas
esbarram no seguinte erro: pôr em prática esses programas
sem uma prévia campanha de divulgação, participação e
compromisso, ou seja, sem ter permitido aos participantes o
acesso às cifras financeiras e à necessária qualificação
profissional.
• A participação e a oportunidade de desempenhar um papel
influente são os aspectos mais importantes, como também, o
autocontrole da avaliação, a redução da burocracia e a
supervisão direta.
• Através do pagamento de incentivos avaliamos se a pessoa
fez o uso correto das ferramentas e da liberdade a ela
confiadas.
• O dinheiro é um excelente modo de expressar o
reconhecimento pela ajuda prestada.

FORMAS DE RECOMPENSAS
NÃO-MONETÁRIAS

FORMAS DE RECOMPENSAS NÃO-MONETÁRIAS

Segundo Chiavenato (2010) “SÃO AQUELAS QUE PODEM SER ENFATIZADAS COMO
TRABALHOS MAIS INTERESSANTES OU SEGURANÇA NO EMPREGO.”
Os prêmios não-monetários são intangíveis e incluem: o trabalho interessante e
agradável, os desafios e o reconhecimento público. Certos prêmios não-monetários podem
ser transformados em dinheiro no futuro, como por exemplo, a aquisição de ações da
companhia ou os planos de aposentadoria.
As recompensas organizacionais não-monetárias são:
• Oportunidade de desenvolvimento;
• Reconhecimento e auto-estima;
• Segurança no emprego;
• Condições ambientais de trabalho;
• Qualidade de vida no trabalho;
• Orgulho da empresa e do trabalho;
• Promoções; e
• Liberdade e autonomia no trabalho.
Tais recompensas afetam a satisfação das pessoas. Daí a necessidade de considerar todas
as recompensas no seu conjunto total.

OPORTUNIDADE DE DESENVOLVIMENTO
É a capacidade que a empresa tem de proporcionar aos
seus colaboradores as seguintes situações:
• A exposição de suas ideias e poder partilhar
informações (confidenciando-as se necessário);
• Participar de projetos existentes e se lançar em novos;
• Obter planos de carreira;
• Ajuda de custo para novos cursos em qualquer nível;
• Treinamentos internos;
• Possibilitar aos funcionários a participação de
processos seletivos, etc...

RECONHECIMENTO E AUTO-ESTIMA
• Significa reconhecer o empenho na execução das atividades diárias, e
outros fatores que incluem a pontualidade, a assiduidade e o alcance dos
objetivos estabelecidos, mediante o pagamento de salários e benefícios
condizentes com o cargo exercido.
• Então a gente pensa: "Faço bem-feito, sou reconhecida. Vou tentar fazer
melhor para ser reconhecida novamente”. Só não vale ficar dependente de
elogios. “Nossas ações devem ser aprovadas, antes de tudo, por nossa
consciência.”
• O reconhecimento que revigora é aquele que nos mantém conectados ao
que é importante também para nós, não só para os outros e ai está
envolvida a motivação, que é o fator primordial para manter um funcionário
fazendo a organização acontecer e crescer.
• É importante para o colaborador saber que faz parte desse processo, com
sua alto-estima elevada ele produz mais, tem melhor qualidade de vida e
reduz custos da empresa com afastamentos por doenças.

SEGURANÇA NO EMPREGO
• Depende do valor que você agrega e do compromisso com os
resultados da empresa.
• Seu cérebro está sempre ligado procurando inovar e agregar valor
para empresa.
• Trabalha para a e não na empresa.
• Sua preocupação é com os resultados da empresa, por isso o
funcionário é motivado e criativo, ele acredita que a sua
remuneração vem do cliente e eles são a minoria nas empresas.
• A segurança no trabalho inclui também normas e equipamentos
necessários para desempenhar as atividades e treinamentos.
• A visão de estabilidade está cada vez mais difícil atualmente, pois
temos que ser competitivos, atualizados, capazes de assumir
riscos, etc...

CONDIÇÕES AMBIENTAIS DE TRABALHO
As condições ambientais de trabalho que queremos
nos referir, são as circunstâncias físicas que envolvem o
empregado enquanto ocupante de um cargo na
organização.
É o ambiente físico que envolve o
empregado, enquanto ele desempenha uma função.
Os três itens importantes das condições ambientais de
trabalho são:
- Iluminação;
- Ruído; e
- Condições atmosféricas.

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Segundo Chiavenato (2002, p. 391), “a QVT tem o objetivo de assimilar duas
posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao
bem-estar e a satisfação no trabalho, do outro, o interesse das organizações
quanto a seus efeitos sobre a produção e a produtividade.”
Para Fernandes (1996), “pode-se entender QVT como um programa que visa a
facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver suas
atividades na organização, tendo como idéia básica o fato de que as pessoas são
mais produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e envolvidas com o próprio
trabalho”.
As empresas tomaram consciência de que os colaboradores são parte
fundamental da organização.
As pessoas são vistas como um todo e somente se melhora o que se pode medir
e, portanto, é preciso medir para melhorar, sendo, assim, necessário avaliar de
forma sistemática a satisfação dos profissionais da empresa e, nesse sentido, o
processo do autoconhecimento e as sondagens de opiniões internas são de
grande importância para detectar a percepção dos funcionários sobre os fatores
intervenientes na qualidade de vida e na organização do trabalho.

ORGULHO DA EMPRESA E DO TRABALHO

• O colaborador satisfeito com a auto-estima
equilibrada, sente orgulho de “vestir a camisa da
empresa da qual faz parte” e dos resultados que
obtém com seu trabalho.
• Outro aspecto importante é que o funcionário
sente-se motivado em trabalhar para a empresa e
como consequência diminui-se o nível de
absenteísmo no trabalho.

PROMOÇÕES
• É avaliado o colaborador como indivíduo único e como
parte do todo, são avaliadas suas aptidões e seus
resultados ao longo de um determinado período
estimado, após essa avaliação, se preenchido todos os
requisitos, ele é promovido.
• É a chance de um novo desafio em sua
carreira, acompanhado de mais responsabilidades
inerentes ao cargo que passará a ocupar, uma nova visão
da empresa.
• Reorganização e ampliação de cargos para
proporcionar adequação ao ocupante no sentido de
aumentar a satisfação intrínseca através do crescimento
de variedades, autonomia, significado das
tarefas, identidade com as tarefas e retroação.

LIBERDADE E AUTONOMIA NO TRABALHO

• Poder tomar decisões, ter liberdade de se
expor em suas ideias, desde que
pertinentes, possibilidade de liderança e de dar
andamento a projetos dos quais fizer parte ou
apenas contribuir como parte do mesmo.
• Além de oferecer elevada motivação intrínseca;
desempenho de alta qualidade e elevada
satisfação com o trabalho.

REFERÊNCIAS
Portal do Administrador. Disponível em: <http://www.portaladm.adm.br/ARH.htm>. Acesso
em 29 abr. 2012.
Dias, Josiane de Oliveira; Mancuso, Josiane Simionato; Almeida, Nely Balaguel Sanches
Rebustini de; Rosa, Vanessa Mancuso; Tamae, Rodrigo Yoshio: A importância da Remuneração
por Habilidade e Competência. Disponível em: <http://www.fac.br/Revista_eletronica/>.
Acesso em: 29 abr. 2012.
Pedrosa, Paulo: Cargos e Salários. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/cargos-e-salarios/>. Acesso em: 29
abr. 2012.
Fagundes, Mario. Disponível em: <http://administracaodecargosesalarios.blogspot.com.br/ >.
Acesso em: 29 abr. 2012.
Minamide, Camila Hatsumi: Sistemas de Remuneração Tradicionais e a Remuneração
Estratégica . Disponível em: <http://carreiras.empregos.com.br/ >. Acesso em: 29 abr. 2012.
Machado, Jozy: Sistema de remuneração baseado em Desempenho. Disponível em:
<http://zona8.com.br/rh/>. Acesso em: 29 abr. 2012.
Calvo, Adriana Carrera: Aspectos trabalhistas dos programas de remuneração. Disponível em:
<http://www.mundojuridico.adv.br/sis_artigos/artigos> . Acesso em: 29 abr. 2012.
Chiavenato, Idalberto: Gestão de Pessoas, Remuneração. Editora Campus. São Paulo: 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
LOPES, Manuel Carlos Domingues. Remuneração por Competências www.consultores.com.br
OLIVEIRA, Fernanda Costa, Motivação x Remuneração por Competências www.rhportal.com.br

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