Memoire_M2R_SMO_Saleh

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Memoire_M2R_SMO_Saleh

  1. 1. Université des sciences et Technologie de Lille 1 Institut d’Administration des Entreprises Mémoire de recherche Master 2 Recherche en Sciences de Gestion Sous la direction de Mr le Pr. Xavier LECOCQ « Le recours à une communauté de pratique inter- organisationnelle dans le cadre de la mise en place de synergies dans un groupe d’entreprises » Saleh Abdelhalim, 2008
  2. 2. 2 REMERCIEMENTS Je tiens tout d’abord à remercier mon directeur de recherche, le professeur Xavier Lecocq, qui a fait preuve de patience, en particulier dans les premiers temps de cette recherche, qui a su me donner envie de continuer et m’a laissé creuser certaines pistes tout en veillant au bon déroulement de cette recherche. Son dynamisme et sa connaissance m’ont stimulé, sa disponibilité aura permis des échanges fructueux. Merci également aux professeurs qui nous ont suivi cette année, pour la qualité de leurs enseignements et plus particulièrement aux professeurs Didier Cazal, Olivier Brandouy et Alain Desreumaux pour leur disponibilité et leur culture qui ont rendu les échanges que nous avons eu très enrichissants pour cette recherche, ainsi qu’aux professeurs Bernard Forgues, Isabelle Royer, Benoit Demil, Vanessa Warnier. Je garde le souvenir d’une riche année. Merci également à Mme Carlier, indispensable à ce master recherche, pour son accueil et sa bonne humeur, à mes camarades de promotion Alexandre, Walid, Eric (les 3 autres ‘fantastiques’), Zhen, Morad et tous les autres avec qui j’ai partagé une année chargée dans la bonne humeur ! ainsi qu’à Philippe pour ses cafés qui m’ont permis de rester éveillé, Mes remerciements vont à tous mes collègues du groupe 3si qui m’ont soutenu, « coaché » à mes responsables qui ont accepté de libérer un peu de mon temps pour que cette année d’étude soit possible et enfin à tous mes interlocuteurs dans le groupe pour m’avoir accueilli, répondu à mes questions et pour leur patience. Enfin, je remercie mon père, qui m’a donné envie de faire ce travail, je remercie du fond du cœur mon fils Adam et surtout ma femme Sonia sans qui rien de tout cela n’aurait été possible, qui m’a soutenu, encadré, écouté et a supporté une année chargée de travail et d’études en même temps. Je leur dois beaucoup.
  3. 3. 3 RESUME La finalité de ce travail est de comprendre l’articulation entre la recherche de synergies, dans un contexte inter-organisationnel et le recours à une forme d’action collective émergente : la communauté de pratique inter-organisationnelle. Notre questionnement porte, dans un premier temps, sur les raisons du recours à une communauté de pratique inter-organisationnelle, dans le contexte particulier de mise en place de synergies, puis en un second temps sur les modalités et les effets qu’a le recours à cette forme particulière d’action collective. L’intérêt est ici double : compléter la littérature par l’étude de la mise en place de synergies inter- organisationnelles et étudier plus particulièrement une des réponses organisationnelles possibles. La synthèse de la littérature sur les synergies révèle d’une part le lien étroit entre synergie et structure, mais aussi la diversité des conceptions liées aux synergies, selon que les approches retenues s’intéressent à l’étude de leurs contenus ou de leurs processus. Dans les deux cas, il semble que l’étude du caractère émergent de ces synergies soit peu traitée à ce jour. Les communautés de pratiques inter-organisationnelles font, elles, l’objet d’un intérêt grandissant, et posent notamment les questions de leur émergence, du caractère ‘opérationnel’ de leurs actions, ainsi que de leurs dynamiques internes. Notre approche se fonde sur l’étude de la création d’une communauté de pratique inter- organisationnelle dans le groupe 3S, dans un contexte de recours à des synergies de transfert de connaissance. Notre étude de cas unique, est caractérisée par un recours à diverses sources de données (entretiens, documents internes, observation participante) dont le recueil s’est étalé sur 3 mois. Nos résultats se concentrent sur les modalités d’apparition de la communauté de pratique inter-organisationnelle, l’étude des mécanismes internes et des risques liés aux recours à ces formes d’actions collectives, ainsi qu’aux types de synergies appropriés dans le cadre du recours à ces communautés de pratiques inter-organisationnelles. En premier lieu, nous confirmons l’existence de ‘générateurs de communautés de pratique inter-organisationnelles’ préalables à l’apparition de la communauté de pratique. En un deuxième lieu, notre étude empirique nous permet de comprendre l’importance des mécanismes de sélection et de communication de la communauté de pratique inter-organisationnelle. En un troisième temps, nous indiquons la complémentarité du recours, dans le cadre d’une communauté de pratique inter-organisationnelle, à des formes d’actions collectives complémentaires comme le groupe de projet, l’atelier thématique ou encore le club. Enfin notre apport est d’indiquer que les synergies de gouvernance interne semblent indiquées, dans le cas d’un recours à une communauté de pratique inter-organisationnelle, même si les modalités de ce recours sont à nuancer. Puis nous concluons sur les perspectives pour une recherche future. MOTS CLEFS : Synergies, Complémentarités, Communauté de pratique inter-organisationnelle, Club,
  4. 4. 4 SOMMAIRE INTRODUCTION __________________________________________________________ 6 REVUE DE LITTERATURE _________________________________________________ 8 I) Le concept de synergie : définitions________________________________________ 8 A) Origine(s) du concept de synergie : une place importante dans la stratégie dès le départ________________________________________________________________ 10 B) Diversification et Proximité stratégiques : des concepts voisins permettant d’adresser la synergie ____________________________________________________________ 15 II) La notion de synergie dans la littérature : développements récents ____________ 20 A) Les formes de synergies : le passage du contenu au processus_________________ 20 B) Les synergies et… les acteurs __________________________________________ 26 III) Les communautés de pratique inter-organisationnelles et les synergies : ______ 32 A) Origine des communautés de pratique : L’importance du transfert de connaissance 32 B) Le recours aux communautés de pratique inter-organisationnelles : quel(s) enjeux(s) ? ___________________________________________________________________ 38 METHODOLOGIE ________________________________________________________ 45 I) Démarche et positionnement épistémologique : ____________________________ 45 A) L’origine de la question de recherche :___________________________________ 45 B) La co-construction de la question de recherche : ___________________________ 45 C) La question de l’accès au réel : _________________________________________ 46 D) Le choix d’un positionnement constructiviste : _____________________________ 48 E) L’étude « clinique » et le choix du recours à une méthodologie qualitative : ______ 50 F) Présence sur le terrain et exercice de réflexivité : ___________________________ 51 II) Méthodologie retenue : l’étude de cas____________________________________ 54 A) Choix de l’étude de cas : ______________________________________________ 54 B) L’étude de cas unique :________________________________________________ 56 C) La collecte des données : ______________________________________________ 58 D) L’analyse de données :________________________________________________ 61 PRESENTATION DU TERRAIN ET RESULTATS ______________________________ 63 I) Présentation du terrain :________________________________________________ 63 A) Présentation du groupe 3S : ____________________________________________ 63 B) Historique du groupe : ________________________________________________ 63 C) Contexte de la Création d’e3S :_________________________________________ 65 D) Création et Présentation de la société e3S : ________________________________ 65 E) Présentation des acteurs d’e3S : ________________________________________ 66 II) Résultats : ___________________________________________________________ 68 A) « Pourquoi le recours à une CoPI dans le cadre de la mise en place de synergies ? » 68 B) « Comment et selon quelles modalités s’opère le recours à une CoPI dans le cadre de la mise en place de synergies ? »___________________________________________ 75 C) Avec quels effets et quelles réalisations ? : ________________________________ 85 DISCUSSION_____________________________________________________________ 93 I) Conditions de recours à une CoPI :_______________________________________ 93 A) Mécanismes internes et « piège identitaire » _______________________________ 93 B) Les objectifs, les moyens et le mode de pilotage : __________________________ 96 C) Le succès de la CoPI : _______________________________________________ 100
  5. 5. 5 II) Quelles synergies considérer dans le recours à une CoPI ___________________ 102 A) Les synergies de partage de connaissance et de pouvoir de marché ____________ 102 B) La mobilité interne des membres de la CoPI ______________________________ 104 III) Perspectives de la recherche __________________________________________ 106 A) Le recours aux métaphores : __________________________________________ 106 B) L’étude des groupes opérationnels :_____________________________________ 107 C) La question des synergies :____________________________________________ 110 CONCLUSION___________________________________________________________ 111 BIBLIOGRAPHIE ________________________________________________________ 112 ANNEXES ______________________________________________________________ 116
  6. 6. 6 INTRODUCTION Le concept de synergie est présenté par beaucoup d’auteurs comme un concept essentiel pour les entreprises multi-divisionnelles, multi-activités, (Ansoff, 1965 ; Rumelt, 1974 ; Porter, 1985 ). Toutefois, et de façon étonnante, il est rarement évoqué seul ou de façon directe dans la littérature. Les recherches concernant et concernées par la mise en place de synergies inter-divisionnelles ou interentreprises tendent plutôt à associer ce concept avec ceux, voisins et plus connus dans la littérature (en particulier dans la recherche en management stratégique), de « diversification stratégique » et surtout de « proximité stratégique ». La synergie est alors évoquée comme une résultante ou un effet recherché dans la diversification stratégique et découlant plutôt d’une certaine proximité (stratégique), dans une littérature somme toute assez peu fournie et portant le plus souvent sur des questions concernant principalement les fusions-acquisitions. Ceci contraste singulièrement avec l’importance voire la popularité du concept dans les entreprises ou dans les sociétés de conseil en stratégie et organisation. Le phénomène actuel des regroupements géographiques d’entreprises en clusters ou celui plus récent concernant la création de pôles de compétitivité en France, contribue sans doute à cette popularité. Ce décalage entre le peu de cas que fait la littérature du concept et l’importance accordée par le terrain, indique que la définition même du concept semble poser problème, même s’il est identifié très tôt, comme une composante importante de la stratégie (Ansoff, 1965). Mais peut être que cela provient aussi de l’échec des tentatives de mesure des effets de synergie (que certains auteurs ont été jusqu’à considérer comme étant l’échec des synergies et du concept lui même… (Porter, 1987)). D’ou peut être ce recours aux concepts voisins de ‘diversification’ et de ‘proximité’ stratégiques, ceux ci étant plus « facilement » opérationnalisables et s’appuyant sur des classifications d’industries ayant le mérite d’exister et d’avoir fait leurs preuves (même si d’aucuns en soulignent ici ou là les limites). Une autre difficulté du concept de synergie est inhérente au lien complexe et abondamment traité dans la littérature entre stratégie et structure (Ansoff, 1965 ; Chandler, 1962 ). En effet, si la synergie est une composante principale de la stratégie d’entreprise, alors elle aussi entretient un rapport privilégié avec la structure de l’entreprise. La définition du concept ou tout au moins la clarification de ses contours, nécessite donc une étude des liens entre mise en place de synergies et structures des organisations. Ce point est d’autant plus important que la composante humaine et notamment la résistance au changement ont été évaluées comme critiques pour la réussite de synergies dans un contexte de fusion-acquisition (Larsson et Finkelstein, 1999). Malgré toutes ces difficultés, nous notons cependant, un regain d’intérêt pour cette question, notamment à la faveur de travaux récents concernant l’étude des capacités dynamiques des entreprises, courant émergent de l’approche ressource (Eisenhardt et Martin, 2000) ou encore ceux « re »-mettant en valeur le rôle important d’acteurs individuels (jusque là ignorés) dans la définition et la mise en œuvre de la stratégie, à travers l’étude du rôle des managers intermédiaires ou encore des pratiques de micro-strategizing (Jancsak, 2006).
  7. 7. 7 Ceci est la preuve que le concept de synergie conserve encore toute son importance depuis qu’il a été mentionné dans les années 60 et ce, malgré le peu de cas qu’en fait la littérature et la diminution de l’intérêt pour l’étude des groupes multi-activités, multi-divisions. Ce regain d’intérêt prend une forme particulière qu’il sera intéressant d’interroger. En effet, les nouvelles approches du concept tendent à mettre en avant le côté émergent des synergies abordant celles-ci sous l’angle de théories des organisations plutôt que de décisions stratégiques. La question qui se pose alors est de savoir à quel point cette conception est « opportune », notamment en étudiant le recours lors de la mise en place de ces synergies, à des structures organisationnelles, elles-mêmes émergentes, comme les communautés de pratique inter-organisationnelles. Ce recours à des formes comme les communautés de pratique inter-organisationnelles, n’est pas sans avoir d’incidences sur les modes d’organisation, de coordination et de contrôle. Il s’apparente aussi, à une expérimentation d’entreprises, conscientes de l’échec, jusqu’à présent de nombreuses tentatives de rendre réels les bénéfices de synergies potentielles prometteuses. Cette forme organisationnelle elle même émergente nous semble intéressante à interroger tant au niveau des actions des individus participant à ces communautés de pratique, qu’au niveau collectif de ces actions et à la façon dont cela contribue à véhiculer notamment certaines représentations. Mais revenons tout d’abord à la définition du concept de synergie et à ses premières citations dans la littérature.
  8. 8. 8 REVUE DE LITTERATURE I) Le concept de synergie : définitions Commençons tout d’abord par présenter de façon générale ce que signifie le terme synergie. Pour cela un bon point de départ nous paraît être sa définition étymologique : « Synergie : nom féminin, du grec sunergia qui signifie coopération. En physiologie désigne l’association de plusieurs organes pour l’accomplissement d’une fonction. On parle aussi de synergie médicamenteuse ou synergie (tout court) : il s’agit là de l’addition, la potentialisation des effets de deux médicaments. Désigne aussi la mise en commun de plusieurs actions concourant à un effet unique avec une économie de moyens » (Larousse, 2007). Cette définition nous amène à formuler d’ores et déjà un certain nombre de remarques : La première est que nous percevons d’emblée l’une des difficultés liées au concept de synergie, à savoir : la synergie désigne tout autant l’action conjointe de plusieurs éléments distincts (i.e. le processus) que les effets résultants de cette action conjointe. Cette confusion entre le processus et ses effets nous paraît importante à souligner en premier lieu. En effet, chercheurs et acteurs du terrain courent le risque de désigner comme synergie quelque chose qui pour d’autres n’en est pas, ou pas vraiment. Parmi les questions qui se posent suite à cette remarque, certaines nous paraissent d’importance : une synergie produit elle forcément (et toujours ?) des effets tangibles mesurables et observables ? peut on parler de synergie en cas d’action conjointe si l’on ne peut identifier les effets produits par cette action conjointe ? enfin et non des moindres : les effets d’une synergie doivent ils être identifiables rapidement (si oui comment est défini ce rapidement ?) pour que l’on puisse désigner le processus d’action conjointe en cours comme étant une synergie ? On voit ici que l’articulation entre synergie au sens de processus et synergie au sens d’effet du processus est riche et nous fait pressentir certaines des difficultés liées au concept que nous allons rencontrer. La deuxième remarque est que l’on voit que la synergie désigne une action conjointe ou collective (ce qui suppose deux acteurs ou plus) sans préjuger ni de la nature ni de la diversité des éléments interagissant de façon commune. D’ou sans doute la pluralité des formes que peut prendre cette synergie et le recours au pluriel « les synergies ». Ceci nous laisse déjà entrevoir la pléthore de classifications possibles de synergies en fonction des éléments communs entre leurs composants (et du même coup la multiplicité des effets synergétiques qui en découlent). Avec à notre avis une question intéressante : Les composants d’un type donné de synergie sont ils forcément homogènes ? autrement dit doit on retrouver dans les composants d’une synergie donnée des composants plutôt proches ? ou est il envisageable qu’une synergie soit liée à l’action conjointe d’éléments hétérogènes ? pour reprendre ici l’exemple des médicaments de la définition du Larousse, pourrait on parler de synergie si l’on avait remplacé l’un des médicaments aux effets connus par un placebo (dont les effets peuvent être tout aussi avérés que le médicament remplacé ?).
  9. 9. 9 La troisième remarque est que ces synergies concernent une opération d’addition ou de potentialisation d’effets individuels des éléments concourant à l’action conjointe. Autrement dit pour obtenir cet effet synergétique, il faut bien que les différents effets individuels puissent s’additionner (même si le résultat de cette addition doit lui être différent de la valeur exacte de cette addition). Ceci pose un certain nombre de questions. Et notamment : que faut il pour que les effets individuels s’additionnent ? qu’est ce que cela indique sur les composants des synergies ? Il nous faut en effet évoquer ici la question de la valeur ou plus exactement de la grandeur relative de l’effet synergétique (nous parlons de grandeur relative dans la mesure ou l’effet synergétique est ici rapporté aux effets individuels des composants de la synergie). A partir d’effets individuels connus, une synergie aura comme effet un peu plus que la simple somme des effets individuels. Ceci est souvent traduit par le recours à la métaphore ‘1+1=3’. On retrouve ici une proximité avec certaines des questions (philosophiques notamment) résumées dans la formulation ‘le tout est plus que la somme des parties’. Encore faut il donc que les effets individuels puissent s’additionner… La quatrième remarque est que l’effet résultant de la combinaison des effets individuels est « potentiellement » intéressant, ce qui nous amène à une difficulté supplémentaire liée à l’étude des synergies à savoir : la confrontation entre synergies attendues ou potentielles et synergies réelles ou constatées. Ceci nous fait percevoir toute la difficulté de l’opérationnalisation et de la mesure du concept de synergie. Néanmoins et au delà de cette nouvelle difficulté, cela nous permet aussi de dire qu’une synergie peut ne pas s’accompagner d’effets ou en tout cas ne produire d’effets que différés dans le temps (synergie potentielle). Cela nous amène aussi à penser que l’on ne pourra parler de synergie réelle ou avérée que dans l’après-coup de la mise en œuvre de cette synergie et qu’il est difficile de savoir à l’avance quel(s) effet(s) synergétique(s) sera(seront) produit(s). Et enfin, dernière remarque, l’un des effets d’une synergie, outre celui de permettre un effet commun autrement impossible à atteindre pour les composants individuels, est celui de permettre notamment de réaliser une économie de moyens. Nous pressentons ici la cristallisation possible, dans la question épineuse de mesure de l’effet synergétique, autour du calcul d’économie réalisée. Nous pressentons également le caractère incomplet de cette considération, puisqu’il faudrait pour vérifier l’économie de moyens attendue pouvoir comparer les coûts liés à la mise en place d’une synergie avec les coûts encourus en cas de recours individuel aux composants de cette synergie. Si la conception la plus répandue concernant la synergie est qu’il s’agit de faire « plus » avec « moins » de moyens, ceci reste relatif et variable. En effet, la mise en place d’une synergie implique des coûts supplémentaires, par exemple, de coordination. Ceux-ci sont quasi-inexistants dans le cas d’actions individuelles des différents composants de la synergie. Nous voyons que selon l’importance accordée au raisonnement économique, la question d’économie de moyens occupera une place plus ou moins importante dans l’acceptation du concept de synergie.
  10. 10. 10 Pour résumer : action et effet résultant de la coordination, d’éléments individuels identifiables, à travers une opération additive ou de potentialisation et permettant de réaliser une économie de moyens, tels sont les premiers éléments de la définition du terme synergie dont nous venons de voir qu’ils donnent lieu à une définition polysémique du concept et laissent présager certaines des discussions et points de vue que nous allons essayer de « suivre » tout au long de cette revue de littérature. Affinons maintenant notre propos et resserrons le sur le concept de synergie tel qu’il est apparu puis s’est développé dans la littérature en management stratégique. A) Origine(s) du concept de synergie : une place importante dans la stratégie dès le départ C’est auprès des tenants de l’école de planification stratégique que nous trouvons en premier lieu un intérêt pour le concept de synergie. En effet, les travaux d’Ansoff et en particulier son ouvrage de 1965 intitulé “Corporate Strategy : an analytical approach to Business Policy for Growth and Expansion”, consacre un chapitre entier (intitulé ‘Synergy and Capability Profiles’) au concept de synergie. Mais au delà de ce chapitre, l’ouvrage traite plus généralement du concept de synergie tout au long de l’explication que fait Ansoff de sa méthode pour la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise par les managers. Dans ce 5ème chapitre de son ouvrage, il entame l’exploration de la synergie, l’une des principales composantes de la stratégie produit-marché d’une entreprise et qui concerne l’adaptation entre l’entreprise et ses nouveaux couples produit-marché. Ansoff y précise que la littérature fait fréquemment référence au concept de synergie en utilisant la formule de « l’effet 2+2=5 » pour indiquer que l’entreprise est à la recherche d’un positionnement produit-marché avec une performance combinée supérieure à la somme de ses parties. Nous notons que d’emblée le concept de synergie est inscrit dans une perspective dynamique de l’entreprise avec un aspect à la fois interne à celle-ci (définition du produit, mise en œuvre de la stratégie par les managers) mais aussi externe (identification de secteurs d’activité, attention au marché). Voyons comment l’auteur présente dans un premier temps le principe de l’évolution de l’entreprise et comment il inscrit le concept de synergie dans cette évolution : Il indique mettre à disposition des managers une technique à buts multiples pour évaluer toutes forces ou faiblesses internes de l’entreprise et déduire des caractéristiques synergétiques que l’entreprise pourra utiliser dans sa recherche de nouvelles opportunités et ensuite de mesurer le potentiel de synergie entre l’entreprise et une acquisition possible. Pour cela les managers doivent, selon lui, dans un premier temps (nommé temps de l’évaluation interne) procéder à la création d’un profil de compétitivité (à partir de la structure, en terme de capacités, des meilleurs compétiteurs sur un secteur d’activité) puis de comparer ce profil avec le profil de compétence de l’entreprise de façon à identifier les forces et faiblesses relatives au positionnement produit-marché.
  11. 11. 11 Dans un second temps (évaluation externe) ils doivent évaluer la croissance et la profitabilité de différents secteurs d’activités, mesurer le potentiel de synergie entre la firme et les autres acteurs des secteurs d’activité (puisque la synergie détermine la capacité de l’entreprise à effectuer une entrée réussie et profitable sur un secteur d’activité). Il s’agit ici de mesurer l’adéquation entre le profil de compétences de l’entreprise et le profil de compétitivité des secteurs pour envisager une entrée réussie. Mais auparavant Ansoff précise qu’une étape très importante après la définition des objectifs (la stratégie) est pour lui l’audit des forces et faiblesses soit « l’audit des ressources matérielles et immatérielles permettant la diversification ». Pour lui, cet audit doit viser à identifier et corriger des déficiences dans les compétences et ressources de la firme auxquelles on peut remédier sans avoir à diversifier pour autant l’activité, et identifier les forces sur lesquelles la firme doit s’appuyer pour se diversifier ou les déficiences qu’elle peut être amenée à corriger à travers la diversification. Ces forces sont la composante synergétique de la stratégie de l’entreprise. En recherchant les opportunités qui correspondent à ses forces l’entreprise peut optimiser les effets de synergie. Ainsi les questions des forces et faiblesses et de la synergie sont reliées. Nous voyons ici que le concept de synergie prend tout son sens dans une démarche de diversification et de croissance de l’entreprise. Si cette démarche prend en compte des paramètres extérieurs à l’entreprise (profil de compétitivité construit à partir des caractéristiques des principaux compétiteurs d’un secteur d’activité), on note également qu’elle procède d’une démarche interne à l’entreprise, issue de l’association étroite de l’identification de caractéristiques synergétiques avec un inventaire de ses forces et faiblesses. Par ailleurs, nous observons qu’Ansoff évoque déjà en 1965 la question de la dimension potentielle de la synergie en évoquant le rapprochement avec une autre entreprise d’un secteur d’activité donné. Mais comment s’opère pour lui dans le détail cette synergie ? L’acquisition d’un nouveau couple produit-marché passe, pour Ansoff, par 2 phases successives : une phase dite de démarrage et une phase opérationnelle. Durant la phase de démarrage, les coûts supportés par l’entreprise concernent à la fois des coûts identifiables (coûts d’installations, d’inventaire, stocks) et des coûts immatériels liés à l’apprentissage d’une nouvelle activité, (établissement de nouvelles règles et procédures, le recrutement de nouvelles compétences, prix d’erreurs dans le développement de relations organisationnelles et celles liées à de mauvaises décisions prises dans des environnements inconnus) ainsi que des coûts associés à l’acquisition de la confiance du client. Tous ces coûts ne sont pas capitalisés mais sont des coûts opérationnels. Ils sont difficiles à évaluer. Par ailleurs, à cette étape l’entreprise est en situation désavantageuse par rapport à ses concurrents déjà établis sur le secteur. Durant cette phase la synergie peut se produire de 2 façons (ou sous 2 formes) soit sous la forme d’économies d’argent grâce à l’existence et la mise en commun de compétences appropriées ou alors sous la forme de gain de temps pour devenir pleinement compétitif.
  12. 12. 12 Durant la phase opérationnelle, l’effet synergie se manifeste en terme d’économie d’échelle (achat en grande quantités, production en grandes quantités). Un effet plus subtil est celui de la distribution de la charge des frais de personnels sur plusieurs produits (meilleur recours à la main d’œuvre disponible). Si le talent de top management n’est pas complètement utilisé dans la gestion de l’entreprise courante et s’il a une expérience et un entrainement reconnus, il peut offrir des éléments indispensables à la bonne réussite de la nouvelle activité. Malheureusement, cet effet, potentiellement le composant le plus important de la synergie, est aussi le plus difficile à mesurer. En général, les effets de synergie lors de la phase de démarrage s’accompagnent avec des effets de synergie opérationnelle. Toutefois, l’importance des effets respectifs sera différente. Ansoff précise, par ailleurs, que les effets de synergie sont dits symétriques si l’entreprise diversifiée offre des éléments bénéfiques à la nouvelle ligne de produits et qu’elle peut recevoir des bénéfices substantiels en retour. Il indique enfin, qu’un autre effet très recherché mais plus rare est celui se produisant quand en combinant des ressources, la firme conjointe gagne accès à des couples produit-marché qu’aucune n’aurait pu accéder sans un investissement conséquent. Nous voyons ici que les effets de synergie décrits sont des effets liés aux coûts engagés par l’entreprise dans sa démarche de croissance et d’évolution. Il s’agît soit d’économies d’échelles (partage de compétences déjà existantes) ou de diminution de coûts relatifs, par une meilleure distribution des charges de main d’œuvres. D’autres effets importants sont cités comme ceux liés au recours à l’expérience de top managers moyennant un meilleur recours à leur temps de disponibilité ainsi que l’effet facilitateur et innovant de synergies qui à travers une combinaison de ressource permettrait à l’entreprise d’accéder à de nouveaux couples produit-marché. Mais qu’il s’agisse d’effets de synergie relatifs aux coûts ou au partage de compétences ou encore de ressources, Ansoff, est confronté à la difficulté de mesure de ces effets. Et malgré le détail méthodique de sa démarche et la description précise du mode opératoire, il ne peut que donner des éléments d’importances assez vagues des différents effets de synergie se contentant d’identifier ici ou là un effet « important ». On retrouvera cette limite dans d’autres parties de son ouvrage et en particulier dans son 2ème chapitre concernant la méthode de décision stratégique où il décrit la synergie comme « un élément de mesure d’effets conjoints »... La mesure de la synergie y est décrite comme étant similaire en bien des points à la démarche d’évaluation des forces et faiblesses. Ansoff indique qu’en principe tous les effets de synergie dépendent de 3 variables : augmentation en valeur des revenus de l’entreprise à partir des ventes, coûts opérationnels diminués ou coûts d’investissement diminués. Tous les 3 sont vus dans une perspective temporelle. Un quatrième effet synergétique est donc pour lui, celui de l’accélération des changements dans les 3 variables précédentes.
  13. 13. 13 Mais, il précise aussitôt qu’en pratique l’identification des variables est difficile (surtout dans le cadre d’un environnement inconnu) et que leur effet combiné est difficile à mesurer. Enfin, un dernier point mérite notre attention. En effet, Ansoff, a recours pour définir les éléments de mesure de synergie aux composants de la formule de calcul du ROI (retour sur investissement) et fait donc le présupposé que les managers essaient de maximiser le profit des entreprises. Or de son propre aveu l’une principales raisons pour la recherche de synergies est l’effet accélérateur de celle-ci en matière de changement et de croissance de l’entreprise sans que des investissements majeurs supplémentaires soient nécessaires. Quand au comportement maximisateur de profit des managers, celui-ci sera remis en cause par certaines études. Ceci constitue de notre point de vue la principale limite de l’approche de planification stratégique. Passons donc sur « l’élément de mesure d’effets conjoints » dont…la mesure est difficile, pour nous intéresser plus particulièrement à ce qu’Ansoff à pu mentionner de la relation entre recherche de synergie et structure. En effet, il insiste assez rapidement sur le fait que les synergies ne sont que potentielles avant d’être réelles, et que même avec un niveau de synergie élevé les éléments de structure peuvent appauvrir une valeur de synergie potentielle et aboutir à une faible synergie réelle (distance géographique par exemple qui vient rendre la coordination difficile et laisse prévoir une synergie actuelle plus faible que le niveau de synergie potentielle lié à la proximité d’activité). Pour lui, synergie et structure organisationnelle de l’entreprise sont dépendantes l’une de l’autre. Cette relation d’interdépendance peut être fluidifiée ou assouplie en faisant en sorte que la structure s’adapte ou suive la synergie. Dans ce cas de figure, l’organisation post diversification doit être « ajustée » de façon à maximiser la synergie. Selon Ansoff, si un niveau élevé de synergie existe à tous les niveaux de l’entreprise, une organisation regroupée (centralisée) peut être mise en place. Le top management peut alors être non seulement responsable de la stratégie mais aussi de prendre les décisions opérationnelles clés concernant les politiques de prix, la production et les niveaux d’inventaires requis. La responsabilité pour les pertes et profits de l’entreprise est centralisée. Si par contre, la synergie est forte en ce qui concerne le management général mais ne l’est pas dans les domaines fonctionnels, alors une organisation décentralisée est conseillée. L’acquisition peut être divisionnalisée, les divisions ayant la responsabilité des pertes et profits. Enfin, quand le potentiel de synergie est faible à tous les niveaux de l’entreprise la mise en place d’une holding est indiquée. Ceci apparaît en cas de forte diversification. Afin d’éviter des effets de synergie négative le management délèguera les responsabilités et pouvoir de décision opérationnelles et ne se chargera que de la partie concernant la finance du groupe. Si la structure doit suivre la synergie, le management de l’entreprise acquise doit avoir le désir et la flexibilité de changer à l’occasion de cette acquisition. Fréquemment, cela n’est pas le cas. Les top managers issus de compétences internes à l’entreprise (ingénieurs et responsables de production) se sentent souvent perdus dans les structures lâches de type holding alors que les managers issus du marketing et surtout de la finance les préfèrent.
  14. 14. 14 En dehors des préférences des managers, les entreprises n’ont pas la flexibilité de structure permettant de suivre les aléas de la synergie. De même, les avantages issus de synergies ne compensent pas toujours les coûts et inefficacités issues des changements de structure. Pour Ansoff, la décision qui consiste à définir si c’est la synergie qui doit suivre la structure ou l’inverse est une décision stratégique du top management. Celle-ci doit être effectuée en amont plutôt que retardée jusqu'à ce qu’une acquisition se présente. Car cette décision a un effet sur la stratégie et donc sur la recherche et l’évaluation d’opportunités. Dans le circuit de l’information à l’intérieur de la décision synergie-structure, la première étape est, selon lui, la réponse du management à la question : est ce que la synergie suit la structure ? Si oui, une réévaluation de la synergie (de sa valeur) est effectuée. Celle-ci entraîne une révision des synergies liées à la prise en compte des inadéquations organisationnelles. Nous voyons donc que l’articulation entre synergie et structure est prise en compte des les premiers travaux en management stratégique, traitant du concept de façon significative. A partir de « niveaux » de synergie et de la distribution de cette synergie dans les fonctions et niveaux de l’entreprise, une forme d’organisation sera recommandée (plus ou moins centralisée). Ceci aura aussi un impact sur la répartition des responsabilités à l’intérieur de l’organisation (notamment en ce qui concerne les performances de ses composantes). Mais Ansoff indique aussi qu’en matière de croissance et de diversification stratégique, la synergie est un élément primordial. Toutefois, si l’on comprend que la question de l’interaction entre synergie et structure doit être considérée assez tôt, on n’a en revanche que très peu d’élément sur le niveau de diversification et l’impact que peut avoir une forte ou faible diversification sur la synergie. Ni sur l’impact du concept de proximité stratégique sur la structure ou les avantages compétitifs que peut en retirer l’entreprise. L’évolution des grands groupes multi-activités, multi-divisions à partir des années 70 et les travaux qui leur seront consacrés, vont nous permettre de mieux saisir la relation qu’entretient dans la littérature le concept de synergie avec ceux voisins de diversification et proximité stratégiques. L’étude de la synergie à travers les travaux en management stratégique se fera , à partir de ces années, autour de ces 2 concepts importants. A défaut de permettre de mieux mesurer ou de comprendre les raisons d’un « écart » trop important entre des synergies potentielles et des synergies réelles.
  15. 15. 15 B) Diversification et Proximité stratégiques : des concepts voisins permettant d’adresser la synergie Nous avons vu que le concept de diversification stratégique était étroitement lié dès le départ au concept de synergie. En effet, l’entreprise se doit (toujours selon l’école de planification stratégique) d’étudier les synergies entre elle et une future acquisition (la synergie s’entend alors à la faveur d’une diversification stratégique) ou entre des éléments internes lui permettant de dégager un effet synergétique (et c’est alors la question de la proximité stratégique qui semble la plus importante). Nous avons, dès le départ, centré notre propos autour des entreprises multi-divisions, multi- activités. De nombreuses études ont consacré l’importance qu’ont pris ces entreprises durant les années 80, certaines indiquant que jusque 80% des entreprises du classement U.S. Fortune 500, sont des entreprises multi-activités (ayant des activités dans au moins 2 domaines d’activités différents) (Rumelt, 1974). D’autres encore, indiquent qu’une proportion plus importante encore de ces entreprises est diversifiée (Pitts, 1977). Dans la mesure ou le classement Fortune 500 regroupe dans ces années là les ¾ des entreprises industrielles américaines, c’est dire l’importance de cette forme diversifiée. Ce phénomène n’est pas isolé et concerne aussi d’autres zones géographiques ou l’importance de cette diversification émerge : En Angleterre, Italie, France et Allemagne (Chandler, 1991). Le développement de cette forme d’entreprise résulte pour partie de la notoriété du concept mais aussi de la vague d’opérations de fusions-acquisition durant les années 80 (Golbe et White,1988 ). Dans le domaine du management stratégique, les opérations de fusions- acquisitions ont été très tôt considérées comme l’une des principales méthodes de diversification stratégique (Ansoff et al, 1971). Mais d’autres courants se sont intéressés aux opérations de fusion-acquisition et notamment les recherches dans les domaines de l’économie et de la finance. Si ces derniers se sont surtout concentrés sur la question de la performance des entreprises liées aux opérations de fusion- acquisition elles se sont assez peu intéressées aux problématiques plus stratégiques par exemple de proximité stratégique. Or celles-ci sont considérées par d’autres auteurs comme étant cruciales pour la compréhension du succès d’une opération de fusion-acquisition (Lubatkin, 1987, Singh et Montgomery, 1987). D’ailleurs, certains auteurs comme Datta et al (1992) étudiant 41 cas de fusion-acquisition recommandent alors aux chercheurs de modéliser les éléments de combinaison et de proximité stratégique pour une meilleure compréhension du succès de certaines opérations de fusion-acquisition et l’échec d’autres. Certains auteurs considèrent, eux, que les entreprises se diversifient pour mieux utiliser certaines de leurs ressources (sous-employées) comme un excès de capacité de production, des ouvriers inactifs, des ingénieurs insuffisamment stimulés, un excès de capital ou encore des systèmes et infrastructures sous-utilisées (Penrose, 1959 ; Mahoney et Pandian, 1992).
  16. 16. 16 Plus les ressources de l’entreprise sont spécialisées, plus le besoin de diversification devient grand pour soutenir la croissance au fil du temps et permettre une utilisation complète de ces ressources (Penrose, 1959). De plus, la croissance aidant, des groupes (pools) de ressources et de connaissances spécialisées sont créées dans l’entreprise à travers la création de routines d’activités (Penrose, 1959). Ces ressources et connaissances ont souvent beaucoup plus de valeur à l’intérieur de l’entreprise qu’à l’extérieur (en particulier si l’entreprise choisissait de les revendre sur le marché) et doivent être maintenues si l’entreprise veut conserver sa position concurrentielle. De ce fait, l’entreprise aura tendance à se diversifier trouvant en cela un moyen d’utiliser ses ressources les plus valorisables du mieux et de la façon la plus complète qu’elle pourra (Penrose, 1959). Qu’il s’agisse d’opérations de fusion-acquisition ou d’utilisation de ressources internes, plusieurs modalités de diversification sont évoquées assez tôt par littérature : diversification horizontale, diversification verticale, concentrique ou encore de forme conglomérale (Ansoff, 1965 ; Rumelt, 1974). Le recours au concept et la confusion qui règne dans le recours aux différents cadres théoriques sont tels que certains auteurs comme Reed et Luffman intitulent en 1986 un article consacré au concept de diversification stratégique : « Diversification : la confusion grandissante », (R. Reed et G. A. Luffman, 1986). Ceux-ci expliquent que le grand succès rencontré par les travaux d’Ansoff et Rumelt à la fois auprès des étudiants mais aussi des praticiens a contribué à créer une grande confusion dans le recours aux cadres théoriques liés à la diversification stratégique. A tel point que certains managers d’entreprise finissent, dans les années 80, par vanter le mérite de leur entreprise diversifiée …au(x) seul(s) motif(s) qu’elle s’est …diversifiée. Et de souligner que le concept de diversification stratégique finissait en quelque sorte de se suffire à lui même, sans que les bénéfices attendus de cette diversification soient réellement considérés (R. Reed et G. A. Luffman, 1986). Or s’il est un bénéfice attendu de la stratégie de diversification c’est justement celui de la synergie entre les différentes activités de l’entreprise, tout autant que l’accès à un nouveau couple produit-marché. Mais si les bénéfices liés à la synergie sont « légendaires » Reed et Luffman notent que dans les histoires de succès relatées, il est rarement fait mention des efforts importants demandés par la mise en place de ces synergies. Reed et Luffman précisent que de leur point de vue, chercheurs, étudiants et praticiens tombent dans le travers consistant à oublier, à la fois les efforts et les échecs liés à la mise en place de synergie « post-diversification », indiquant que ceux-ci sont souvent liés à un manque de préparation en amont des questions d’analyse de marché, d’accès aux matières premières, aux fournisseurs, du développement technologique et des processus de production (R. Reed et G. A. Luffman, 1986).
  17. 17. 17 Nous observons alors, à la fin des années 1980, un retour sur la notion de diversification stratégique, sans doute lié à l’échec de bon nombres d’opérations de fusion-acquisition et à la fin d’une période d’ « euphorie » entourant le concept de diversification stratégique à tout va. Cette évolution s’accompagne d’une plus grande recherche de cohérence dans la stratégie de diversification des entreprises et notamment la recherche d’une plus grande « proximité stratégique » entre les différentes composantes de l’entreprise multi-divisionnelle, multi- activités. Comme en définitive l’acquisition d’une entreprise aboutit à internaliser les éléments de l’entreprise acquise avec la problématique de dégager des effets synergétiques entre des éléments internes, nous allons donc maintenant examiner la question de la proximité stratégique. Ce concept a été en effet très souvent utilisé dans la littérature comme variable opérationnelle pour mesurer les effets de synergie (proxy) (Rumelt, 1974, Davis et Thomas, 1993). De quoi retourne t il ici ? tout simplement de maximisation des éléments de synergies. Si les effets synergétiques sont considérés comme créant de la valeur à travers l’action conjointe et complémentaire de divisions de l’entreprise (Porter, 1980), le concept de proximité stratégique, lui, concerne le degré de support ou de complémentarité entre les unités (P.S. Davis et al, 1992) et plus spécifiquement dans les domaines du marketing et de la production. Certains auteurs précisent que cette proximité est le mécanisme à travers lequel les entreprises ‘capturent’ la synergie et permet d’améliorer leur avantage compétitif par rapport à leurs concurrents (P.S. Davis et al, 1992). D’autres font de la proximité stratégique entre unités un élément déterminant dans la concurrence entre entreprises (Porter, 1985). En matière de stratégie d’entreprises multi-activités, multi-divisions, la notion de création d’un avantage compétitif pour des activités séparées à travers les synergies dégagées par le biais d’une action conjointe avec une unité sœur, est un enjeu stratégique central à l’origine même du concept de proximité stratégique. (Mahajan et Wind, 1988). Comme l’indique Porter “Au lieu de coopérer les unes avec les autres les différentes unités stratégiques sont de plus en plus souvent en concurrence…Mais le besoin de récolter les fruits de relations entre activités n’a jamais été aussi important. Les développements technologiques et le développement de la concurrence créent déjà un lien entre plusieurs activités et créent de nouvelles possibilités pour l’émergence d’avantage compétitif…les relations entre unités précédemment différentes sont peut être le principal objet concerné par la stratégie (Porter, 1987). Porter indique que selon lui, la proximité stratégique entre unités stratégiques provient de 2 sources principales : le transfert de compétence ou d’expertise d’une part et le partage d’activité d’autre part.
  18. 18. 18 Pour lui, le transfert de compétence ou d’expertise crée de la synergie en permettant la distribution (dissémination) des connaissances propres à chaque unité ou des connaissances spécialisées à travers les différentes unités. Le partage d’activité, selon lui, permet le plus souvent d’améliorer les ventes en permettant à une unité de capitaliser sur les compétences fonctionnelles (ou d’expertise) d’une autre unité dans le domaine du marketing, des techniques promotionnelles ou encore de permettre d’accroitre sa marge en partageant une expertise de conception propre. A titre d’exemple, il indique que le partage d’une force de vente ou d’activités promotionnelles permet à des unités d’avoir accès à de nouveaux clients et de vendre plus de produits à des clients existants. D’un autre côté, le partage d’activités, comme celles impliquées dans la conception de produits permet de réduire sensiblement les coûts et d’améliorer les profits en permettant des économies d’échelles, des effets d’apprentissages accélérés ou encore en augmentant l’utilisation des unités de production (qui ont souvent besoin d’une quantité minimale à produire pour être rentables voire ne pas coûter « trop » cher à l’entreprise). Enfin, pour Porter, les relations de natures synergétiques entre unités permettent de réduire les coûts ou d’améliorer la différenciation des unités sur toutes les activités de la chaîne de valeur. Selon la logique Portérienne, tout type de proximité devrait permettre d’améliorer l’efficacité interne à travers la coopération synergétique (Porter, 1985). Certains auteurs nuancent toutefois ce point en précisant que selon leurs études, si la proximité stratégique liée au marché peut avoir plus d’effets (en permettant une meilleure différentiation des unités stratégiques) en améliorant les ventes, la proximité de production en revanche, elle, semble améliorer les profits et rentabilités des différentes unités (P.S. Davis et al, 1992). Il n’en reste pas moins que l’enchainement : diversification « reliée » (ou proximité stratégique)-synergies-avantage compétitif est dès lors présenté comme l’enchainement vertueux recherché et à rechercher par les entreprises. Une certaine proximité permettant aux entreprises de dégager des effets synergétiques qui serviront de base au développement d’un avantage compétitif. S’il est généralement admis qu’une grande proximité stratégique entre unité est de nature à favoriser l’apparition d’avantage compétitif, certains auteurs indiquent cependant qu’il peut y avoir des effets négatifs à une trop grande proximité. En précisant notamment que cette proximité, lorsqu’il s’agît de partage de ressources nécessite des efforts de coordination importants (Porter, 1985) ou encore qu’elle est de nature à créer une forme de rigidité (les auteurs parlent plutôt d’inflexibilité) qui diminuerait les capacités de réponses aux demandes du marché par les entreprises. Ceci peut avoir un effet négatif sur la performance de l’entreprise (Hill et Hoskisson, 1987). Le partage de ressources comme des unités de production peut devenir, par ailleurs, assez complexe à gérer, certains auteurs parlant même de « systèmes » de production complexes (dans la mesure ou la production d’un produit pour un marché donné dépend forcément de la production d’autres produits pour d’autres marchés) (Heany et Weiss, 1983).
  19. 19. 19 Enfin, en matière de partage de ressources concernant la force de vente, Porter souligne qu’un vendeur en charge de la vente de 2 produits issus de 2 unités stratégiques différentes fonctionnera d’une façon qui en temps normal ne correspondrait pas au mode opératoire de ces 2 unités si elles devaient vendre de façon indépendante leurs produits (Porter, 1987). On voit dès lors que, tout autant que le concept de synergie, celui de proximité stratégique donne lieu à discussion (en tout cas en ce qui concerne sa mise en œuvre). Et tout autant que la discussion autour de la mesure de synergies, les éléments de mesure de proximité stratégique donneront lieu à un débat nourri. Dans la littérature anglo-saxonne et plus particulièrement nord américaine bon nombres d’études sur cette proximité stratégique font appel à des classifications sectorielles et notamment la classification SIC (strategic industrial classification qui définit des catégories d’entreprise en fonction de proximité de leurs produits, des matières premières consommées et des processus de production i.e. hors proximité marketing par exemple). A partir de ce système de classification certains auteurs développeront des éléments de mesure de proximité (comme l’indicateur d’entropie ou encore l’indicateur concentrique (Hill et Hoskisson, 1987). Ce recours à des classifications qui évoluent peu dans le temps et aux catégories définies d façon arbitraire sera assez critiqué, notamment par certains auteurs qui feront valoir le peu de validité interne des indicateurs créés à partir de ces classifications et le fait que ces éléments ne sauraient être considérés comme des variables pertinentes pour mesurer le concept de proximité stratégique (Robins et Wiersema, 1995). Malgré ces difficultés communes aux deux concepts de synergie et de proximité stratégique, le recours à ce dernier nous a permis permet d’éclairer un peu plus la façon dont les différents auteurs considèrent le concept de synergie. Il ressort, en effet, que le transfert de compétence ou d’expertise d’une part et le partage d’activité et de ressources d’autre part sont les 2 sources de synergie dans les entreprises diversifiées. Ces sources donneront lieu à des effets synergétiques si une certaine proximité existe entre les unités stratégiques. Même si, là encore il convient de rappeler qu’une synergie ‘potentielle’ liée à une certaine proximité entre ces éléments ne se transforme pas automatiquement en synergie réelle. Ainsi, dans une étude de l’industrie pharmaceutique US de 1960 à 1980, Davis et Thomas s’intéressant au lien synergie-proximité aboutissent à la conclusion qu’une proximité de production n’implique pas nécessairement un effet de synergie et que le lien entre proximité et synergie évolue de façon inégale, en particulier en matière de proximité marketing, suivant en cela le cycle des produits commercialisés (Davis et Thomas, 1993). Mais qu’elle soit basée sur des éléments matériels (comme des unités de production) ou immatériels (compétences spécifiques, expertises particulières) les auteurs s’accordent généralement à retenir principalement 2 types de proximité stratégique : une proximité dite de marché (marketing) et une proximité dite de production (Ansoff, 1965 ; Rumelt, 1974 ; Porter, 1985).
  20. 20. 20 Ceci coïncide avec ce que nous avions déjà évoqué au sujet des synergies et notamment le fait que le transfert de compétence ou d’expertise, d’une part, et le partage d’activité et de ressources, d’autre part, étaient les 2 sources de synergie dans les entreprises diversifiées. Nous sommes ainsi, amenés à nous interroger sur les différents formes des synergies, repérées dans la littérature, qui s’organisent autour de ces 2 types de sources et l’incidence de ces formes sur la structure des entreprises (notamment en terme d’organisation). II) La notion de synergie dans la littérature : développements récents A) Les formes de synergies : le passage du contenu au processus L’étude de la littérature consacrée aux synergies et concepts proches de diversification et de proximité stratégique nous a permis de distinguer 3 temps différents consacrés à la définition des formes que peuvent prendre ces synergies : Un 1er temps consacré à la proposition de formes basées sur les effets recherchés (notamment en terme de profits), que l’on pourrait désigner comme l’origine des travaux portant sur les synergies, Un 2ème temps consacré à la revue des différents travaux réalisés par les chercheurs, tout au long du développement du concept (différentes revues de littérature), avec comme perspective l’organisation des synergies autour de différentes sources tangibles ou intangibles. Un 3ème temps plus récent lié à la proposition de nouvelles formes de synergies en les considèrant non plus en terme de contenu mais plutôt en terme de processus. Détaillons, à travers quelques illustrations clés, ces 3 temps. Dès les premiers travaux consacrés à la synergie, différents types sont identifiés. Ainsi, Ansoff, distingue notamment 4 types de synergies différentes : Les synergies de ventes, les synergies opérationnelles, les synergies d’investissement et les synergies de management (Ansoff, 1965). Il classe ces différents types de synergie en fonction des constituants de la formule du ROI définie comme « ROI = S-O/I (each product annual Sales- Operating costs (labor, material, overhead, admin and depreciation)/(Investment in product development, tooling, buildings, machinery, inventories etc.) ».
  21. 21. 21 Tableau 1 Les Formes de Synergies selon les composants de la formule du ROI, (Ansoff, 1965) Type(s) de Synergies Source(s) Effet(s) attendu(s) Liées à la vente de produits Partage par plusieurs produits des canaux de distribution, administration des ventes ou entrepôts de stockage communs. Opportunités de vente couplées (bundles) Publicité commune, promotion des ventes, réputation antérieure Augmentent la productivité des forces de vente. Effet démultiplicateur sur un dollar investit Opérationnelles Plus grande utilisation des moyens de production, main d’œuvre Avantages d’apprentissages communs Effet volume d’achat Managériales [même si celle-ci n’apparaît pas de façon explicite dans la formule du ROI, est un contributeur important à l’effet synergétique total] Ré utilisation, par les managers, des solutions élaborées antérieurement pour offrir avis et conseils pertinents à une nouvelle unité créée Compétence en matière de top management (rare) Effet significatif sur la performance D’investissement Usage conjoint d’une unité de production, Matières premières communes, Recherche et développements partagés, Outillage et machines communes Economies d’échelles, Nous constatons que dès le départ, les formes de synergies retenues s’articulent effectivement autour des 2 sources citées à savoir le transfert de compétence, que l’on retrouve ici dans les synergies managériales et le partage d’activité ou de ressources que l’on retrouve dans les autres formes de synergies évoquées par Ansoff. Cette typologie est composée de 2 groupes distincts. Un premier groupe qui intègre les composants à proprement parler de la formule de calcul du ROI : les synergies de ventes, opérationnelles et d’investissement et un deuxième groupe intégrant un composant extérieur à cette formule : les synergies managériales. Le rajout de ce composant indique qu’Ansoff essaie de palier, d’une certaine façon, à une des limites de l’approche ROI, en intégrant dans sa typologie, une forme (transversale) qui n’apparaît pas dans la formule. Cette approche nous semble aujourd’hui fortement contextualisée et orientée vers une approche quasi-industrielle, dans la mesure, notamment, ou bon nombre des sources de synergies citées concernent des « unités de production, de stockage, des canaux de distribution partagés) et correspond donc plutôt à un type d’entreprise industrielle diversifiée. Par ailleurs, certains des effets indiqués dans la typologie, souffrent d’une certaine ambiguïté : les « effets d’apprentissage » ou encore « les effets significatifs sur la performance » ne correspondent pas, de notre point de vue, aux impératifs de mesure liés à l’adoption d’une approche des synergies en terme de composants de formule de ROI. La typologie présentée à l’origine, ne s’appuie donc pas que sur des éléments d’approche « économique » mais intègre dès le départ des éléments « intangibles » dont les effets produits seront plus difficiles à cerner. Néanmoins nous allons voir que les grands types de synergies évoquées dans la littérature évolueront assez peu dans le temps :
  22. 22. 22 Tableau 2 Les Formes de Synergies selon les différentes sources utilisées, (Larsson et Finkelstein, 1999) Type(s) de Synergies Source(s) Effet(s) attendu(s) De Collusion Regroupements Effets de marché Capacités d’achats renforcées Opérationnelles [dans les domaines de la production, du marketing, de la R&D et de l’administration] Diversité de l’offre produit Partage des circuits de distribution Economies d’échelles, Economies verticales, Economies de gamme Managériales Mise en œuvre de compétences complémentaires Remplacement des managers incompétents Gains d’efficacité Financières Diversification du Risque Co-assurance Gains d’efficacité Plus récemment encore, à la faveur d’une revue de la littérature sur les synergies inter- divisionnelles, Eisenhardt et Martin revoient les différents types de synergies et en identifient 3 organisées autour de 3 sources différentes (Eisenhardt et Martin, 2001) : Tableau 3 Les Formes de Synergies selon les différentes sources utilisées, (Eisenhardt et Martin, 2001) Type(s) de Synergies Source(s) Effet(s) attendu(s) Pouvoir de marché Concentration pouvoir congloméral (de négociation) Effets de marché capacités d’achats renforcées conserver des prix de vente élevés Economies de gamme Partage de ressources entre unités Réduction des couts de production par unité Gouvernance interne Capacité d’accès au marché des capitaux interne et externe Capacité à allouer à déplacer rapidement ce capital d’une activité à l’autre Environnement de transactions plus efficace Ces 2 typologies illustrent assez bien de notre point de vue les évolutions que connaît le concept de synergies : Soit il s’agît là d’une meilleure utilisation de ressources internes de l’entreprise, certes dans une perspective de croissance, et alors la typologie d’Ansoff est légèrement amandée mais conservée dans ses grands principes (y compris dans son rapport ambigu aux synergies managériales dont on voit mal la différence avec les synergies opérationnelles…) (Larsson et Finkelstein, 1999), Ou alors dans une perspective d’introduction d’éléments du marché, plus orienté vers l’activité, l’offre de l’entreprise et ses rapports avec, les clients, les fournisseurs etc. et dans ce cas la perspective est peu détaillée en matière de recours aux différentes ressources mais se concentre sur l’allocation de celles-ci dans une perspective d’adaptation au marché (Eisenhardt et Martin, 2001).
  23. 23. 23 Cette identification des différentes formes de synergies s’appuie assez largement sur des éléments de contenu (dont nous avons vu que tous n’étaient pas si clairement définis), les sources de synergies étant considérées comme stables, les environnements des entreprises comme statiques (Eisenhardt et Martin, 2001). Or une étude dans le temps de la façon dont évolue, par exemple, la proximité stratégique ou encore la réalisation et l’évolution d’un potentiel de synergie fait apparaître que ce contenu et les effets qu’il induit, varient au cours du temps (Davis et Thomas, 1993). Certains auteurs n’hésitent pas, alors, à faire valoir une vision plus dynamique des formes de synergies en privilégiant davantage les formes processuelles plutôt que de contenu. Ainsi, s’intéressant aux entreprises évoluant dans des environnement dynamiques (voire turbulents), Eisenhardt et Martin retiennent 3 formes de synergies basées sur une approche processuelle : Tableau 4 Les Formes de Synergies selon les différents processus, (Eisenhardt et Martin, 2001) Type(s) de Processus Concerne Synergie créée Transfert de connaissance Le déploiement d’expériences, de compétences, d’informations, de routines La synergie peut être réalisée, dès lors que le temps et les couts requis pour transférer et intégrer une connaissance au sein des différentes unités d’activité sont inférieurs à ceux nécessaires aux compétiteurs pour développer cette connaissance Co-évolution (re-connexion) La création continue de nouveaux liens entre les différentes activités afin d’exploiter de nouvelles opportunités et l’abandon des liens qui se détériorent. Economies de gamme Gouvernance interne Pouvoir de marché Patching ou collage L’addition, la segmentation, le transfert, la sortie, l’abandon de pans d’activités, à travers lesquels les entreprises diversifiées redessinent leurs contours et reconfigurent leurs activités, en fonction des opportunités de marché Economies de gamme Pouvoir de marché A partir de l’identification de 3 sources de synergies ( et après avoir insisté sur le chemin qui reste à parcourir concernant la définition du concept et la limite d’approches traditionnelles) : à savoir, les économies de gammes (répartition des coûts), le pouvoir de marché (conserver des prix élevés) et les avantages liés à la gouvernance interne (efficacités de coordination interne), Eisenhardt et Martin précisent que les synergies dépendent de facteurs contextuels (rapidité de changement du marché, proximité de bases technologiques, pratiques en terme de ressources humaines, modalités de contrôle administratif et culture d’entreprise) qui déterminent à la fois les sources mais aussi les processus à travers lesquels ces éléments dégagent une valeur. Les processus identifiés de transfert de connaissance (transfert des ressources basées sur la connaissance entre les divisions), de co-évolution (recomposition des liens de collaboration entre divisions) et de collage (reconfiguration des activités des divisions en réponse au changement du marché) ont pour effet, selon les auteurs, d’ « internaliser » certains éléments du marché dans le contexte de l’entreprise diversifiée.
  24. 24. 24 Ceci favoriserait la coexistence d’attitudes de collaboration et de compétition entre les divisions. Ces processus permettraient ainsi, aux divisions de créer de la valeur en permettant aux managers de ces divisions de rester concentrés sur les opportunités changeantes du marché tout en leur permettant de tirer avantage de façon sélective des opportunités du partage et de la coordination des ressources internes. Selon ces auteurs, les représentations traditionnellement ‘statiques’ des synergies, attribuées aux études économiques, financières, stratégiques et organisationnelles, auraient le tort de se concentrer sur la création d’avantages plutôt défensifs, à travers la recherche d’efficacités (économies de gamme, pouvoir de marché, recours aux marchés de capitaux internes, diminution des couts d’agence et de transactions) et bien que théoriquement « mûres », ces études demeureraient équivoques au niveau empirique, donnant lieu à des résultats contrastés et sujets à discussion. Ils opposent à ces approches une représentation processuelle plus dynamique, insistant notamment sur l’importance de la connaissance comme ressource cruciale. De même, ils notent que les bases des synergies évoluent constamment. Celles qui ont trait à l’adaptation et à la croissance prennent plus d’importance que celles concentrées sur une recherche d’efficacité ou de réduction de coût voire de recherche de profit. Cette perspective présentée comme émergente, identifie les synergies comme résultant de processus de recomposition à travers le temps des ressources. Elle se concentre sur la façon dont ces synergies peuvent être utilisées pour créer des séries d’avantages temporaires dans des marchés dynamiques. Enfin, les auteurs mentionnent que dans leur démarche, il serait indiqué de porter une plus grande attention aux équipes multi-divisionnelles et à la contribution de celles-ci dans la réalisation de ces synergies. L’approche processuelle des formes de synergies proposée par les tenants d’une théorie des capacités dynamiques, a pour mérite d’essayer de ‘sortir’ de la problématique de la définition, de l’évaluation des synergies ou encore de la ‘restriction’ dans le recours à un nombre limité de sources de synergies et de prendre en compte la dimension temporelle et interactionnelle des synergies (entre individus, entre divisions). Outre le fait de recentrer le propos autour des questions de dynamique des synergies, des processus de recombinaison des ressources et du rôle important des managers dans la réalisation du potentiel de ces synergies, l’approche processuelle évoquée par les tenants des capacités dynamiques a pour effet d’introduire des éléments extérieurs aux organisations comme le marché et de souligner l’importance du contexte commun entre les divisions. Néanmoins, l’apport de cette perspective plus ‘dynamique’ selon ces auteurs a pour inconvénient de s’appuyer quasi exclusivement sur le caractère turbulent des marchés étudiés. Or, le caractère turbulent de ces marchés reste particulier à certains secteurs d’activités. S’il est vrai que les industries de hautes technologies peuvent présenter ce type de propriété de marché, toutes les entreprises ayant fait l’objet d’étude de synergies n’évoluent cependant pas que dans ce type de secteurs. De ce fait, nombre de propos des perspectives traditionnelles, estimés par les auteurs comme étant plus statiques, restent selon nous, valables.
  25. 25. 25 D’autant que certaines de ces approches soulignaient déjà la nécessité de considérer la dynamique de marché, non pas en tant qu’environnement turbulent et induisant une hyper- compétitivité, mais dans la mesure ou certaines synergies semblaient suivre l’évolution du cycle de vie des secteurs d’activité (Davis et Thomas, 1993). Les premières approches des synergies considéraient déjà que celles-ci concernaient un couple marché…produit (Ansoff, 1965). Nous observons, ensuite, que tous les processus étudiés ne se prêtent pas à l’exercice de style des auteurs. Et notamment des 3 processus étudiés, celui de transfert de connaissance nous semble avoir été traité de façon plus légère et moins approfondie, ne renvoyant à aucune des synergies (en terme de sources) évoquées par les auteurs : Si l’approche processuelle de ces auteurs semble indiquée pour étudier les phénomènes donnant lieu à des partages de ressources matérielles ou tangibles et à la recomposition des frontières de l’organisation, en revanche, elle ne permet pas d’appréhender des processus mettant en jeu des éléments intangibles tels que le transfert de la connaissance, qui est pourtant l’une des 2 sources principales de synergies dans la littérature. Autrement dit, le recours aux processus n’affranchit pas du fait de considérer les contenus (et inversement). Il convient donc d’essayer de dépasser cette opposition entre les synergies vues soit exclusivement en terme de contenu ou alors en terme de processus. A ce titre il nous paraît opportun de rappeler l’une des définitions du processus rapportée par Philippe Lorino à l’occasion d’une « […] réflexion sur les échos de la pensée de Jacques Girin dans la recherche sur les processus en gestion » (Lorino, 2006) : « […] les processus apparaissent comme des systèmes coordonnés d’activités locales permettant de concrétiser un élément de valeur […] ou un élément de fonctionnement interne important […] : développer un nouveau concept de produit ou de service, produire un produit, livrer une commande, émettre une facture, préparer un plan ou un budget, payer le personnel, sont ainsi souvent cités comme des processus importants… Ce sont des ensembles d’activités reliées par des liens de coordination forts, donc caractérisés par une circulation intense de l’information ». Mais surtout, l’auteur précise ensuite qu’ « Au-delà de cette définition générale et floue, les modalités de mise en œuvre peuvent varier considérablement : le processus apparaît plus ou moins macrosCoPIque en termes de maillage, normatif (modèle de processus) ou réel (analyse des processus), destiné à des applications temporaires ou permanentes, axé sur les contenus des activités ou sur les seules transactions informationnelles… ». Enfin, il indique que « Le processus apparaît […] comme figure privilégiée de l’activité collective : ce n’est pas une activité collective caractérisée par la communauté de pratique des acteurs, puisqu’en son sein coopèrent des acteurs qui réalisent des activités différentes, mais une activité collective caractérisée par la complémentarité des activités individuelles qui s’y jouent, une activité conjointe et non une activité commune, selon la terminologie adoptée par Denis Vernant (Vernant, 1997) ». La considération d’une démarche processuelle telle qu’évoquée par Eisenhardt et Martin demande donc à être approfondie. Cet approfondissement semble être possible en considérant non plus le caractère uniquement processuel des synergies réalisées à travers les 3 processus cités (de transfert de connaissance, de coévolution et de collage), mais le fait que celui-ci nous permet de les considérer au sens d’actions collectives.
  26. 26. 26 Ce qui se retrouve, notamment dans la définition que Jacques Girin faisait des « situations de gestion » : « Une situation de gestion se présente lorsque des participants sont réunis et doivent accomplir, dans un temps déterminé, une action collective conduisant à un résultat soumis à un jugement externe […] étudier les situations de gestion, non pas en elles-mêmes, dans toutes leurs dimensions, mais en relation avec la manière dont les participants agissent, devient alors une tâche plus raisonnable (…). Il nous faut alors nous tourner vers la question de l’action » (Girin, 1990). Ceci ne nous paraît, d’ailleurs, pas incompatible avec le caractère primordial accordé par toutes les recherches portant sur les synergies au rôle des managers dans la création, la mise en œuvre et la concrétisation de celles-ci (Ansoff, 1965 ; Porter, 1985 ; Eisenhardt et Martin, 2001) et le rôle crucial de l’adhésion des employés. Car il s’agît avant tout ici d’acteurs et des actions qu’ils entreprennent dans le contexte d’une ‘situation de gestion’ inter-organisationnelle. B) Les synergies et… les acteurs Ainsi, si les synergies ont plutôt été envisagées, dans la littérature étudiée, sous l’angle privilégié des domaines d’activités concernés par ces synergies (en s’intéressant notamment aux modalités de diversification prenant en compte ces domaines, aux effets de la proximité de ces domaines, etc.), force est pourtant de constater que les efforts pour rendre compte et expliquer les modalités d’avènement et de réussite de ces synergies ont donné peu de résultats probants. Nous avons, notamment, identifié très peu de recherches consacrées aux synergies qui mettaient en avant le rôle et la contribution des différents acteurs de ces synergies, notamment pour en expliquer les succès et échecs, ou encore les dynamiques inhérentes à certains processus de synergie. Or non seulement l’importance du rôle de certains acteurs a été clairement soulignée et évoquée dès le départ des travaux concernant les synergies, mais de plus les limites de l’approche des synergies par activité sont rapidement apparues (difficultés de mesures, peu d’apport du rapprochement avec les concepts de proximité stratégique, peu d’explications sur les facteurs d’échecs des synergies voire de réussite, ou encore peu d’apport sur leur caractère éphémère et parfois surprenant). Si, à notre sens l’approche des synergies en terme de domaine d’activité aura permis d’éclaircir les contours de certaines synergies et notamment celles, liées au partage de ressources tangibles, en revanche, elle n’aura pas permis de rendre compte du détail de la dynamique de ces synergies en considérant les acteurs et leurs actions, ni de comprendre les mises en place de synergies dans le cadre de recours à des ressources intangibles. Notre contribution à la littérature concernant le concept de synergie s’inscrit ainsi sous la forme d’une proposition de mettre au devant de la scène les rôles des différents acteurs de ces synergies (décideurs-dirigeants, managers (opérationnels ou intermédiaires)), l’importance des logiques d’action, dans le cadre de la mise en place de synergies concernées ici plutôt par le partage de ressources intangibles.
  27. 27. 27 Nous nous proposons, notamment dans un premier temps, d’élargir le spectre de considération que l’approche traditionnelle des synergies avait de ces acteurs lors des premiers travaux sur les synergies. Nous avons, ainsi, déjà abordé en première partie la façon dont Ansoff considérait l’importance des liens entre stratégie et synergie, d’une part, et entre synergie et structure, d’autre part, en détaillant notamment comment les managers peuvent moduler la forme centralisée de l’entreprise selon l’étendue de la diffusion des effets de synergie à travers les domaines fonctionnels et les activités (Ansoff, 1965). Il indiquait, par ailleurs, dans son ouvrage de 1965 l’importance des synergies managériales, une des 4 formes de synergies à laquelle il a accordé de longs développements et qui conserve toute son actualité. Ce point était pour lui d’autant plus crucial, que le contrôle managérial constitue ce qui assurera la transformation d’une synergie potentielle en synergie réelle, ou encore qui assurera que la structure mise en place à la faveur de la diversification correspondra à l’étendue de diffusion des synergies dans l’organisation. Enfin, il précisait déjà que l’éloignement des secteurs d’activité de départ et d’arrivée entraînait un risque grand de synergie potentielle négative. Il indiquait alors que la manifestation de l’effet conjoint, dépendait de la façon dont la nouvelle acquisition était intégrée et que ceci relevait avant tout d’un problème de contrôle du management. Si ses considérations étaient détaillées et précises, elles ne concernaient en revanche qu’une certaine catégorie de managers, à savoir, les cadres dirigeants. Ceux ci étant considérés, en tant que décideurs, comme les principaux acteurs de la mise en place de synergies, au titre de leur choix de stratégie. Ce point de vue concernant la décision stratégique est exclusif, restreignant celle-ci au seul groupe autrement désigné comme ‘sommet stratégique’ (groupe des principaux décideurs de l’organisation, dont la fonction est de faire en sorte que celle-ci accomplisse sa mission de façon efficace et qu’elle serve les besoins et intérêts de ceux qui la contrôlent ou ont du pouvoir) pour reprendre l’expression de Mintzberg telle que rapporté par Alain Desreumaux (Desreumaux, 2005). Or si dans la littérature (en particulier anglo-saxonne) la distinction est faite assez tôt entre différents types de managers (les top-managers (décideurs), les middle managers (managers intermédiaires) et les operational managers (managers opérationnels)) la participation, notamment, des managers intermédiaires à toutes les parties du processus stratégique y est pourtant soulignée dès les années 70 (Bower, 1970). Ainsi, selon certaines études, ces managers en « influençant les critères de groupe (corporate) concernant la meilleure façon d’exploiter les compétences des sous-unités » créent, pour une grande partie, le contexte à des questions stratégiques, plus que ne le font les dirigeants (Bower, 1970). Certains auteurs font valoir par la suite, que le rôle des managers intermédiaires ne saurait être restreint à la seule et « simple » implémentation des décisions stratégiques prises par les dirigeants décideurs (S. W. Floyd et B. Wooldridge, 1992).
  28. 28. 28 Ainsi menant une étude auprès de 259 managers intermédiaires issus de 25 entreprises différentes, Floyd et Wooldridge approfondissent la façon dont ces managers ont un effet sur les décisions stratégiques des entreprises. Ils définissent ces managers comme ceux construisant le lien entre l’activité quotidienne des unités et les activités de groupes verticalement liés. En tant que lien, ils coordonnent les activités entre les décideurs d’une part et les unités opérationnelles, d’autre part. Selon que l’on considère l’influence de ces managers, soit sur les décideurs ou sur les managers opérationnels, ou que l’on considère la stratégie, soit comme un processus de changement nécessitant la création d’idées nouvelles et divergentes, ou au contraire comme un effort de cohérence d’idées divergentes, les auteurs mettent en valeurs 4 rôles à travers lesquels ces managers intermédiaires ont une influence sur le processus de décision stratégique : Le sponsoring d’alternatives (influence des décideurs afin que ceux ci ajustent leur conception actuelle de la stratégie), la synthèse d’informations (interprétation et évaluation de l’information à destination des décideurs), la facilitation d’adaptation (permettant une flexibilité d’arrangements organisationnels) et l’implémentation d’une stratégie délibérée (intervention managériale qui aligne l’action organisationnelle avec les intentions stratégiques) (S. W. Floyd et B. Wooldridge, 1992). Chacun de ces rôles a potentiellement un d’effet sur la mise en place de synergies, en tant que composante essentielle de la stratégie. Il nous paraît donc nécessaire de considérer dans le cadre de l’étude des synergies une population de managers beaucoup plus large que ne le laissent à penser les premières considérations sur les synergies. Il s’agit là, à notre sens d’un effet du passage, dans la littérature, d’une conception de la stratégie comme liée à l’exercice de la décision de certains acteurs à une conception de la stratégie comme liée à un processus et à une action qui implique beaucoup plus d’acteurs que les seuls décideurs et des effets de ce passage sur l’évolution du concept de synergie à travers la littérature. Ainsi, si le rôle des managers décideurs est primordial, l’étude des synergies ne saurait se résumer à cette seule population. De fait, les études plus récentes portant sur les synergies en terme de processus considèrent à la fois le rôle des décideurs mais aussi ceux de managers intermédiaires (Eisenhardt et Martin, 2001). Par ailleurs, nous avons vu que certaines études ont fait apparaître dans les années 80, à la faveur des vagues de fusions acquisitions, que d’autres acteurs étaient important en matière de synergies et que la réalisation de celles-ci (la création de valeur) dépendait, par exemple, de l’absence de résistance des employés pendant la phase d’intégration suite à une acquisition (Larsson et Finkelstein, 1999). Ainsi, à la faveur de l’étude du phénomène de résistance des employés lors d’une fusion- acquisition, les auteurs fait apparaître qu’une certaine similitude des styles de management entre les entreprises ou le partage d’une perception de cette acquisition comme étant stratégiquement proche, est de nature à diminuer cette résistance (Larsson et Finkelstein, 1999).
  29. 29. 29 Certains auteurs n’hésitent pas, d’ailleurs, à distinguer les entreprises diversifiées réussissant la mise en œuvre de synergies, des autres entreprises, en indiquant qu’il s’agit le plus souvent d’entreprises exprimant un fort attachement à la création de synergies, faisant preuve de partage de ressources ou d’activités et employant les mécanismes (modes de contrôles) de coordination nécessaires à la réalisation des synergies (C. H. St. John et J.S. Harrison, 1999). Nous voyons ici que la création d’un contexte favorable à la mise en place des synergies est une deuxième raison de considérer le rôle importants d’acteurs comme les managers intermédiaires, en plus du fait qu’ils participent au processus de décision stratégique. Qu’il s’agisse ici de rôle de management, de style de management ou de perception du caractère proche de l’entreprise acquise, les éléments communiqués par les managers qui participent à la création d’un contexte favorable et commun sont importants. Or ceux-ci, bien que procédant de décideurs doivent être interprétés et relayés à travers l’organisation par des managers considérés comme intermédiaires, au risque de ne pas avoir d’effets. A contrario, le lien entre ces managers intermédiaires et les décideurs, permettra en retour à ceux-ci de bénéficier de la compréhension du contexte de façon à leur permettre d’adapter leur discours et de revoir leurs décisions stratégiques (Dutton et al, 1997). Enfin, une étude plus récente des logiques d’actions de ces managers fait ressortir, d’une part la diversité de cet ensemble de managers intermédiaires traditionnellement présenté comme homogène et, d’autre part, 3 types de logiques : une logique autoritaire, une logique émotionnelle et une logique de conciliation (Janczak, 2006). Le recours à cette dernière forme de logique d’action dans un mode d’interaction politique est, selon l’auteur, un bon exemple de la façon dont certains de ces managers intermédiaires influencent les décisions des décideurs notamment en choisissant le moment idéal pour leur présenter les options stratégiques qu’ils ont identifiés (Janczak, 2006). Nous voyons donc qu’à partir des travaux considérant les synergies, composante de la stratégie, comme relevant quasi-exclusivement des décisions des cadres dirigeants et ayant un impact sur la structure des entreprises diversifiées, nous passons par le biais des travaux portant sur les processus de décision et des logiques d’action, à une plus grande population de managers, acteurs de ces synergies, au titre de leur participation aux décisions stratégiques et au contexte de la mise en place de ces synergies. Les conceptions et représentations véhiculées dans la littérature concernant l’attitude que doivent avoir les dirigeants pour la mise en place des synergies évoluent ‘conjointement’, d’une certaine façon, avec les travaux portant sur le processus de décision stratégique. On retrouve d’ailleurs, l’écho de cette coévolution dans la littérature managériale, à partir des années 2000. Ainsi, détaillant dans un article publié dans la Harvard Business Review en 2000, le processus de co-évolution, Eisenhardt et Galunic en tirent un certain nombre d’implications managériales. L’intitulé de l’article « Coévolution, enfin une façon de faire fonctionner les synergies » est d’ailleurs en soi assez explicite.
  30. 30. 30 Les auteurs y indiquent que les décideurs des entreprises réussissant à réaliser des synergies ont en commun une maitrise du processus de coévolution, qui consiste à changer de façon routinière la toile des liens de collaboration à l’intérieur des activités (tout type de lien, en commençant par ceux concernant l’échange d’information au partage d’actifs voire ceux concernant des synergies multi-activités ). Le résultat étant une toile changeante de liens relationnels qui exploitent les nouvelles opportunités de synergies et abandonnent celles se détériorant (Einsenhardt et Galunic, 2000). Pour ces auteurs, ces décideurs font l’hypothèse que les liens entre activités sont temporaires et que leur nombre est important. Ils différencient un style de management co-évolutif qui consiste à devoir gérer la tension notamment entre le fait de minimiser le nombre de liens entre unités pour conserver une certaine adaptabilité et le fait de les augmenter pour une meilleure efficacité. Mais surtout, les auteurs indiquent que ce style de management se caractérise par l’absence de recherche d’une collaboration systématique. Celle-ci doit se produire de façon indirecte et émergente (Einsenhardt et Galunic, 2000). Par ailleurs, ils soulignent le caractère primordial d’équipes multi-activités dans la réussite des synergies inter-activités et en font un mode d’organisation essentiel pour mener à bien ces projets inter-organisationnels. Sans le recours à ces équipes, les managers des unités auraient des difficultés à identifier les liens de collaboration, développer des relations sociales avec d’autres responsables d’activités qui facilitent cette collaboration voire, même, du mal à conceptualiser une stratégie collective. Si l’apport de ces approches est indéniable et si elles présentent des modalités de conduite détaillées, en matière d’entretien de liens relationnels par les décideurs, on peut cependant leur reprocher le caractère généraliste des propositions et la simplicité d’une dichotomie qui consisterait à opposer les mauvais élèves qui décident de la mise en place de synergies aux bons élèves, adeptes de co-évolution et qui feraient attention à recourir à une forme d’action collective et collaborative, émergente. Nous retiendrons surtout des implications managériales de cette approche processuelle des synergies tout d’abord l’accent mis sur les liens et relations entre managers, le caractère émergent de la collaboration et des synergies ainsi que la nécessité pour mener à bien la réalisation de ces synergies de recourir à une forme d’action collective organisée, ici, des groupes multi-activités. Ironiquement, ce fait nous renvoie aux échanges « nourris » entre Mitzberg et Ansoff par articles interposés (publiés dans les colonnes du Strategic Management Journal) à propos de la notion de management stratégique. Mintzberg fait notamment valoir que la stratégie doit aussi être considérée comme émergente et informelle, au même titre que le fruit d’une réflexion rationnelle planifiée et surtout que la planification d’entreprise ne saurait aller sans son pendant à savoir l’apprentissage qui précède cette planification (Mintzberg, 1991). Or c’est à notre vis précisément ce dont il retourne en matière de synergies, à savoir, l’apprentissage de façon émergente par les acteurs des modalités d’action collective, d’utilisation de ressources, de partage de connaissance, de transfert de celles-ci dans le cadre d’une dynamique de changement de l’organisation.
  31. 31. 31 L’approche de processus voisins, comme les processus d’évolution par certains auteurs, abonde d’ailleurs en ce sens. Ainsi, selon Desreumaux : « la question des processus d’évolution devrait s’étudier sous de nombreux aspects : nombre et position hiérarchique des acteurs jouant un rôle moteur, modes de gestion, rationalités en cause, etc » (Desreumaux, 2005). Rapportant le commentaire de Mintzberg à propos des processus de changement organisationnels, Desreumaux précise ainsi, que ceux-ci peuvent se ramener à 3 formulations principales : « La première décrit le processus par référence à un mode planifié. Le changement est considéré comme guidé délibérément, de façon déductive, par les niveaux hiérarchiques supérieurs de l’organisation, pour être mis en œuvre par les niveaux inférieurs. Le processus est rationnel, hautement ordonné et intégré, conduit à la formulation de stratégies et de programmes explicites. Une deuxième conception insiste sur le rôle central d’un leader, souvent charismatique, qui formule une nouvelle vision de l’organisation et de son avenir et obtient l’adhésion de l’ensemble des acteurs à son projet. Cette fois, l’approche est largement informelle, au sens ou si la nouvelle vision peut être délibérée, les détails de sa mise en œuvre résultent d’un processus d’émergence. En raison du charisme du leader, le processus tend d’ordinaire à être de nature coopérative, mais les résistances au changement ne sont évidemment pas exclues. Enfin, une troisième approche assimile le processus de changement à un apprentissage inductif, nécessairement informel. Le phénomène est émergent plutôt que délibéré, peut naître à n’importe quel endroit de l’organisation, rester très localisé ou se propager dans des strates successives de l’organisation ». Il commente enfin que « les observations de R.A. Burgelman de l’activité stratégique dans les grandes entreprises complexes, activité faite d’un mélange de comportements stratégiques induits et autonomes, fournissent de bonnes illustrations de tels phénomènes de propagation. Dans cette dernière vision, le développement du changement peut enfin se réaliser dans un climat de coopération ou rencontrer diverses résistances. Ces trois versions sont en fait plus complémentaires que véritablement opposées […] » (Desreumaux, 2005). Ceci contribue à éclairer un peu plus, la diversité des points de vue concernant les processus de synergies, tout en contribuant à remettre l’accent sur les acteurs, leurs rôles, les modes de gestions ainsi que les rationalités mises en avant. Nous voyons ainsi, que l’extension de la population d’acteurs concernés par la mise en place de synergie était nécessaire. Cette extension est due à la mise en évidence de la participation d’acteurs intermédiaires au processus stratégiques des organisations ainsi qu’à la contribution de ceux-ci à créer un contexte nécessaire à la réussite de la mise en place de ces synergies (par l’interprétation de l’environnement à destination des décideurs, et l’ajustement de l’organisation aux intentions stratégiques). La considération des synergies en terme d’approche processuelle nous fait percevoir l’action de ces intervenants de façon émergente et non pas selon une recherche systématique de collaboration.
  32. 32. 32 Par ailleurs, cette approche mettant en avant des processus de recomposition de liens et de contours organisationnels (à travers les processus de coévolution et de collage par exemple) nous permet, en établissant un parallèle avec les processus de changement organisationnels, de saisir 3 formulations possibles pour ces processus : une formulation planifiée, une formulation centralisée autour du rôle prépondérant d’un leader, une formulation informelle assimilé à un apprentissage inductif. Nous avons souligné, tout au long de notre propos concerné par les synergies, les limites de la formulation planifiée et indiqué qu’une approche centrée sur les seuls dirigeants était réductrice et ne permettait pas de comprendre les dynamiques de ces synergies. Nous nous intéresserons donc, maintenant, à une formulation informelle des synergies assimilées notamment à un apprentissage inductif. Pour ce faire et pour aller plus avant, nous devons passer aux formes d’actions collectives concernées par ces processus de synergies. Or, parmi les formes d’organisation en groupes multi-activité ayant un caractère émergent de collaboration et avec une mise en avant des liens et relations entre ses différents membres, il en est une qui est identifiée dès les années 90, dans la littérature comme une forme d’action collective émergente : les communautés de pratiques (Wenger et Snyder, 2000 ; Lorino, 2006). Nous allons donc voir en quoi consistent ces communautés et comment l’étude de communautés de pratique dites inter-organisationnelle peut nous intéresser pour notre propos. III) Les communautés de pratique inter-organisationnelles et les synergies : A) Origine des communautés de pratique : L’importance du transfert de connaissance Conceptualisée au départ, à travers les travaux de Lave et Wenger, une communauté de pratique est le plus souvent définie comme un groupe d’individus qui partagent leurs intérêts et leurs problèmes sur un thème particulier, et qui approfondissent leur degré de savoir et d’expertise sur ledit thème en interagissant sur une base régulière (Wenger et al., 2002). Selon Wenger, ces personnes ne travaillent pas ensemble mais elles ont une histoire commune liée à une pratique professionnelle. Qu’elle soit formelle ou pas, une communauté de pratique est auto-organisée et ses membres sont recrutés par cooptation (Wenger et Synder, 2000). On note dans cette définition, l’importance du fait qu’il s’agisse de plusieurs individus, du processus et de l’action de partage de quelque chose entre ces individus et de l’articulation autour d’une pratique professionnelle. Ceci identifie, bien souvent, l’objet du partage à de la connaissance, des compétences ou expertises professionnelles (Wenger, 1998). Les communautés de pratique sont identifiées très tôt comme situées au carrefour entre les théories d’apprentissage organisationnel et les travaux sur la gestion de connaissance (Wenger, 1998). L’émergence des travaux sur ces communautés se fait à la faveur de travaux sur l’apprentissage organisationnel s’intéressant à la façon dont les individus, les groupes et les organisations doivent considérer la question de la production et de la diffusion des connaissances en mettant l’accent notamment sur la dimension sociale de celles-ci.

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