Conflit [lecture seule]

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Conflit [lecture seule]

  1. 1. GESTION DES CONFLITS INTRAGROUPES- INTERPERSONNELS- RELATIONNELS République tunisienne ministère de la santé direction régionale à Sfax Dr CHEIKH ROUHOU SAID inspecteur divisionnaire de la santédivisionnaire de la santé guide à l’usage des médecins inspecteurs Version 2015
  2. 2. La gestion des conflits Régler le conflit en six étapes: A) Prendre conscience qu'il existe un conflit B) Définir le problème. Chercher la cause principaleB) Définir le problème. Chercher la cause principale C) Impact :évaluer le conflit D) Explorer les différentes solutions possibles Négocier E) Prendre une décision. F) Vérifier les résultats faire des recommandations
  3. 3. 1- prendre conscience de l’existence d’un conflit - chercher dans l’historique 2- savoir la cause principale du conflit -entretiens : bien écouter-bien noter 3-impact: évaluer le conflit « d’après vous ,le conflit a-t-il retenti négativement sur la ETAPES ET QUESTIONS OBLIGATOIRES « d’après vous ,le conflit a-t-il retenti négativement sur la performance de l’équipe Et la qualité de prise en charge des malades? » 4-Négocier « comment vous voyez la résolution du conflit ? » 5-prendre une décision 6-faire des recommandations
  4. 4. Pour simplifier 1-Chercher et Collecter toutes les informations sur le conflit (copie)(historique) 2-Entretiens avec tous les intervenants (bien écouter – tout noter ) 3-vérifier «objectivement» les dires «subjectifs » Définir la cause principale du conflit 3-vérifier «objectivement» les dires «subjectifs » Et chercher les retentissements du conflit 4-déterminer les avis sur la résolution du conflit 5-6-décision- proposition- recommandation Recherche de documents et Bonne bibliographie Diagramme de THOMAS
  5. 5. Le conflit –négocier- résoudre
  6. 6. Naissance d’un conflit conflit intérêt Tirer sur l’autre disputer Négocier résolution disputer communication relation collaboration
  7. 7. I-1-1-Plainte I-1-2-Historique des plaintes et des correspondances relatives à ce conflit : liste I-1-LA PLAINTE correspondances relatives à ce conflit : liste des plaintes ,décisions … I-1-3-Les faits cités I-1-4-Les Demandes des plaignants
  8. 8. I-2- ENTRETIENS Etablissement des faits : mettre en surface le Type, nature et l’origine du conflit existant -Lors des entretiens, le médecin inspecteur-Lors des entretiens, le médecin inspecteur doit être vigilant à tous les mots ,réactions ,émotions des intervenants Il doit noter tout mot à mot
  9. 9. - retardataire … - presque tj absent au staff . -activité la plus basse - retard dans l’intervalle induction - incision - démarrage tardif important. -choix équipe bloc -Exige nombre équipe bloc - camoufler les faits -cadre d’un historique datant depuis…. -date d’arrivée du dr ….. -dès son arrive ….. -politique d’exclusion -déjà en place -des jeunes assistants inexpérimentés -m’exclure- perturbe l’organigramme de travail - il est la cause - cible d’une compagne de dénigrement -m’exclure -concurrentiel -responsabilité avant son arrive -Pièce de théâtre -harcèlement quotidien -me mettre en dehors -propos accusatoires - ses alliés - pour protéger
  10. 10. -politique d’exclusion -les bras croisés -Il faut comprendre l’historique -conditions de nomination -ne pas être le chef de service …... -insultes -complot -induit -rigide. -non coopérant -La communication est absente liée à des problèmes relationnels- -une demande pour occuper le poste -piston - médecins « proches » -impulsif problèmes relationnels- interpersonnels
  11. 11. -I-3- ETUDE ANALYTIQUE DU CONFLIT
  12. 12. I-3-1-le type de conflit I-3-1-1-Le conflit intragroupe - – son caractère inné et fondamental à la vie et à la dynamique des équipes -inévitables -Une équipe sans conflit n'existe tout simplement pas - I-3- ETUDE ANALYTIQUE DU CONFLIT sans conflit n'existe tout simplement pas - – Il comportait • une dimension reliée à la tâche • une dimension reliée aux relations
  13. 13. I-3-1-2-Le conflit de tâche • est fondé sur la conscience qu’il existe différents points de vue et opinions sur la façon d’accomplir la tâche confiée à l’équipe. C’est un type de conflit où l’aspect cognitif occupe une place importante. • une source majeure de créativité I-3-1-3-Le conflit interpersonnel relationnel Il est fondé à la fois sur :Il est fondé à la fois sur : -l’émotion -incompatibilité interpersonnelle *caractérisé par une colère ou un ressentiment à l’égard d’une personne *une forte présence de l’aspect émotionnel dans le conflit relationnel
  14. 14. • Walton (1987), il propose de voir le conflit interpersonnel comme un phénomène cyclique et dynamique.
  15. 15. I -3-1-4- AUTRES TYPES DE CONFLIT Les conflits hiérarchiques : Ce type de conflit est presque toujours présent en entreprise, il passe par une pression constante des « petits chefs », des abus de pouvoir, une dévalorisation systématique, un dénigrement sous cape,
  16. 16. I-3-2-Ancienneté du conflit : *ancien et persistant se manifeste par de l’agressivité, refus de communiquer, *s’infiltrer dans l’équipe :conflit interpersonnel relationnel intragroupe(le plus malin des conflits) *Un conflit ancien donne naissance à • des " clans " opposés• des " clans " opposés • l’exclusion • l’Affrontement entre les différents membres de l’équipe…des remarques, des humiliations, des moqueries, des critiques, , des insultes(scott 1985)… • en fin, on note l’aboutissement à l’Eclatement de la situation et rupture de toute communication (insulte, plainte judiciaire …..)
  17. 17. Figure 2 :les stades du conflit (Source : scott 1985)
  18. 18. A la fin de ce chapitre l’inspecteur doit déterminer Toute les informations sur le conflitToute les informations sur le conflit *Type *Evolution
  19. 19. -II- CAUSES ET SYMPTOMES DES CONFLITS -Origine du conflit • Qu'est-ce qui est à l'origine du conflit ?
  20. 20. • - retardataire … • - presque tj absent au staff . • -activité la plus basse • - retard dans l’intervalle induction - incision • - démarrage tardif important. - camoufler les faits -cadre d’un historique datant depuis…. -date d’arrivée du dr ….. -dès son arrive ….. -politique d’exclusion déjà en place des jeunes assistants inexpérimentés m’exclure Analyse des entretiens : mettre en surface le Type, nature et l’origine du conflit existant important. • choix équipe bloc • Exige nombre équipe bloc • - perturbe l’organigramme de travail • - il est la cause • - cible d’une compagne de dénigrement m’exclure concurrentiel responsabilité avant son arrive Pièce de théâtre harcèlement quotidien Il doit oublier …me mettre en dehors propos accusatoires- pour protéger - ses alliés
  21. 21. • politique d’exclusion • les bras croisés • -Il faut comprendre l’historique • conditions de nomination • -ne pas être le chef de service …... • une demande pour occuper le poste insultes complot induit rigide. Impulsif non coopérant poste • piston • - médecins « proches » • impulsif LA CAUSE PRINCIPALE DU CONFLIT EST ?
  22. 22. III-1- conflit et activités du service III-2- conflit et éthique III-3- conflit et déontologie de l’agent public -III-Impact du conflit l’agent public III-4- conflit et déontologie médicale III-5- conflit et règlements
  23. 23. • III-1- conflit et activités du service • III-1-1-Les conflits interpersonnels et impact sur la performance : conflit destructif conflit constructif • Une des questions importantes et obligatoires dans cette• Une des questions importantes et obligatoires dans cette démarche est la suivante : – Il faut interroger les intervenants sur un éventuel retentissement négatif du conflit sur la performance de l’équipe ,la sécurité des malades et sur le climat de travail.
  24. 24. -III-1-2-Effets possibles d’un conflit sur la performance au travail ou sur le climat du travail • -perte de temps et d’énergie • -création de clans (ses alliés) (mot largement utilise à la 2ème guerre mondiale) • -réputation du département• -réputation du département • -interactions compliquées au travail (retard de démarrage des interventions….) • -perte de confiance générale (prise en charge des malades ????)
  25. 25. • Théoriquement une équipe hautement performante produira un niveau moyen de conflit de tache ;mais aucun conflit relationnel et peu ou pas de conflit de processus . • Les conflits excessifs relationnels ou de processus entrainent des performances médiocresentrainent des performances médiocres • On peut conclure que notre exemple , conflit interpersonnel relationnel intragroupe, est un conflit destructeur de la performance.
  26. 26. III-1-3- conflit et activités du service Cette partie est fondamentale, on va mettre en évidence et de façon objective ,chiffrée et mesurée tous les dires des intervenants .le subjectif n’a pas de place. III-1-4-Données générales sur le service nombres de consultants par médecinsnombres de consultants par médecins Série1 Anomalie citée : résultat confirmé
  27. 27. Série1 nombre de RDV opératoire par médecin délai RDV admission par médecin ( RDV au delà de 30j) Anomalie citée : résultat confirmé délai RDV admission par médecin ( RDV au delà de 30j) Anomalie citée : résultat confirmé
  28. 28. évaluation : l’optimisation des consultations externes, un levier de la performance • -méthodologie : • ses indicateurs sont fourni par l’agence nationale française de la performance (ANAP)parmi ses indicateurs de qualité : • Indicateur : délai de RDV médian le delai median pour rdv admission par médecin• le delai median pour rdv admission par médecin médecins le délai médian pour rdv admission Moyenne générale 30 jours en moyenne No 1 45 jours en moyenne • Anomalie citée : résultat confirmé
  29. 29. Activité du bloc opératoire 1-Indicateurs de salle : Temps de Démarrage Tardif Médecins calcul La moyenne de démarrage tardif Moyenne générale temps total retard est 90mn No 1 120mn Anomalie citée : résultat confirmé • 2-Temps induction-incision • temps moyn écoulé entre induction - intubation et incision • Moyenne 30mn No 1 45m • Anomalie citée : résultat confirmé
  30. 30. III-2-conflit et éthique III-3-conflit et déontologie de l’agent public • Décret n° 2014-4030 du 3 octobre 2014, portant approbation du code de conduite et de déontologie de l’agent public. III-4-conflit et déontologie médicale • Décret no 93-1155 du 17/05/1993: portant code de déontologie médicale III-5-conflit et règlement loi 83-112 et règlement intérieur des hôpitaux
  31. 31. Une Question obligatoire est posée à chaque intervenant: « ….Donner une solution au conflit….? » « …d’après vous qu’elle sera la solution idéale ? » IV-1- Les Processus de Résolution du conflit « …d’après vous qu’elle sera la solution idéale ? » Ce chapitre permet de classer les intervenants selon le modèle de thomas - aptitude pour participer activement à la résolution - il est pour « une guerre plus ouverte » (thomas 1976)
  32. 32. Méthode deThomas-Kilmann encontrerses rêts Déterminé TENDANCE À RIVALISER TENDANCE À COLLABORER (NÉGOCIER) COMPROMIS Motivationàre intérê Motivation à coopérer Irrésolu Non coopératif Coopératif TENDANCE À ÉVITER TENDANCE À CÉDER COMPROMIS
  33. 33. Les 5 styles de gestion des conflits
  34. 34. LaTortue: Je perds/Tu perds Se retirent sous sa carapace pour éviter les conflits Renonce à leurs intérêts personnels et à leurs rapports avec les autres Évite autant les sujets de litiges que les L'évasion Évite autant les sujets de litiges que les personnes avec lesquels elle est en désaccord N’a aucun espoir de résoudre les conflits et se sent démunie Croit qu’il est plus facile de de se retirer (physiquement et psychologiquement) d’un conflit que d’y faire face
  35. 35. LaTortue: Évitement Quand une question a peu d’importance ou qu’il en existe de plus urgentes. Quand vous ne percevez aucune chance de réussite. Quand une rupture potentielle est plus sérieuse que les bénéfices d’une solution Type de conflit & résolution sérieuse que les bénéfices d’une solution Pour laisser les gens se calmer et retrouver un sens de la perspective. Quand il est plus important de recueillir de l’information que de prendre une décision immédiate. Quand un problème semble tangent à d’autres ou en être le symptôme.
  36. 36. Essaie de dominer son adversaire en le forçant à accepter sa solution au conflit Ses intérêts sont extrêmement importants pour lui et ses rapports avec les autres le sont peu Cherche à atteindre ses objectifs à n’importe quel prix Le Requin: Je gagne/Tu perds La force quel prix Ne s’intéresse pas aux besoins des autres personnes et ne se soucie pas que les autres les aime ou les accepte Considère que les conflits se règlent par la victoire d’une personne sur les autres Veut être le vainqueur. Gagner leur donne un sentiment de fierté et d’accomplissement Essaie de gagner en attaquant les autres personnes, en les dominant, en les écrasant et en les intimidant.
  37. 37. Quand on a absolument besoin d’une action rapide et décisive; par exemple en cas d’urgence. A propos de problèmes importants, quand il faut prendre des mesures impopulaires Le Requin: Compétition/Affrontement Type de conflit & résolution (suite) faut prendre des mesures impopulaires ◦ Par exemple coupures dans les prix de revient ; certaines mesures de discipline. A propos de questions cruciales pour le bien de l’organisation, quand vous savez que vous avez raison. Contre les gens qui tirent avantage d’un comportement non compétitif.
  38. 38. Les rapports avec autrui ont beaucoup d’importance, alors que leurs propres intérêts en ont peu. Désire qu’on l’accepte et qu’on l’aime. Croit qu’il faut éviter les conflits pour préserver l’harmonie et qu’il est impossible Le Nounours: Je perds/Tu gagnes La renonciation préserver l’harmonie et qu’il est impossible d’en discuter sans porter atteinte aux bonnes relations. a peur que, si un conflit persiste, quelqu’un se sente blessé et que les rapports personnels soient compromis. Abandonne ses intérêts pour protéger les rapports. Essaie d’aplanir les conflits de peur qu’ils ne nuisent aux relations.
  39. 39. Le Nounours: Concession Quand vous constatez que vous avez tort Quand les questions sont plus importantes pour les autres que pour vous-même. Pour produire et accumuler des crédits d’ordre social en prévision du prochain problème. Type de conflit & résolution (suite) social en prévision du prochain problème. Pour minimiser l’échec lorsque vos adversaires sont plus forts que vous et que vous êtes entrain de perdre. Quand l’harmonie et la stabilité ont une importance particulière. Pour permettre à vos subordonnés de s’améliorer en apprenant à partir d’erreurs
  40. 40. S’intéresse modérément à leurs propres intérêts et à leurs rapports avec les autres Cherche un compromis Laisse tomber une partie de leurs intérêts et persuadent l’autre personne avec qui il est en Le Renard: Je gagne un peu/Tu gagnes un peu Le compromis persuadent l’autre personne avec qui il est en conflit d’abandonner une partie des siens. Cherche une solution où chaque partie a quelque chose à gagner Veut un compromis qui se situe entre les deux extrêmes Cherche un accord en vue du bien des deux, quitte à sacrifier une partie de ses objectifs et de ses rapports personnels.
  41. 41. Le Renard: Compromis Quand les buts sont importants, mais ne valent pas l’effort nécessaire ou la rupture possible si l’on s’affirmait davantage. Quand des adversaires dotés d’un pouvoir égal sont décidés à atteindre des buts qui s’excluent mutuellement. Type de conflit & résolution (suite) s’excluent mutuellement. Pour résoudre de façon temporaire des questions complexes. Pour arriver à des solutions commodes quand le temps presse. Comme dernière ressource si la collaboration ou la compétition ne réussit pas.
  42. 42. Les intérêts et les rapports ont beaucoup de valeur. Considère les conflits comme des problèmes qu’il faut résoudre et recherche une solution qui leur permette, comme à l’autre personne d’en sortir gagnant Considère les conflits comme une occasion La chouette: Je gagne/Tu gagnes La collaboration Considère les conflits comme une occasion d’améliorer les rapports en réduisant les tensions entre deux personnes. Essaie d’entamer une discussion en présentant le conflit comme un problème En cherchant des solutions qui satisferont les deux parties, elle conserve de bonnes relations interpersonnelles Elle ne sera satisfaite que lorsqu’elle aura trouvé une solution qui permette à chacun d’atteindre des intérêts communs.
  43. 43. La chouette: Collaboration Trouver une solution intégratrice quand les deux ensembles de principes sont trop importants pour se prêter à des compromis. Quand l’objectif est d’apprendre. Pour faire converger les idées de gens qui ont Type de conflit & résolution (suite) Pour faire converger les idées de gens qui ont des perspectives différentes. Pour obtenir l’engagement des autres en intégrant leurs problèmes dans un accord. Pour travailler sur les sentiments qui ont causé des problèmes dans une relation.
  44. 44. IV-2-Résultat : styles de traitement du conflit des ….intervenants : -Le no 1 se présente fermement en position et style gagnant –perdant d’après ses dires : - « ils doivent oublier me faire sortir …le no 2 et ses alliés » Ceci montre que le no 1 ne cèdera jamais et prend la position gagnant –perdant -le no 2 du conflit se présente comme coopératif (donnant des conseils …..) -il se présente par un style gagnant-gagnant -Il est pour la stabilité de l’équipe -mais en même temps , il exige la mutation du no 1 il prend alors la place-mais en même temps , il exige la mutation du no 1 il prend alors la place gagnant – perdant en plus il passe à la compromis (la mutation = fin du conflit) -Tous les autres médecins de l équipe sont à la même position (gagnant –perdant) -L’approche de la stratégie de collaboration a été observé chez les paramédicaux . . . . ………(situation gagnant –gagnant) .cette approche ,la plus constructive, est totalement ……..refusée par les médecins . Mettant chaque intervenant dans sa place sur ce diagramme :
  45. 45. No 1 3 4 5 6 pm 7 pm pm Paramédicaux ……. Medecins Figure 9 style de résolution du conflit de notre exercice No 1 no 2
  46. 46. L'un perd et l'autre perd L'un gagne et l'autre perd L'un gagne et l'autre gagne Sentiments De part et d'autre, on est blessé physiquement ou affectivement Sentiments Une personne se sent blessée et l'autre a ce qu'elle veut Sentiments Personne n'est blessé : chacun est content car il obtient ce qu'il veut. Ce qui se passe Ce qui se passe Ce qui se passe -V- Trois façons de conclure un conflit Ce qui se passe Violence physique ou violence verbale de la part des deux parties. Ce qui se passe Une des personnes a recours à la violence physique ou verbale. L'autre lui donne raison ou s'en va. Ce qui se passe Personne n'attaque personne, ni physiquement, ni mentalement. Chacun exprime ses sentiments et ses idées face au conflit. Le conflit n'est pas résolu La situation est encore plus embrouillée et plus conflictuelle Le conflit n'est pas résolu La partie lésée risque de réagir. Le conflit est résolu.La résolution est souvent un compromis,
  47. 47. Devant cette situation, et vu les signes de . gravité du conflit : -l’ancienneté du conflit -le retentissement négatif sur la prise en charge des malades -atteinte de la performance de l’équipe-atteinte de la performance de l’équipe -l’infiltration du conflit à toute l’équipe D’après la théorie RUBLE T et THOMAS ,le conflit nous semble insoluble mais nous somme devant la situation d’apporter une solution rapide (tableau suivant) :
  48. 48. Le résultat doit entre rapide et vitale avec une solution mais malheureusement sans préserver la relation et comportant, même, des sanctions.(Ruble t et Thomas k 1976).
  49. 49. 5-1-Conclusion 5-2-Propositions 5-3-Recommandations -VI- CONCLUSION , PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS 5-3-Recommandations

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