Gestion des conflits s ch 2015 (2)

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Gestion des conflits s ch 2015 (2)

  1. 1. GUIDE République tunisienne ministère de la santé direction régionale à sfax Dr CHEIKH ROUHOU SAID inspecteur divisionnaire sante Tunisie . guide à l usage des managers, médecins inspecteurs et des responsables d’administration . . version 2015 Souvent, ce ne sont pas les conflits qui créent les problèmes, mais plutôt une inhabilité ou une réticence à les traiter à temps et de manière appropriée (Cram et Mac William, 2000). À cet égard, la prévention de la détérioration des relations fait partie des missions imputables aux gestionnaires (Bréard et Pastol', 2000). Par conséquent, ces derniers sont souvent les premiers concernés par la gestion des conflits. Plus précisément, les gestionnaires consacreraient environ « 80 % de leur temps à contenir, éviter ou gérer des conflits.» (Cormier, 2004) Nb :Les évènements décrits dans ce document sont des exemples tirés de la bibliographie et non réels. METHODOLOGIE DE LA GESTION DES CONFLITS INTERPERSONNELS EN MILIEU SANITAIRE (guide de traitement d’une plainte)
  2. 2. -I- LA PLAINTE 1-1-Plainte : Etudier la plainte et voir son objet. 1-2-Historique des plaintes et des correspondances relatives à ce conflit : -Il faut demander une copie de toutes les plaintes, correspandances, courriers et réunions concernant le conflit. -Enumérer tous les motifs, évènements, pièces jointes notés dans les plaintes antérieures -Voir si des plaintes sont non traitées et les causes de leurs non traitement. -Chercher le maximum d’information orale ou écrite dans les antécédents de ce conflit -prendre une copie de toutes pièces. 1-3-Les faits cités sont : L’étude de la plainte en cours doit mettre en relief les faits cités à type de : -ambiance tendue -le conflit existant entre l’équipe du service et un personnel -…retentisse négativement sur la prise en charge des malades…. 1-4-Les Demandes des plaignants Les plaignants demandent une résolution radicale de ce conflit.
  3. 3. -II- LA VISITE D’INSPECTION (Les préparatifs) 2-1-Objectif L’objectif de la mission est de Trouver une solution adéquate à un conflit : - ancien -persistant - néfaste à la performance et la prise en charge des malades En se basant sur la méthode de collaboration-coopération et communication. 2-2-méthodologie Les objectifs des différentes plaintes comportent plusieurs volets qui se résument en deux grands chapitres : -Ressources humaines :Gestion des conflits -Evaluation des activités :indicateurs de performance 2-3-Type et Déroulement de l’inspection 2-3-1-validité des données recueillies Pour être sure de la validité des données recueillies nous avons utilisé dans notre démarche d’investigation la procédure de triangulation des récits de Jocélyne ABRAHAM , cette démarche comporte trois phases : - première phase : interroger les acteurs concernés par le conflit interpersonnel avec croisement et recoupement des récits (Wacheux, 1996 ; Bruyere, 2008).
  4. 4. -deuxième phase : mobiliser des documents (Baumard, 2007). -troisième phase de validation : restituer de façon synthétique écrite ou orale des récits aux principaux acteurs. La figure qui suit présente de façon synthétique la procédure de triangulation des récits. Notre méthode préconisée comporte : -des entretiens avec les personnes contactées -une recherche de documents argumentaires - la collecte de leurs écrits -en fin une discussion pour le croisement des données (avec les personnes les plus impliquées dans le conflit)
  5. 5. -III- RESULTATS 3-1- La gestion du conflit : conflit interpersonnel, relationnel et intragroupe 3-1-1-méthodologie : gérer un conflit étape par étape Comment résoudre un conflit interpersonnel Règles générales : 1. Toutes les critiques doivent porter sur des faits précis. Décrire sans porter un jugement tel que : méchant, injuste, égoïste, agressif…. 2. Écouter l'autre, essayer de comprendre ses sentiments et de les accepter. Souvent les deux croient avoir raison et n'écoutent plus l'autre personne. 3. Régler le conflit: six étapes. -A) Prendre conscience qu'il existe un conflit -B) Définir le problème. chercher la cause principale -C) Explorer les différentes solutions possibles -D) Prendre une décision. Il s'agit d'évaluer les différentes solutions apportées et de décider laquelle ou lesquelles sont les meilleures. Il faut examiner chaque solution: - en jugeant si elle est réaliste. - si elle peut résoudre le problème. Il faut prévoir quelles seraient les conséquences pour les autres et pour soi à court et long terme. -E) Négocier Il faut arriver à un échange mutuel des comportements désirés. -F) Vérifier les résultats. Observez les changements. S'il y a amélioration "Féliciter l'autre pour l'avoir fait" ce qui l'encouragera à le répéter.
  6. 6. Notre méthodologie est basée sur l’étude des ressources humaines (Wacheux gestion des conflits).elle aura comme démarche : (6 étapes) 1-établissement des faits par des entretiens, prendre des écrits, faire des recoupements… 2-déterminer l’origine du conflit cad la cause principale, ne jamais bruler cette étape et ne jamais passer à l’étape suivant sans avoir déterminer la cause principale du conflit . 3- Identification des besoins des deux parties, 4- Décision d’un processus 5- Recherche de solutions. 6- vérifier l’efficacité. 3-1-1-1- Etablissement des faits par Les entretiens : mettre en surface le Type, nature et l’origine du conflit existant -Lors des entretiens, le médecin inspecteur ou le ménager doit être vigilant à tous les mots ,réactions ,émotions des intervenants .Le médecin inspecteur ou le ménager doit : - utiliser des questions simples claires ouvertes et fermées - mettre l interlocuteur en confiance avec reformulation les idées -Insister sur les faits vécus et non des informations. -Etre tj autours du conflits (origine et nature du conflit) -Repérer les informations sur l’origine du conflit , sa nature ,son évolution et son retentissement sur le fonctionnement et la prise en charge des malades. 3-1-1-1-1-Entretien avec le directeur
  7. 7. Voir les démarches déjà faites et réalisées pour résoudre le problème (prendre copie ) les informations importantes récupérées , à titre d exemples , sont : -« nous avons essayé de cerner le problème et trouver une solution avec l’aide de la commission médicale mais sans résultat » -demande l’intervention de la commission des sages - déclaration d’ une situation critique sur le plan relationnel entre le personnel - demandant une inspection médicale pour déterminer la responsabilité de chacun des intervenants dans ce conflit. - le temps occupé par ce problème pèse lourd sur la charge du travail de la direction …. nécessitant un temps consacré à des interventions presque quotidiennes 3-1-1-1-2-Entretien avec les intervenants dans le conflit Lors de ses entretiens , il faut être vigilant aux mots qui seront utiles pour le reste de la démarche .il faut noter tous les mots « critiques » tel que: Informations : mots clés saisis - retardataire … - presque tj absent au staff . -activité la plus basse - retard dans l intervalle induction - incision - démarrage tardif important . choix équipe bloc Exige nbre équipe bloc - perturbe l’organigramme de travail - il est la cause - cible d une compagne de dénigrement propos accusatoires - ses alliés - pour protéger - camoufler les faits -cadre d’un historique datant depuis…. -date d’arrivée du dr ….. -dès son arrive ….. -politique d’exclusion
  8. 8. déjà en place des jeunes assistants inexpérimentés m’exclure concurrentiel responsabilité avant son arrive Pièce de théâtre harcèlement quotidien me mettre en dehors politique d exclusion les bras croisés -Il faut comprendre l’historique conditions de nomination -ne pas être le chef de service …... une demande pour occuper le poste piston - médecins « proches » impulsif insultes complot induit rigide . Impulsif non coopérant -La communication est absente liée à des pb relationnels- interpersonnels A la fin de ce chapitre l’inspecteur ou le ménager doit déterminer d’une façon décisive l’origine ou la cause principale du conflit sinon tout est à refaire . l origine du conflit est l’occupation d’un poste….. par une personne ….. 3-1-1-2- CAUSES ET SYMPTOMES DES CONFLITS 3-1-1-2-1-Origine du conflit Qu'est-ce qui est à l'origine du conflit ?
  9. 9. Il y a cinq sources principales de conflit entre deux parties. La connaissance de ces causes peut aider à établir ce qui est attendu des deux parties ou de l’une d’entre elles pour résoudre la situation.
  10. 10. 3-1-1-2-2-symptômes (SI = symptômes) 27 La nature du Conflit Le mécanisme conflictuel Le problème d’origine Le ressenti PB
  11. 11. 3-1-1-2-3-LES INDICATEURS DE LA CONFLICTUALITÉ INTERPERSONNELLE En effet, hormis la constatation d’affrontements ouverts physiques ou verbaux, comment observer la présence de conflits au sein de l’entreprise ? Ce sont finalement certains dysfonctionnements du déroulement ordinaire de la vie de travail qui permettent d’attirer l’attention sur l’existence d’éventuels conflits. l’absentéisme, un congé ou une absence autorisée. Pour tenter d’y trouver une explication, la répétitivité et la gravité de ce phénomène devront être examinées avec minutie. Car les retards non justifiés ou les congés maladies, par exemple, peuvent être un moyen pour le salarié de fuir la réalité de son travail et d’exprimer de manière détournée son insatisfaction.
  12. 12. Dans notre étude, le conflit principal a donner naissance à d autres conflits et chaque conflit glisse d’un type à autres ce qui rend la solution de résolution par négociation et coordination difficile ou presque impossible. Autres définitions des sources du conflit 1°/ LES SOURCES LIEES AU FONCTIONNEMENT DE L’ORGASNIATION a) Dysfonctionnement concernant la fonction prévision – Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation – Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés. – Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives. b) Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation – Mauvaise définition des tâches, – Mauvaise répartition des tâches, – Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre) – Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper - hiérarchisées. c) Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination
  13. 13. – Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus, – Absence d’information concertée, – Absence de participation aux décisions, – Absence de relation efficace avec la hiérarchie. d) Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle – Absence de suivi des résultats de l’unité, Absence de suivi des performances individuelles. e) Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources – Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace, équipement, formation, ressources humaines et financières f) Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs – Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée des possibilités de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face à la compétition par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de production pourraient trouver que les productions en petites quantités pourraient aller à l’encontre de ses efforts de réduction des coûts) g) Dysfonctionnement dû à un manque de communication – Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (réunion, intranet…) La gestion des conflits Yvan POTIN 8 / 15 CREG 2008 - 2009 2°/ LES SOURCES PSYCHOLOGIQUES Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces causes psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à l’extérieur de l’organisation. Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence, l'angoisse, la dépression, l'agressivité, la frustration... et ont pour point commun la durée assez longue de leurs effets. En présence de telles sources de conflits, il est très difficile pour l’entreprise de parvenir à une maîtrise du problème. Certaines vont recourir à des professionnels de la santé mais elles sont très rares car ce choix implique la reconnaissance d’un mal inavouable et surtout négatif pour l’image de l’organisation. Ces situations se terminent malheureusement souvent en « mise à l’écart du ou des salarié(s) ou, au pire, en licenciement(s). 3-1-2-Evolution du conflit 3-1-2-1-Ancienneté du conflit L’histoire du conflit remonte à (10 ans ). le jour de la nomination du …. chef de service . A cet époque ,il s’agit d’un conflit de personnes. Il résulte d’une mésentente entre deux personnes ….depuis Cette situation a resté persistante . Après, le conflit a évolué et s’infiltrer dans l’équipe pour devenir un conflit intra groupe : conflit interpersonnel relationnel intragroupe(le plus malin
  14. 14. des conflits) . Là, on note un changement grave de typologie et de gravité du conflit +++++ 3-1-2-2-Evolution du conflit dans le temps et dans l’espace Cette notion est complémentaire à la précédente, elle permet de voir l’évolution de l’intensité du conflit en fonction du temps. Le Schéma suivant montre l’évolution du conflit dans le temps et dans son intensité Figure 2 :les stades du conflit (Source : scott 1985) Avec le temps , le conflit existant dans le service a suivi une évolution néfaste et non soluble (conforme au modèle de scott): il a donne naissance à des " clans " opposés (scott 1985) . Ce qui représente une entrave supplémentaire à la collaboration. Cette évolution a donné : - l’exclusion de …. -l’Affrontement entre les différents membres de l’équipe -en fin, on note l’aboutissement à l’Eclatement de la situation et rupture de toute communication (insulte, plainte judiciaire …..) 3-1-2-3-manifestation des conflits anciens : D’une façon générale, un conflit ancien et persistant se manifeste par de l’agressivité , refus de communiquer, des remarques, des humiliations, des
  15. 15. moqueries, des critiques, , des insultes(scott 1985)…toutes ces formes de manifestations sont rencontres dans ce conflit. 3-1-3-Les composantes et Type du Le conflit : 3-1-3-1-étapes des conflits Elles sont claires et peuvent être suivies au fur et à mesure qu’elles se produisent. -1.Émergence de tensions —nomination du chef de service qui vient de ….sans prendre en considération les existants ….certains médecin sont opposés à cette décision…… -2. Conflit — un certain nombre les médecins, et a leur tète …. , commencent à se poser des questions sur ce qui se passe : qui a raison et ce qui doit être fait. 3. Recherche d’appui —s’assurer des appuis. Chaque partie détaille ses problèmes, justifie sa position et pense à des moyens de se venger ou de gagner. 4. Confrontation — les parties s’affrontent. les deux parties tiennent fermement à leurs idées, la bataille décisive à ériger des obstacles permanents 5. Ajustements — plusieurs réactions peuvent se produire, selon le pouvoir relatif de chaque partie mais on a une explosion de la situation En se référent au modèle de Pondy Chaque épisode est composé de cinq phases distinctes. Il s'agit de: (1) la phase du «conflit latent», (2) la phase du «conflit perçu», (3) la phase du «conflit émotionnel», (4) la phase «des comportements conflictuels» et (5) la phase «des conséquences du conflit». Figure 3 : phase d un conflit modele de Pondy
  16. 16. Cette présentation nous permet de vérifier les étapes du conflit existant ,complexité de la situation ,émergence de conflit latéraux pour choisir la méthodologie qui permettra de trouver la solution. Il existe trois composantes dans un conflit: l’objet, le pouvoir et les émotions. Et il existe deux sortes de conflits: le conflit cognitif et le conflit relationnel. 3-1-3-2-le type de conflit Il existe huit grandes catégories de conflits. De ce fait, pour ce travail, une attention particulière sera portée au conflit à l'intérieur d'une équipe de travail, c'est-à dire le conflit intragroupe. Le conflit intragroupe Un aspect remarquable du conflit est son caractère inné et fondamental à la vie et à la dynamique des équipes (Medina et al., 2005). Pour ainsi dire, les conflits
  17. 17. s'avèrent inévitables dans les groupes (Jehn, 1995). Une équipe sans conflit n'existe tout simplement pas (Van de Vliert et Janssen, 2001). Les études ont démontré que le conflit dans les équipes comportait une dimension reliée à la tâche et une dimension reliée aux relations (Jehn 1995; Jehn, 1997b). Ces deux dimensions possèdent leurs caractéristiques propres ainsi que des impacts différents soit positifs, soit négatifs sur l'équipe et son efficacité. dans la littérature affirmant que les conflits relationnels affecteraient négativement l'efficacité de l'équipe tandis que les conflits de tâches, sous certaines conditions, pourraient être bénéfiques pour l'efficacité d'une équipe (Amas on, 1996, Jehn, 1995, 1997b). Les typologies des conflits interpersonnels Trois types de conflits peuvent être abordés (Jehn, 1997) : Le conflit relationnel (relationship conflict). Il est fondé à la fois sur l’émotion et sur des incompatibilités interpersonnelles (Jehn et Mannix, 2001), est caractérisé par une colère ou un ressentiment à l’égard d’une personne (Amason, 1996). Plusieurs recherchent notent une forte présence de l’aspect émotionnel dans le conflit relationnel (Amason, 1996 ; Amason & Sapienza, 1997; Jehn, 1997). Le conflit de tâche (task conflict) est fondé sur la conscience qu’il existe différents points de vue et opinions sur la façon d’accomplir la tâche confiée à l’équipe (Jehn et Mannix,2001). C’est un type de conflit où l’aspect cognitif occupe une place importante. En effet,lorsque les membres d’une équipe
  18. 18. proposent différentes idées, opinions ou perspectives, qu’ils examinent, comparent et ajustent, ils ouvrent de nouvelles perspectives et sont de ce fait une source majeure de créativité (Amason et al., 1994 ; Cosier & Rose, 1977; Schweiger, Sandberg & Rechner, 1989, Amason, 1996). Enfin, le conflit de processus (process conflict) qui correspond aux controverses qui ont lieu sur la façon dont les tâches devraient être réalisées, autrement dit la répartition des devoirs et des ressources (par exemple, quel type et degré de responsabilité de chacun des membres de l’équipe, ou qui va se charger d’une tâche spécifique (Jehn, 1997 ; Jehn et Mannix, 2001). Dans notre dossier le type de conflit est de type interpersonnel relationnel intragroupe dans lequel on trouve ses trois forme : la tâche, les relations et le processus Le Problèmes sous-jacent qui est à l’origine du conflit c est l’occupation du poste de chef de service cet historique est immortel et stéréotype. «Dans un conflit relationnel, chaque personne détient sa propre vision de la réalité, à travers la singularité de ses propres besoins et de ses propres émotions. Articuler ces différentes perspectives et les intégrer aux données observables constitue un élément essentiel de la démarche de dénouement du conflit.» (Cormier, 2002) 3 grands mythes (Cormier, 2002) 1. Les conflits sont néfastes et doivent être évités à tout prix; 2. Les conflits ont toujours pour origine la mauvaise communication; 3. Les conflits peuvent tous être résolus par la communication. Figure 4 composantes d un conflit (Cormier, 2002) Conflit cognitif : Le conflit cognitif porte directement sur l’objet du conflit. Il s’agit d’un affrontement sur le poste de chef de service (Cormier, 2002) -conflit de tache : les conflits de tâches ,parfois reconnu sous le nom de conflit cognitif (en rapport avec la prise en charge du malade , est fondé sur la
  19. 19. conscience qu’il existe différents points de vue et opinions sur la façon d’accomplir la tâche confiée à l’équipe . Il apparaît quand il y a des désaccords parmi les membres du groupe au sujet du contenu des tâches à exécuter incluant les différences de points de vue, d'idées et d'opinions .Il peut s'agir aussi de problèmes à propos de la distribution des ressources, des procédures, des politiques, des jugements et des interprétations de faits conflits de tâches peuvent coïncider avec des discussions animées et de l'exaltation personnelle mais ne sont pas associés à des émotions négatives intenses qui sont plus souvent associées avec les conflits relationnels (Jehn et Mannix, 2001). Avoir des points de vue divergents est très bon pour la créativité et l'innovation (Jehn, 1997a et Jehn et Mannix, 2001) ce qui tend à les améliorer. Le conflit existant est un conflit où l’aspect cognitif occupe une place importante. Théoriquement ce type de conflit présente une source majeure de créativité (Cormier, 2002) Mais malheureusement , notre conflit associé à des émotions négatives intenses , a retentit négativement sur la sante des malades et leurs prise en charge. (…. ne veut personne toucher les dossiers de ses malades … ….) Conflit relationnel aussi appelé conflit émotionnel, affectif et de type A- existe quand il y a conscience d'incompatibilités interpersonnelles entre les membres du groupe (Jehn, 1995 ; Jehn et Chatman, 2000). Ces incompatibilités se retrouvent au niveau des composantes personnelles, relationnelles (Jehn, 1997b) et affectives du groupe (Jehn et Mannix, 2001). Les sources de ce type de conflit sont nombreuses: les goûts personnels, les préférences politiques, les valeurs et les styles interpersonnels (De Dreu et Weingart, 2003b). Il peut aussi prendre racine dans la colère, les frictions, les personnalités et l'ego (Jehn, 1997a et Jehn et Mannix, 2001). Il est très souvent accompagné de tensions, d'animosités, de contrariétés (Jehn, 1995) et d'hostilité, mais surtout il empêche un travail productif (Jehn, 1997a). Ce type de conflit est personnel et défensif. Les équipes tentent de l'éviter le plus souvent, cependant elles ne réussissent malheureusement pas toujours. Définitions du conflit interpersonnel :
  20. 20. Les conflits relationnels (CR) se définissent comme étant des incompatibilités et des divergences interpersonnelles dues à des différences de personnalité, de croyances, de normes ou de valeurs survenant entre deux ou plusieurs collègues (De Wit, & al., 2012; Jehn, 1995; Jordan & Troth, 2004). Les CR ont une connotation négative. En effet, les émotions et sentiments, tels la colère et la frustration, y jouent un rôle important. Ceux-ci sont principalement de nature émotionnelle, à l’inverse des CT qui sont plutôt de nature cognitive. Les CR peuvent notamment être associés à des divergences sur les opinions personnelles, les préférences politiques, les valeurs ou le style interpersonnel (De Dreu, 2006). De plus, ce type de conflit crée souvent un climat de stress, d'hostilité ou de tension (Skarmeas, 2006). De façon générale, les impacts des CR ont jusqu'à maintenant été largement reconnus comme étant nuisibles pour les organisations. Au contraire des CT, les CR n’engendreraient aucun impact positif (De Wit et al., 2012). Les principaux impacts de ce type de conflit sur les organisations sont une diminution de la performance et de la satisfaction au travail (Shaw et al., 2010). Des diminutions de la capacité d'innovation, de la viabilité des groupes de travail et de l'engagement des employés figurent aussi parmi les impacts négatifs engendrés par les CR (De Wit & al., 2012; Rispens,
  21. 21. Greer & Jehn, 2007). Finalement, au niveau personnel, ils représentent une source importante de stress et ils sont associés négativement au bien-être psychologique et positivement à la détresse psychologique (Gamero, Gonzalez- Roma & Peiro, 2008) Les interventions de dénouement de conflit portent ici sur la relation entre les protagonistes et non pas sur l’objet. Le pouvoir et les émotions sont donc centraux dans ce type de conflit. Il est donc inutile d’intervenir sur l’objet de l’accrochage, car les protagonistes utilisent toutes les occasions possibles pour jouer et rejouer la dynamique du conflit. Ces les conflits relationnels ; aussi appelés conflits émotionnels affectifs sont fondés à la fois sur l’émotion et sur des incompatibilités interpersonnelles ;sont caractérisé par une colère ou un ressentiment à l’égard d’une personne Glissement d’un conflit de taches vers un conflit relationnel il est décrit que le CT est bénéfique pour le groupe …mais de études récentes ont démontré que ces deux types de conflit glissent l’un vers l autre..(relations significatives) Les CT et les CR sont intimement reliés. fortement corrélée à la présence d'un CR. Il serait donc fort probable que plus les pratiques de gestion stimulent les CT, plus il y a de risque que les CR soient stimulés également. Quant à Walton (1987), il propose de voir le conflit interpersonnel comme un phénomène cyclique et dynamique. Cyclique parce que le conflit n'est que périodiquement ouvert, alors que le reste du temps il
  22. 22. demeure latent. Chaque cycle du conflit comporte quatre principaux éléments: les difficultés, les circonstances qui incitent à la manifestation du conflit, les actes ou comportements conflictuels ainsi que les conséquences. Puis, le conflit est qualifié de dynamique, c'est-à-dire que d'un cycle à l'autre, les difficultés ou la forme du conflit ouvert subiront des changements.
  23. 23. .
  24. 24. Dana illustre l'anatomie d'une dispute entre deux individus en cinq étapes. Il nomme ce processus le cycle des représailles. Ce cycle comprend quatre étapes qui correspondent à l'évènement déclencheur, la perception d'une intention hostile, la colère défensive et la contre-attaque. L'évènement déclencheur correspond à une attitude verbale ou non verbale de la personne A. Suite à cette attitude, la personne B se perçoit comme une cible de l'hostilité de A, tel que manifesté par l'évènement déclencheur. Percevant une attaque de A, B aura une réponse émotionnelle, celle de la colère défensive. Cette colère sera ensuite transposée dans une contre-attaque de B. Finalement, A peut percevoir la contre-attaque de B comme un évènement déclencheur non provoqué, ce qui l'amènera à son tour à entamer le cycle, boucle d'interaction circulaire qui devient un cercle vicieux. le conflit de processus(process conflict) qui correspond aux controverses .la logistique et l'organisation de l'accomplissement de la tâche qui ont lieu sur la façon dont les tâches devraient être réalisées (programme du bloc ,consultation, protocole thérapeutique et sortie d un malade …. Autres types de conflits sont satellite ou générés par les conflits principaux : Les conflits de générations : Une génération est un groupe particulier dont les membres partagent une proximité en âge et ont traversé, à des étapes déterminantes de leur développement, des événements de vie semblables. …… (jeune assistant inexpérimenté…dont j ai participe a sa formation…) Les conflits hiérarchiques : Ce type de conflit est presque toujours présent en entreprise, il passe par une pression constante des « petits chefs », des abus de pouvoir, une dévalorisation
  25. 25. systématique, un dénigrement sous cape, des brimades, des tentatives manipulatoires, ….. Chef de service et ses prérogatives Autes classifications des types de conflit Les conflits peuvent être qualifiés de nombreuses manières suivant les acteurs en présence (leur nombre, leur âge, leur position hiérarchique…), le sujet du conflit (avantage, pouvoir…), l’évolution du conflit (déclaré, latent, refoulé)… 1°/ LES CONFLITS CONSTRUCTIFS OU DESTRUCTIFS : - constructifs : lorsqu'il entraîne de l'expérience qui permet d'éviter les futurs conflits. Ce qui entraine un climat coopératif lorsqu'il : place les buts du groupe avant les objectifs personnels, il améliore le niveau des évaluations il est source de production d'idées créatives il permet le réexamen des opinions et des buts il permet l'accroissement des prises de risque il augmente la cohérence du groupe - destructifs : lorsqu'il entraine un climat compétitif à outrance. On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation, inévitables mais qu'il faut affronter et qui doivent être néanmoins le moins visible pour l'extérieur (comme dans le problème de la qualité). 2°/ LES CONFLITS D'INTÉRÊT ET D'IDENTITÉ. - Dans le conflit d'intérêt, l'enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l'exercice d'un pouvoir... - Dans le conflit d'identité, il s'agit non pas d'acquérir un avantage, mais de rejeter l'autre en tant que tel, l'objectif est l'élimination de l'ennemi pour ce qu'il est et pour ce qu'il représente en tant que personne physique ou en tant que personne morale 3°/ LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE POUVOIR Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui
  26. 26. s’opposent suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre. Ceci rappelle immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin d’éviter ce type de conflit assez souvent observable. 4°/ LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche du résultat et sa quantification sont rendus nécessaires. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu qui peut rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un certain point. 5°/ LES CONFLITS DE GÉNÉRATION Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de croître avec l’augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques. La gestion des conflits Yvan POTIN 6 / 15 CREG 2008 - 2009 6°/ LE CONFLIT MIMÉTIQUE Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son supérieur qui va apprendre puis dépasser son « maître ». Ainsi, souvent, on va voir naître le conflit entre « le théorique » et « le pratique ». L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir théorique par une activité pratique assidue et maîtrisée. 7°/ LE CONFLIT D’OPINION OU IDEOLOGIQUE Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement difficile à solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit. 8°/ LE CONFLIT DÉCLARÉ / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLIT REFOULÉ Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois clairement par intérêt. Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons multiples (peur du regard des autres, peur du conflit déclaré, peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes façons (non-dits pesants, absentéisme, stress, retard dans les délais, nonqualité…) Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivement acceptable pour l’une ou l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à tout moment de devenir un conflit déclaré. 9°/ LE MALENTENDU C’est le plus fréquent des conflits et, heureusement, le plus facile à résoudre. Il résulte toujours d’une erreur d’interprétation. Il est important de noter que le malentendu n’est pas nécessairement réciproque (contrairement aux autres types de conflits). Il arrive souvent qu’une personne se retrouve ainsi en conflit à l’insu de l’autre car l’interprétation ne correspond pas à la signification que celle-ci donnait à son action. Il arrive aussi très souvent que le conflit soit réciproque. C’est le cas lorsque les réactions de la première personne à l’attaque qu’elle croit avoir subi provoquent à leur tour des réponses défensives chez l’autre (qui croit alors subir une agression gratuite). Le malentendu trouve toujours sa source dans une incompréhension. La personne interprète l’action de son interlocuteur à travers ses propres craintes. Autrement dit, elle attribue à l’autre des reproches qu’elle se fait déjà, qu’elle croit mériter ou qu’elle craint de subir même si elle ne les croit pas justifiés. Son interprétation est l’expression de sa vulnérabilité. Dans le malentendu, c’est le fait de ne pas connaître le point de vue de l’autre qui nous permet d’attribuer des significations erronées à son comportement. En l’absence d’information claire, nous inventons les détails qui nous manquent : nous imaginons le pire, précisément ce que
  27. 27. nous craignons le plus ou ce que nous nous reprochons déjà. La gestion des conflits Yvan POTIN 7 / 15 CREG 2008 - 2009 3-1-3-3-CONSEQUENCES DES CONFLITS Les aspects destructifs du conflit Les aspects productifs du conflit •Dépense d’énergie émotive •Stimule l’énergie •Dépense de temps Permet la créativité •Violation des droits Responsabilise l’individu Bris des relations Renforce l’image de soi dans la résolution du conflit
  28. 28. Bris des communications Fait avancer la société dans ses valeurs Perceptions négatives envers l’autre Améliorer la cohésion d’un groupe Inflation du conflit Stimule l’innovation et Encourage la recherche d’une meilleure solution 3-1-4-Type de communication entre les membres de l équipe dans ce conflit ,La communication est totalement rompue ( choix de non- collaboration) entre les membres de l’équipe , 3-1-5-Les conflits interpersonnels et impact sur la performance : conflit constructif ou conflit destructif ? Une des questions importantes et obligatoires dans cette démarche est la suivante : On a interroger les intervenants sur un éventuel retentissement négatif du conflit sur la performance de l’équipe ,la sécurité des malades et sur le climat de travail.la réponse des paramédicaux était catégoriques et claires et il parlent ,tous, de l effet négatif du conflit sur la prise en charge des malades et de la performance du travail les médecins ont exclus ,au début , tout retentissement négatif du conflit sur le travail mais en discutent les événements ,ils commencent à accepter l’effet négatif du conflit sur la performance et la sécurité du travail et chacun met en cause l’autre. La littérature internationale décrit que tout conflit peut provoquer une perte d’énergie importante pour l’individu et l’entreprise. Quand l’esprit est préoccupé à résoudre un conflit individuel, le travail en souffre. un conflit trop long, figé, a toujours des effets négatifs sur la performance : perte de rendement, perte de confiance, explosion des groupes, démissions … pour démontrer l’existence ou non et le type d’un éventuel retentissement du conflit (partie conflit de tache) sur la performance de l’équipe ,on commence par étudier les effets possibles du conflit sur le groupe puis l’application de la méthode de Pepin (2005) sur la partie conflit de tache : -effets possibles d’un conflit sur la performance au travail ou sur le climat du travail -perte de temps et d’énergie
  29. 29. -création de clans (ses alliés) (mot largement utilise à la 2ème guerre mondiale) -réputation du département -interactions compliquées au travail (retard de démarrage des interventions….) -perte de confiance générale (prise en charge des malades ????) -Comment ce conflit retenti sur la performance : conflit constructif ou destructif Les CT engendreraient des effets positifs .Une faible intensité de CT engendrerait l'inactivité et l'évitement, la négligence d'information et une faible performance collective. Une intensité modérée de CT stimulerait une équipe en laissant place à la considération des opinions, des solutions, des motivations, et perspectives divergentes, ce qui génère la performance (Shaw et al., 2010). Une intensité élevée de CT réduirait la capacité de percevoir, de traiter et d'évaluer les informations, ce qui nuit à la performance (De Dreu, 2006). Devant de telles constatations, il a été recommandé aux gestionnaires d’équipe de stimuler la divergence des idées et les désaccords sur les objectifs et tâches d'équipe, donc les CT, tout en freinant l'apparition des CR (Amason, 1996; Jehn & Mannix, 2001).
  30. 30. Figure 5 : conflit et performance pepin 2005 Theoriquement une equipe hautement performente produira un niveau moyen de conflit de tache ;aucun conflit relationnel et peu ou pas de conflit de processus . Les conflits excessifs relationnels ou de processus entrainent des performances médiocres On peut conclure que notre conflit, interpersonnel relationnel intragroupe, est un conflit destructeur de la performance. 3-1-6-Personne en difficulté ou personne difficile : sur le plan comportement et non personnalité (+++++) D’après les données recueillies par les entretiens avec les intervenants deux situations contradictoires entre les dires du no 1 et les dires du no2 Situation de notre conflit
  31. 31. le no 1 parle qu’il est victime d’un complot guidé par ….. et les … ….. et il est l’objet d’une affaire d’expulsion du service et insiste qu’il est en difficulté professionnelle. alors que le no 2 et tout le personnel parlent d’un caractère agressif, impulsif, rigide et agressif.et sont tous d’accort qu’il est une personne difficile. pour ce point on a utilisé la méthode du tableau comparatif de Drolet Douville et associés inc. (Consultants et formateurs en management Mai 2014 Colloque GRH du SLSJ Comment gérer un employé difficile) pour trancher et savoir faire la différence entre les 2 comportements cités. Figure 6 : personne difficile modèle Drolet Douville et associés inc. L’analyse de la situation Le no 1 est une personne compétente …. , son expérience professionnelle est un atout pour le service mais les résultats de l’enquête montrent que le no 1 est : - personne difficile à gérer. - retardataire chronique - agressif, -impulsif -trop rigide La typologie des comportements difficiles est caractérisée par : l’agressivité . Dans la littérature, ce type d’attitude est souvent très gênant dans la gestion au quotidien car ce comportement déstabilise l’ensemble du groupe et est généralement peu productif et d’insatisfaction toujours grandissante le râleur …le no 1 . ne veule pas que les autres prennent une décision de ses malades + …
  32. 32. D après la littérature le râ des réactions de ses collèg le retardataire : qui a to arriver en retard le matin, le borderline le no 1 e En conclusion : en se basa on conclue que le no 1 n e comportement difficile. 3-2- conflit et activi Cette partie est fondamentale, e les dires des intervenants .le sub 3-2-1-Données génér Ici on va mettre en éviden ce qui est déjà dit lors des une méthodologie scientif Graphi An 0 10 20 30 râleur : qui n’est jamais satisfait des déci lègues et dont les protestations sont souve a toujours une bonne ou une mauvaise rai n, à une réunion, …. est impulsif .ce type de caractère est le asant sur les écrits des intervenants et les n est pas une personne en difficulté mais ivités du service , en va mettre en évidence et d’une façon chiffré ubjectif n’a pas de place. érales sur le service ence et d’une façon mesurable, par des in es entretiens. Cette étape est fondamenta tifique et une recherche bibliographique hique 2 : nombres de consultants par médecins Anomalie citée :résultat confirmé Série1 écisions prises ou vent irritantes raison pour le borderline es entretiens … is de rée et mesurée tous indicateurs ,tout tale et nécessite e adéquate++++
  33. 33. Gra An 3-2-2-durée d’attent (du 1-1-2015 au 15- Graphique 4 :d An 3-2-3-évaluation : l’optimi performance -méthodologie : ses indicateurs sont fourni (ANAP)parmi ses indicate -les délais d’accès aux co -accessibilité des patients -relation avec la médecine -il existe deux outils auto -l’ outil d’autodiagnostic t • accessibilités patient : ac consultation, planification -outil d’autodiagnostic dét • délais d'obtention de rdv d'étude, délai de rdv média • profils des patients : natu ville, domiciliation 20 40 20 40 60 raphique 3 : nombre de RDV opératoire par médecin Anomalie citée :résultat confirmé ente entre consultation et le rdv d’admiss -6-2015 :delai RDV admission par médecin ( rdv au dela de 30 Anomalie citée : résultat confirmé imisation des consultations externes, un l rni par l agence nationale française de la p ateurs de qualité : consultations par médecin. ne de ville todiagnostics établis par l’ANAP ; c transversal établissement anap accès téléphonique à la spécialité, délai d on post-consultations. détaillé au point de consultations dv : analyse des délais de rdv pris durant dian ature de l'activité, adressage des patients 0 20 40 Série1 0 20 40 60 ission par médecin 30j) n levier de la la performance i d'accès à la nt la période ts par médecins de
  34. 34. indicateur : délai de rdv m tableau 8 médecins Moyenne générale No 1 An Graphique 5 An 3-2-4- Activité du bloc Evaluation 1/- Indicateurs de salle : tableau Médecins Moyenne générale No 1 An 2-Temps induction-incisi Pour l’étude du temps moy 0 20 40 médian : le delai median pour rdv admission par médecin le délai médian pour rdv adm 30 jours en moyenne 45 jours en moyenne Anomalie citée : résultat confirmé e 5 : le délai médian pour rdv admission par médecin Anomalie citée : résultat confirmé loc opératoire Temps de Démarrage Tardif au 11 : temps de démarrage tardif (temps perdu ) calcul La moy démarra temps total retard est 90m total temps retard en mn 120m Anomalie citée : résultat confirmé ision oyen écoulé entre induction /intubation Série1 dmission oyenne de rrage tardif mn 0mn on et incision
  35. 35. Tableau 12 : tem Medecins Moyenne générale No 1 An 3-2-5 -L’activité du se staff et analyse des rap 2-absence /staff Tableau 19 Medecin An Gr An 3-2-6-L’activité privé Lors des entretiens il a été consultation externe hospi des malades APC (examens post opératoire de la cliniq 0 50 100 emps moyn écoulé entre induction /intubation et incisi calcul moyenne t induction in 3 4 Anomalie citée : résultat confirmé service apports des séances de staff 19 : présence au staff / médecin pour staffs réalisés Nbr présence/ staff Nbr absence /staff % de présen 20 80 20% Anomalie citée :résultat confirmé Graphique 12 : présence au staff / médecin Anomalie citée :résultat confirmé vée complémentaire (APC) été note la notion de détournement des m ospitalière vers les clinique et des avantag ens complémentaires à l hôpital et retour linique vers l’hôpital) Série1 ision e temps écoulé entre intubation et incision 30mn 45mn ence es malades de la ntages en faveurs tour immédiat
  36. 36. problématiques Détournement des malades des const hop vers clinique et suivi au service des malades APC opérés en clinique : -Avantages offerts aux malades APC au dépend des services publics (Tous les dossiers présentés par les intervenants, ont été vérifié sur document (le no cin fait foi) et par contact téléphonique des citoyens concernes.(les dossiers non argumentes sont rejetés,) 3-3-conflit et éthique - 3-4-conflit et déontologie de l’agent public Décret n° 2014-4030 du 3 octobre 2014, portant approbation du code de conduite et de déontologie de l’agent public. Titre 2 Des relations entre les agents publics Section 1 - Des relations de l’agent public avec ses supérieurs L’agent public est tenu de : Respecter ses supérieurs … Section 2 - Des relations de l’agent public avec ses collègues L’agent public est tenu de : 1. Coopérer avec ses collègues en leur prodiguant ses opinions et en aidant à résoudre les problèmes et améliorer les procédures de travail. 2. Éviter d’interroger les performances de ses collègues. 3. Se comporter avec respect et courtoisie avec ses collègues et rester en bons termes avec eux sans discrimination. 5. Éviter tout comportement ou pratique portant atteinte aux bonnes mœurs. 6. Contribuer à créer une ambiance de travail saine et sereine. Section 3 - Des relations de l’agent public avec ses subordonnés L’agent public est tenu de : 1. Servir d’exemple pour ses agents quant au respect de la déontologie de la fonction et du code de conduite des agents publics. 4. Respecter les droits de ses agents et coopérer avec eux sans favoritisme ni discrimination. 7. Contribuer à la création d’un environnement de travail sain et amical et à éviter le harcèlement de ses subordonnés et la dégradation de leur dignité. Titre 3 L’agent public et son environnement Section 1 - Des relations avec les citoyens 1. L’agent public doit se comporter avec les citoyens avec respect. 2. L’agent public veille à être disponible pour servir les citoyens et à répondre aux demandes et réclamations, dans les délais impartis.
  37. 37. Des exemples ci-dessus illustrent le non respect … à certains articles de ce code. 3-5-conflit et déontologie médicale Décret no 93-1155 du 17/05/1993: portant code de déontologie médicale Après les écrits et les entretient plusieurs point déontologiques ont été dépassés par …. Titre II Des devoirs des médecins envers les malades Article 31 -2) à agir toujours avec correction et aménité envers le malade. Article 33 Dans toute la mesure compatible avec la qualité et l’efficacité des soins et sans négliger son devoir d’assistance morale envers le malade… Titre III Des devoirs de confraternité Article 49 Les médecins doivent entretenir entre eux des rapports de bonne confraternité ils se doivent une assistance morale… Article 50 Le détournement ou toute tentative de détournement de clientèle est interdit. Titre IV Des devoirs des médecins envers les membres des professions para – médicales et les auxiliaires médicaux Article 62 Dans leurs rapports professionnels avec les membres des autres professions de santé … les médecins doivent respecter l'indépendance de ceux-ci et se montrer courtois à leur égard. Article 63 Le médecin a le devoir de se montrer courtois et bienveillant envers les auxiliaires médicaux. témoignage du malade mr ….. (8 ) CIN Attitudes du….. avec le ……CIN no 3-6-conflit et règlements 3-6-1-Hiérarchie : Prérogative du chef de service hospitalo-universitaire et hospitalier Circulaire n° 44 / 2010 et la circulaire 13-1990 objet: les fonctions du chef de service hospitalier Le chef de service hospitalier est un cadre technico-administratif hautement qualifié dont le rôle est d’animer l’équipe d’un service hospitalier ; fonction de
  38. 38. l’accueil et de la communication, fonction de gestion des ressources humaines et matérielles, respect de la déontologie et de la liberté de choix du patient. 3-6-2-Règlement intérieur : décret 81-1634 des 30 – 11-1981 portants règlement intérieur général des hôpitaux L article 63 parle de : les médecins chef de service sont responsable de la bonne marche de leur service .ils s assurent que leurs directives sont scrupuleusement observées par les médecins et autres catégories de personnel relevant de leur autorité. IV Les Processus de Résolution du conflit 4-1-Décision d’un processus et Recherche de solutions 4-1-1-catégories de stratégies dans la gestion des conflits Lors des entretiens, le manager ou le médecin inspecteur ou le responsable de l administration doit poser obligatoirement la serie des questions suivantes a chaque intervenant dans le conflit et de façon personnelle: -votre proposition pour une éventuellement solution du conflit - la façon de traiter ce conflit - comment mettre fin à ce conflit - possibilité de rétablir une communication dans le service -cohérence ,de nouveau, de l équipe -rétablissement de la relation entre les intervenants. Toutes les réponses seront recueillies avec détail et précision ++++ Cette étape de collecte de ces informations et la clé d’ une éventuelle la solution et résolution du conflit .
  39. 39. Ce chapitre permet de classer les intervenants selon le modèle de thomas (ch f ci- dessous +++++) et ce classement donne le profil personnel et individuel de chaque intervenant dans le conflit et son aptitude pour participer activement à la résolution du problème ou contrairement il est pour « une guerre plus ouverte » (thomas 1976) Les réponses sont diverses et change d’une personne à autres selon son intérêt personnel .pour aboutir à une conclusion sur la résolution du conflit on a procédé selon le modèle de Blake et Mouton avec La contribution de Thomas Thomas (1976) a fait une contribution intéressante au modèle de Blake et Mouton. Il a positionné les cinq méthodes de gestion de conflit interpersonnel selon deux dimensions principales: -une dimension «passif-actif» qui indique le degré d'effort qu'un individu déploie pour atteindre ses objectifs personnels; -une dimension «non coopératif-coopératif» qui indique le degré d'effort qu'un individu déploie dans l'atteinte des objectifs de l'autre partie. Les cinq méthodes sont positionnées selon les deux dimensions dans le graphique 2. Figure 7 :modèle de thomas style de resolution du conflit
  40. 40. Figure 8 :modèle de thomas style de résolution du conflit( autre forme) ,
  41. 41. 4-1-2- Différents types de réponses aux conflits rencontrés. Tableau 21 : Style de la solution Style de la solution Type Objectif effet Résolution «affirmatif et coopératif», Collaborateur (coopératif et) négociation Gagnant-gagnant préserver les intérêts des deux parties solution mutuellement avantageuse par la négociation Contrainte style de «force» ou dominant Contestation «affirmatif et non coopératif», compétitif ,orienté vers le pouvoir stratégie de force gagnant –perdant sortir gagnant du conflit ,Tous les moyens sont bons pour atteindre la victoire. Néfaste pour l’esprit d’équipe et la cohésion du groupe Ce style est particulièrement utile et efficace dans les situations d’urgence l’affrontement Compromis «moyennement actif et coopératif», Compromettant solution qui satisfera tout le monde On cherche le terrain d’entente Accommodation Conciliant Acceptation (coopératif et non affirmatif) coopératif, sans face à face Perd – gane la paix est plus importante que la victoire style a peu de chances de fournir les meilleurs résultats. ce s’adapte aux désirs et aux décisions de l’autre Fuite Évasif l’évitement «passif et non coopératif». sans face à face perdant – perdant éviter le conflit à tout prix mauvaise et inefficace Il existe cinq styles de résolution de conflits : l'évasion, la réconciliation, la force, le compromis et la collaboration. Cet outil présente les avantages et inconvénients de chaque style et vous indique quand les utiliser et quand ne pas les utiliser.
  42. 42. Le modele de thomas kilmann Kenneth W. Thomas et Ralph H. Kilmann Les cinq attitudes de résolution de conflits La méthode Thomas-Kilmann a été conçue pour évaluer le comportement d'une personne dans une situation de conflit. Par situation de conflit, on entend toute situation d'antagonisme dans laquelle les aspirations respectives de deux personnes se révèlent incompatibles. En pareil cas, le comportement d'une personne s'établit entre deux tendances principales : 1) la détermination qui définit dans quelle mesure une personne cherche à satisfaire ses propres aspirations, et 2) la coopération qui définit dans quelle mesure une personne cherche à satisfaire les aspirations des autres. Ces deux dimensions fondamentales du comportement permettent de définir cinq attitudes adoptées pour résoudre les désaccords. Céder Collaborer
  43. 43. Méthode deThomas-Kilmann Motivationàrencontrerses intérêts Motivation à coopérer Déterminé Irrésolu Non coopératif Coopératif TENDANCE À ÉVITER TENDANCE À RIVALISER TENDANCE À CÉDER TENDANCE À COLLABORER (NÉGOCIER) COMPROMIS Les 5 styles de gestion des conflits RIVALISER
  44. 44. L'évasion Les 5 styles de gestion des conflits LaTortue: Je perds/Tu perds Se retirent sous sa carapace pour éviter les conflits Renonce à leurs intérêts personnels et à leurs rapports avec les autres Évite autant les sujets de litiges que les personnes avec lesquels elle est en désaccord N’a aucun espoir de résoudre les conflits et se sent démunie Croit qu’il est plus facile de de se retirer (physiquement et psychologiquement) d’un conflit que d’y faire face
  45. 45. LaTortue: Évitement Quand une question a peu d’importance ou qu’il en existe de plus urgentes. Quand vous ne percevez aucune chance de réussite. Quand une rupture potentielle est plus sérieuse que les bénéfices d’une solution Pour laisser les gens se calmer et retrouver un sens de la perspective. Quand il est plus important de recueillir de l’information que de prendre une décision immédiate. Quand un problème semble tangent à d’autres ou en être le symptôme. Type de conflit & résolution Stratégie d’évitement Vous renoncez à traiter le problème et ignorez le conflit. C’est justifié si l’objet du conflit est dérisoire. C’est aussi une démarche provisoire de prise de recul si vous considérez que ce n’est pas le lieu ni le moment de traiter la question, si vous pensez qu’il vaut mieux laisser les esprits se calmer pour l’instant. Mais si le problème est important, la stratégie d’évitement devient la stratégie de l’autruche et tout le monde y perd. L'une des deux parties a un comportement passif et se retire du conflit. Aucune des parties ne réussit à atteindre ses objectifs. Par exemple, votre associé commet une erreur lors de son exposé. Ne voulant pas l'embarrasser, vous passez cette erreur sous silence. Le résultat : l'investisseur obtient des renseignements inexacts. Avantages • Vous n'intervenez pas si votre intervention ne peut se traduire que par des conséquences négatives pour vous. • Vous évitez de subir l'influence négative d'autres personnes. • Vous gagnez du temps (voire vous saisissez l'occasion pour recueillir des renseignements qui vous seront utiles lorsque vous aborderez de nouveau le problème). • Vous portez votre attention sur d'autres problèmes plus importants. • Vous n'intervenez pas lorsque d'autres peuvent régler le problème sans que vous ne vous en mêliez.
  46. 46. Inconvénients • Le conflit peut s'envenimer (effet « boule de neige »). • Vous ouvrez la voie à un conflit plus orageux plus tard. • Impossibilité de trouver une solution. • Les autres peuvent penser que ce problème vous importe peu. • Donne l'impression que vous êtes intransigeant. • Renforce la notion qu'il faut éviter à tout prix les conflits. Quand l'utiliser • Lorsque le problème n'est pas important à vos yeux. • Lorsque le problème n'influera aucunement sur la conclusion d'une entente. • Lorsque le problème est d'ordre émotif et que cela pourrait nuire à votre relation avec l'autre partie. Quand ne pas l'utiliser • Lorsque les problèmes concernent la sécurité ou l'éthique et pourraient vous nuire à vous ou à vos employés. • Lorsque le problème ne met pas votre relation en danger. Éviter suppose de l'irrésolution associée à un manque de coopération : sur le moment, la personne ne satisfait ni ses propres aspirations ni celles de l'autre, mais elle se dérobe devant le conflit. L'évitement peut prendre la forme d'un contournement diplomatique de la difficulté, d'un report du problème jusqu'à ce que les circonstances soient plus favorables ou simplement d'une retraite devant une situation menaçante. Dans un ensemble continu de 0 à 12, vous avez obtenu un score de 6 à l'attitude Éviter. La force Contrainte style de «force» ou dominant Contestation Rivaliser Les 5 styles de gestion des conflits
  47. 47. Essaie de dominer son adversaire en le forçant à accepter sa solution au conflit Ses intérêts sont extrêmement importants pour lui et ses rapports avec les autres le sont peu Cherche à atteindre ses objectifs à n’importe quel prix Ne s’intéresse pas aux besoins des autres personnes et ne se soucie pas que les autres les aime ou les accepte Considère que les conflits se règlent par la victoire d’une personne sur les autres Veut être le vainqueur. Gagner leur donne un sentiment de fierté et d’accomplissement Essaie de gagner en attaquant les autres personnes,en les dominant, en les écrasant et en les intimidant. Le Requin: Je gagne/Tu perds Quand on a absolument besoin d’une action rapide et décisive; par exemple en cas d’urgence. A propos de problèmes importants, quand il faut prendre des mesures impopulaires ◦ Par exemple coupures dans les prix de revient ; certaines mesures de discipline. A propos de questions cruciales pour le bien de l’organisation, quand vous savez que vous avez raison. Contre les gens qui tirent avantage d’un comportement non compétitif. Le Requin: Compétition/Affrontement Type de conflit & résolution (suite)
  48. 48. Une des parties impose son point de vue jusqu'à ce que l'autre cède. Par exemple, lors des séances de négociation, vous et l'investisseur ne pouvez vous entendre sur la superficie des bureaux des cadres supérieurs. C'est le seul point sur lequel vous ne vous entendez pas. L'investisseur refuse de conclure l'entente à moins que vous ne renonciez à ce point. Même s'il s'agit, à vos yeux, d'un point important, vous êtes satisfait de toutes les autres conditions de l'entente. Vous décidez alors de laisser tomber cette exigence. Avantages • Des décisions peuvent être prises rapidement. • Vous vous concentrez sur l'objectif à atteindre et non sur l'autre partie (efficace seulement si la relation avec l'autre partie vous importe peu). • Témoigne de votre détermination. • Confirme l'importance du problème. Inconvénients • Réduit le nombre de solutions possible. • Gêne la créativité. • Peut nuire à la relation entre les parties concernées. • Le problème pourrait surgir de nouveau plus tard. • Favorise les machinations et les intrigues. • Il y a un gagnant et un perdant. Quand l'utiliser • Lorsqu'il faut résoudre un problème rapidement. • Lorsque le problème concerne l'éthique ou le respect des lois. • Lorsqu'il ne peut y avoir qu'un seul gagnant (Note - Il est presque toujours possible de trouver une solution bénéfique pour les deux parties). Quand ne pas l'utiliser • Si vous voulez établir une relation durable. • Si votre connaissance du sujet est limitée. Rivaliser implique de la détermination et de l'inflexibilité : une personne satisfait ses propres aspirations aux dépens de celles d'une autre personne. Il s'agit d'une attitude de force et d'autorité par laquelle une personne utilise tous les moyens appropriés, soit sa capacité de convaincre, son rang, des sanctions économiques, pour affermir sa propre position. Rivaliser peut signifier faire valoir ses droits, défendre une position que l'on croit juste ou simplement essayer de gagner. Dans un ensemble continu de 0 à 12, vous avez obtenu un score de 6 à l'attitude Rivaliser.
  49. 49. Stratégie d'imposition : affirmation de ma décision Vous imposez votre solution en vous appuyant sur votre position hiérarchique. C'est justifié quand une décision rapide est vitale, être dans le domaine du « non-négociable ». Mais vous gagnant/per votre pouvoir hiérarchique. C’est justifié quand une décision rapide est vitale, quand vous considérez être dans le domaine du « non-négociable ». Mais vous créez ainsi une situation gagnant/perdant si votre interlocuteur a le sentiment de ne pas être entendu et d’être écrasé. Le perdant n’a pas dit son dernier mot et nous avons là la source de conflits futurs. Comme nous l’avons vu plus haut, c’est souvent une erreur de considérer que sa propre solution est non-négociable. La renonciation Les 5 styles de gestion des conflits
  50. 50. Les rapports avec autrui ont beaucoup d’importance, alors que leurs propres intérêts en ont peu. Désire qu’on l’accepte et qu’on l’aime. Croit qu’il faut éviter les conflits pour préserver l’harmonie et qu’il est impossible d’en discuter sans porter atteinte aux bonnes relations. a peur que, si un conflit persiste, quelqu’un se sente blessé et que les rapports personnels soient compromis. Abandonne ses intérêts pour protéger les rapports. Essaie d’aplanir les conflits de peur qu’ils ne nuisent aux relations. Le Nounours: Je perds/Tu gagnes Le Nounours: Concession Quand vous constatez que vous avez tort Quand les questions sont plus importantes pour les autres que pour vous-même. Pour produire et accumuler des crédits d’ordre social en prévision du prochain problème. Pour minimiser l’échec lorsque vos adversaires sont plus forts que vous et que vous êtes entrain de perdre. Quand l’harmonie et la stabilité ont une importance particulière. Pour permettre à vos subordonnés de s’améliorer en apprenant à partir d’erreurs Type de conflit & résolution (suite)
  51. 51. Une des parties renonce à ses objectifs au profit de l'autre partie. Par exemple, vous êtes intimidé par le refus de l'investisseur de vous attribuer un bureau plus grand. Vous acceptez donc d'exclure cette demande des conditions de l’entente. Avantages • Lorsque vous avez tort, vous faites la preuve que vous savez être raisonnable. • Lorsque vous êtes en position minoritaire, vous faites la preuve que vous êtes flexible. • S'il s'agit d'un problème important pour les autres mais non pour vous, en cédant un peu vous gagnerez beaucoup. • Vous réduirez vos pertes si vous estimez que vous n'aurez jamais gain de cause. • Favorise l'harmonie. • Témoigne de votre confiance à l'égard du jugement de l'autre partie. Inconvénients • Gêne la créativité. • Le même conflit pourrait éclater de nouveau plus tard. • La solution préconisée pourrait être plus dommageable que le problème original. • La personne qui a accepté la solution pourrait changer d'avis plus tard. • Peut révéler un manque de détermination. • Peut entamer l'influence de la partie qui cède. • Peut favoriser la pratique d'un comportement agressif chez l'autre partie. Quand l'utiliser • Lorsque le problème n'est pas important à vos yeux. • Lorsque vous êtes intéressé à poursuivre votre relation avec l'autre partie. Quand ne pas l'utiliser • Lorsque le problème concerne l'éthique, le respect des lois ou la sécurité. • Lorsque vous ne voulez pas créer un précédent. Céder, le contraire d'imposer, relève de l'irrésolution et de la coopération. En se montrant conciliante, une personne néglige ses propres aspirations pour satisfaire celles de l'autre; il y a une part de sacrifice dans cette attitude. Céder peut vouloir dire faire preuve de générosité ou de charité désintéressée, obéir à un ordre qui déplaît ou courber la tête devant l'opinion de quelqu'un d'autre. Dans un ensemble continu de 0 à 12, vous avez obtenu un score de 6 à l'attitude Céder. Éviter Vous vous accommodez d’une solution qui ne vous convient pas. Vous mettez fin au désaccord en acceptant la solution de l’autre. C’est justifié s’il n’y a pas beaucoup d’enjeu pour vous et si la préservation de la relation avec
  52. 52. l’autre a beaucoup d’importance pour vous. Mais c’est une logique où l’autre gagne et vous êtes perdant. Vos besoins n’ont pas été pris en compte et si la question est importante, rien n’est réglé, les sources du conflit demeurent. Le compromis Les 5 styles de gestion des conflits S’intéresse modérément à leurs propres intérêts et à leurs rapports avec les autres Cherche un compromis Laisse tomber une partie de leurs intérêts et persuadent l’autre personne avec qui il est en conflit d’abandonner une partie des siens. Cherche une solution où chaque partie a quelque chose à gagner Veut un compromis qui se situe entre les deux extrêmes Cherche un accord en vue du bien des deux, quitte à sacrifier une partie de ses objectifs et de ses rapports personnels. Le Renard: Je gagne un peu/Tu gagnes un peu
  53. 53. Le Renard: Compromis Quand les buts sont importants, mais ne valent pas l’effort nécessaire ou la rupture possible si l’on s’affirmait davantage. Quand des adversaires dotés d’un pouvoir égal sont décidés à atteindre des buts qui s’excluent mutuellement. Pour résoudre de façon temporaire des questions complexes. Pour arriver à des solutions commodes quand le temps presse. Comme dernière ressource si la collaboration ou la compétition ne réussit pas. Type de conflit & résolution (suite) Les deux parties cèdent quelque chose dans le but d'atteindre, en partie, les objectifs qu'elles se sont fixés. Par exemple, l'investisseur veut assujettir les déboursés de fonds à la réalisation d'un taux mensuel de croissance de 20 %, alors que vous visez une croissance annuelle de 20 %. Vous vous entendez sur une croissance trimestrielle de 20 %. Avantages • Possibilité de résoudre rapidement des problèmes. • Les deux parties remportent une victoire partielle. • Démontre l'équilibre des forces. • Peut favoriser la créativité. • Approche d'allure raisonnable aux yeux des tierces parties. • Peut être utilisé en dernier recours si les autres méthodes ont échoué. Inconvénients • La solution préconisée peut ne pas convenir à la situation. • Les deux parties peuvent s'estimer perdantes. • Gêne plus souvent qu'autrement la créativité. • Peut être assimilable à l'évasion, aucune des parties n'étant tenue de prendre une décision (p. ex, jouer à pile ou face ). Quand l'utiliser • Lorsque vos objectifs sont contradictoires (il doit y avoir un perdant). • Lorsque votre première stratégie n'a pas donné les résultats escomptés.
  54. 54. • Lorsque vous pouvez laisser tomber des points qui ne sont pas importants à vos yeux. Quand ne pas l'utiliser • Lorsque le problème concerne l'éthique ou le respect des lois. • Lorsque vos objectifs sont conciliables. Chercher un compromis est le geste d'une personne relativement déterminée et coopérative. Cette attitude consiste à rechercher une solution moyenne partiellement satisfaisante et acceptable pour les deux parties. Cette attitude ne veut pas imposer ou céder; elle cherche à faire plus de concessions qu'en entrant dans une relation compétitive, mais moins qu'en cédant. De même, la recherche d'un compromis mène au traitement d'un problème de façon plus directe plutôt que par un comportement d'évitement; toutefois, ce traitement ne l'approfondit pas autant que le ferait une attitude de collaboration. Pour aboutir à un compromis, il faut faire la part des choses, faire des concessions ou rechercher rapidement un moyen terme. Dans un ensemble continu de 0 à 12, vous avez obtenu un score de 6 à l'attitude Chercher un compromis. Stratégie de compromis On négocie, on marchande, donnant donnant, chacun lâche un peu et on se met d’accord à mi-chemin de ce que chacun voulait. Le compromis peut être une solution quand les ressources à se partager sont limitées, quand les buts divergent et que les parties ont un pouvoir comparable. Le compromis résulte d’un rapport de force ; il permet de limiter les dégâts, mais il n’a pas exploré toutes les options possibles. Il peut facilement aboutir à des solutions dégradées qui ne donnent pas satisfaction. Stratégie de compromis Tu voulais 6%, je te propose 2%. Tombons d'accord sur 4%. Une semaine on fera à ton idée, une semaine à la mienne... On négocie, on marchande, donnant donnant, chacun lâche un à mi- chemin de ce que chacun voulait. Le compromis peut être ressources à se partager sont limitées, quand les buts divergent pouvoir comparable. Le compromis résulte d'un rapport de force dégâts, mais il n'a pas exploré toutes les options possibles. Il peut solutions dégradées qui ne donnent pas satisfaction.
  55. 55. La collaboration Les 5 styles de gestion des conflits Les intérêts et les rapports ont beaucoup de valeur. Considère les conflits comme des problèmes qu’il faut résoudre et recherche une solution qui leur permette, comme à l’autre personne d’en sortir gagnant Considère les conflits comme une occasion d’améliorer les rapports en réduisant les tensions entre deux personnes. Essaie d’entamer une discussion en présentant le conflit comme un problème En cherchant des solutions qui satisferont les deux parties, elle conserve de bonnes relations interpersonnelles Elle ne sera satisfaite que lorsqu’elle aura trouvé une solution qui permette à chacun d’atteindre des intérêts communs. La chouette: Je gagne/Tu gagnes
  56. 56. La chouette: Collaboration Trouver une solution intégratrice quand les deux ensembles de principes sont trop importants pour se prêter à des compromis. Quand l’objectif est d’apprendre. Pour faire converger les idées de gens qui ont des perspectives différentes. Pour obtenir l’engagement des autres en intégrant leurs problèmes dans un accord. Pour travailler sur les sentiments qui ont causé des problèmes dans une relation. Type de conflit & résolution (suite) Les deux parties s'emploient à trouver des solutions qui leur conviennent. Par exemple, vous voulez lancer un nouveau produit au cours du prochain trimestre et vous aurez besoin de fonds importants. Or, dès que vos liquidités sont inférieures à 100 000 $, l'investisseur cesse de consentir des fonds à votre entreprise. Il est convenu que si vous décrochez un contrat d'ici la fin du mois, contrat vous permettant de combler la différence, l'investisseur ne cessera pas de consentir des fonds à votre entreprise. Avantages • Les deux parties sont satisfaites. • Favorise la créativité. • Confirme l'importance des objectifs des deux parties. • Confirme l'importance de la relation pour les deux parties. • Confirme le respect des parties l'une envers l'autre. • Installe la confiance dans votre relation. • Démontre votre détermination à trouver la bonne solution. • Confirme l'engagement des deux parties à l'égard de la solution retenue. • Accrédite l'idée que le conflit peut être productif. Inconvénients • Exige beaucoup de temps. • Exige beaucoup d'efforts. Quand l'utiliser • Lorsque le problème est important et que la solution exige un engagement à long terme.
  57. 57. • Lorsque vous tenez à participer à l'élaboration de la solution. • Lorsque vous voulez établir une relation. Quand ne pas l'utiliser • Lorsque vous êtes pressé. • Lorsque votre flexibilité est restreinte par les dispositions d'autres contrats. • Lorsque le problème concerne l'éthique ou le respect des lois. Collaborer nécessite à la fois de la détermination et de la coopération, à l'opposé du comportement d'évitement. La collaboration suppose un effort de travail en commun avec l'autre pour trouver une solution propre à satisfaire pleinement les aspirations des deux partis. Pour cela, il faut examiner le problème afin de déceler les désirs profonds des deux personnes et trouver une solution qui en tienne pleinement compte. La collaboration peut se traduire par une analyse approfondie d'un désaccord en vue de tirer profit de la façon de penser de l'autre, par la volonté de régler une question susceptible de créer une rivalité ou par une confrontation et une tentative de recherche d'une solution créatrice à un problème interpersonnel. Dans un ensemble continu de 0 à 12, vous avez obtenu un score de 6 à l'attitude Collaborer. Stratégie de collaboration C’est l’approche la plus constructive ; elle prend en compte les besoins des uns et des autres dans une logique gagnant/gagnant. « Je veux comprendre son point de vue et son besoin ; Je veux qu’il fasse de même. Je crois que nous sommes capables de trouver un terrain d’entente. » Cette démarche est la plus riche, elle prend du temps et suppose une attitude constructive. 32
  58. 58. Trois façons de conclure un conflit1 L'un perd et l'autre perd L'un gagne et l'autre perd L'un gagne et l'autre gagne Sentiments De part et d'autre, on est blessé physiquement ou affectivement Sentiments Une personne se sent blessée et l'autre a ce qu'elle veut Sentiments Personne n'est blessé : chacun est content car il obtient ce qu'il veut. Ce qui se passe Violence physique ou violence verbale de la part des deux parties. Ce qui se passe Une des personnes a recours à la violence physique ou verbale. L'autre lui donne raison ou s'en va. Ce qui se passe Personnen'attaquepersonne,ni physiquement,nimentalement. Chacunexprimesessentimentset sesidéesfaceauconflit. Chacunmontreàl'autrequ'il écoute. Lespersonnesenconflitproposent dessolutionsetenadoptentuneou plusieurs. Le conflit n'est pas résolu La situation est encore plus embrouillée et plus conflictuelle qu'au début. Aucune des parties impliquées ne respecte l'autre. Les 2 parties ne se respectent pas elles-mêmes/ Le conflit n'est pas résolu La partie lésée risque de réagir. Aucune des parties impliquées ne respecte l'autre. Les deux parties ne se respectent pas elles-mêmes. Le conflit est résolu La résolution est souvent un compromis, dans lequel chaque partie se reconnaît. Les deux parties impliquées se respectent mutuellement. Les deux parties se respectent elles-mêmes.
  59. 59. Escalade de la violence Tension Désaccord / incompréhension Limitation de l’écoute et de l’implication Polarisation des positions Attaques verbales, menaces, chantages, tentatives de manipulation avec amalgames et généralisations (CON)fusion entre le problème et la personne Destruction de la partie adverse par diverses formes de violences (l’autre est un obstacle) Gagnant - Gagnant Gagnant - Perdant Perdant - Perdant conflit Agressivité négative violenceAgressivité positive Claude Volkmar Copyright
  60. 60. 4-1-3- Avantages et inconvénients des différents modes de résolution du conflit 4-1-4-négociation Négociation: définition Mode de résolution des conflits qui suppose que les personnes impliquées discutent de leurs besoins et de leurs intérêts en fonction d’atteindre une solution mutuellement acceptable. Consiste à traiter les litiges « sur le fond » plutôt que sur l’argumentation. Prend comme prémisse que la meilleure option de la gestion d’un conflit est de déterminer l’intérêt commun où chacun est gagnant. Est une approche systématique, débouchant sur des solutions «gagnant-gagnant», beaucoup plus satisfaisantes.
  61. 61. Étape 1 – Faire le zoom sur la situation et se préparer ◦ Recueillir les informations pertinentes. ◦ Évaluer les aspects humains (hostilité, antipathie, difficultés de communiquer). ◦ Évaluer les intérêts en jeu (les vôtres et ceux de l’autre partie). ◦ Identifier les intérêts en jeu. ◦ Établir les critères de base de l’entente. Les 6 étapes de la négociation Étape 2 – Aborder la négociation ◦ Établir un temps de rencontre avec l’autre partie. ◦ Établir des bases communes d’échange (le ton, le rythme). ◦ Fixer le temps de la rencontre. ◦ Établir l’objectif de départ. Les 6 étapes de la négociation
  62. 62. Les 6 étapes de la négociation Étape 3 – Partager ses points de vue ◦ Entamer la discussion avec l’autre partie. ◦ Tenter de comprendre les préoccupations de l’autre. ◦ Utiliser des questions permettant de clarifier les énoncés. ◦ Demeurer au présent, éviter d’aller trop dans le passé. ◦ Inviter l’autre partie à verbaliser ses perceptions de la situation. ◦ Tenter de voir comment l’autre partie se positionne. Étape 4 – Bâtir sur les intérêts communs ◦ Partager les intérêts derrière les positionnements de chacun. ◦ Poser des questions qui permettent de clarifier les propos tenus. ◦ Partager vos sentiments. ◦ Tenir compte des intérêts respectifs et mettre l’emphase sur les «communs» Les 6 étapes de la négociation
  63. 63. Étape 5 –Trouver des solutions ◦ Engager le dialogue en vue d’obtenir un accord. ◦ Garder les intérêts partagés et les motivations de l’autre en tête. ◦ Une fois une solution retenue, vérifier son application dans la vie courante. ◦ Identifier la meilleure solution. ◦ Réaliser votre plan commun. Les 6 étapes de la négociation Étape 6 – Fixer une rencontre de suivi ◦ Prévoir une rencontre ultérieure afin de vérifier si le plan commun est réaliste et se réalise tel que prévu. Les 6 étapes de la négociation
  64. 64. 4-2-Résultat 4-2-1 Les Processus de Résolution du conflit : Connaître les styles de traitement du conflits de chacun Lors des entretiens nous avons interrogé les intervenant sur une éventuellement solution du conflit. Les réponses sont diverses et change d’une personne à autres selon son intérêt personnel .pour aboutir à une conclusion sur la résolution du conflit on a procédé selon le modèle de Blake et Mouton avec La contribution de Thomas-kilmann styles de traitement du conflits des intervenants : -le no 2 du conflit se présente comme coopératif (donnant des conseils …..) -il se présente par un style gagnant-gagnant -Il est pour la stabilité de l équipe -mais en même temps , il exige la mutation du no 1 il prend alors la place gagnant – perdant en plus il passe à la compromis (la mutation = fin du conflit) -Le no 1 se présente fermement en position et style gagnant –perdant d après ses dires : - « ils doivent oublier me faire sortir …le no 1 et ses alliés » Ceci montre que le no 1 ne cèdera jamais et prend la position gagnant –perdant (Contestation, Concurrencer, (gagne-perd)) -Tous les autres médecins de l équipe sont à la même position (gagnant – perdant) -L’approche de la stratégie de collaboration a été observé chez les paramédicaux (situation gagnant –gagnant) .cette approche ,la plus constructive, est totalement refusée par les médecins .
  65. 65. Mettant chaque intervenant dans sa place sur ce diagramme : Figure 9 style de résolution du conflit du service /methode de thomas 4-2-2-Notre stratégie de résolution du conflit On a négocié avec les médecins de l’équipe la solution de collaboration mais elle a aboutit à un échec vu le style gagnant –perdant adopté par tous les membres. Devant cette situation, et vu : -l’ancienneté du conflit (tres Ancien et appartient au passé ) -le retentissement négatif sur la prise en charge des malades -atteinte de la performance de l équipe -l infiltration du conflit à toute l’équipe en se basant sur la théorie RUBLE T et THOMAS ,Le conflit nous semble insoluble mais nous somme devant la situation d’apporter une solution rapide (tableau suivant) : No 1 3 4 5 6 pm7 pmpm Paramédicaux : 3 surveillants Medecins Chef du service no 2
  66. 66. Figure 9 style de resolution du conflit a retenir Le résultat doit entre rapide et vital avec une solution mais malheureusement sans préserver la relation et comportant, même, des sanctions.(Ruble t et Thomas k 1976). -V- CONCLUSION , PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS 5-1-Conclusion 5-1-1-Origine du conflit :l origine du conflit remonte a …. date d …….ce conflit a retenti négativement sur la prise en charge des malades et la performance du service. 5-1-2-Résultats des indicateurs : les points soulevés dans les plaintes ont été vérifié par des indicateurs de la littérature internationale (référentiels et manuels internationaux ) et ont montré ce qui suit :…….. 5-1-3-Evaluation de l’Apc :
  67. 67. 5-1-4-Relation interpersonnelle :. Le … a un comportement agressif envers le personnel médical et paramédical, c’est une personne a un comportement difficile. Un Non respect de la hiérarchie et de la confraternité a été observé chez ….. 5-1-5-Résolution du problème :tous les intervenants dans le conflit ont adopté le style gagnant –perdant avec exclusion et interruption de toute communication. Ce conflit ancien et néfaste a la performance du travail et retentissant gravement sur la prise en charge des malades nécessite des propositions fermes, des recommandations et un suivi. 5-2-Propositions -Vu le Décret n° 2014-4030 du 3 octobre 2014, portant approbation du code de conduite et de déontologie de l’agent public. -Vu le décret no 94-1939 du 19 septembre 1994, fixant les attributions, la composition et les modalités de fonctionnement du comite national d'éthique médicale , modifie et complete par Décret no 2001-2133 du 10/09/2001 -Vu le Décret no 93-1155 du 17/05/1993: portant code de déontologie médicale -Vu le Décret n° 95-1634 du 4 septembre 1995, relatif à l'exercice d'une activité privée complémentaire par les professeurs et les maîtres de conférence agrégés hospitalo-universitaires en médecine tel que modifié par décret n° 2007-120 du 25 janvier 2007 -Vu le décret 81-1634 du 30 – 11-1981 portant règlement intérieur général des hôpitaux -Vu la Circulaire 13 1990 Prérogative du chef de serv hospit univ et hospitalier -Vu la Circulaire 44-2010 les fonctions du chef de service hospitalier -Vu la Circulaire 36 2001 hiérarchie Nous vous proposons Mr le ministre………………….
  68. 68. 5-3-Recommandations Nous vous proposons Mr le ministre les recommandations suivantes : 1-Registre du bloc: 2- Staff des décès : 3-diffusion d’une circulaire de rappel relative au respect du code de conduite et de déontologie de l’agent public et à la gestion ,à temps et efficacement , des conflits intra-établissements. 4-inviter tous les responsables, administrateurs ou chef de service hospitaliers ,a transmettre tout type de plainte ou des dossiers présentant des dépassements de la part du personnel (médecin ,pm ou administrateur) pour information (en cas de solution )ou pour traitement. 5-une évaluation de la performance des activités du service (activité du bloc ,rendement financier (kc), gestion des lits) est recommandée. CAS INTERESSANTS Article : Résolution de conflits au bloc opératoire Georges L. Savoldelli Service d’Anesthésiologie, Département d’Anesthésiologie, Pharmacologie et Soins Intensifs, et Unité de Recherche et de Développement en Education Médicale (UDREM), Faculté de Médecine. Hôpitaux Universitaires de Genève et Université de Genève. Rue Micheli-du-Crest 24, CH-1211 Genève 14, Suisse Introduction 1. C onflits : définition, genèse, nature et incidence 1.2. Genèse des conflits 1.3. Le conflit en milieu médical Il n’existe pas de définition uniforme du conflit en milieu médical, et bien souvent dans la littérature, les notions de «désaccord», «divergence», «tension», «agressivité» et «violence» sont assimilées ou confondues avec la notion de conflit 1.4. Na ture des conflits au bloc opératoire Au BO on rencontre essentiellement deux types de conflits interpersonnels : les conflits de tâches
  69. 69. et les conflits relationnels. Bien que distincts, ces deux types de conflits sont liés ; un conflit de tâches non résolu pouvant mener à un conflit relationnel plus profond, et l’inverse étant également possible. 1.4.1. Les conflits de tâches Lorsque le point de vue de l’anesthésiste, quant à la prise en charge d’un patient, diverge par rapport à celle d’un autre membre de l’équipe du BO, ce désaccord peut engendrer tensions et disputes. Au BO, ce type de conflit est assez fréquent et peut la plupart du temps être résolu rapidement en communicant, en expliquant ses positions respectives et en négociant («mini-conflits»). D’autres, en revanche, sont récurrents et traduisent des problèmes plus profonds liés au statut et au rôle de chacun, ainsi qu’à l’organisation du travail. Un travail canadien a montré que ce type de conflits survient entre une et quatre fois par intervention chirurgicale élective. Le plus souvent, ils surviennent entre chirurgiens et personnel infirmier, puis en second lieu, entre anesthésistes et chirurgiens [10]. Une enquête espagnole révèle que deux tiers des anesthésistes entrent régulièrement en conflit avec leurs chirurgiens, et ce à une fréquence estimée entre une et quatre fois par mois, pour la majorité, et jusqu’à plusieurs fois par semaine pour une petite minorité [11]. Maîtrise du risque en anesthésie-réanimation 495 1.4.2. Les conflits relationnels Le conflit relationnel qui survient entre deux individus travaillant ensemble au BO est issu de mésententes, de frustrations, de rivalités, d’antipathies et/ou d’affrontements entre personnalités. Ce genre de conflit, bien que moins fréquent que le précédent, est souvent ancré plus profondément et donc plus problématique à résoudre. Lorsqu’ils éclatent au grand jour, leur expression peut être bruyante et se manifester sous forme de colère, d’agressivité et de violence, le plus souvent verbale [4]. La violence physique reste, heureusement, extrêmement rare, mais lorsqu’elle survient, elle est très destructrice puisqu’elle engendre des sanctions administratives, juridiques ou pénales. Certains comportements et traits de personnalité constituent un terrain idéal pour la survenue de conflits interpersonnels particulièrement s’ils s’expriment chez des individus en position d’autorité au sein d’une équipe. La littérature anglo-saxonne parle du «Mean, Abusive and Disruptive («MAD») physician» [12, 13]. Ces « médecins fous » aux comportements perturbateurs, arrogants, parfois colériques et agressifs, contrôlent leurs relations interpersonnelles par le biais d’intimidations, de menaces, d’humiliations, de manipulations et autres stratégies coercitives [12]. Dans le contexte péri-opératoire, ce type de comportements non-professionnels est le plus souvent le fait de chirurgiens, mais anesthésistes et réanimateurs ne sont pas exempts [13, 14]. 1.4.3. A utres types de conflits Au bloc opératoire, il existe des conflits dont l’origine n’est ni liée à la problématique du patient ni aux individus eux-mêmes. Ils proviennent de différences de valeurs, de priorités, ou d’organisation aux seins des différents groupes professionnels. Ces divergences peuvent parfois conduire à l’émergence de conflits professionnels intergroupes ou interpersonnels, ponctuels ou de longue durée. Au Etats-Unis, le conflit professionnel entre médecins et infirmiers anesthésistes est connu de longue date [15]. En France, l’adoption de nouvelles règles sécuritaires et organisationnelles,
  70. 70. qui réglementent l’activité des anesthésistes et limitent leur disponibilité au bloc opératoire, a contribué à favoriser ce type de conflits. En effet, ces mesures ont déplu à certains chirurgiens et ont engendré un climat de tension, voire de conflit interprofessionnel, qui a parfois débordé jusque dans les médias [16, 17]. 2. Facteurs à l’origine des conflits au bloc opératoire Les facteurs à l’origine des conflits de tâches auxquels les anesthésistes sont confrontés au BO sont très nombreux. Ils varient selon la structure hospitalière (locaux, équipement, etc.), sa vocation première (hôpital public, universitaire, pratique privée), son organisation (occupation et attribution des salles, organisation des activités, etc.), son mode de fonctionnement (rôles, activités et autonomies des différents groupes professionnels, prise de décision, échange d’information, etc.), et bien entendu selon les personnalités des individus qui y travaillent [1, 4]. Le Tableau I présente quelques exemples classiques de sources potentielles de conflits au BO impliquant l’anesthésiste. 496 MAPAR 2008 3. C onséquences des conflits ? La survenue d’un conflit interpersonnel peut profondément affecter les individus en cause ainsi que l’équipe dans laquelle ils fonctionnent. Si un conflit de tâches bien géré peut, à des degrés divers, s’avérer constructeur, sa survenue répétée et non résolue est fortement corrélée à l’insatisfaction des membres d’une équipe et aux mauvaises performances de celle-ci. Les conflits relationnels, quant à eux, ont un impact identique mais encore plus marqué sur les individus et sur la performance des équipes [18]. Les comportements inadéquats, arrogants, manipulateurs, et coercitifs de certains membres de l’équipe péri-opératoire sont source d’insatisfaction, de surmenage, et d’épuisement pour les autres membres de l’équipe. Ils ont pour effet d’augmenter le risque d’erreurs et d’évènements indésirables, compromettant ainsi la qualité des soins et la sécurité des patients [12, 14]. 4. R ésolution des conflits au bloc opératoire Lorsqu’un conflit survient au cours d’une intervention chirurgicale, certaines stratégies de résolution de conflit comme la prise de recul, l’arbitrage, la négociation ou la médiation sont inadaptées ou non réalisables dans l’immédiat. Au BO, une réponse rapide, efficace et immédiate, est nécessaire afin d’éviter l’escalade et ses répercussions négatives pour le patient (chirurgien et anesthésiste stressés et/ou distraits, retards inutiles, etc.). La gestion appropriée des conflits nécessite une bonne compréhension de leur mécanisme de survenue. Elle passe par la promotion et la valorisation des comportements professionnels, ainsi que par l’utilisation précoce de stratégies préventives et, lors de conflits avérés, de réponses adaptées aux circonstances. Maîtrise du risque en anesthésie-réanimation 497 4.1. Prévenir et désam orcer les conflits La prévention reste le moyen le plus efficace d’éviter les conflits. Le but est d’agir précocement pour éviter l’escalade. Le contrôle de ses propres émotions est essentiel afin d’éviter des réponses impulsives et inappropriées. Une littérature abondante décrit de nombreuses stratégies pour tenter de désamorcer les comportements générateurs de conflits interpersonnels [19, 20]. Globalement, sept grandes catégories de comportements peuvent être distingués : 1) Ecouter l’autre ; 2) Calmer le jeu ; 3) Prendre du recul ; 4) S’affirmer ; 5) Mettre l’autre à l’épreuve ; 6) Eviter l’affrontement ; 7) Recadrer. Aucune technique n’est infaillible, et il est parfois difficile de prédire laquelle sera la plus appropriée à une situation donnée. En conséquence, l’anesthésiste devrait être capable de maîtriser plusieurs types de réponses et faire preuve d’adaptabilité. Ce point est d’importance critique, car la tendance naturelle des individus est de développer un style de réponse stéréotypée et de l’appliquer à chaque situation difficile rencontrée [9].
  71. 71. 4.2. Réponses au x conflits Selon les modèles de la littérature psychologique, entre deux et cinq types de réactions ou de stratégies sont possibles en réponse à un conflit avéré [9]. Un modèle classique et populaire distingue quatre types de réponses différentes : l’évitement, l’accommodation, la compétition, ou la collaboration [3]. Le Tableau II résume ces quatre réponses ainsi que leurs avantages et leurs inconvénients respectifs. Ces réponses ne sont pas mutuellement exclusives et bien souvent les individus utilisent une combinaison de réponses, séquentiellement ou simultanément. D’une manière générale, les professionnels des soins tendent à répondre aux conflits d’abord par l’« évitement », puis par des attitudes plus agressives et compétitives, et en dernier recours, si le conflit persiste, par des stratégies collaboratives [2]. Si la collaboration et la résolution de problème semble être un mode efficace et constructif pour résoudre des conflits de tâches, les conflit relationnels, en revanche, semblent être mieux gérés par des stratégies d’évitements [9]. 498 MAPAR 2008 4.3. Professionnalisme et travail d’équipe Dans les moments de tension au BO, c’est l’intérêt du patient qui devrait dicter la conduite des membres de l’équipe et non leurs émotions propres ou leurs intérêts personnels. Ce principe altruiste fait partie des valeurs qui définissent le professionnalisme des médecins en général et des anesthésistes en particulier [21, 22]. En pratique, cela signifie qu’un anesthésiste peut et doit, si nécessaire, tolérer et s’adapter à des modes de communication inappropriés de la part des chirurgiens, car même face à ces attitudes non professionnelles, son rôle est d’agir de façon à promouvoir l’intérêt du patient. Cela implique, qu’en cours d’intervention, il faut parfois savoir entendre ou «encaisser» des critiques agressives, tout en contrôlant ses émotions, et éviter de recourir soit même à l’agression [22]. Idéalement, la promotion des comportements professionnels et la réprobation de comportements non-professionnels devraient être soutenues par l’institution et par la hiérarchie, dans une stratégie globale de valorisation du travail d’équipe et de respect mutuel interdisciplinaire [12]. De plus, il est bien connu que les médecins en formation acquièrent leur savoir-être et calquent leurs comportements sur ceux de leurs aînés [23]. Ces derniers, étant donné leur statut de modèle, ont donc une responsabilité et un rôle clé dans la promotion du professionnalisme [24]. L’anesthésiste, en raison de sa position au sein de l’équipe péri-opératoire, a le pouvoir et le choix de donner le ton aux relations au sein de cette équipe : soit la «confrontation» soit la «collaboration» [22]. Maîtrise du risque en anesthésie-réanimation 499 Conclusion Pour de multiples raisons, le BO est un lieu propice aux conflits. Ce constat ne justifie pas pour autant une attitude résignée et fataliste. Les conflits sont sources de stress, d’insatisfaction et d’épuisement pour les membres des équipes du BO, ils augmentent également le risque d’erreurs et mettent ainsi en péril la sécurité des patients. La prévention et la résolution des conflits au BO représente donc un devoir professionnel pour l’anesthésiste moderne. L’amélioration de ce type de compétences interpersonnelle est possible. Elle passe par une meilleure compréhension de la problématique, par une participation à des ateliers sur la gestion de conflits, par un meilleur contrôle de ses propres réactions et émotions, ainsi que par l’acquisition d’outils et de stratégies capables de désamorcer les comportements générateurs de conflits. Ces efforts d’amélioration personnels doivent être renforcés au plan institutionnel par une culture du professionnalisme, du travail d’équipe et du respect mutuel interdisciplinaire.
  72. 72. GESTION QUALITATIVE DES RELATIONS HUMAINES EN ANESTHESIE GESTION DE CONFLIT ET MEDIATION ASI – Association suisse des infirmières Section de Genève Christine BIRON IRUS Anesthésie Hôpital Cantonal de Genève Recueil de données : Par le biais de la base de données l’anonymat de l’émetteur et des acteurs pouvant être cités est effectué. Les conflits ne sont pas retranscrits mot à mot exactement mais plutôt dans l’esprit. Voici les incidents répertoriés dans le groupe « problèmes relationnels, communication » : 1. Echange discourtois entre deux professionnels à la suite d’une prise en charge d’un patient. 2. L’équipe d’anesthésie doit prendre en charge deux cas au bloc d’ophtalmologie : un enfant sous anesthésie générale pour strabisme et un adulte pour une cataracte sous anesthésie locale avec stand-by anesthésie. L’équipe d’anesthésie prend en charge l’enfant qui est très agité et fait patienter le transporteur pour l’installation du second patient. Alors qu’il va chercher un médicament le médecin anesthésiste doit rapidement intervenir dans l’autre salle car l’intervention a démarré sans qu’il ait été mis au courant, s’en suit une altercation vive entre les deux médecins sur l’organisation de l’anesthésie 3. Accusations publiques et injustifiées de vol d’un ordinateur portable de la part d’un médecin- anesthésiste vis-à-vis d’un aide-hospitalier. Collaboration chroniquement très difficile entre une personne et ses collègues de même fonction. 4. Collaboration chroniquement difficile entre une personne et ses collègues de même fonction. 5. Altercation entre deux aides-hospitaliers à propos du refus de l’un d’eux de réaliser certaines tâches qu’il considère comme ne faisant pas partie de son travail. La personne qui demande que soit réalisé ce travail est insultée par son collègue. 6. Comportement professionnel inadéquat de la part d’une infirmière de nuit lors du transfert d’un patient de la salle de réveil vers son unité. Transfert non prévu mais justifié par l’activité nocturne du bloc d’urgence. 7. Conflit entre une infirmière-anesthésiste et un médecin-anesthésiste travaillant au bloc d’ophtalmologie au sujet de l’installation d’un patient, le médecin ne considérant pas que l’aide à l’installation soit dans ses attributions; L’infirmière-anesthesiste a du se débrouiller seule et a chaudement remercié le médecin pour son aide. 8. Conflits récurrents et répétés entre le médecin-anesthésiste responsable de la salle de réveil et un médecin anesthésiste du bloc Opera sur la prise en charge des patients en salle de réveil.
  73. 73. 9. Altercation entre une infirmière de salle de réveil et un infirmier de chirurgie digestive au sujet du moment de la remonté d’un patient ; L’infirmier est descendu afin de vérifier si les dires de l’infirmière étaient justes et est reparti sans son patient car il a estimé que l’équipe de la salle de réveil avait la capacité de garder son patient encore un moment. 9
  74. 74. 10. Conflit entre un médecin-anesthesiste et un chirurgien. Le medecin-anesthésiste propose au patient une anesthésie loco-régionale car a eu un mauvais réveil lors de sa dernière anesthésie générale. Le désir du patient était une péridurale avec sédation. L’option rachianesthésie continue est retenue avant le début de l’intervention le patient tousse et le chirurgien demande que l’on endorme le patient et menace de quitter la salle. Début de l’intervention sans problème mais le chirurgien insiste car il a peur semble-t-il que l’intervention soit plus longue que prévue. Le chef de clinique d’anesthésie est contacté et le patient est endormi. Durée de l’intervention 60 mn et le pontage prévu n’a pas été réalisé. 11. Conflit entre un infirmier-anesthésiste et un transporteur de bloc opératoire au sujet du retour vers le centre de transfusion de culots sanguins commandés en urgence et non utilisés.

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