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Gagnez en efficience sur vos actions de marketing operationnel, par Salesfactory

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Déployer des actions marketing R.O.I.stes, Faire reposer le cahier des charges des actions marketing sur la donnée marketing et commerciale présente dans l'entreprise, Identifier les enjeux stratégiques pour positionner les bons objectifs, Mesure la performance des actions, Positionner la valeur du marketing opérationnel au sein de l'entreprise

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Gagner en efficience sur vos opérations de marketing opérationnel 03 2012
EDITO Toute l’affaire de la philosophie est (…) de bienbienbienbien poserposerposerposer lesleslesles problèmesproblèmesproblèmesproblèmes et, du même mouvement, de déposer les faux problèmes qui empêchent de penser. C’est d’ailleurs là ce qui distingue, à mon avis, une philosophie d’amateur d’une philosophie digne de ce nom. J’appelle amateur celui qui choisit entre des solutions toutes faites. Et j’appelle philosophe celui qui créecréecréecrée lalalala solutionsolutionsolutionsolution - nécessairement unique - du problème qu’il a posé à nouveau (…). En subissant le problème tel qu’il est posé par l’opinion commune, nous nous condamnons par avance à recevoir une solution toute faite ou (…) à simplement choisir entre les deux ou trois seules solutions possibles, coéternelles à cette position du problème (…). Mais la vérité est qu’il s’agit (…) de trouvertrouvertrouvertrouver lelelele problèmeproblèmeproblèmeproblème et parparparpar conséquentconséquentconséquentconséquent dededede lelelele poserposerposerposer, plus encoreque de le résoudre. Henri Bergsonà Gilles Deleuze
sOmmaire 1.1.1.1. La mission du marketing opérationnel : le grand écart 2.2.2.2. Poser la problématique avant de réfléchir aux solutions 3.3.3.3. Aligner enjeux et solutions 4.4.4.4. Ecrire le cahier des charges et le vendre en interne 5.5.5.5. Piloter le plan d’actions avec le commerce 6.6.6.6. En quoi Salesfactory peut vous aider
CONCEVOIR UN PLANCONCEVOIR UN PLANCONCEVOIR UN PLANCONCEVOIR UN PLAN MARKETING OPERATIONNELMARKETING OPERATIONNELMARKETING OPERATIONNELMARKETING OPERATIONNEL qui réponde à la vraie problématiquequi réponde à la vraie problématiquequi réponde à la vraie problématiquequi réponde à la vraie problématique
1 La mission du marketing opérationnelLa mission du marketing opérationnelLa mission du marketing opérationnelLa mission du marketing opérationnel :::: le grand écart
Le marketing opérationnel Une position à géométrie variableentre marketing stratégique et commerce Une fonction aux contours flous et souvent mal perçue Quel positionnement ?Quel positionnement ?Quel positionnement ?Quel positionnement ? Qui s’inscrit dans 2 types d’organisation2 types d’organisation2 types d’organisation2 types d’organisation : Soit la Direction Marketing gère à la fois la stratégie et l’opérationnel, Soit la Direction Commerciale est responsable des ressources ventes », mais également des ressources « opérations » (donc du marketingopérationnel)
UneUneUneUne missionmissionmissionmission complexe,complexe,complexe,complexe, dededede l’analysel’analysel’analysel’analyse àààà l’actionl’actionl’actionl’action Ecrire le avec la DM et la DC Ecrire la à court et moyen terme • Cibles clients/prospects • Familles de produits à soutenir • Enjeux de maintien (conserver) ou de progression (dupliquer) de CA / MB Élaborer le des actions à mettre en œuvre Concevoir les , les hiérarchiser et arbitrer sur le des plus ROI’stes Bâtir les annuels et les ventiler sur l’année Piloter le ainsi que les Générer l’avant-vente des opérations auprès des commerciaux businessbusinessbusinessbusiness----planplanplanplan stratégiestratégiestratégiestratégie ccccahier des chargesahier des chargesahier des chargesahier des charges actionsactionsactionsactions choixchoixchoixchoix budgetsbudgetsbudgetsbudgets ddddéploiement des opérationséploiement des opérationséploiement des opérationséploiement des opérations ooooutils d’aide à la venteutils d’aide à la venteutils d’aide à la venteutils d’aide à la vente
DiagnosticDiagnosticDiagnosticDiagnostic Le positionnement et le métier du marketing opérationnelLe positionnement et le métier du marketing opérationnelLe positionnement et le métier du marketing opérationnelLe positionnement et le métier du marketing opérationnel dans l’entreprise sontdans l’entreprise sontdans l’entreprise sontdans l’entreprise sont à géométrieà géométrieà géométrieà géométrie variablevariablevariablevariable Si rattaché à la Direction MarketingSi rattaché à la Direction MarketingSi rattaché à la Direction MarketingSi rattaché à la Direction Marketing Si rattaché à la Direction CommercialeSi rattaché à la Direction CommercialeSi rattaché à la Direction CommercialeSi rattaché à la Direction Commerciale Le serviceLe serviceLe serviceLe service marketingmarketingmarketingmarketing opérationnelopérationnelopérationnelopérationnel est…est…est…est… • Focalisé sur l’analyse • Concentré sur les priorités stratégiques édictées par la DG • Perçu comme déconnectédéconnectédéconnectédéconnecté dudududu terrainterrainterrainterrain et travaillant en circuitcircuitcircuitcircuit ferméferméferméfermé (sans la contribution du commerce) Le service marketingLe service marketingLe service marketingLe service marketing opérationnel est…opérationnel est…opérationnel est…opérationnel est… • A la recherche de solutions opérationnelles aux problématiques commerciales • Positionné en support de ventesupport de ventesupport de ventesupport de vente • Perçu comme peupeupeupeu focaliséfocaliséfocaliséfocalisé sursursursur l’analysel’analysel’analysel’analyse mais plutôt sur la conceptionconceptionconceptionconception desdesdesdes outilsoutilsoutilsoutils « faciles à vendre en interne » L’attente de laL’attente de laL’attente de laL’attente de la DM est focaliséeDM est focaliséeDM est focaliséeDM est focalisée sur…sur…sur…sur… • L’adéquation du plan d’actions avec les objectifs stratégiques d’images, de lancements de produits,… • L’originalité des actions pour émerger, nourrir la marque, gagner en notoriété et effet sur le sell-out L’attente de la DC estL’attente de la DC estL’attente de la DC estL’attente de la DC est focalisée sur…focalisée sur…focalisée sur…focalisée sur… • La simplicité de mise en œuvre • L’avant-vente des actions aux commerciaux, utilisateurs des actions proposées • La dynamisation des ventes (sell-in principalement) Il devrait seIl devrait seIl devrait seIl devrait se recentrer sur…recentrer sur…recentrer sur…recentrer sur… • La capitalisation des données commerciales comme 1e étape de l’élaboration du CDC • Intégrer le commerce dans son processus d’analyse et de décision • Synchroniser les données marketing et ventes pour la mise en place du plan d’actions Il devrait se recentrerIl devrait se recentrerIl devrait se recentrerIl devrait se recentrer sur…sur…sur…sur… • Un apport en termes d’outils d’aide à la décision (sur les choix des actions à mettre en œuvre) • La réalisation d’outils de pilotage de la promotion (en dynamique avec les ventes) • De support, le MOP devient pilote
UnUnUnUn constatconstatconstatconstat C’est pourquoi le Marketing Opérationnel doit définir son terrain de jeu et le faire respecterdéfinir son terrain de jeu et le faire respecterdéfinir son terrain de jeu et le faire respecterdéfinir son terrain de jeu et le faire respecter auprès des directions générales et des directions commerciales L’organisationL’organisationL’organisationL’organisation a de l’influence sur le positionnement et la mission dua de l’influence sur le positionnement et la mission dua de l’influence sur le positionnement et la mission dua de l’influence sur le positionnement et la mission du Marketing Opérationnel dans l’entrepriseMarketing Opérationnel dans l’entrepriseMarketing Opérationnel dans l’entrepriseMarketing Opérationnel dans l’entreprise Pour cela, mettre en place une méthode qui, incontestablement, feraune méthode qui, incontestablement, feraune méthode qui, incontestablement, feraune méthode qui, incontestablement, fera converger les objectifs et les solutions du marketing et desconverger les objectifs et les solutions du marketing et desconverger les objectifs et les solutions du marketing et desconverger les objectifs et les solutions du marketing et des ventesventesventesventes est indispensable valorisation de la chaîne marketing ventesvalorisation de la chaîne marketing ventesvalorisation de la chaîne marketing ventesvalorisation de la chaîne marketing ventes
LeLeLeLe briefbriefbriefbrief marketingmarketingmarketingmarketing opérationnelopérationnelopérationnelopérationnel Un vrai souci de cadrageUn vrai souci de cadrageUn vrai souci de cadrageUn vrai souci de cadrage Les recommandations qui produisent un résultat répondent à une problématiqueproblématiqueproblématiqueproblématique stratégiquestratégiquestratégiquestratégique et des prioritésprioritésprioritéspriorités clairementclairementclairementclairement identifiéesidentifiéesidentifiéesidentifiées. Pour se fonder sur les bonsbonsbonsbons enjeuxenjeuxenjeuxenjeux, et ne pas se tromper de cible ou de moyens, un brief doit être basé sur une analyseanalyseanalyseanalyse objectiveobjectiveobjectiveobjective desdesdesdes donnéesdonnéesdonnéesdonnées organisationnellesorganisationnellesorganisationnellesorganisationnelles etetetet transactionnellestransactionnellestransactionnellestransactionnelles. Qu’attendez-vous de votre agence si le vrai problème n’a pas été posé au préalable ? Une belle création graphique ? Comment mesurez-vous la performance d’une agence ? Quels objectifs lui fixez-vous ? Calcul du ROI ? Sorties caisses ? Autre ?
2 Poser la problématiquePoser la problématiquePoser la problématiquePoser la problématique avant de réfléchir aux solutionsavant de réfléchir aux solutionsavant de réfléchir aux solutionsavant de réfléchir aux solutions
TravaillerTravaillerTravaillerTravailler l’avantl’avantl’avantl’avant----venteventeventevente Comment structurer sa démarche ?Comment structurer sa démarche ?Comment structurer sa démarche ?Comment structurer sa démarche ? Seuleune démarchedémarchedémarchedémarche analytiqueanalytiqueanalytiqueanalytique permet de poser un diagnosticdiagnosticdiagnosticdiagnostic fiablefiablefiablefiable et donc les bonnes bases de la réflexion : Le cahiercahiercahiercahier desdesdesdes chargeschargeschargescharges du marketingopérationneldoit être étayé par des donnéesdonnéesdonnéesdonnées quantiquantiquantiquanti etetetet qualiqualiqualiquali validées par le commerce et le marketing. Dans quel but ? MMMMesureresureresureresurer lesleslesles résultatsrésultatsrésultatsrésultats et sécurisersécurisersécurisersécuriser lelelele ROIROIROIROI des actions mises en œuvre Je pose un budget promotionnel mais pour aller chercher combien de CA ?Je pose un budget promotionnel mais pour aller chercher combien de CA ?Je pose un budget promotionnel mais pour aller chercher combien de CA ?Je pose un budget promotionnel mais pour aller chercher combien de CA ?
GRACE A UNEGRACE A UNEGRACE A UNEGRACE A UNE METHODEMETHODEMETHODEMETHODE qui relie le stratégique et l’opérationnelqui relie le stratégique et l’opérationnelqui relie le stratégique et l’opérationnelqui relie le stratégique et l’opérationnel
3 Aligner enjeux et solutionsAligner enjeux et solutionsAligner enjeux et solutionsAligner enjeux et solutions
AgirAgirAgirAgir sursursursur uneuneuneune chaînechaînechaînechaîne dededede valeurvaleurvaleurvaleur amont/avalamont/avalamont/avalamont/aval Analyse des donnéesAnalyse des donnéesAnalyse des donnéesAnalyse des données HiérarchisationHiérarchisationHiérarchisationHiérarchisation des enjeuxdes enjeuxdes enjeuxdes enjeux Conception desConception desConception desConception des actionsactionsactionsactions Modélisation dansModélisation dansModélisation dansModélisation dans le plan d’actionsle plan d’actionsle plan d’actionsle plan d’actions commercial descommercial descommercial descommercial des vendeursvendeursvendeursvendeurs Mesure de laMesure de laMesure de laMesure de la performanceperformanceperformanceperformance quali/quantiquali/quantiquali/quantiquali/quanti Diagnostic - Réflexion Action Feedback MarketingMarketingMarketingMarketing MarketingMarketingMarketingMarketing MarketingMarketingMarketingMarketing & Ventes& Ventes& Ventes& Ventes VentesVentesVentesVentes MarketingMarketingMarketingMarketing & Ventes& Ventes& Ventes& Ventes
LaLaLaLa méthodeméthodeméthodeméthode SalesfactorySalesfactorySalesfactorySalesfactory Affecter les opérationsAffecter les opérationsAffecter les opérationsAffecter les opérations à la ligne clients.à la ligne clients.à la ligne clients.à la ligne clients. Piloter et mesurerPiloter et mesurerPiloter et mesurerPiloter et mesurer lalalala performance.performance.performance.performance. Affecter les opérationsAffecter les opérationsAffecter les opérationsAffecter les opérations à la ligne clients.à la ligne clients.à la ligne clients.à la ligne clients. Piloter et mesurerPiloter et mesurerPiloter et mesurerPiloter et mesurer lalalala performance.performance.performance.performance. ConcevoirConcevoirConcevoirConcevoir lesleslesles opérationsopérationsopérationsopérations & produire& produire& produire& produire lesleslesles outils.outils.outils.outils. ConcevoirConcevoirConcevoirConcevoir lesleslesles opérationsopérationsopérationsopérations & produire& produire& produire& produire lesleslesles outils.outils.outils.outils. Identifier lesIdentifier lesIdentifier lesIdentifier les enjeuxenjeuxenjeuxenjeux.... Hiérarchiser les actionsHiérarchiser les actionsHiérarchiser les actionsHiérarchiser les actions CC/FP.CC/FP.CC/FP.CC/FP. Elaborer le cahier desElaborer le cahier desElaborer le cahier desElaborer le cahier des charges.charges.charges.charges. Identifier lesIdentifier lesIdentifier lesIdentifier les enjeuxenjeuxenjeuxenjeux.... Hiérarchiser les actionsHiérarchiser les actionsHiérarchiser les actionsHiérarchiser les actions CC/FP.CC/FP.CC/FP.CC/FP. Elaborer le cahier desElaborer le cahier desElaborer le cahier desElaborer le cahier des charges.charges.charges.charges. Marketing OpérationnelMarketing OpérationnelMarketing OpérationnelMarketing Opérationnel AmontAmontAmontAmontAmontAmontAmontAmont AvalAvalAvalAvalAvalAvalAvalAvalActionsActionsActionsActions
PrincipesPrincipesPrincipesPrincipes générauxgénérauxgénérauxgénéraux Diagnostic quantitatif et qualitatif en amont de la réflexion sur le plan d’actions Identification des principauxprincipauxprincipauxprincipaux enjeuxenjeuxenjeuxenjeux dededede CACACACA : A conserver A dupliquer à périmètre constant de clients et produits A développer dans les phases de lancement de produits par exemple Analyse de la compétitivité des famillesfamillesfamillesfamilles dededede produitsproduitsproduitsproduits sur chaque catégoriecatégoriecatégoriecatégorie dededede clientsclientsclientsclients en vue de fixer les priorités stratégiques Construction du plan d’actions
Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Ventilationdes ventes Analyse de la demande Etude de positionnement Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Ecrire le cahier des charges du mkg opé Affecter les ressources clientpar client Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiementsur le déploiementsur le déploiementsur le déploiement desdesdesdes opésopésopésopés Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiementsur le déploiementsur le déploiementsur le déploiement desdesdesdes opésopésopésopés Capitalisation des données commerciales Pilotage par les écarts clientpar client Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Fiches Suivi Fiches découvertes Opérations suivanteset bibliothèque de demandes Traduire le cahier des charges en moyens Mesurerla performance Ecrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promo le plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et le plusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possible Impliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerce dans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaboration du plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actions Hiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeux CCFPprioritairesCCFPprioritaires Gisements de croissanceGisements de croissance LancementsLancements Valider les enjeuxValider les enjeuxValider les enjeuxValider les enjeux prioritaires identifiés parprioritaires identifiés parprioritaires identifiés parprioritaires identifiés par le marketingle marketingle marketingle marketing Valider les enjeuxValider les enjeuxValider les enjeuxValider les enjeux prioritaires identifiés parprioritaires identifiés parprioritaires identifiés parprioritaires identifiés par le marketingle marketingle marketingle marketing FondamentauxFondamentauxFondamentauxFondamentaux
3333 grandesgrandesgrandesgrandes étapesétapesétapesétapes SavoirSavoirSavoirSavoir quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi Diagnostic • Ventilation des ventes • Analyse de la demande • Etude de positionnement Evaluer les gisements de croissanceEvaluer les gisements de croissanceEvaluer les gisements de croissanceEvaluer les gisements de croissance Enjeux de CA • Identification des principaux couples catégories de clients/familles de produits • Mesure des déperditions de chiffre d’affaires • Evaluation des potentiels par rapportau marché total • Validation par le terrain des réservoirs réellement accessibles ConstruireConstruireConstruireConstruire lelelele PlanPlanPlanPlan d’Actionsd’Actionsd’Actionsd’Actions Synchronisation Marketing-Ventes • Elaborer le cahier des charges du marketingopérationnel • Fixer les objectifs par client et par famille de produit • Concevoir les moyens opérationnels • Affecter les opérations client par client
Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Ventilationdes ventes Analyse de la demande Etude de positionnement Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Ecrire le cahier des charges du mkg opé Affecter les ressources clientpar client Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Capitalisation des données commerciales Pilotage par les écarts clientpar client Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Fiches Suivi Fiches découvertes Opérations suivanteset bibliothèque de demandes Traduire le cahier des charges en moyens Mesurerla performance Ecrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promo le plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et le plusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possible Impliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerce dans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaboration du plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actions Hiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeux CCFPprioritairesCCFPprioritaires Gisements de croissanceGisements de croissance LancementsLancements
EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi • Palmarès Famille de Produits FP LIBELLE CA (K€) FP1 ENGRAIS 500 FP2 TERREAUX 250 FP3 SEMENCES 150 FP4 TRAITEMENTS 100 TOTAL 1000 • Palmarès Catégorie de Clients CC LIBELLE CA (K€) CC1 JARDINERIES 400 CC2 LISA 300 CC3 GSB 200 CC4 GSA 100 TOTAL 1000 1.a.1.a.1.a.1.a. La Ventilation des VentesLa Ventilation des VentesLa Ventilation des VentesLa Ventilation des Ventes
EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi 1.a.1.a.1.a.1.a. La Ventilation des VentesLa Ventilation des VentesLa Ventilation des VentesLa Ventilation des Ventes FP TOTAL CC CC 400 0 0 0 ? ? ? ? 400 0 250 150 0 100 200 0 0 ? ? ? ? 300 300 0 0 0 0 50 150 0 ? ? ? ? 200 100 0 0 100 0 0 0 100 ? ? ? ? 100 100 0 0 0 TOTAL FP 500 250 150 100 1000 SEMENCES TRAITEMENTS GSA JARDINERIE LISA GSB ENGRAIS TERREAUX • Nous sommes certains du total • Hypothèse 1 « ROUGE » • Hypothèse 2 « BLEU » • FaireFaireFaireFaire schéma en 3d ????schéma en 3d ????schéma en 3d ????schéma en 3d ????
EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi 1.a.1.a.1.a.1.a. La Ventilation des VentesLa Ventilation des VentesLa Ventilation des VentesLa Ventilation des Ventes • Les produits sont regroupés en familles : FPFPFPFP • Les clients sont regroupés en catégories : CCCCCCCC • Pour chaque CC, les clients sont répartis en 4 strates : 1. Strate 50 : clients réalisant 50% du CA 2. Strate 80 : clients représentant entre 50 et 80% du CA 3. Strate 90 : clients représentant entre 80 et 90% du CA 4. Strate 100 : clients réalisant les 10 derniers % de CA
CC Données Total Données Raccords & Termin Arros. Mobile Arros. Intégré Entret. Pelouse Sol & coupe Entret. Arbr & Haie Pompes Bassins GSB CA Brut 31 556 153 CA Brut 12 017 775 6 084 130 5 018 344 1 667 913 1 990 630 2 596 019 1 663 935 517 407 % Poids CC / ca Total 49% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0 NB Clts 1 766 Poids CC / FP 50% 45% 47% 55% 47% 47% 61% 45% Nb cdes 16 770 Poids FP/CC 38% 19% 16% 5% 6% 8% 5% 2% NB CLT + PROSP 3 263 Poids CC FP / CA Total 18% 9% 8% 3% 3% 4% 3% 1% JARD CA Brut 12 812 762 CA Brut 4 033 168 2 739 347 2 995 795 631 804 1 036 165 795 319 411 296 169 869 % Poids CC / ca Total 20% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0 NB Clts 784 Poids CC / FP 17% 20% 28% 21% 24% 14% 15% 15% Nb cdes 4 887 Poids FP/CC 31% 21% 23% 5% 8% 6% 3% 1% NB CLT + PROSP 1 054 Poids CC FP / CA Total 6% 4% 5% 1% 2% 1% 1% 0% PLAT.REV.SPE CA Brut 6 748 175 CA Brut 2 745 982 1 561 887 1 032 914 246 062 376 469 535 008 120 212 129 642 % Poids CC / ca Total 10% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0 NB Clts 21 Poids CC / FP 11% 12% 10% 8% 9% 10% 4% 11% Nb cdes 556 Poids FP/CC 41% 23% 15% 4% 6% 8% 2% 2% NB CLT + PROSP 55 Poids CC FP / CA Total 4% 2% 2% 0% 1% 1% 0% 0% PLAT.LISA CA Brut 4 950 831 CA Brut 2 006 340 1 262 211 694 999 191 140 228 331 319 477 206 079 42 254 % Poids CC / ca Total 8% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0 NB Clts 33 Poids CC / FP 8% 9% 6% 6% 5% 6% 7% 4% Nb cdes 713 Poids FP/CC 41% 25% 14% 4% 5% 6% 4% 1% NB CLT + PROSP 40 Poids CC FP / CA Total 3% 2% 1% 0% 0% 0% 0% 0% LISA CA Brut 2 482 123 CA Brut 967 159 559 448 373 359 94 170 147 742 182 745 108 794 48 705 % Poids CC / ca Total 4% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0 NB Clts 471 Poids CC / FP 4% 4% 3% 3% 3% 3% 4% 4% Nb cdes 1 115 Poids FP/CC 39% 23% 15% 4% 6% 7% 4% 2% NB CLT + PROSP 2 268 Poids CC FP / CA Total 1% 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0% GSA CA Brut 2 363 228 CA Brut 915 647 579 620 159 204 75 149 200 982 234 925 81 031 116 670 % Poids CC / ca Total 4% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0 NB Clts 246 Poids CC / FP 4% 4% 1% 2% 5% 4% 3% 10% Nb cdes 1 074 Poids FP/CC 39% 25% 7% 3% 9% 10% 3% 5% NB CLT + PROSP 1 517 Poids CC FP / CA Total 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Total CA Brut 64 996 337 CA Brut 23 975 943 13 519 339 10 742 562 3 032 346 4 256 076 5 564 560 2 748 754 1 156 756 Total % Poids CC / ca Total 100% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0 Total NB Clts 3 945 Poids CC / FP 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Total Nb cdes 27 050 Poids FP/CC 37% 21% 17% 5% 7% 9% 4% 2% Total NB CLT/PROSP 10 348 Poids CC FP / CA Total 37% 21% 17% 5% 7% 9% 4% 2% ARROSAGE OUTIL POMPE & BASSIN
La Ventilation des Ventes : 50 80 90 100 Chiffre d'affaires Client 1 1 000 000 € Client 2 900 000 € Client 3 800 000 € Client 4 700 000 € Client 5 600 000 € Sous total Couche 50: 4 000 000 € Client 6 500 000 € Client 7 400 000 € Client 8 300 000 € Client 9 250 000 € Client 10 230 000 € Client 11 210 000 € Client 12 200 000 € Client 13 190 000 € Client 14 180 000 € Sous total Couche 80: 6 460 000 € Client 15 170 000 € Client 16 160 000 € Client 17 150 000 € Client 18 140 000 € Client 19 130 000 € Sous total Couche 90: 7 210 000 € Client 20 120 000 € Client 21 110 000 € Client 22 100 000 € Client 23 90 000 € Client 24 80 000 € Client 25 70 000 € Client 26 60 000 € Client 27 50 000 € Client 28 40 000 € Client 29 30 000 € Client 30 20 000 € Client 31 15 000 € Client 32 10 000 € Client 33 5 000 € Client 34 4 000 € Client 35 3 000 € Client 36 2 000 € Client 37 1 000 € Sous total Couche 100: 8 020 000 € Total 8 020 000 €
Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Ventilationdes ventes Analyse de la demande Etude de positionnement Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Ecrire le cahier des charges du mkg opé Affecter les ressources clientpar client Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Capitalisation des données commerciales Pilotage par les écarts clientpar client Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Fiches Suivi Fiches découvertes Opérations suivanteset bibliothèque de demandes Traduire le cahier des charges en moyens Mesurerla performance Ecrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promo le plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et le plusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possible Impliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerce dans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaboration du plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actions Hiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeux CCFPprioritairesCCFPprioritaires Gisements de croissanceGisements de croissance LancementsLancements
EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi 1.b.1.b.1.b.1.b. L’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demande BesoinBesoinBesoinBesoin = la soif Satisfaction deSatisfaction deSatisfaction deSatisfaction de besoinbesoinbesoinbesoin = boisson AttentesAttentesAttentesAttentes = Ombre… = Ambiance… = Connaissances… = Charme… A CONDITION QUE…A CONDITION QUE…A CONDITION QUE…A CONDITION QUE…
EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi 1.b.1.b.1.b.1.b. L’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demande Besoin 1 Besoin 2 Besoin 3 Besoin 4 Besoin 5 Pouvoir d’Achat Besoins 6, 7, 8 … Attente 1 Attente 2 Attente 3 Attente 4 Attente 5 DEMANDE =DEMANDE =DEMANDE =DEMANDE = Attentes = pour un besoin, plusieurs « à condition que …à condition que …à condition que …à condition que … » « à condition que… »« à condition que… »« à condition que… »« à condition que… » Attentes «Attentes «Attentes «Attentes « critères d’achat »critères d’achat »critères d’achat »critères d’achat » Attentes «Attentes «Attentes «Attentes « générales »générales »générales »générales » BESOINS + ATTENTES «BESOINS + ATTENTES «BESOINS + ATTENTES «BESOINS + ATTENTES « Critères d’achatCritères d’achatCritères d’achatCritères d’achat »»»»
EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi 1.b.1.b.1.b.1.b. L’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demande Besoin 1 Besoin 2 Besoin 3 Besoin 4 Besoin 5 Pouvoir d’Achat Besoins 6, 7, 8 … Attente 1 Attente 2 Attente 3 Attente 4 Attente 5 Satisfaction de besoin et services rendusdoivent être défendablesface auxconcurrents OFFRE =OFFRE =OFFRE =OFFRE = Besoin 1 SB1 SB1 SB1 SB1 SB1 SR 2 SR 4 « à condition que… » SR 3 SR 5SR 1 SATISFACTION DE BESOINSSATISFACTION DE BESOINSSATISFACTION DE BESOINSSATISFACTION DE BESOINS (SB) ++++ SERVICES RENDUSSERVICES RENDUSSERVICES RENDUSSERVICES RENDUS (SR)
EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi 1.b.1.b.1.b.1.b. L’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demande Besoin 1 Besoin 2 Besoin 3 Besoin 4Besoin 4Besoin 4Besoin 4 Besoin 5 Attente 1 Attente 2 Attente 3 Attente 4 Attente 5 Le besoinLe besoinLe besoinLe besoin existe mais ilexiste mais ilexiste mais ilexiste mais il n’est pas actifn’est pas actifn’est pas actifn’est pas actif Le besoinLe besoinLe besoinLe besoin existe mais ilexiste mais ilexiste mais ilexiste mais il n’est pas actifn’est pas actifn’est pas actifn’est pas actif Besoin 4Besoin 4Besoin 4Besoin 4 Satisf OK Satisf OK Satisf OK Satisf OKSatisf OKSatisf OKSatisf OK Satisf OK VouloirVouloirVouloirVouloir acheteracheteracheteracheter Service OK Service OK Service OK Service OK Service OK « à condition que… »
EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi 1.b.1.b.1.b.1.b. L’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demande Besoin 1 Besoin 2 Besoin 3 Besoin 4Besoin 4Besoin 4Besoin 4 Besoin 5 Attente 1 Attente 2 Attente 3 Attente 4 Attente 5 Le besoinLe besoinLe besoinLe besoin est actifest actifest actifest actif,,,, mais les «mais les «mais les «mais les « services rendusservices rendusservices rendusservices rendus »»»» nenenene correspondent pascorrespondent pascorrespondent pascorrespondent pas aux attentes prioritairesaux attentes prioritairesaux attentes prioritairesaux attentes prioritaires Le besoinLe besoinLe besoinLe besoin est actifest actifest actifest actif,,,, mais les «mais les «mais les «mais les « services rendusservices rendusservices rendusservices rendus »»»» nenenene correspondent pascorrespondent pascorrespondent pascorrespondent pas aux attentes prioritairesaux attentes prioritairesaux attentes prioritairesaux attentes prioritaires Besoin 4Besoin 4Besoin 4Besoin 4 Satisf OK Satisf OK Satisf OK Satisf OKSatisf OKSatisf OKSatisf OK Satisf OK SR - SR - Service OK Service OK Service OK VouloirVouloirVouloirVouloir acheteracheteracheteracheter « à condition que… »
Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Ventilationdes ventes Analyse de la demande Etude de positionnement Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Ecrire le cahier des charges du mkg opé Affecter les ressources clientpar client Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Capitalisation des données commerciales Pilotage par les écarts clientpar client Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Fiches Suivi Fiches découvertes Opérations suivanteset bibliothèque de demandes Traduire le cahier des charges en moyens Mesurerla performance Ecrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promo le plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et le plusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possible Impliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerce dans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaboration du plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actions Hiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeux CCFPprioritairesCCFPprioritaires Gisements de croissanceGisements de croissance LancementsLancements
EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi 1.c.1.c.1.c.1.c. L’étude de positionnementL’étude de positionnementL’étude de positionnementL’étude de positionnement Quelle est la position à défendreposition à défendreposition à défendreposition à défendre ? Mon offre commercialeoffre commercialeoffre commercialeoffre commerciale est-elle en phase avec la position à défendre ? CCCCaractéristiquesaractéristiquesaractéristiquesaractéristiques distinctivesdistinctivesdistinctivesdistinctives du produit ou de la marque auquel ou à laquelle les acheteurs réagissent favorablement PerceptionPerceptionPerceptionPerception des différentes marques ou firmes en concurrence par rapport à ces caractéristiques distinctives MeilleureMeilleureMeilleureMeilleure positionpositionpositionposition àààà occuperoccuperoccuperoccuper dans le segment compte tenu des attentes des acheteurs potentiels et des positions déjà occupées par la concurrence
EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi 1.c.1.c.1.c.1.c. L’étude de positionnementL’étude de positionnementL’étude de positionnementL’étude de positionnement Ventilation des ventes (« qui achète quoi ») sur le marché VS ventilation de l’entreprise Ecriture des « combinaisonscombinaisonscombinaisonscombinaisons dededede demandesdemandesdemandesdemandes » à partir de l’identificationidentificationidentificationidentification desdesdesdes attentesattentesattentesattentes prioritairesprioritairesprioritairesprioritaires (« critères d’achats ») associéesassociéesassociéesassociées auxauxauxaux besoinsbesoinsbesoinsbesoins Connaissance des demandesdemandesdemandesdemandes àààà satisfairesatisfairesatisfairesatisfaire oùoùoùoù l’entreprisel’entreprisel’entreprisel’entreprise peutpeutpeutpeut êtreêtreêtreêtre forteforteforteforte
Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Ventilationdes ventes Analyse de la demande Etude de positionnement Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Ecrire le cahier des charges du mkg opé Affecter les ressources clientpar client Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Capitalisation des données commerciales Pilotage par les écarts clientpar client Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Fiches Suivi Fiches découvertes Opérations suivanteset bibliothèque de demandes Traduire le cahier des charges en moyens Mesurerla performance Ecrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promo le plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et le plusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possible Impliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerce dans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaboration du plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actions Hiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeux CCFPprioritairesCCFPprioritaires Gisements de croissanceGisements de croissance LancementsLancements
EtapeEtapeEtapeEtape 2222 :::: évaluationévaluationévaluationévaluation desdesdesdes enjeuxenjeuxenjeuxenjeux parparparpar FPFPFPFP etetetet CCCCCCCC 2. a.2. a.2. a.2. a. Catégories de clientsCatégories de clientsCatégories de clientsCatégories de clients &&&& familles de produits prioritairesfamilles de produits prioritairesfamilles de produits prioritairesfamilles de produits prioritaires Les couples CC/FP les plus importants sont les premiers en CA La stratégie sur ces clients est défensive Conserver : – Maintenir les positions acquises – Mettre en œuvre des leviers de fidélisation – Apporter une valeur ajoutée au client notamment via des actions d’aide à la vente : sell out a priori l’un des seuls levier de croissance du business commun
EtapeEtapeEtapeEtape 2222 :::: évaluationévaluationévaluationévaluation desdesdesdes enjeuxenjeuxenjeuxenjeux parparparpar FPFPFPFP etetetet CCCCCCCC 2.2.2.2. b.b.b.b. Gisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constant Objectif : conquérirconquérirconquérirconquérir dudududu CACACACA additionneladditionneladditionneladditionnel viaviaviavia desdesdesdes actionsactionsactionsactions terrainterrainterrainterrain Action = dupliquer Pour cela, 2 outils critères doivent être renseignés : Les déperditions de CA Les potentiels d’achat des clients (classés par taille XL L M S)
EtapeEtapeEtapeEtape 2222 :::: évaluationévaluationévaluationévaluation desdesdesdes enjeuxenjeuxenjeuxenjeux parparparpar FPFPFPFP etetetet CCCCCCCC 2.2.2.2. b.b.b.b. Gisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constant Identification des déperditions de CA en comparant chaque ligne client à la moyenne des clients de leur catégorie (Même circuit même couchedansle CA entreprisepourcréer des groupes homogènes) A ce stade, nous mesurons par rapport à nouspar rapport à nouspar rapport à nouspar rapport à nous----mêmesmêmesmêmesmêmes : Par catégorie de client Par famille de produit Par enseigne Objectif : déterminer,déterminer,déterminer,déterminer, famillefamillefamillefamille dededede produitsproduitsproduitsproduits parparparpar famillefamillefamillefamille dededede produits,produits,produits,produits, cececece quequequeque peutpeutpeutpeut réaliser,réaliser,réaliser,réaliser, enenenen CA,CA,CA,CA, unununun clientclientclientclient dededede mêmemêmemêmemême typologietypologietypologietypologie.... 1.1.1.1. Mesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CA
1.1.1.1. Mesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CA Sommes de toutesles différencesde CA entre le « réalisé » et la moyenne des « réalisés » des clients des couches50 et 80 « comparables ». 13 953 460 6 893 470 20 446 495 6 532 592 1 230 438 7 682 715 6 272 047 1 251 061 7 426 809 87 037 329 72 148 460 159 185 789 Code Contact Nom du client - Raison sociale - Code CC COUCHE CC CA TOTAL N-1 RESERVOIR CA OBJ CA TOTAL COUCHE FP1 CA N-1 FP1 RESERVOIR CA OBJ CA FP1 COUCHE FP2 CA N-1 FP2 RESERVOIR CA OBJ CA FP2 COUCHE FP3 CA N-1 FP3 RESERVOIR CA OBJ CA FP3 10507 I.D.L.P. TRAD A-Couche 50 7 828 495 21 628 7 850 123 B-Couche 80 174 807 0 174 807 A-Couche 50 351 241 0 351 241 A-Couche 50 1 499 534 0 1 499 534 10508 NIORT FRERES SA TRAD A-Couche 50 3 663 881 3 663 881 A-Couche 50 946 177 0 946 177 A-Couche 50 225 238 0 225 238 A-Couche 50 176 975 0 176 975 10509 AUTOMAX SARL TRAD A-Couche 50 2 996 290 79 666 3 075 955 B-Couche 80 178 277 0 178 277 A-Couche 50 304 939 0 304 939 A-Couche 50 314 729 0 314 729 10510 MACHU SA TRAD A-Couche 50 2 397 171 544 563 2 941 734 A-Couche 50 575 783 0 575 783 A-Couche 50 161 850 0 161 850 B-Couche 80 40 991 0 40 991 10511 LE HELLO SA TRAD A-Couche 50 2 223 291 140 578 2 363 869 A-Couche 50 406 255 0 406 255 A-Couche 50 127 002 0 127 002 A-Couche 50 309 991 0 309 991 10512 CANNES ELECTRODIESEL TRAD A-Couche 50 1 865 541 464 401 2 329 941 A-Couche 50 1 066 970 0 1 066 970 B-Couche 80 39 516 0 39 516 A-Couche 50 172 157 0 172 157 10513 BESNARD ET GERARD TRAD A-Couche 50 1 820 012 277 980 2 097 992 A-Couche 50 462 461 0 462 461 A-Couche 50 148 726 0 148 726 B-Couche 80 73 400 0 73 400 10514 ELECTRO DIESEL TRAD A-Couche 50 1 604 232 54 464 1 658 696 A-Couche 50 410 987 0 410 987 A-Couche 50 132 674 0 132 674 B-Couche 80 98 988 0 98 988 10515 STEIMA TRAD A-Couche 50 1 583 952 219 885 1 803 838 B-Couche 80 227 378 0 227 378 A-Couche 50 137 973 0 137 973 B-Couche 80 105 407 0 105 407 10516 AUTO DISTRIBUTION TRAD A-Couche 50 1 522 071 1 783 812 3 305 883 E-CNA 367 314 367 314 E-CNA 136 046 136 046 E-CNA 174 249 174 249 10517 SODIT / MR JARZE TRAD A-Couche 50 1 492 684 1 200 081 2 692 765 E-CNA 367 314 367 314 D-Couche 100 3 627 132 420 136 046 A-Couche 50 250 057 0 250 057 10518 NATIONAL ELECTRIQUE TRAD A-Couche 50 1 485 989 206 611 1 692 600 B-Couche 80 153 420 0 153 420 B-Couche 80 93 651 0 93 651 A-Couche 50 162 857 0 162 857 10519 DIJON ELECTRO DIESEL TRAD A-Couche 50 1 474 615 243 653 1 718 268 A-Couche 50 462 089 0 462 089 A-Couche 50 129 887 0 129 887 B-Couche 80 105 710 0 105 710 10520 PORTERET & GOBILLOT TRAD A-Couche 50 1 466 629 588 935 2 055 563 D-Couche 100 7 757 359 557 367 314 A-Couche 50 204 258 0 204 258 A-Couche 50 155 323 0 155 323 10521 AUTEC SA TRAD A-Couche 50 1 224 069 1 443 537 2 667 606 E-CNA 367 314 367 314 A-Couche 50 454 801 0 454 801 D-Couche 100 9 351 164 899 174 249 10522 PANSIER BRANTE TRAD A-Couche 50 1 198 546 340 428 1 538 973 A-Couche 50 349 577 0 349 577 B-Couche 80 57 630 0 57 630 B-Couche 80 76 266 0 76 266 10523 STAREXCEL ENTREPOT TRAD A-Couche 50 1 145 278 1 323 959 2 469 237 E-CNA 367 314 367 314 A-Couche 50 125 236 0 125 236 D-Couche 100 11 568 162 682 174 249 10524 ALSACE ELECTRO DIESEL TRAD A-Couche 50 1 034 895 498 171 1 533 066 E-CNA 367 314 367 314 B-Couche 80 77 675 0 77 675 B-Couche 80 65 499 0 65 499 10525 CAR ET BUS MAINTENANCE TRAD A-Couche 50 1 016 902 1 356 898 2 373 800 E-CNA 367 314 367 314 D-Couche 100 496 135 551 136 046 B-Couche 80 45 963 0 45 963 10526 DELAHAY ETS TRAD A-Couche 50 936 711 509 151 1 445 862 B-Couche 80 212 608 0 212 608 A-Couche 50 127 934 0 127 934 B-Couche 80 87 972 0 87 972 10527 LOGISTIQUE NORD AUTO TRAD A-Couche 50 920 965 445 333 1 366 298 B-Couche 80 86 780 0 86 780 A-Couche 50 99 917 0 99 917 B-Couche 80 79 354 0 79 354 10528 AD RHONE TRAD A-Couche 50 884 334 737 222 1 621 556 A-Couche 50 378 681 0 378 681 B-Couche 80 53 672 0 53 672 B-Couche 80 110 199 0 110 199 10529 REY LANGAIN / AD 73 TRAD A-Couche 50 860 586 575 772 1 436 358 A-Couche 50 357 400 0 357 400 B-Couche 80 38 405 0 38 405 B-Couche 80 34 788 0 34 788 10530 VESOUL ELECTRO DIESEL TRAD A-Couche 50 856 668 997 255 1 853 923 B-Couche 80 154 244 0 154 244 B-Couche 80 32 720 0 32 720 C-Couche 90 20 658 153 592 174 249 TOTAL TOTAL TOTAL FP1 FP2 FP3 31 - BATTERIES MARQUE 33 - ECHANGE STANDARD 66 - NOUVELLES TECHNOLOGIE DIESEL VP TOTAL Moyenne de CA dans la FP1, 2 et 3 d’un client de la couche 50 toutes FP confondues Gisement de CA (différence entre le « réalisé » dans la FP3 et la moyenne des « réalisés » des clients comparables
1.1.1.1. Mesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CA GSB FP NB CLT CA POT. FP312 432 501 742 € FP234 379 481 830 € FP365 498 466 035 € FP213 368 419 131 € FP237 541 418 596 € FP229 431 413 927 € FP311 346 395 134 € FP222 412 376 895 € FP114 206 371 561 € FP223 397 351 050 € FP318 452 342 544 € FP214 513 328 838 € FP131 178 268 537 € FP313 492 260 834 € FP314 368 258 788 € FP133 129 233 651 € FP211 346 216 440 € FP132 199 203 837 € FP215 401 159 467 € FP317 526 148 138 € FP226 292 144 777 € FP115 86 131 229 € FP232 170 131 008 € FP231 152 119 761 € FP227 395 107 149 € FP233 224 99 117 € FP121 45 86 344 € FP221 232 82 257 € FP315 409 82 109 € FP228 294 73 490 € FP236 329 67 733 € FP112 45 58 869 € FP361 219 44 538 € FP362 416 42 815 € FP111 7 24 027 € FP122 6 12 114 € FP113 55 11 665 € FP316 15 227 € TOTAL 11005 7 936 205 € JARDINERIE FP NB CLT CA POT. FP213 236 248 447 € FP316 234 227 543 € FP237 258 204 546 € FP365 286 202 306 € FP214 237 167 867 € FP232 178 142 578 € FP234 205 141 378 € FP231 147 141 010 € FP223 171 135 366 € FP311 230 135 020 € FP229 238 130 621 € FP132 165 119 642 € FP227 242 114 230 € FP226 234 112 180 € FP312 248 105 609 € FP131 64 104 874 € FP221 188 104 868 € FP211 145 99 429 € FP222 152 98 778 € FP233 176 90 834 € FP313 238 88 379 € FP114 69 85 287 € FP215 218 67 898 € FP317 293 67 554 € FP314 258 65 661 € FP133 28 65 548 € FP318 261 62 832 € FP236 252 61 922 € FP115 44 60 321 € FP228 168 59 237 € FP121 31 56 803 € FP112 30 34 844 € FP315 202 28 971 € FP362 272 25 935 € FP111 13 24 945 € FP361 202 24 590 € FP113 186 16 657 € FP122 4 6 529 € TOTAL 6803 3 731 039 € Palmarès des réservoirs de CAPalmarès des réservoirs de CAPalmarès des réservoirs de CAPalmarès des réservoirs de CA par Famille de Produits et parpar Famille de Produits et parpar Famille de Produits et parpar Famille de Produits et par Catégories de ClientsCatégories de ClientsCatégories de ClientsCatégories de Clients Familles de produits Nombre de clients concernés Classement décroissant des réservoirs de CA Catégories de clients
1.1.1.1. Mesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CA CODE ENSEIGNE CP VILLE COUCHE CC CCIAL CA potentiel FP237 FP317 FP214 FP365 FP313 FP318 FP312 FP122 …/… FP215 FP231 FP133 FP115 FP113 FP121 FP112 FP316 FP111 FP122 92101 HERMES S 92522 NEUILLY S/SEINE CEDEX A-Couch50 JMS 31 528 € 3 222 1 200 825 4 500 233 852 200 1 140 952 900 255 2 100 300 76127 B.B.J. J 76320 ST PIERRE LES ELBEUF A-Couch50 AN 27 285 € 1 880 2 300 2 001 200 180 250 1 523 256 2 800 19119 JARDILAN 19100 BRIVE A-Couch50 RV 27 031 € 2 566 3 220 489 711 3 258 322 788 2 500 123 362 92064 BOTANIC 92150 SURESNES A-Couch50 JMS 26 368 € 3 455 2 222 544 844 2 884 451 487 1 111 258 852 1 478 522 41158 JARDILAN 41100 NAVEIL A-Couch50 MC 24 014 € 1 444 1 596 569 741 1 255 555 658 521 2 566 633 655 67140 JARDINA 67600 SELESTAT A-Couch50 PL 23 549 € 1 965 2 999 637 777 2 888 1 554 422 236 3 001 145 85108 JARDILAN 85000 LA ROCHE S/YON A-Couch50 PAJ 23 111 € 2 855 3 441 421 1 255 548 287 289 966 328 411 13108 VIVE LE 13546 AIX EN PROVENCE CEDEX 4A-Couch50 JDJ 22 357 € 3 266 800 845 569 2 889 417 458 369 2 587 1 245 471 11017 TRIDOME 11100 NARBONNE A-Couch50 RV 22 018 € 1 877 1 958 458 741 2 477 721 654 256 652 811 29109 JARDILAN 29490 GUIPAVAS A-Couch50 PAJ 21 917 € 4 155 2 366 478 456 2 478 367 1 964 425 452 966 33166 JARDILAN 33260 LA TESTE A-Couch50 RV 21 915 € 1 489 2 777 459 527 1 842 471 546 385 2 988 211 845 325 76160 B.B.J. J 76803 ST ETIENNE DU ROUVRAY A-Couch50 AN 21 784 € 2 369 2 214 425 415 1 147 215 488 76043 LES JARD 76371 DIEPPE B-Couch80 AN 21 747 € 2 988 522 541 2 145 258 577 205 2 698 544 288 1 022 1 412 210 301 1 855 88 87101 JARDILAN 87100 LIMOGES A-Couch50 RV 21 476 € 258 458 1 125 1 422 255 822 965 544 456 81101 JARDINER 81000 ALBI A-Couch50 RV 21 264 € 1 741 2 587 1 129 821 845 219 258 621 784 412 13305 BOTANIC 13920 ST MITRE DES REMPARTS A-Couch50 JDJ 21 242 € 2 147 1 855 547 1 754 411 456 358 258 247 26159 BOTANIC 26000 VALENCE A-Couch50 SP 20 482 € 2 845 1 745 522 1 444 477 501 365 952 369 89100 SOLEIL V 89100 SENS A-Couch50 PHD 20 446 € 1 854 2 310 856 654 1 236 258 478 456 1 001 432 367 75023 TRUFFAUT 75013 PARIS A-Couch50 JMS 20 310 € 2 114 1 436 582 549 1 955 254 421 365 2 314 156 125 34028 BOTANIC 34830 CLAPIERS A-Couch50 RV 20 263 € 1 787 541 419 2 666 274 226 377 825 244 1 854 499 94033 TRUFFAUT 94200 IVRY SUR SEINE A-Couch50 JMS 19 739 € 3 145 1 288 344 374 1 874 566 354 288 987 852 1 077 97009 MR BRICO 97232 LE LAMENTIN B-Couch80 19 693 € 1 522 1 369 255 488 954 374 253 144 1 652 652 355 844 741 132 411 6029 BOTANIC 6370 MOUANS SARTOUX A-Couch50 RB 19 517 € 255 311 358 3 899 844 956 448 3 222 256 …/… 77102 TRUFFAUT 77310 PONTHIERRY A-Couch50 JMS 4 041 € 569 266 855 225 85 91020 COTE NAT 91240 ST MICHEL SUR ORGE A-Couch50 JMS 3 919 € 964 156 325 95101 TRUFFAUT 95570 BAILLET EN FRANCE A-Couch50 JMS 3 894 € 1 233 456 859 328 78137 TRUFFAUT 78150 LE CHESNAY CEDEX A-Couch50 JMS 3 525 € 1 784 499 547 51138 FLORALIE 51450 BETHENY A-Couch50 PHD 3 218 € 955 111 60100 TRUFFAUT 60740 ST MAXIMIN A-Couch50 AN 2 405 € 1 144 288 552 6160 CDJ CAST 6203 NICE CEDEX 3 A-Couch50 RB 2 013 € 855 456 23 147 91115 TRUFFAUT 91620 LA VILLE DU BOIS A-Couch50 JMS 1 710 € 236 411 84 77140 TRUFFAUT 77170 SERVON A-Couch50 JMS 1 453 € 65 477 233 95112 TRUFFAUT 95228 HERBLAY CEDEX A-Couch50 JMS 1 440 € 52 63 822 77151 TRUFFAUT 77270 VILLEPARISIS A-Couch50 JMS 1 294 € 425 3 731 039 € Ventilation des réservoirs de CAVentilation des réservoirs de CAVentilation des réservoirs de CAVentilation des réservoirs de CA par Famille de Produits et par clientpar Famille de Produits et par clientpar Famille de Produits et par clientpar Famille de Produits et par client Point de vente par point de vente Commercial par commercial Produit par produit
Exemple Aquaplanet Objectifs dans un contexte de leadership pour la marque mais de stagnation du CA en magasin : -Apporter une dimension de conseils avec une exclusivité sur un concept « tout-en-un » -Sélectionner les points de vente les plus forts sur l’arrosage en France -Monter des actions de création de trafic : générer du CA additionnel sur la catégorie par conséquent pour Gardena qui est le leader incontesté sur cette famille
CatégorieCatégorieCatégorieCatégorie ManagementManagementManagementManagement • RéponseRéponseRéponseRéponse : rationalisation de l’assortiment et création d’un pôle expert autour de la gestion de l’eau valorisant l’économie financière et la démarcheéco citoyennede l’enseigne. • ProblématiqueProblématiqueProblématiqueProblématique : comment faire progresserGamm vert sur la famille arrosage? • 100 points100 points100 points100 points de ventede ventede ventede vente implantés la 1èreimplantés la 1èreimplantés la 1èreimplantés la 1ère annéeannéeannéeannée • +51% de CA en 1 an de+51% de CA en 1 an de+51% de CA en 1 an de+51% de CA en 1 an de Gardena chezGardena chezGardena chezGardena chez GammGammGammGamm vertvertvertvert
ExempleTETRA Expert Objectifs dans un contexte de défense des positions de leader auprès d’une cible de magasins experts : - Valoriser l’expertise des points de vente qui vendent du vivant - Apporter des services additionnels pour les accompagner dans l’exercice de leur activité - Sélectionner les magasins qui correspondent à l’équation expertise / potentiel -Mettre en place des outils merchandising pour aider le consommateur dans son choix, apporter du contenu sur l’aquariophilie, proposer des opérations exclusives et des produits en avant-première.
ConceptConceptConceptConcept dededede distributiondistributiondistributiondistribution sélectivesélectivesélectivesélective • Problématique :Problématique :Problématique :Problématique : : -Salesfactory a diagnostiqué une perte de parts de marché deTetra dans les points de vente vendant du vivant. - La stratégie de son concurrent était donc de le dépositionner en attaquant les magasins ayant une réelle expertise en aquariophilie. -Le risque à terme était de perdre la confiance des chefs de rayon et d’être moins prescrit que la marque du concurrent RéponseRéponseRéponseRéponse : Création d’un réseau de distributionréseau de distributionréseau de distributionréseau de distribution sélective auprès de magasins expertssélective auprès de magasins expertssélective auprès de magasins expertssélective auprès de magasins experts en aquariophilie. -Théâtralisation en magasin -Informations pédagogiques pas à pas -Formation des chefs de rayon -Remise d’un kit analyse de l’eau -Création d’une charte de l’expert en aquariophilie 60 magasins adhérents la 160 magasins adhérents la 160 magasins adhérents la 160 magasins adhérents la 1èreèreèreère annéeannéeannéeannée
EtapeEtapeEtapeEtape 2222 :::: évaluationévaluationévaluationévaluation desdesdesdes enjeuxenjeuxenjeuxenjeux parparparpar FPFPFPFP etetetet CCCCCCCC 2.2.2.2. b.b.b.b. Gisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constant A ce stade, nous ajoutons une mesure par rapport au marchépar rapport au marchépar rapport au marchépar rapport au marché : Nous cherchons à évaluer le potentiel d’achat de nos clients et de nos prospects sur le marché grâce à différents critères : • Découvertes des commerciaux • Surface de vente • Données existantes • Enquêtes spécifiques • Etc Ces potentiels sont hiérarchisés selon 4 catégories4 catégories4 catégories4 catégories : • XL • L • M • S 2. Evaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessibles
2.2.2.2. Evaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessibles VS le marchéVS le marchéVS le marchéVS le marché d’après les chiffres exclusivement issus de l’interne 1) PAR COUCHES DE CA 2) PAR POTENTIELS MARCHÉ 3) PAR VALORISATION DU POTENTIEL 4) PAR GISEMENTS DE CROISSANCE VENTILATION DES CLIENTS DE L'ENTREPRISE NB DE CLIENTS CA CA MOYEN XL L M S Non Qualifiés T O T A L CLIENTS PROSPECTS POPULATIONMERE CACLIENTS CAMOYEN NB DE CLIENTS XL L M S Non Qualifiés GISEMENTS CATEGORIEDECLIENTS1 COUCHE 50 24 43 503 806 € 1 812 659 € 6 17 1 0 0 24 XL 15 25 40 15 798 821 1 053 255 24 6 17 1 0 0 8 674 939 € COUCHE 80 62 25 930 601 € 418 236 € 2 37 20 3 0 62 L 185 110 295 51 778 059 279 881 62 2 37 20 3 0 12 210 263 € COUCHE 90 57 8 843 262 € 155 145 € 3 23 27 4 0 57 M 142 78 220 15 825 051 111 444 57 3 23 27 4 0 1 920 828 € COUCHE 100 309 8 759 659 € 28 348 € 4 108 94 103 0 309 S 110 41 151 3 635 397 33 049 309 4 108 94 103 0 19 561 852 € PROSPECTS 254 0 € 0 € 25 110 78 41 0 254 NQ 0 0 0 0 0 254 25 110 78 41 0 4 429 327 € TOTAL 706 87 037 329 € 192 560 € 40 295 220 151 0 706 T O T 452 254 706 87 037 329 € 192 560 € 706 40 295 220 151 0 46 797 209 € CATEGORIEDECLIENTS1 Répartition des clients par typologies Evaluation des typologies d’après leur poids dans le CA de l’entreprise
2.2.2.2. Evaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessibles 52 882 0 52 882 150 970 0 150 970 33 103 0 33 103 1 270 947 24 178 232 24 461 753 Code Client Nom du client - Raison sociale - Code CC Potentiel / Typologie COUCHE CC CA TOTAL N-1 RESERVOIR CA OBJ CA TOTAL COUCHE FP1 CA N-1 FP1 RESERVOIR CA FP1 OBJ CA FP1 COUCHE FP2 CA N-1 FP2 RESERVOIR CA FP2 OBJ CA FP2 COUCHE FP3 CA N-1 FP3 RESERVOIR CA FP3 OBJ CA FP3 8798 AD GRAND OUEST TRAD XL C-Couche 90 210 427 776 999 987 426 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 11 309 0 11 309 C-Couche 90 23 631 0 23 631 8799 CORA SAS TRAD XL C-Couche 90 196 221 791 205 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 8800 SOFAIR AYTRE TRAD XL C-Couche 90 192 751 794 675 987 426 D-Couche 100 52 753 0 52 753 C-Couche 90 19 731 0 19 731 D-Couche 100 141 0 141 8798 A.D.A. PIECES AUTO TRAD L C-Couche 90 184 705 65 431 250 136 PROSPECT 0 0 0 B-Couche 80 37 838 0 37 838 D-Couche 100 4 556 0 4 556 8798 COMPTOIR DU FREIN 21 TRAD L C-Couche 90 160 936 89 200 250 136 PROSPECT 0 0 0 B-Couche 80 29 260 0 29 260 PROSPECT 0 0 0 8798 FRANCIS BRUN SA TRAD L C-Couche 90 136 600 113 536 250 136 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 1 121 0 1 121 D-Couche 100 317 0 317 673 CHOISY PIECES AUTO TRAD L D-Couche 100 77 554 172 582 250 136 PROSPECT 0 0 0 B-Couche 80 45 658 0 45 658 D-Couche 100 1 449 0 1 449 1717 COMPTOIR DU FREIN TRAD L D-Couche 100 64 329 185 807 250 136 D-Couche 100 54 0 54 D-Couche 100 4 951 0 4 951 D-Couche 100 231 0 231 7631 AUMERLE TRAD XL D-Couche 100 5 578 981 848 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 6078 AUTODISTRIBUTION TALBOT TRAD XL D-Couche 100 5 251 982 175 987 426 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 399 0 399 D-Couche 100 37 0 37 6906 CAP VI TRAD XL D-Couche 100 5 108 982 318 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 2686 AD 74 TRAD XL D-Couche 100 4 907 982 519 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 659 0 659 2945 DREUX ACCESSOIRES TRAD XL D-Couche 100 4 798 982 628 987 426 D-Couche 100 75 0 75 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 4622 AD ARMORIQUE TRAD XL D-Couche 100 3 888 983 538 987 426 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 101 0 101 D-Couche 100 2 013 0 2 013 30461 OUEST INJECTION TRAD XL D-Couche 100 3 313 984 113 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 6908 CAP VI TRAD XL D-Couche 100 3 225 984 201 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 6223 AD GARONNE CAUSSADE TRAD XL D-Couche 100 3 025 984 401 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 3299 AD FARSY TRAD XL D-Couche 100 2 987 984 439 987 426 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 603 0 603 PROSPECT 0 0 0 6905 CAP VI TRAD XL D-Couche 100 2 948 984 478 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 2795 FRERE SA TRAD L D-Couche 100 2 393 247 743 250 136 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 70 0 70 2368 AUTOMAX TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 6544 ETS THOME TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 8509 PANSIER FILS & BRANTE TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 6211 PORTERET & GOBILLOT TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 3770 STEIMA TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 5794 IDLP TRAD L PROSPECT 0 250 136 250 136 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 5765 THOME SAS TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 5600 OMNIA EQUIP AUTO TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 4652 THOME S.A TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 3682 SAS MOREL & FILS TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 8796 NIORT FRERES TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL FP1 FP2 FP3 31 - BATTERIES BOSCH 33 - ECHANGE STANDARD 66 - NOUVELLES TECHNOLOGIE DIESEL VP Sommes de toutes les différences de CA entre le « réalisé » de nos 90, 100 et PROSPECTS et la moyenne des XL et des L sur le marché. Les plus gros potentiels d’achat sur le marché Moyenne d’un XL et d’un L chez nous
2.2.2.2. b.b.b.b. Gisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constant EtapeEtapeEtapeEtape 2222 :::: évaluationévaluationévaluationévaluation desdesdesdes enjeuxenjeuxenjeuxenjeux parparparpar FPFPFPFP etetetet CCCCCCCC La potentialité est le rapport entre le nombre de prospects d’une population mère et le nombre total d’entreprises dans cette population mère. Le calcul de la potentialité permet de déterminer la taille du réservoir de croissance (en nb de nouveaux clients) et de valider l’intérêt de traiter ce réservoir. Les ventes sont fréquemment recentrées sur le périmètre clients et prospects connus et non sur l’univers potentiel total d’une catégorie c’est la raison pour laquelle le marketing doit impérativement traiter le QUANTI sur le périmètre marché. 3.3.3.3. Qualification des potentialités de chaque enjeu retenuQualification des potentialités de chaque enjeu retenuQualification des potentialités de chaque enjeu retenuQualification des potentialités de chaque enjeu retenu
Définition de l’attractivité :Définition de l’attractivité :Définition de l’attractivité :Définition de l’attractivité : Il s’agit de la propension d’un prospect à être en demande de l’offre. Le niveau d’attractivité permet de savoir si notre offre est en phase avec les besoins et les attentes du marché. Il est essentiel de déterminer si le réservoir potentiel de nouveaux clients est en demande de mon offre prise de décision de traiter ou d’abandonner un réservoir identifié. 4. Classement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivité
5. Classement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivité Compétitivité nCompétitivité nCompétitivité nCompétitivité n°°°°1111 Lorsque l’offrel’offrel’offrel’offre répondrépondrépondrépond mieuxmieuxmieuxmieux à la demande que la concurrence : La négociation est plus simple, la présentation de l’offre est déjà « porteuse » En situation de concurrence, c’est notre offre qui est préférée Compétitivité nCompétitivité nCompétitivité nCompétitivité n°°°°2222 Lorsque l’offrel’offrel’offrel’offre répondrépondrépondrépond aussiaussiaussiaussi bienbienbienbien à la demande que la concurrence : La négociation est plus complexe, elle nécessite une approche plus qualitative en isolant les critères d’achats pour cerner la demande et permettre de construire une offre différenciée Compétitivité nCompétitivité nCompétitivité nCompétitivité n°°°°3333 Lorsque l’offrel’offrel’offrel’offre répondrépondrépondrépond beaucoupbeaucoupbeaucoupbeaucoup moinsmoinsmoinsmoins bienbienbienbien à la demande que la concurrence: Elle nécessite également une approche qualitative, les écarts sont capitalisés pour être étudiés ultérieurement
6666.... Calcul des enjeux CC/FPCalcul des enjeux CC/FPCalcul des enjeux CC/FPCalcul des enjeux CC/FP cumuléscumuléscumuléscumulés Réservoir Taille Type Starfloor 68 km²; 546 k€ 68 clts 50 XL L FIAB 80 km²; 600 k€ 102 clts 50 80 XL L D260 80 km²; 329 k€ 202 clts 50 XL L M Select 280T 74 km²; 414 k€ 110 clts LM 50 XL 50 clts Casto 50 XL LA 32 km²; 256 k€ 16 clts 50 MSB XL ExempleExempleExempleExemple dededede synthèsesynthèsesynthèsesynthèse desdesdesdes réservoirsréservoirsréservoirsréservoirs dededede croissancecroissancecroissancecroissance Identification de la famille de produits Potentiel de CA supplémentaire Nombre de points de vente concernés parmi les plus gros sur le marché Pdt APdt APdt APdt A Pdt DPdt DPdt DPdt D Pdt EPdt EPdt EPdt E Pdt CPdt CPdt CPdt C Pdt BPdt BPdt BPdt B
Stratégie de conquêteStratégie de conquêteStratégie de conquêteStratégie de conquête Doit faire l’objet d’une étude en amont afin de savoir comment positionner l’offre commercialecomment positionner l’offre commercialecomment positionner l’offre commercialecomment positionner l’offre commerciale Principaux objectifs : - Sell in - MEA points de vente (TG, podium, animations) - Communication in et out store - Notoriété, e-réputation, création d’une communauté Cas nouveaux marchés, lancement de produitCas nouveaux marchés, lancement de produitCas nouveaux marchés, lancement de produitCas nouveaux marchés, lancement de produit
Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Ventilationdes ventes Analyse de la demande Etude de positionnement Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Ecrire le cahier des charges du mkg opé Affecter les ressources clientpar client Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Capitalisation des données commerciales Pilotage par les écarts clientpar client Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Fiches Suivi Fiches découvertes Opérations suivanteset bibliothèque de demandes Traduire le cahier des charges en moyens Mesurerla performance Ecrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promo le plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et le plusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possible Impliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerce dans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaboration du plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actions Hiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeux CCFPprioritairesCCFPprioritaires Gisements de croissanceGisements de croissance LancementsLancements
4 Ecrire le cahier des charges etEcrire le cahier des charges etEcrire le cahier des charges etEcrire le cahier des charges et le vendre en internele vendre en internele vendre en internele vendre en interne
EtapeEtapeEtapeEtape 3333 :::: construireconstruireconstruireconstruire lelelele planplanplanplan promotionnelpromotionnelpromotionnelpromotionnel Grâce à l’analyse stratégique, nous disposons à ce stade des éléments nécessaires pour bâtir le plan promotionnel, définir les actionsactionsactionsactions prioritairesprioritairesprioritairesprioritaires à mettre enenenen facefacefaceface dededede chaquechaquechaquechaque enjeuenjeuenjeuenjeu, fixer des objectifsobjectifsobjectifsobjectifs précisprécisprécisprécis pourpourpourpour chaquechaquechaquechaque catégoriecatégoriecatégoriecatégorie dededede clientsclientsclientsclients //// famillefamillefamillefamille dededede produitsproduitsproduitsproduits : Regroupement de tous les réservoirs de croissance en sous-ensembles cohérents, capables d’être réglés par la même action Qualification des ensembles en P1, P2 et P3 Intégration de toutes les contraintes «Trade » Confrontation de l’ensemble au plan de lancement des nouveaux produits et à la politique générale de l’entreprise 3. a.3. a.3. a.3. a. L’écriture du cahier des charges du marketing opérationnelL’écriture du cahier des charges du marketing opérationnelL’écriture du cahier des charges du marketing opérationnelL’écriture du cahier des charges du marketing opérationnel
• Définition des potentialités / attractivité / compétitivité par catégorie de clientsDéfinition des potentialités / attractivité / compétitivité par catégorie de clientsDéfinition des potentialités / attractivité / compétitivité par catégorie de clientsDéfinition des potentialités / attractivité / compétitivité par catégorie de clients RéservoirRéservoirRéservoirRéservoir StarfloorStarfloorStarfloorStarfloor FIABFIABFIABFIAB D260D260D260D260 SelectSelectSelectSelect 280T280T280T280T LALALALA GSBGSBGSBGSB P2/P3 Forte attractivité client Fort potentiel Faible compétitivité P1 P1 Forte attractivité client Potentiel moyen Forte compétitivité P2/P3 Forte attractivité client Fort potentiel Faible compétitivité ---- MSBMSBMSBMSB ---- ---- P1 Attractivité client moyenne Potentiel moyen Forte compétitivité P2/P3 Attractivité moyenne client Potentiel moyen Faible compétitivité P2/P1 Forte attractivité client Fort potentiel Compétitivité moyenne AutresAutresAutresAutres ---- ---- ---- Pdt APdt APdt APdt A Pdt DPdt DPdt DPdt D Pdt EPdt EPdt EPdt EPdt CPdt CPdt CPdt CPdt BPdt BPdt BPdt B Estimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDC
Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Ventilationdes ventes Analyse de la demande Etude de positionnement Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Ecrire le cahier des charges du mkg opé Affecter les ressources clientpar client Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Capitalisation des données commerciales Pilotage par les écarts clientpar client Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Fiches Suivi Fiches découvertes Opérations suivanteset bibliothèque de demandes Traduire le cahier des charges en moyens Mesurerla performance Ecrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promo le plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et le plusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possible Impliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerce dans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaboration du plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actions Hiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeux CCFPprioritairesCCFPprioritaires Gisements de croissanceGisements de croissance LancementsLancements
EtapeEtapeEtapeEtape 3333 :::: construireconstruireconstruireconstruire lelelele planplanplanplan promotionnelpromotionnelpromotionnelpromotionnel 3.3.3.3. b.b.b.b. La traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyens Les résultats de l’analyse sont traduits en objectifsobjectifsobjectifsobjectifs puis en moyensmoyensmoyensmoyens opérationnelsopérationnelsopérationnelsopérationnels concretsconcretsconcretsconcrets qui seront des leviers de CA additionnel. La mission de conseil de Salesfactory se prolonge ainsi avec un accompagnementaccompagnementaccompagnementaccompagnement opérationnelopérationnelopérationnelopérationnel étapeétapeétapeétape parparparpar étapeétapeétapeétape : Écriture du cahier des charges du marketing opérationnel Planification, conception et déploiement des opérations Pilotage, mesure et analyse des résultats terrain
EtapeEtapeEtapeEtape 3333 :::: construireconstruireconstruireconstruire lelelele planplanplanplan promotionnelpromotionnelpromotionnelpromotionnel 3.3.3.3. b.b.b.b. La traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyens 100100100100 90909090 80808080 50505050 LLLLMMMMSSSS PPPP FIDELISATIONFIDELISATIONFIDELISATIONFIDELISATION VIA SELL OUTVIA SELL OUTVIA SELL OUTVIA SELL OUT DEVELOPPEMENTDEVELOPPEMENTDEVELOPPEMENTDEVELOPPEMENT CONQUETE PRIORITAIRECONQUETE PRIORITAIRECONQUETE PRIORITAIRECONQUETE PRIORITAIRE CONQUETE SECONDAIRECONQUETE SECONDAIRECONQUETE SECONDAIRECONQUETE SECONDAIRE ACCOMPAGNEMENTACCOMPAGNEMENTACCOMPAGNEMENTACCOMPAGNEMENT DU RISQUEDU RISQUEDU RISQUEDU RISQUE FIDELISATIONFIDELISATIONFIDELISATIONFIDELISATION POIDS DANS LE CAPOIDS DANS LE CAPOIDS DANS LE CAPOIDS DANS LE CA POTENTIEL CLIENTPOTENTIEL CLIENTPOTENTIEL CLIENTPOTENTIEL CLIENTXLXLXLXL Dimensionnement des moyensDimensionnement des moyensDimensionnement des moyensDimensionnement des moyens en fonction des enjeux (ROI)en fonction des enjeux (ROI)en fonction des enjeux (ROI)en fonction des enjeux (ROI)
EtapeEtapeEtapeEtape 3333 :::: construireconstruireconstruireconstruire lelelele planplanplanplan promotionnelpromotionnelpromotionnelpromotionnel 3.3.3.3. b.b.b.b. La traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyens Passer du cahier des charges à l’opérationnel :Passer du cahier des charges à l’opérationnel :Passer du cahier des charges à l’opérationnel :Passer du cahier des charges à l’opérationnel : 4 échelles d’analyse4 échelles d’analyse4 échelles d’analyse4 échelles d’analyse (4) Déperditions locales (3) Déperditions par enseigne (2) Déperditions par catégorie de clients (1) Gisements de croissance à l’échelle nationale Chiffres locaux Chiffres macroChiffres macroChiffres macroChiffres macro---- économiqueséconomiqueséconomiqueséconomiques
Estimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDC • Les besoins identifiés par réservoir et écriture du cahier des chargesLes besoins identifiés par réservoir et écriture du cahier des chargesLes besoins identifiés par réservoir et écriture du cahier des chargesLes besoins identifiés par réservoir et écriture du cahier des charges RéservoirRéservoirRéservoirRéservoir StarfloorStarfloorStarfloorStarfloor FIABFIABFIABFIAB Design 260Design 260Design 260Design 260 SelectSelectSelectSelect 280T280T280T280T LALALALA GSBGSBGSBGSB Défendre la valeur pour le conso Consolider la marge en valeur pour le PdV vs. concurrents: repositionnement;si OK: dupliquer Faire des actions orientés sur la demande de conso test Réco sélection « must have » dupliquer Se faire connaître conquérir - MSBMSBMSBMSB - - Réco sélection « must have » dupliquer Se faire connaître conquérir Capitaliser sur l’acquis et le faire progresser dupliquer et conquérir AutresAutresAutresAutres - - - - Capitaliser sur l’acquis et le faire progresser dupliquer et conquérir Pdt A Pdt D Pdt EPdt CPdt B
QUELQUES CAS CLIENTSQUELQUES CAS CLIENTSQUELQUES CAS CLIENTSQUELQUES CAS CLIENTS POUR ILLUSTRERPOUR ILLUSTRERPOUR ILLUSTRERPOUR ILLUSTRER
ExempleExempleExempleExemple dededede misemisemisemise enenenen œuvreœuvreœuvreœuvre CONSERVERCONSERVERCONSERVERCONSERVER Du diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnel : • CONSERVERCONSERVERCONSERVERCONSERVER défendreses positions chez les plus gros faiseurs du marché et les plus gros clients de RC. • Conditionsd’acceptation magasins : ---- Souplesse dans le choix des références ---- Adaptation du calendrieraux besoins du magasin • FCS pilotage commercial personnalisédes actions promotionnelles qui permet d’affecter les ressources par client (PM, GM, Animation…).
ExempleExempleExempleExemple dededede misemisemisemise enenenen œuvreœuvreœuvreœuvre CONSERVERCONSERVERCONSERVERCONSERVER Du diagnostic àDu diagnostic àDu diagnostic àDu diagnostic à l’opérationnell’opérationnell’opérationnell’opérationnel : • CONSERVERCONSERVERCONSERVERCONSERVER défendrela catégorie potagerchezTruffaut vs des concurrents très agressifs commercialement. • FCSFCSFCSFCS positionnerTruffaut comme leaderlégitime sur cette catégorie. • Moyens mis en œuvre: construction d’une histoire forte entre le potager et la cuisinepotager et la cuisinepotager et la cuisinepotager et la cuisine (Partenariat750 g).
SuiteSuiteSuiteSuite TruffautTruffautTruffautTruffaut
ExempleExempleExempleExemple dededede misemisemisemise enenenen œuvreœuvreœuvreœuvre DUPLIQUERDUPLIQUERDUPLIQUERDUPLIQUER Du diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnel : • DUPLIQUERDUPLIQUERDUPLIQUERDUPLIQUER l’une des principales déperditions identifiées dans le diag chez RC est le manque de prescription de nutrition santé en GSS. • Nous avons mis en œuvre un plan d’actions pour conquérir les nouveauxpossesseurs de chiots. • FCS : ---- Aucun effort supplémentairedemandéaux vendeurs en magasins ---- « Re-création » des conditions de la prescription
ExempleExempleExempleExemple dededede misemisemisemise enenenen œuvreœuvreœuvreœuvre CONQUERIRCONQUERIRCONQUERIRCONQUERIR Du diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnel : • CONQUERIRCONQUERIRCONQUERIRCONQUERIR Le diagnostic a déterminéque les négoces ne développerontpas à eux seuls le CA sur les gouttières. L’un des leviers de croissance identifiés est la mise en place d’une nouvelleoffre commerciale fourniturefourniturefourniturefourniture + pose de+ pose de+ pose de+ pose de gouttières.gouttières.gouttières.gouttières. • Plan d’actions : ---- Développementd’un réseau d’artisans poseurs agréés ---- Mise en œuvred’actions de conquête de clients grand public pour le compte des artisans
5 Piloter le plan d’actionsPiloter le plan d’actionsPiloter le plan d’actionsPiloter le plan d’actions avec le commerceavec le commerceavec le commerceavec le commerce
Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Ventilationdes ventes Analyse de la demande Etude de positionnement Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Ecrire le cahier des charges du mkg opé Affecter les ressources clientpar client Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Capitalisation des données commerciales Pilotage par les écarts clientpar client Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Fiches Suivi Fiches découvertes Opérations suivanteset bibliothèque de demandes Traduire le cahier des charges en moyens Mesurerla performance Ecrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promo le plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et le plusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possible Impliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerce dans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaboration du plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actions Hiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeux CCFPprioritairesCCFPprioritaires Gisements de croissanceGisements de croissance LancementsLancements
EtapeEtapeEtapeEtape 3333 :::: construireconstruireconstruireconstruire lelelele planplanplanplan promotionnelpromotionnelpromotionnelpromotionnel 3. c3. c3. c3. c.... L’affectation des ressources client par clientL’affectation des ressources client par clientL’affectation des ressources client par clientL’affectation des ressources client par client L’ultime étape du plan d’actions où sont mis en perspective : Les oooobjectifsbjectifsbjectifsbjectifs àààà lalalala ligneligneligneligne clientclientclientclient Les rrrressourcesessourcesessourcesessources commercialescommercialescommercialescommerciales àààà yyyy affecteraffecteraffecteraffecter Les mmmmoyensoyensoyensoyens opérationnelsopérationnelsopérationnelsopérationnels àààà mettremettremettremettre enenenen œuvreœuvreœuvreœuvre L’action commerciale nécessite un engagement sur la durée : l’ensemble du plan d’actions est établi sur une durée minimale de 12 mois.
Produits/ClientsProduits/ClientsProduits/ClientsProduits/Clients QUOI à QUIQUOI à QUIQUOI à QUIQUOI à QUI Produits/ClientsProduits/ClientsProduits/ClientsProduits/Clients QUOI à QUIQUOI à QUIQUOI à QUIQUOI à QUI Les moyens pourLes moyens pourLes moyens pourLes moyens pour atteindre les QUIatteindre les QUIatteindre les QUIatteindre les QUI Les moyens pourLes moyens pourLes moyens pourLes moyens pour atteindre les QUIatteindre les QUIatteindre les QUIatteindre les QUI Gestion de laGestion de laGestion de laGestion de la ProductionProductionProductionProduction CommercialeCommercialeCommercialeCommerciale Gestion de laGestion de laGestion de laGestion de la ProductionProductionProductionProduction CommercialeCommercialeCommercialeCommerciale LA VENTELA VENTELA VENTELA VENTE -Le mix des moyens par clientLe mix des moyens par clientLe mix des moyens par clientLe mix des moyens par client 1-Visite physique 2-Visite téléphonique 3-Mkg direct 4-Communication -Le PlanLe PlanLe PlanLe Plan d’Actionsd’Actionsd’Actionsd’Actions CommercialCommercialCommercialCommercial ----La supervision des vendeursLa supervision des vendeursLa supervision des vendeursLa supervision des vendeurs ----Le pilotage par les écartsLe pilotage par les écartsLe pilotage par les écartsLe pilotage par les écarts LELELELE MARKETINGMARKETINGMARKETINGMARKETING OPERATIONNELOPERATIONNELOPERATIONNELOPERATIONNEL -Fichier marché -Potentiel accessible -Ventilationsdes ventes cible -Objectifs par clients -Mécanismes promotionnels -Déploiement des actions La fonction marketingLa fonction marketingLa fonction marketingLa fonction marketing stratégiquestratégiquestratégiquestratégique Lien marketing stratégique/marketingLien marketing stratégique/marketingLien marketing stratégique/marketingLien marketing stratégique/marketing opérationnel avec le relais de laopérationnel avec le relais de laopérationnel avec le relais de laopérationnel avec le relais de la production commercialeproduction commercialeproduction commercialeproduction commerciale La vente est en place avec uneLa vente est en place avec uneLa vente est en place avec uneLa vente est en place avec une méthode de production commercialeméthode de production commercialeméthode de production commercialeméthode de production commerciale LLLLE MARKETINGE MARKETINGE MARKETINGE MARKETING STRATSTRATSTRATSTRATÉGIQUEÉGIQUEÉGIQUEÉGIQUE Rédaction du cahier des charges aval -Par Catégorie de Clients -Par famille de Produits -L’analyse de la demande -La ventilation des ventes entreprise et marché -L’étude de positionnement PACPACPACPAC GPCGPCGPCGPC
74 PRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTS QUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ? PRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTS QUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ? LES MOYENS POURLES MOYENS POURLES MOYENS POURLES MOYENS POUR ATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUI LES MOYENS POURLES MOYENS POURLES MOYENS POURLES MOYENS POUR ATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUI VENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTION COMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALE VENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTION COMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALE DEMANDE / OFFREDEMANDE / OFFREDEMANDE / OFFREDEMANDE / OFFRE MARKETING STRATEGIQUEMARKETING STRATEGIQUEMARKETING STRATEGIQUEMARKETING STRATEGIQUE GESTION DEGESTION DEGESTION DEGESTION DE LA PRODUCTIONLA PRODUCTIONLA PRODUCTIONLA PRODUCTION COMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALE MARKETINGMARKETINGMARKETINGMARKETING OPERATIONNELOPERATIONNELOPERATIONNELOPERATIONNEL Contacts FP 1 FP 2 FP 3 FP 4 OPE 1 OPE 2 OPE 3 OPE 4 OPE 5 PA RDV RECO NE S REA REF Client A 20 0 12 11 X X X X X X X X Client B 12 12 2 4 X X X X X X Client C 12 4 6 33 X X X X X X X X X X Client D 14 16 23 6 X X X X X X Client E 25 21 0 0 X X X Client F 5 45 0 0 X X X X Client G 17 14 14 2 X X X X X X X X Client H 0 34 32 1 X X X Client I 5 6 9 19 X X X X …/… Prospect A 2 4 7 9 X X X X X X X X Prospect B 11 3 0 0 X X X X X X X X X Prospect C 3 3 3 6 X X X X X X X Prospect D 5 5 8 5 X X X X X X X VentilationCible OBJECTIF CA MOP VENTE La méthode SalesfactoryLa méthode SalesfactoryLa méthode SalesfactoryLa méthode Salesfactory Un outil commun entre le marketing et la venteUn outil commun entre le marketing et la venteUn outil commun entre le marketing et la venteUn outil commun entre le marketing et la vente
LaLaLaLa méthodeméthodeméthodeméthode SalesfactorySalesfactorySalesfactorySalesfactory 1111.... UneUneUneUne méthodeméthodeméthodeméthode analytiqueanalytiqueanalytiqueanalytique Pour évaluer la position concurrentielle de l’entreprise et identifier ses enjeux commerciaux prioritaires 2222.... UnUnUnUn outiloutiloutiloutil d’aided’aided’aided’aide àààà lalalala décisiondécisiondécisiondécision stratégiquestratégiquestratégiquestratégique etetetet opérationnelleopérationnelleopérationnelleopérationnelle Pour affecter les moyens par catégorie de clients et famille de produits 3333.... UnUnUnUn outiloutiloutiloutil dededede pilotagepilotagepilotagepilotage Pour garantir la convergence des objectifs du marketing et des ventes Pour arrêter de dégrader sa marge avec des actions difficilement mesurables Pour mieux faire travailler le marketing avec le commerce et affecter les bonnes ressources client par client Concilier l’analytique et l’opérationnelConcilier l’analytique et l’opérationnelConcilier l’analytique et l’opérationnelConcilier l’analytique et l’opérationnel
LaLaLaLa méthodeméthodeméthodeméthode SalesfactorySalesfactorySalesfactorySalesfactory Prendre les bonnes décisions, fixer les bons objectifs et les atteindre Disposer des moyens opérationnels les plus fiables et les plus adaptés possible Se doter d’un outil permettant de synchroniser les données marketing et ventes pour un travail en synergie Modéliser le ciblage des clients pour chaque action de marketing opérationnel Générer du CA additionnel sur du long terme Disposer d’indicateurs de mesure de la performance et de l’efficacité des actions Pour quels bénéfices ?Pour quels bénéfices ?Pour quels bénéfices ?Pour quels bénéfices ?
QueQueQueQue fautfautfautfaut----ilililil modifiermodifiermodifiermodifier dansdansdansdans l’entreprisel’entreprisel’entreprisel’entreprise pourpourpourpour yyyy parvenirparvenirparvenirparvenir ???? Partager l’information commerciale avec le marketing pour qu’il dispose de toutes les clés de l’analyse Faire travailler en synergie le marketing et les ventes pour l’affectation des moyens client par client Accepter que les territoires marketing et ventes soient redéfinis afin que le marketing intègre davantage les problématiques commerciales Documenter le travail terrain des vendeurs Le capitaliser afin d’assurer un suivi par client de la mise en œuvre des actions et permettre la mesure des résultats
6 Nous pouvons vous aiderNous pouvons vous aiderNous pouvons vous aiderNous pouvons vous aider
AgenceAgenceAgenceAgence----conseilconseilconseilconseil enenenen MarketingMarketingMarketingMarketing ServicesServicesServicesServices etetetet DéveloppementDéveloppementDéveloppementDéveloppement CCCCommercialommercialommercialommercial Notre vocation : aider nos clients à conserver et à accroître leur compétitivitécompétitivitécompétitivitécompétitivité commercialecommercialecommercialecommerciale.... Notre mission : leur donner les moyens de concevoir et déployer les actions les plus efficaces pour atteindre leurs objectifs de vente. Nous avons développé des méthodes et des outils qui aident à analyser les données commerciales en vue d’identifier les principaux enjeux et concevoir un plan d’actions ROIste. Nous intervenons à toutestoutestoutestoutes lesleslesles étapesétapesétapesétapes dededede lalalala fonctionfonctionfonctionfonction marketingmarketingmarketingmarketing----venteventeventevente : • Le marketing stratégique en amont • Le marketing opérationnel • Les ventes en aval
LaLaLaLa méthodeméthodeméthodeméthode SalesfactorySalesfactorySalesfactorySalesfactory ModalitésModalitésModalitésModalités AccompagnementAccompagnementAccompagnementAccompagnement dansdansdansdans lelelele diagnostic,diagnostic,diagnostic,diagnostic, l’élaborationl’élaborationl’élaborationl’élaboration dudududu cahiercahiercahiercahier desdesdesdes chargeschargeschargescharges etetetet lalalala réalisationréalisationréalisationréalisation desdesdesdes opérationsopérationsopérationsopérations selon 3 types d’interventions : Réalisation de tout ou partie de la mission Formation de vos équipes (Salesfactory dispose d’un agrémentd’organismede formation) Mix formation/externalisation
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Gagnez en efficience sur vos actions de marketing operationnel, par Salesfactory

  • 1. Gagner en efficience sur vos opérations de marketing opérationnel 03 2012
  • 2. EDITO Toute l’affaire de la philosophie est (…) de bienbienbienbien poserposerposerposer lesleslesles problèmesproblèmesproblèmesproblèmes et, du même mouvement, de déposer les faux problèmes qui empêchent de penser. C’est d’ailleurs là ce qui distingue, à mon avis, une philosophie d’amateur d’une philosophie digne de ce nom. J’appelle amateur celui qui choisit entre des solutions toutes faites. Et j’appelle philosophe celui qui créecréecréecrée lalalala solutionsolutionsolutionsolution - nécessairement unique - du problème qu’il a posé à nouveau (…). En subissant le problème tel qu’il est posé par l’opinion commune, nous nous condamnons par avance à recevoir une solution toute faite ou (…) à simplement choisir entre les deux ou trois seules solutions possibles, coéternelles à cette position du problème (…). Mais la vérité est qu’il s’agit (…) de trouvertrouvertrouvertrouver lelelele problèmeproblèmeproblèmeproblème et parparparpar conséquentconséquentconséquentconséquent dededede lelelele poserposerposerposer, plus encoreque de le résoudre. Henri Bergsonà Gilles Deleuze
  • 3. sOmmaire 1.1.1.1. La mission du marketing opérationnel : le grand écart 2.2.2.2. Poser la problématique avant de réfléchir aux solutions 3.3.3.3. Aligner enjeux et solutions 4.4.4.4. Ecrire le cahier des charges et le vendre en interne 5.5.5.5. Piloter le plan d’actions avec le commerce 6.6.6.6. En quoi Salesfactory peut vous aider
  • 4. CONCEVOIR UN PLANCONCEVOIR UN PLANCONCEVOIR UN PLANCONCEVOIR UN PLAN MARKETING OPERATIONNELMARKETING OPERATIONNELMARKETING OPERATIONNELMARKETING OPERATIONNEL qui réponde à la vraie problématiquequi réponde à la vraie problématiquequi réponde à la vraie problématiquequi réponde à la vraie problématique
  • 5. 1 La mission du marketing opérationnelLa mission du marketing opérationnelLa mission du marketing opérationnelLa mission du marketing opérationnel :::: le grand écart
  • 6. Le marketing opérationnel Une position à géométrie variableentre marketing stratégique et commerce Une fonction aux contours flous et souvent mal perçue Quel positionnement ?Quel positionnement ?Quel positionnement ?Quel positionnement ? Qui s’inscrit dans 2 types d’organisation2 types d’organisation2 types d’organisation2 types d’organisation : Soit la Direction Marketing gère à la fois la stratégie et l’opérationnel, Soit la Direction Commerciale est responsable des ressources ventes », mais également des ressources « opérations » (donc du marketingopérationnel)
  • 7. UneUneUneUne missionmissionmissionmission complexe,complexe,complexe,complexe, dededede l’analysel’analysel’analysel’analyse àààà l’actionl’actionl’actionl’action Ecrire le avec la DM et la DC Ecrire la à court et moyen terme • Cibles clients/prospects • Familles de produits à soutenir • Enjeux de maintien (conserver) ou de progression (dupliquer) de CA / MB Élaborer le des actions à mettre en œuvre Concevoir les , les hiérarchiser et arbitrer sur le des plus ROI’stes Bâtir les annuels et les ventiler sur l’année Piloter le ainsi que les Générer l’avant-vente des opérations auprès des commerciaux businessbusinessbusinessbusiness----planplanplanplan stratégiestratégiestratégiestratégie ccccahier des chargesahier des chargesahier des chargesahier des charges actionsactionsactionsactions choixchoixchoixchoix budgetsbudgetsbudgetsbudgets ddddéploiement des opérationséploiement des opérationséploiement des opérationséploiement des opérations ooooutils d’aide à la venteutils d’aide à la venteutils d’aide à la venteutils d’aide à la vente
  • 8. DiagnosticDiagnosticDiagnosticDiagnostic Le positionnement et le métier du marketing opérationnelLe positionnement et le métier du marketing opérationnelLe positionnement et le métier du marketing opérationnelLe positionnement et le métier du marketing opérationnel dans l’entreprise sontdans l’entreprise sontdans l’entreprise sontdans l’entreprise sont à géométrieà géométrieà géométrieà géométrie variablevariablevariablevariable Si rattaché à la Direction MarketingSi rattaché à la Direction MarketingSi rattaché à la Direction MarketingSi rattaché à la Direction Marketing Si rattaché à la Direction CommercialeSi rattaché à la Direction CommercialeSi rattaché à la Direction CommercialeSi rattaché à la Direction Commerciale Le serviceLe serviceLe serviceLe service marketingmarketingmarketingmarketing opérationnelopérationnelopérationnelopérationnel est…est…est…est… • Focalisé sur l’analyse • Concentré sur les priorités stratégiques édictées par la DG • Perçu comme déconnectédéconnectédéconnectédéconnecté dudududu terrainterrainterrainterrain et travaillant en circuitcircuitcircuitcircuit ferméferméferméfermé (sans la contribution du commerce) Le service marketingLe service marketingLe service marketingLe service marketing opérationnel est…opérationnel est…opérationnel est…opérationnel est… • A la recherche de solutions opérationnelles aux problématiques commerciales • Positionné en support de ventesupport de ventesupport de ventesupport de vente • Perçu comme peupeupeupeu focaliséfocaliséfocaliséfocalisé sursursursur l’analysel’analysel’analysel’analyse mais plutôt sur la conceptionconceptionconceptionconception desdesdesdes outilsoutilsoutilsoutils « faciles à vendre en interne » L’attente de laL’attente de laL’attente de laL’attente de la DM est focaliséeDM est focaliséeDM est focaliséeDM est focalisée sur…sur…sur…sur… • L’adéquation du plan d’actions avec les objectifs stratégiques d’images, de lancements de produits,… • L’originalité des actions pour émerger, nourrir la marque, gagner en notoriété et effet sur le sell-out L’attente de la DC estL’attente de la DC estL’attente de la DC estL’attente de la DC est focalisée sur…focalisée sur…focalisée sur…focalisée sur… • La simplicité de mise en œuvre • L’avant-vente des actions aux commerciaux, utilisateurs des actions proposées • La dynamisation des ventes (sell-in principalement) Il devrait seIl devrait seIl devrait seIl devrait se recentrer sur…recentrer sur…recentrer sur…recentrer sur… • La capitalisation des données commerciales comme 1e étape de l’élaboration du CDC • Intégrer le commerce dans son processus d’analyse et de décision • Synchroniser les données marketing et ventes pour la mise en place du plan d’actions Il devrait se recentrerIl devrait se recentrerIl devrait se recentrerIl devrait se recentrer sur…sur…sur…sur… • Un apport en termes d’outils d’aide à la décision (sur les choix des actions à mettre en œuvre) • La réalisation d’outils de pilotage de la promotion (en dynamique avec les ventes) • De support, le MOP devient pilote
  • 9. UnUnUnUn constatconstatconstatconstat C’est pourquoi le Marketing Opérationnel doit définir son terrain de jeu et le faire respecterdéfinir son terrain de jeu et le faire respecterdéfinir son terrain de jeu et le faire respecterdéfinir son terrain de jeu et le faire respecter auprès des directions générales et des directions commerciales L’organisationL’organisationL’organisationL’organisation a de l’influence sur le positionnement et la mission dua de l’influence sur le positionnement et la mission dua de l’influence sur le positionnement et la mission dua de l’influence sur le positionnement et la mission du Marketing Opérationnel dans l’entrepriseMarketing Opérationnel dans l’entrepriseMarketing Opérationnel dans l’entrepriseMarketing Opérationnel dans l’entreprise Pour cela, mettre en place une méthode qui, incontestablement, feraune méthode qui, incontestablement, feraune méthode qui, incontestablement, feraune méthode qui, incontestablement, fera converger les objectifs et les solutions du marketing et desconverger les objectifs et les solutions du marketing et desconverger les objectifs et les solutions du marketing et desconverger les objectifs et les solutions du marketing et des ventesventesventesventes est indispensable valorisation de la chaîne marketing ventesvalorisation de la chaîne marketing ventesvalorisation de la chaîne marketing ventesvalorisation de la chaîne marketing ventes
  • 10. LeLeLeLe briefbriefbriefbrief marketingmarketingmarketingmarketing opérationnelopérationnelopérationnelopérationnel Un vrai souci de cadrageUn vrai souci de cadrageUn vrai souci de cadrageUn vrai souci de cadrage Les recommandations qui produisent un résultat répondent à une problématiqueproblématiqueproblématiqueproblématique stratégiquestratégiquestratégiquestratégique et des prioritésprioritésprioritéspriorités clairementclairementclairementclairement identifiéesidentifiéesidentifiéesidentifiées. Pour se fonder sur les bonsbonsbonsbons enjeuxenjeuxenjeuxenjeux, et ne pas se tromper de cible ou de moyens, un brief doit être basé sur une analyseanalyseanalyseanalyse objectiveobjectiveobjectiveobjective desdesdesdes donnéesdonnéesdonnéesdonnées organisationnellesorganisationnellesorganisationnellesorganisationnelles etetetet transactionnellestransactionnellestransactionnellestransactionnelles. Qu’attendez-vous de votre agence si le vrai problème n’a pas été posé au préalable ? Une belle création graphique ? Comment mesurez-vous la performance d’une agence ? Quels objectifs lui fixez-vous ? Calcul du ROI ? Sorties caisses ? Autre ?
  • 11. 2 Poser la problématiquePoser la problématiquePoser la problématiquePoser la problématique avant de réfléchir aux solutionsavant de réfléchir aux solutionsavant de réfléchir aux solutionsavant de réfléchir aux solutions
  • 12. TravaillerTravaillerTravaillerTravailler l’avantl’avantl’avantl’avant----venteventeventevente Comment structurer sa démarche ?Comment structurer sa démarche ?Comment structurer sa démarche ?Comment structurer sa démarche ? Seuleune démarchedémarchedémarchedémarche analytiqueanalytiqueanalytiqueanalytique permet de poser un diagnosticdiagnosticdiagnosticdiagnostic fiablefiablefiablefiable et donc les bonnes bases de la réflexion : Le cahiercahiercahiercahier desdesdesdes chargeschargeschargescharges du marketingopérationneldoit être étayé par des donnéesdonnéesdonnéesdonnées quantiquantiquantiquanti etetetet qualiqualiqualiquali validées par le commerce et le marketing. Dans quel but ? MMMMesureresureresureresurer lesleslesles résultatsrésultatsrésultatsrésultats et sécurisersécurisersécurisersécuriser lelelele ROIROIROIROI des actions mises en œuvre Je pose un budget promotionnel mais pour aller chercher combien de CA ?Je pose un budget promotionnel mais pour aller chercher combien de CA ?Je pose un budget promotionnel mais pour aller chercher combien de CA ?Je pose un budget promotionnel mais pour aller chercher combien de CA ?
  • 13. GRACE A UNEGRACE A UNEGRACE A UNEGRACE A UNE METHODEMETHODEMETHODEMETHODE qui relie le stratégique et l’opérationnelqui relie le stratégique et l’opérationnelqui relie le stratégique et l’opérationnelqui relie le stratégique et l’opérationnel
  • 14. 3 Aligner enjeux et solutionsAligner enjeux et solutionsAligner enjeux et solutionsAligner enjeux et solutions
  • 15. AgirAgirAgirAgir sursursursur uneuneuneune chaînechaînechaînechaîne dededede valeurvaleurvaleurvaleur amont/avalamont/avalamont/avalamont/aval Analyse des donnéesAnalyse des donnéesAnalyse des donnéesAnalyse des données HiérarchisationHiérarchisationHiérarchisationHiérarchisation des enjeuxdes enjeuxdes enjeuxdes enjeux Conception desConception desConception desConception des actionsactionsactionsactions Modélisation dansModélisation dansModélisation dansModélisation dans le plan d’actionsle plan d’actionsle plan d’actionsle plan d’actions commercial descommercial descommercial descommercial des vendeursvendeursvendeursvendeurs Mesure de laMesure de laMesure de laMesure de la performanceperformanceperformanceperformance quali/quantiquali/quantiquali/quantiquali/quanti Diagnostic - Réflexion Action Feedback MarketingMarketingMarketingMarketing MarketingMarketingMarketingMarketing MarketingMarketingMarketingMarketing & Ventes& Ventes& Ventes& Ventes VentesVentesVentesVentes MarketingMarketingMarketingMarketing & Ventes& Ventes& Ventes& Ventes
  • 16. LaLaLaLa méthodeméthodeméthodeméthode SalesfactorySalesfactorySalesfactorySalesfactory Affecter les opérationsAffecter les opérationsAffecter les opérationsAffecter les opérations à la ligne clients.à la ligne clients.à la ligne clients.à la ligne clients. Piloter et mesurerPiloter et mesurerPiloter et mesurerPiloter et mesurer lalalala performance.performance.performance.performance. Affecter les opérationsAffecter les opérationsAffecter les opérationsAffecter les opérations à la ligne clients.à la ligne clients.à la ligne clients.à la ligne clients. Piloter et mesurerPiloter et mesurerPiloter et mesurerPiloter et mesurer lalalala performance.performance.performance.performance. ConcevoirConcevoirConcevoirConcevoir lesleslesles opérationsopérationsopérationsopérations & produire& produire& produire& produire lesleslesles outils.outils.outils.outils. ConcevoirConcevoirConcevoirConcevoir lesleslesles opérationsopérationsopérationsopérations & produire& produire& produire& produire lesleslesles outils.outils.outils.outils. Identifier lesIdentifier lesIdentifier lesIdentifier les enjeuxenjeuxenjeuxenjeux.... Hiérarchiser les actionsHiérarchiser les actionsHiérarchiser les actionsHiérarchiser les actions CC/FP.CC/FP.CC/FP.CC/FP. Elaborer le cahier desElaborer le cahier desElaborer le cahier desElaborer le cahier des charges.charges.charges.charges. Identifier lesIdentifier lesIdentifier lesIdentifier les enjeuxenjeuxenjeuxenjeux.... Hiérarchiser les actionsHiérarchiser les actionsHiérarchiser les actionsHiérarchiser les actions CC/FP.CC/FP.CC/FP.CC/FP. Elaborer le cahier desElaborer le cahier desElaborer le cahier desElaborer le cahier des charges.charges.charges.charges. Marketing OpérationnelMarketing OpérationnelMarketing OpérationnelMarketing Opérationnel AmontAmontAmontAmontAmontAmontAmontAmont AvalAvalAvalAvalAvalAvalAvalAvalActionsActionsActionsActions
  • 17. PrincipesPrincipesPrincipesPrincipes générauxgénérauxgénérauxgénéraux Diagnostic quantitatif et qualitatif en amont de la réflexion sur le plan d’actions Identification des principauxprincipauxprincipauxprincipaux enjeuxenjeuxenjeuxenjeux dededede CACACACA : A conserver A dupliquer à périmètre constant de clients et produits A développer dans les phases de lancement de produits par exemple Analyse de la compétitivité des famillesfamillesfamillesfamilles dededede produitsproduitsproduitsproduits sur chaque catégoriecatégoriecatégoriecatégorie dededede clientsclientsclientsclients en vue de fixer les priorités stratégiques Construction du plan d’actions
  • 18. Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Ventilationdes ventes Analyse de la demande Etude de positionnement Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Ecrire le cahier des charges du mkg opé Affecter les ressources clientpar client Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiementsur le déploiementsur le déploiementsur le déploiement desdesdesdes opésopésopésopés Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiementsur le déploiementsur le déploiementsur le déploiement desdesdesdes opésopésopésopés Capitalisation des données commerciales Pilotage par les écarts clientpar client Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Fiches Suivi Fiches découvertes Opérations suivanteset bibliothèque de demandes Traduire le cahier des charges en moyens Mesurerla performance Ecrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promo le plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et le plusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possible Impliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerce dans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaboration du plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actions Hiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeux CCFPprioritairesCCFPprioritaires Gisements de croissanceGisements de croissance LancementsLancements Valider les enjeuxValider les enjeuxValider les enjeuxValider les enjeux prioritaires identifiés parprioritaires identifiés parprioritaires identifiés parprioritaires identifiés par le marketingle marketingle marketingle marketing Valider les enjeuxValider les enjeuxValider les enjeuxValider les enjeux prioritaires identifiés parprioritaires identifiés parprioritaires identifiés parprioritaires identifiés par le marketingle marketingle marketingle marketing FondamentauxFondamentauxFondamentauxFondamentaux
  • 19. 3333 grandesgrandesgrandesgrandes étapesétapesétapesétapes SavoirSavoirSavoirSavoir quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi Diagnostic • Ventilation des ventes • Analyse de la demande • Etude de positionnement Evaluer les gisements de croissanceEvaluer les gisements de croissanceEvaluer les gisements de croissanceEvaluer les gisements de croissance Enjeux de CA • Identification des principaux couples catégories de clients/familles de produits • Mesure des déperditions de chiffre d’affaires • Evaluation des potentiels par rapportau marché total • Validation par le terrain des réservoirs réellement accessibles ConstruireConstruireConstruireConstruire lelelele PlanPlanPlanPlan d’Actionsd’Actionsd’Actionsd’Actions Synchronisation Marketing-Ventes • Elaborer le cahier des charges du marketingopérationnel • Fixer les objectifs par client et par famille de produit • Concevoir les moyens opérationnels • Affecter les opérations client par client
  • 20. Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Ventilationdes ventes Analyse de la demande Etude de positionnement Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Ecrire le cahier des charges du mkg opé Affecter les ressources clientpar client Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Capitalisation des données commerciales Pilotage par les écarts clientpar client Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Fiches Suivi Fiches découvertes Opérations suivanteset bibliothèque de demandes Traduire le cahier des charges en moyens Mesurerla performance Ecrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promo le plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et le plusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possible Impliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerce dans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaboration du plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actions Hiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeux CCFPprioritairesCCFPprioritaires Gisements de croissanceGisements de croissance LancementsLancements
  • 21. EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi • Palmarès Famille de Produits FP LIBELLE CA (K€) FP1 ENGRAIS 500 FP2 TERREAUX 250 FP3 SEMENCES 150 FP4 TRAITEMENTS 100 TOTAL 1000 • Palmarès Catégorie de Clients CC LIBELLE CA (K€) CC1 JARDINERIES 400 CC2 LISA 300 CC3 GSB 200 CC4 GSA 100 TOTAL 1000 1.a.1.a.1.a.1.a. La Ventilation des VentesLa Ventilation des VentesLa Ventilation des VentesLa Ventilation des Ventes
  • 22. EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi 1.a.1.a.1.a.1.a. La Ventilation des VentesLa Ventilation des VentesLa Ventilation des VentesLa Ventilation des Ventes FP TOTAL CC CC 400 0 0 0 ? ? ? ? 400 0 250 150 0 100 200 0 0 ? ? ? ? 300 300 0 0 0 0 50 150 0 ? ? ? ? 200 100 0 0 100 0 0 0 100 ? ? ? ? 100 100 0 0 0 TOTAL FP 500 250 150 100 1000 SEMENCES TRAITEMENTS GSA JARDINERIE LISA GSB ENGRAIS TERREAUX • Nous sommes certains du total • Hypothèse 1 « ROUGE » • Hypothèse 2 « BLEU » • FaireFaireFaireFaire schéma en 3d ????schéma en 3d ????schéma en 3d ????schéma en 3d ????
  • 23. EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi 1.a.1.a.1.a.1.a. La Ventilation des VentesLa Ventilation des VentesLa Ventilation des VentesLa Ventilation des Ventes • Les produits sont regroupés en familles : FPFPFPFP • Les clients sont regroupés en catégories : CCCCCCCC • Pour chaque CC, les clients sont répartis en 4 strates : 1. Strate 50 : clients réalisant 50% du CA 2. Strate 80 : clients représentant entre 50 et 80% du CA 3. Strate 90 : clients représentant entre 80 et 90% du CA 4. Strate 100 : clients réalisant les 10 derniers % de CA
  • 24. CC Données Total Données Raccords & Termin Arros. Mobile Arros. Intégré Entret. Pelouse Sol & coupe Entret. Arbr & Haie Pompes Bassins GSB CA Brut 31 556 153 CA Brut 12 017 775 6 084 130 5 018 344 1 667 913 1 990 630 2 596 019 1 663 935 517 407 % Poids CC / ca Total 49% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0 NB Clts 1 766 Poids CC / FP 50% 45% 47% 55% 47% 47% 61% 45% Nb cdes 16 770 Poids FP/CC 38% 19% 16% 5% 6% 8% 5% 2% NB CLT + PROSP 3 263 Poids CC FP / CA Total 18% 9% 8% 3% 3% 4% 3% 1% JARD CA Brut 12 812 762 CA Brut 4 033 168 2 739 347 2 995 795 631 804 1 036 165 795 319 411 296 169 869 % Poids CC / ca Total 20% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0 NB Clts 784 Poids CC / FP 17% 20% 28% 21% 24% 14% 15% 15% Nb cdes 4 887 Poids FP/CC 31% 21% 23% 5% 8% 6% 3% 1% NB CLT + PROSP 1 054 Poids CC FP / CA Total 6% 4% 5% 1% 2% 1% 1% 0% PLAT.REV.SPE CA Brut 6 748 175 CA Brut 2 745 982 1 561 887 1 032 914 246 062 376 469 535 008 120 212 129 642 % Poids CC / ca Total 10% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0 NB Clts 21 Poids CC / FP 11% 12% 10% 8% 9% 10% 4% 11% Nb cdes 556 Poids FP/CC 41% 23% 15% 4% 6% 8% 2% 2% NB CLT + PROSP 55 Poids CC FP / CA Total 4% 2% 2% 0% 1% 1% 0% 0% PLAT.LISA CA Brut 4 950 831 CA Brut 2 006 340 1 262 211 694 999 191 140 228 331 319 477 206 079 42 254 % Poids CC / ca Total 8% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0 NB Clts 33 Poids CC / FP 8% 9% 6% 6% 5% 6% 7% 4% Nb cdes 713 Poids FP/CC 41% 25% 14% 4% 5% 6% 4% 1% NB CLT + PROSP 40 Poids CC FP / CA Total 3% 2% 1% 0% 0% 0% 0% 0% LISA CA Brut 2 482 123 CA Brut 967 159 559 448 373 359 94 170 147 742 182 745 108 794 48 705 % Poids CC / ca Total 4% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0 NB Clts 471 Poids CC / FP 4% 4% 3% 3% 3% 3% 4% 4% Nb cdes 1 115 Poids FP/CC 39% 23% 15% 4% 6% 7% 4% 2% NB CLT + PROSP 2 268 Poids CC FP / CA Total 1% 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0% GSA CA Brut 2 363 228 CA Brut 915 647 579 620 159 204 75 149 200 982 234 925 81 031 116 670 % Poids CC / ca Total 4% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0 NB Clts 246 Poids CC / FP 4% 4% 1% 2% 5% 4% 3% 10% Nb cdes 1 074 Poids FP/CC 39% 25% 7% 3% 9% 10% 3% 5% NB CLT + PROSP 1 517 Poids CC FP / CA Total 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Total CA Brut 64 996 337 CA Brut 23 975 943 13 519 339 10 742 562 3 032 346 4 256 076 5 564 560 2 748 754 1 156 756 Total % Poids CC / ca Total 100% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0 Total NB Clts 3 945 Poids CC / FP 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Total Nb cdes 27 050 Poids FP/CC 37% 21% 17% 5% 7% 9% 4% 2% Total NB CLT/PROSP 10 348 Poids CC FP / CA Total 37% 21% 17% 5% 7% 9% 4% 2% ARROSAGE OUTIL POMPE & BASSIN
  • 25. La Ventilation des Ventes : 50 80 90 100 Chiffre d'affaires Client 1 1 000 000 € Client 2 900 000 € Client 3 800 000 € Client 4 700 000 € Client 5 600 000 € Sous total Couche 50: 4 000 000 € Client 6 500 000 € Client 7 400 000 € Client 8 300 000 € Client 9 250 000 € Client 10 230 000 € Client 11 210 000 € Client 12 200 000 € Client 13 190 000 € Client 14 180 000 € Sous total Couche 80: 6 460 000 € Client 15 170 000 € Client 16 160 000 € Client 17 150 000 € Client 18 140 000 € Client 19 130 000 € Sous total Couche 90: 7 210 000 € Client 20 120 000 € Client 21 110 000 € Client 22 100 000 € Client 23 90 000 € Client 24 80 000 € Client 25 70 000 € Client 26 60 000 € Client 27 50 000 € Client 28 40 000 € Client 29 30 000 € Client 30 20 000 € Client 31 15 000 € Client 32 10 000 € Client 33 5 000 € Client 34 4 000 € Client 35 3 000 € Client 36 2 000 € Client 37 1 000 € Sous total Couche 100: 8 020 000 € Total 8 020 000 €
  • 26. Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Ventilationdes ventes Analyse de la demande Etude de positionnement Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Ecrire le cahier des charges du mkg opé Affecter les ressources clientpar client Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Capitalisation des données commerciales Pilotage par les écarts clientpar client Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Fiches Suivi Fiches découvertes Opérations suivanteset bibliothèque de demandes Traduire le cahier des charges en moyens Mesurerla performance Ecrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promo le plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et le plusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possible Impliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerce dans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaboration du plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actions Hiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeux CCFPprioritairesCCFPprioritaires Gisements de croissanceGisements de croissance LancementsLancements
  • 27. EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi 1.b.1.b.1.b.1.b. L’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demande BesoinBesoinBesoinBesoin = la soif Satisfaction deSatisfaction deSatisfaction deSatisfaction de besoinbesoinbesoinbesoin = boisson AttentesAttentesAttentesAttentes = Ombre… = Ambiance… = Connaissances… = Charme… A CONDITION QUE…A CONDITION QUE…A CONDITION QUE…A CONDITION QUE…
  • 28. EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi 1.b.1.b.1.b.1.b. L’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demande Besoin 1 Besoin 2 Besoin 3 Besoin 4 Besoin 5 Pouvoir d’Achat Besoins 6, 7, 8 … Attente 1 Attente 2 Attente 3 Attente 4 Attente 5 DEMANDE =DEMANDE =DEMANDE =DEMANDE = Attentes = pour un besoin, plusieurs « à condition que …à condition que …à condition que …à condition que … » « à condition que… »« à condition que… »« à condition que… »« à condition que… » Attentes «Attentes «Attentes «Attentes « critères d’achat »critères d’achat »critères d’achat »critères d’achat » Attentes «Attentes «Attentes «Attentes « générales »générales »générales »générales » BESOINS + ATTENTES «BESOINS + ATTENTES «BESOINS + ATTENTES «BESOINS + ATTENTES « Critères d’achatCritères d’achatCritères d’achatCritères d’achat »»»»
  • 29. EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi 1.b.1.b.1.b.1.b. L’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demande Besoin 1 Besoin 2 Besoin 3 Besoin 4 Besoin 5 Pouvoir d’Achat Besoins 6, 7, 8 … Attente 1 Attente 2 Attente 3 Attente 4 Attente 5 Satisfaction de besoin et services rendusdoivent être défendablesface auxconcurrents OFFRE =OFFRE =OFFRE =OFFRE = Besoin 1 SB1 SB1 SB1 SB1 SB1 SR 2 SR 4 « à condition que… » SR 3 SR 5SR 1 SATISFACTION DE BESOINSSATISFACTION DE BESOINSSATISFACTION DE BESOINSSATISFACTION DE BESOINS (SB) ++++ SERVICES RENDUSSERVICES RENDUSSERVICES RENDUSSERVICES RENDUS (SR)
  • 30. EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi 1.b.1.b.1.b.1.b. L’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demande Besoin 1 Besoin 2 Besoin 3 Besoin 4Besoin 4Besoin 4Besoin 4 Besoin 5 Attente 1 Attente 2 Attente 3 Attente 4 Attente 5 Le besoinLe besoinLe besoinLe besoin existe mais ilexiste mais ilexiste mais ilexiste mais il n’est pas actifn’est pas actifn’est pas actifn’est pas actif Le besoinLe besoinLe besoinLe besoin existe mais ilexiste mais ilexiste mais ilexiste mais il n’est pas actifn’est pas actifn’est pas actifn’est pas actif Besoin 4Besoin 4Besoin 4Besoin 4 Satisf OK Satisf OK Satisf OK Satisf OKSatisf OKSatisf OKSatisf OK Satisf OK VouloirVouloirVouloirVouloir acheteracheteracheteracheter Service OK Service OK Service OK Service OK Service OK « à condition que… »
  • 31. EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi 1.b.1.b.1.b.1.b. L’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demande Besoin 1 Besoin 2 Besoin 3 Besoin 4Besoin 4Besoin 4Besoin 4 Besoin 5 Attente 1 Attente 2 Attente 3 Attente 4 Attente 5 Le besoinLe besoinLe besoinLe besoin est actifest actifest actifest actif,,,, mais les «mais les «mais les «mais les « services rendusservices rendusservices rendusservices rendus »»»» nenenene correspondent pascorrespondent pascorrespondent pascorrespondent pas aux attentes prioritairesaux attentes prioritairesaux attentes prioritairesaux attentes prioritaires Le besoinLe besoinLe besoinLe besoin est actifest actifest actifest actif,,,, mais les «mais les «mais les «mais les « services rendusservices rendusservices rendusservices rendus »»»» nenenene correspondent pascorrespondent pascorrespondent pascorrespondent pas aux attentes prioritairesaux attentes prioritairesaux attentes prioritairesaux attentes prioritaires Besoin 4Besoin 4Besoin 4Besoin 4 Satisf OK Satisf OK Satisf OK Satisf OKSatisf OKSatisf OKSatisf OK Satisf OK SR - SR - Service OK Service OK Service OK VouloirVouloirVouloirVouloir acheteracheteracheteracheter « à condition que… »
  • 32. Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Ventilationdes ventes Analyse de la demande Etude de positionnement Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Ecrire le cahier des charges du mkg opé Affecter les ressources clientpar client Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Capitalisation des données commerciales Pilotage par les écarts clientpar client Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Fiches Suivi Fiches découvertes Opérations suivanteset bibliothèque de demandes Traduire le cahier des charges en moyens Mesurerla performance Ecrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promo le plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et le plusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possible Impliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerce dans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaboration du plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actions Hiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeux CCFPprioritairesCCFPprioritaires Gisements de croissanceGisements de croissance LancementsLancements
  • 33. EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi 1.c.1.c.1.c.1.c. L’étude de positionnementL’étude de positionnementL’étude de positionnementL’étude de positionnement Quelle est la position à défendreposition à défendreposition à défendreposition à défendre ? Mon offre commercialeoffre commercialeoffre commercialeoffre commerciale est-elle en phase avec la position à défendre ? CCCCaractéristiquesaractéristiquesaractéristiquesaractéristiques distinctivesdistinctivesdistinctivesdistinctives du produit ou de la marque auquel ou à laquelle les acheteurs réagissent favorablement PerceptionPerceptionPerceptionPerception des différentes marques ou firmes en concurrence par rapport à ces caractéristiques distinctives MeilleureMeilleureMeilleureMeilleure positionpositionpositionposition àààà occuperoccuperoccuperoccuper dans le segment compte tenu des attentes des acheteurs potentiels et des positions déjà occupées par la concurrence
  • 34. EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi 1.c.1.c.1.c.1.c. L’étude de positionnementL’étude de positionnementL’étude de positionnementL’étude de positionnement Ventilation des ventes (« qui achète quoi ») sur le marché VS ventilation de l’entreprise Ecriture des « combinaisonscombinaisonscombinaisonscombinaisons dededede demandesdemandesdemandesdemandes » à partir de l’identificationidentificationidentificationidentification desdesdesdes attentesattentesattentesattentes prioritairesprioritairesprioritairesprioritaires (« critères d’achats ») associéesassociéesassociéesassociées auxauxauxaux besoinsbesoinsbesoinsbesoins Connaissance des demandesdemandesdemandesdemandes àààà satisfairesatisfairesatisfairesatisfaire oùoùoùoù l’entreprisel’entreprisel’entreprisel’entreprise peutpeutpeutpeut êtreêtreêtreêtre forteforteforteforte
  • 35. Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Ventilationdes ventes Analyse de la demande Etude de positionnement Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Ecrire le cahier des charges du mkg opé Affecter les ressources clientpar client Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Capitalisation des données commerciales Pilotage par les écarts clientpar client Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Fiches Suivi Fiches découvertes Opérations suivanteset bibliothèque de demandes Traduire le cahier des charges en moyens Mesurerla performance Ecrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promo le plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et le plusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possible Impliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerce dans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaboration du plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actions Hiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeux CCFPprioritairesCCFPprioritaires Gisements de croissanceGisements de croissance LancementsLancements
  • 36. EtapeEtapeEtapeEtape 2222 :::: évaluationévaluationévaluationévaluation desdesdesdes enjeuxenjeuxenjeuxenjeux parparparpar FPFPFPFP etetetet CCCCCCCC 2. a.2. a.2. a.2. a. Catégories de clientsCatégories de clientsCatégories de clientsCatégories de clients &&&& familles de produits prioritairesfamilles de produits prioritairesfamilles de produits prioritairesfamilles de produits prioritaires Les couples CC/FP les plus importants sont les premiers en CA La stratégie sur ces clients est défensive Conserver : – Maintenir les positions acquises – Mettre en œuvre des leviers de fidélisation – Apporter une valeur ajoutée au client notamment via des actions d’aide à la vente : sell out a priori l’un des seuls levier de croissance du business commun
  • 37. EtapeEtapeEtapeEtape 2222 :::: évaluationévaluationévaluationévaluation desdesdesdes enjeuxenjeuxenjeuxenjeux parparparpar FPFPFPFP etetetet CCCCCCCC 2.2.2.2. b.b.b.b. Gisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constant Objectif : conquérirconquérirconquérirconquérir dudududu CACACACA additionneladditionneladditionneladditionnel viaviaviavia desdesdesdes actionsactionsactionsactions terrainterrainterrainterrain Action = dupliquer Pour cela, 2 outils critères doivent être renseignés : Les déperditions de CA Les potentiels d’achat des clients (classés par taille XL L M S)
  • 38. EtapeEtapeEtapeEtape 2222 :::: évaluationévaluationévaluationévaluation desdesdesdes enjeuxenjeuxenjeuxenjeux parparparpar FPFPFPFP etetetet CCCCCCCC 2.2.2.2. b.b.b.b. Gisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constant Identification des déperditions de CA en comparant chaque ligne client à la moyenne des clients de leur catégorie (Même circuit même couchedansle CA entreprisepourcréer des groupes homogènes) A ce stade, nous mesurons par rapport à nouspar rapport à nouspar rapport à nouspar rapport à nous----mêmesmêmesmêmesmêmes : Par catégorie de client Par famille de produit Par enseigne Objectif : déterminer,déterminer,déterminer,déterminer, famillefamillefamillefamille dededede produitsproduitsproduitsproduits parparparpar famillefamillefamillefamille dededede produits,produits,produits,produits, cececece quequequeque peutpeutpeutpeut réaliser,réaliser,réaliser,réaliser, enenenen CA,CA,CA,CA, unununun clientclientclientclient dededede mêmemêmemêmemême typologietypologietypologietypologie.... 1.1.1.1. Mesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CA
  • 39. 1.1.1.1. Mesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CA Sommes de toutesles différencesde CA entre le « réalisé » et la moyenne des « réalisés » des clients des couches50 et 80 « comparables ». 13 953 460 6 893 470 20 446 495 6 532 592 1 230 438 7 682 715 6 272 047 1 251 061 7 426 809 87 037 329 72 148 460 159 185 789 Code Contact Nom du client - Raison sociale - Code CC COUCHE CC CA TOTAL N-1 RESERVOIR CA OBJ CA TOTAL COUCHE FP1 CA N-1 FP1 RESERVOIR CA OBJ CA FP1 COUCHE FP2 CA N-1 FP2 RESERVOIR CA OBJ CA FP2 COUCHE FP3 CA N-1 FP3 RESERVOIR CA OBJ CA FP3 10507 I.D.L.P. TRAD A-Couche 50 7 828 495 21 628 7 850 123 B-Couche 80 174 807 0 174 807 A-Couche 50 351 241 0 351 241 A-Couche 50 1 499 534 0 1 499 534 10508 NIORT FRERES SA TRAD A-Couche 50 3 663 881 3 663 881 A-Couche 50 946 177 0 946 177 A-Couche 50 225 238 0 225 238 A-Couche 50 176 975 0 176 975 10509 AUTOMAX SARL TRAD A-Couche 50 2 996 290 79 666 3 075 955 B-Couche 80 178 277 0 178 277 A-Couche 50 304 939 0 304 939 A-Couche 50 314 729 0 314 729 10510 MACHU SA TRAD A-Couche 50 2 397 171 544 563 2 941 734 A-Couche 50 575 783 0 575 783 A-Couche 50 161 850 0 161 850 B-Couche 80 40 991 0 40 991 10511 LE HELLO SA TRAD A-Couche 50 2 223 291 140 578 2 363 869 A-Couche 50 406 255 0 406 255 A-Couche 50 127 002 0 127 002 A-Couche 50 309 991 0 309 991 10512 CANNES ELECTRODIESEL TRAD A-Couche 50 1 865 541 464 401 2 329 941 A-Couche 50 1 066 970 0 1 066 970 B-Couche 80 39 516 0 39 516 A-Couche 50 172 157 0 172 157 10513 BESNARD ET GERARD TRAD A-Couche 50 1 820 012 277 980 2 097 992 A-Couche 50 462 461 0 462 461 A-Couche 50 148 726 0 148 726 B-Couche 80 73 400 0 73 400 10514 ELECTRO DIESEL TRAD A-Couche 50 1 604 232 54 464 1 658 696 A-Couche 50 410 987 0 410 987 A-Couche 50 132 674 0 132 674 B-Couche 80 98 988 0 98 988 10515 STEIMA TRAD A-Couche 50 1 583 952 219 885 1 803 838 B-Couche 80 227 378 0 227 378 A-Couche 50 137 973 0 137 973 B-Couche 80 105 407 0 105 407 10516 AUTO DISTRIBUTION TRAD A-Couche 50 1 522 071 1 783 812 3 305 883 E-CNA 367 314 367 314 E-CNA 136 046 136 046 E-CNA 174 249 174 249 10517 SODIT / MR JARZE TRAD A-Couche 50 1 492 684 1 200 081 2 692 765 E-CNA 367 314 367 314 D-Couche 100 3 627 132 420 136 046 A-Couche 50 250 057 0 250 057 10518 NATIONAL ELECTRIQUE TRAD A-Couche 50 1 485 989 206 611 1 692 600 B-Couche 80 153 420 0 153 420 B-Couche 80 93 651 0 93 651 A-Couche 50 162 857 0 162 857 10519 DIJON ELECTRO DIESEL TRAD A-Couche 50 1 474 615 243 653 1 718 268 A-Couche 50 462 089 0 462 089 A-Couche 50 129 887 0 129 887 B-Couche 80 105 710 0 105 710 10520 PORTERET & GOBILLOT TRAD A-Couche 50 1 466 629 588 935 2 055 563 D-Couche 100 7 757 359 557 367 314 A-Couche 50 204 258 0 204 258 A-Couche 50 155 323 0 155 323 10521 AUTEC SA TRAD A-Couche 50 1 224 069 1 443 537 2 667 606 E-CNA 367 314 367 314 A-Couche 50 454 801 0 454 801 D-Couche 100 9 351 164 899 174 249 10522 PANSIER BRANTE TRAD A-Couche 50 1 198 546 340 428 1 538 973 A-Couche 50 349 577 0 349 577 B-Couche 80 57 630 0 57 630 B-Couche 80 76 266 0 76 266 10523 STAREXCEL ENTREPOT TRAD A-Couche 50 1 145 278 1 323 959 2 469 237 E-CNA 367 314 367 314 A-Couche 50 125 236 0 125 236 D-Couche 100 11 568 162 682 174 249 10524 ALSACE ELECTRO DIESEL TRAD A-Couche 50 1 034 895 498 171 1 533 066 E-CNA 367 314 367 314 B-Couche 80 77 675 0 77 675 B-Couche 80 65 499 0 65 499 10525 CAR ET BUS MAINTENANCE TRAD A-Couche 50 1 016 902 1 356 898 2 373 800 E-CNA 367 314 367 314 D-Couche 100 496 135 551 136 046 B-Couche 80 45 963 0 45 963 10526 DELAHAY ETS TRAD A-Couche 50 936 711 509 151 1 445 862 B-Couche 80 212 608 0 212 608 A-Couche 50 127 934 0 127 934 B-Couche 80 87 972 0 87 972 10527 LOGISTIQUE NORD AUTO TRAD A-Couche 50 920 965 445 333 1 366 298 B-Couche 80 86 780 0 86 780 A-Couche 50 99 917 0 99 917 B-Couche 80 79 354 0 79 354 10528 AD RHONE TRAD A-Couche 50 884 334 737 222 1 621 556 A-Couche 50 378 681 0 378 681 B-Couche 80 53 672 0 53 672 B-Couche 80 110 199 0 110 199 10529 REY LANGAIN / AD 73 TRAD A-Couche 50 860 586 575 772 1 436 358 A-Couche 50 357 400 0 357 400 B-Couche 80 38 405 0 38 405 B-Couche 80 34 788 0 34 788 10530 VESOUL ELECTRO DIESEL TRAD A-Couche 50 856 668 997 255 1 853 923 B-Couche 80 154 244 0 154 244 B-Couche 80 32 720 0 32 720 C-Couche 90 20 658 153 592 174 249 TOTAL TOTAL TOTAL FP1 FP2 FP3 31 - BATTERIES MARQUE 33 - ECHANGE STANDARD 66 - NOUVELLES TECHNOLOGIE DIESEL VP TOTAL Moyenne de CA dans la FP1, 2 et 3 d’un client de la couche 50 toutes FP confondues Gisement de CA (différence entre le « réalisé » dans la FP3 et la moyenne des « réalisés » des clients comparables
  • 40. 1.1.1.1. Mesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CA GSB FP NB CLT CA POT. FP312 432 501 742 € FP234 379 481 830 € FP365 498 466 035 € FP213 368 419 131 € FP237 541 418 596 € FP229 431 413 927 € FP311 346 395 134 € FP222 412 376 895 € FP114 206 371 561 € FP223 397 351 050 € FP318 452 342 544 € FP214 513 328 838 € FP131 178 268 537 € FP313 492 260 834 € FP314 368 258 788 € FP133 129 233 651 € FP211 346 216 440 € FP132 199 203 837 € FP215 401 159 467 € FP317 526 148 138 € FP226 292 144 777 € FP115 86 131 229 € FP232 170 131 008 € FP231 152 119 761 € FP227 395 107 149 € FP233 224 99 117 € FP121 45 86 344 € FP221 232 82 257 € FP315 409 82 109 € FP228 294 73 490 € FP236 329 67 733 € FP112 45 58 869 € FP361 219 44 538 € FP362 416 42 815 € FP111 7 24 027 € FP122 6 12 114 € FP113 55 11 665 € FP316 15 227 € TOTAL 11005 7 936 205 € JARDINERIE FP NB CLT CA POT. FP213 236 248 447 € FP316 234 227 543 € FP237 258 204 546 € FP365 286 202 306 € FP214 237 167 867 € FP232 178 142 578 € FP234 205 141 378 € FP231 147 141 010 € FP223 171 135 366 € FP311 230 135 020 € FP229 238 130 621 € FP132 165 119 642 € FP227 242 114 230 € FP226 234 112 180 € FP312 248 105 609 € FP131 64 104 874 € FP221 188 104 868 € FP211 145 99 429 € FP222 152 98 778 € FP233 176 90 834 € FP313 238 88 379 € FP114 69 85 287 € FP215 218 67 898 € FP317 293 67 554 € FP314 258 65 661 € FP133 28 65 548 € FP318 261 62 832 € FP236 252 61 922 € FP115 44 60 321 € FP228 168 59 237 € FP121 31 56 803 € FP112 30 34 844 € FP315 202 28 971 € FP362 272 25 935 € FP111 13 24 945 € FP361 202 24 590 € FP113 186 16 657 € FP122 4 6 529 € TOTAL 6803 3 731 039 € Palmarès des réservoirs de CAPalmarès des réservoirs de CAPalmarès des réservoirs de CAPalmarès des réservoirs de CA par Famille de Produits et parpar Famille de Produits et parpar Famille de Produits et parpar Famille de Produits et par Catégories de ClientsCatégories de ClientsCatégories de ClientsCatégories de Clients Familles de produits Nombre de clients concernés Classement décroissant des réservoirs de CA Catégories de clients
  • 41. 1.1.1.1. Mesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CA CODE ENSEIGNE CP VILLE COUCHE CC CCIAL CA potentiel FP237 FP317 FP214 FP365 FP313 FP318 FP312 FP122 …/… FP215 FP231 FP133 FP115 FP113 FP121 FP112 FP316 FP111 FP122 92101 HERMES S 92522 NEUILLY S/SEINE CEDEX A-Couch50 JMS 31 528 € 3 222 1 200 825 4 500 233 852 200 1 140 952 900 255 2 100 300 76127 B.B.J. J 76320 ST PIERRE LES ELBEUF A-Couch50 AN 27 285 € 1 880 2 300 2 001 200 180 250 1 523 256 2 800 19119 JARDILAN 19100 BRIVE A-Couch50 RV 27 031 € 2 566 3 220 489 711 3 258 322 788 2 500 123 362 92064 BOTANIC 92150 SURESNES A-Couch50 JMS 26 368 € 3 455 2 222 544 844 2 884 451 487 1 111 258 852 1 478 522 41158 JARDILAN 41100 NAVEIL A-Couch50 MC 24 014 € 1 444 1 596 569 741 1 255 555 658 521 2 566 633 655 67140 JARDINA 67600 SELESTAT A-Couch50 PL 23 549 € 1 965 2 999 637 777 2 888 1 554 422 236 3 001 145 85108 JARDILAN 85000 LA ROCHE S/YON A-Couch50 PAJ 23 111 € 2 855 3 441 421 1 255 548 287 289 966 328 411 13108 VIVE LE 13546 AIX EN PROVENCE CEDEX 4A-Couch50 JDJ 22 357 € 3 266 800 845 569 2 889 417 458 369 2 587 1 245 471 11017 TRIDOME 11100 NARBONNE A-Couch50 RV 22 018 € 1 877 1 958 458 741 2 477 721 654 256 652 811 29109 JARDILAN 29490 GUIPAVAS A-Couch50 PAJ 21 917 € 4 155 2 366 478 456 2 478 367 1 964 425 452 966 33166 JARDILAN 33260 LA TESTE A-Couch50 RV 21 915 € 1 489 2 777 459 527 1 842 471 546 385 2 988 211 845 325 76160 B.B.J. J 76803 ST ETIENNE DU ROUVRAY A-Couch50 AN 21 784 € 2 369 2 214 425 415 1 147 215 488 76043 LES JARD 76371 DIEPPE B-Couch80 AN 21 747 € 2 988 522 541 2 145 258 577 205 2 698 544 288 1 022 1 412 210 301 1 855 88 87101 JARDILAN 87100 LIMOGES A-Couch50 RV 21 476 € 258 458 1 125 1 422 255 822 965 544 456 81101 JARDINER 81000 ALBI A-Couch50 RV 21 264 € 1 741 2 587 1 129 821 845 219 258 621 784 412 13305 BOTANIC 13920 ST MITRE DES REMPARTS A-Couch50 JDJ 21 242 € 2 147 1 855 547 1 754 411 456 358 258 247 26159 BOTANIC 26000 VALENCE A-Couch50 SP 20 482 € 2 845 1 745 522 1 444 477 501 365 952 369 89100 SOLEIL V 89100 SENS A-Couch50 PHD 20 446 € 1 854 2 310 856 654 1 236 258 478 456 1 001 432 367 75023 TRUFFAUT 75013 PARIS A-Couch50 JMS 20 310 € 2 114 1 436 582 549 1 955 254 421 365 2 314 156 125 34028 BOTANIC 34830 CLAPIERS A-Couch50 RV 20 263 € 1 787 541 419 2 666 274 226 377 825 244 1 854 499 94033 TRUFFAUT 94200 IVRY SUR SEINE A-Couch50 JMS 19 739 € 3 145 1 288 344 374 1 874 566 354 288 987 852 1 077 97009 MR BRICO 97232 LE LAMENTIN B-Couch80 19 693 € 1 522 1 369 255 488 954 374 253 144 1 652 652 355 844 741 132 411 6029 BOTANIC 6370 MOUANS SARTOUX A-Couch50 RB 19 517 € 255 311 358 3 899 844 956 448 3 222 256 …/… 77102 TRUFFAUT 77310 PONTHIERRY A-Couch50 JMS 4 041 € 569 266 855 225 85 91020 COTE NAT 91240 ST MICHEL SUR ORGE A-Couch50 JMS 3 919 € 964 156 325 95101 TRUFFAUT 95570 BAILLET EN FRANCE A-Couch50 JMS 3 894 € 1 233 456 859 328 78137 TRUFFAUT 78150 LE CHESNAY CEDEX A-Couch50 JMS 3 525 € 1 784 499 547 51138 FLORALIE 51450 BETHENY A-Couch50 PHD 3 218 € 955 111 60100 TRUFFAUT 60740 ST MAXIMIN A-Couch50 AN 2 405 € 1 144 288 552 6160 CDJ CAST 6203 NICE CEDEX 3 A-Couch50 RB 2 013 € 855 456 23 147 91115 TRUFFAUT 91620 LA VILLE DU BOIS A-Couch50 JMS 1 710 € 236 411 84 77140 TRUFFAUT 77170 SERVON A-Couch50 JMS 1 453 € 65 477 233 95112 TRUFFAUT 95228 HERBLAY CEDEX A-Couch50 JMS 1 440 € 52 63 822 77151 TRUFFAUT 77270 VILLEPARISIS A-Couch50 JMS 1 294 € 425 3 731 039 € Ventilation des réservoirs de CAVentilation des réservoirs de CAVentilation des réservoirs de CAVentilation des réservoirs de CA par Famille de Produits et par clientpar Famille de Produits et par clientpar Famille de Produits et par clientpar Famille de Produits et par client Point de vente par point de vente Commercial par commercial Produit par produit
  • 42. Exemple Aquaplanet Objectifs dans un contexte de leadership pour la marque mais de stagnation du CA en magasin : -Apporter une dimension de conseils avec une exclusivité sur un concept « tout-en-un » -Sélectionner les points de vente les plus forts sur l’arrosage en France -Monter des actions de création de trafic : générer du CA additionnel sur la catégorie par conséquent pour Gardena qui est le leader incontesté sur cette famille
  • 43. CatégorieCatégorieCatégorieCatégorie ManagementManagementManagementManagement • RéponseRéponseRéponseRéponse : rationalisation de l’assortiment et création d’un pôle expert autour de la gestion de l’eau valorisant l’économie financière et la démarcheéco citoyennede l’enseigne. • ProblématiqueProblématiqueProblématiqueProblématique : comment faire progresserGamm vert sur la famille arrosage? • 100 points100 points100 points100 points de ventede ventede ventede vente implantés la 1èreimplantés la 1èreimplantés la 1èreimplantés la 1ère annéeannéeannéeannée • +51% de CA en 1 an de+51% de CA en 1 an de+51% de CA en 1 an de+51% de CA en 1 an de Gardena chezGardena chezGardena chezGardena chez GammGammGammGamm vertvertvertvert
  • 44. ExempleTETRA Expert Objectifs dans un contexte de défense des positions de leader auprès d’une cible de magasins experts : - Valoriser l’expertise des points de vente qui vendent du vivant - Apporter des services additionnels pour les accompagner dans l’exercice de leur activité - Sélectionner les magasins qui correspondent à l’équation expertise / potentiel -Mettre en place des outils merchandising pour aider le consommateur dans son choix, apporter du contenu sur l’aquariophilie, proposer des opérations exclusives et des produits en avant-première.
  • 45. ConceptConceptConceptConcept dededede distributiondistributiondistributiondistribution sélectivesélectivesélectivesélective • Problématique :Problématique :Problématique :Problématique : : -Salesfactory a diagnostiqué une perte de parts de marché deTetra dans les points de vente vendant du vivant. - La stratégie de son concurrent était donc de le dépositionner en attaquant les magasins ayant une réelle expertise en aquariophilie. -Le risque à terme était de perdre la confiance des chefs de rayon et d’être moins prescrit que la marque du concurrent RéponseRéponseRéponseRéponse : Création d’un réseau de distributionréseau de distributionréseau de distributionréseau de distribution sélective auprès de magasins expertssélective auprès de magasins expertssélective auprès de magasins expertssélective auprès de magasins experts en aquariophilie. -Théâtralisation en magasin -Informations pédagogiques pas à pas -Formation des chefs de rayon -Remise d’un kit analyse de l’eau -Création d’une charte de l’expert en aquariophilie 60 magasins adhérents la 160 magasins adhérents la 160 magasins adhérents la 160 magasins adhérents la 1èreèreèreère annéeannéeannéeannée
  • 46. EtapeEtapeEtapeEtape 2222 :::: évaluationévaluationévaluationévaluation desdesdesdes enjeuxenjeuxenjeuxenjeux parparparpar FPFPFPFP etetetet CCCCCCCC 2.2.2.2. b.b.b.b. Gisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constant A ce stade, nous ajoutons une mesure par rapport au marchépar rapport au marchépar rapport au marchépar rapport au marché : Nous cherchons à évaluer le potentiel d’achat de nos clients et de nos prospects sur le marché grâce à différents critères : • Découvertes des commerciaux • Surface de vente • Données existantes • Enquêtes spécifiques • Etc Ces potentiels sont hiérarchisés selon 4 catégories4 catégories4 catégories4 catégories : • XL • L • M • S 2. Evaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessibles
  • 47. 2.2.2.2. Evaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessibles VS le marchéVS le marchéVS le marchéVS le marché d’après les chiffres exclusivement issus de l’interne 1) PAR COUCHES DE CA 2) PAR POTENTIELS MARCHÉ 3) PAR VALORISATION DU POTENTIEL 4) PAR GISEMENTS DE CROISSANCE VENTILATION DES CLIENTS DE L'ENTREPRISE NB DE CLIENTS CA CA MOYEN XL L M S Non Qualifiés T O T A L CLIENTS PROSPECTS POPULATIONMERE CACLIENTS CAMOYEN NB DE CLIENTS XL L M S Non Qualifiés GISEMENTS CATEGORIEDECLIENTS1 COUCHE 50 24 43 503 806 € 1 812 659 € 6 17 1 0 0 24 XL 15 25 40 15 798 821 1 053 255 24 6 17 1 0 0 8 674 939 € COUCHE 80 62 25 930 601 € 418 236 € 2 37 20 3 0 62 L 185 110 295 51 778 059 279 881 62 2 37 20 3 0 12 210 263 € COUCHE 90 57 8 843 262 € 155 145 € 3 23 27 4 0 57 M 142 78 220 15 825 051 111 444 57 3 23 27 4 0 1 920 828 € COUCHE 100 309 8 759 659 € 28 348 € 4 108 94 103 0 309 S 110 41 151 3 635 397 33 049 309 4 108 94 103 0 19 561 852 € PROSPECTS 254 0 € 0 € 25 110 78 41 0 254 NQ 0 0 0 0 0 254 25 110 78 41 0 4 429 327 € TOTAL 706 87 037 329 € 192 560 € 40 295 220 151 0 706 T O T 452 254 706 87 037 329 € 192 560 € 706 40 295 220 151 0 46 797 209 € CATEGORIEDECLIENTS1 Répartition des clients par typologies Evaluation des typologies d’après leur poids dans le CA de l’entreprise
  • 48. 2.2.2.2. Evaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessibles 52 882 0 52 882 150 970 0 150 970 33 103 0 33 103 1 270 947 24 178 232 24 461 753 Code Client Nom du client - Raison sociale - Code CC Potentiel / Typologie COUCHE CC CA TOTAL N-1 RESERVOIR CA OBJ CA TOTAL COUCHE FP1 CA N-1 FP1 RESERVOIR CA FP1 OBJ CA FP1 COUCHE FP2 CA N-1 FP2 RESERVOIR CA FP2 OBJ CA FP2 COUCHE FP3 CA N-1 FP3 RESERVOIR CA FP3 OBJ CA FP3 8798 AD GRAND OUEST TRAD XL C-Couche 90 210 427 776 999 987 426 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 11 309 0 11 309 C-Couche 90 23 631 0 23 631 8799 CORA SAS TRAD XL C-Couche 90 196 221 791 205 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 8800 SOFAIR AYTRE TRAD XL C-Couche 90 192 751 794 675 987 426 D-Couche 100 52 753 0 52 753 C-Couche 90 19 731 0 19 731 D-Couche 100 141 0 141 8798 A.D.A. PIECES AUTO TRAD L C-Couche 90 184 705 65 431 250 136 PROSPECT 0 0 0 B-Couche 80 37 838 0 37 838 D-Couche 100 4 556 0 4 556 8798 COMPTOIR DU FREIN 21 TRAD L C-Couche 90 160 936 89 200 250 136 PROSPECT 0 0 0 B-Couche 80 29 260 0 29 260 PROSPECT 0 0 0 8798 FRANCIS BRUN SA TRAD L C-Couche 90 136 600 113 536 250 136 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 1 121 0 1 121 D-Couche 100 317 0 317 673 CHOISY PIECES AUTO TRAD L D-Couche 100 77 554 172 582 250 136 PROSPECT 0 0 0 B-Couche 80 45 658 0 45 658 D-Couche 100 1 449 0 1 449 1717 COMPTOIR DU FREIN TRAD L D-Couche 100 64 329 185 807 250 136 D-Couche 100 54 0 54 D-Couche 100 4 951 0 4 951 D-Couche 100 231 0 231 7631 AUMERLE TRAD XL D-Couche 100 5 578 981 848 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 6078 AUTODISTRIBUTION TALBOT TRAD XL D-Couche 100 5 251 982 175 987 426 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 399 0 399 D-Couche 100 37 0 37 6906 CAP VI TRAD XL D-Couche 100 5 108 982 318 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 2686 AD 74 TRAD XL D-Couche 100 4 907 982 519 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 659 0 659 2945 DREUX ACCESSOIRES TRAD XL D-Couche 100 4 798 982 628 987 426 D-Couche 100 75 0 75 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 4622 AD ARMORIQUE TRAD XL D-Couche 100 3 888 983 538 987 426 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 101 0 101 D-Couche 100 2 013 0 2 013 30461 OUEST INJECTION TRAD XL D-Couche 100 3 313 984 113 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 6908 CAP VI TRAD XL D-Couche 100 3 225 984 201 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 6223 AD GARONNE CAUSSADE TRAD XL D-Couche 100 3 025 984 401 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 3299 AD FARSY TRAD XL D-Couche 100 2 987 984 439 987 426 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 603 0 603 PROSPECT 0 0 0 6905 CAP VI TRAD XL D-Couche 100 2 948 984 478 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 2795 FRERE SA TRAD L D-Couche 100 2 393 247 743 250 136 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 70 0 70 2368 AUTOMAX TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 6544 ETS THOME TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 8509 PANSIER FILS & BRANTE TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 6211 PORTERET & GOBILLOT TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 3770 STEIMA TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 5794 IDLP TRAD L PROSPECT 0 250 136 250 136 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 5765 THOME SAS TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 5600 OMNIA EQUIP AUTO TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 4652 THOME S.A TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 3682 SAS MOREL & FILS TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 8796 NIORT FRERES TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL FP1 FP2 FP3 31 - BATTERIES BOSCH 33 - ECHANGE STANDARD 66 - NOUVELLES TECHNOLOGIE DIESEL VP Sommes de toutes les différences de CA entre le « réalisé » de nos 90, 100 et PROSPECTS et la moyenne des XL et des L sur le marché. Les plus gros potentiels d’achat sur le marché Moyenne d’un XL et d’un L chez nous
  • 49. 2.2.2.2. b.b.b.b. Gisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constant EtapeEtapeEtapeEtape 2222 :::: évaluationévaluationévaluationévaluation desdesdesdes enjeuxenjeuxenjeuxenjeux parparparpar FPFPFPFP etetetet CCCCCCCC La potentialité est le rapport entre le nombre de prospects d’une population mère et le nombre total d’entreprises dans cette population mère. Le calcul de la potentialité permet de déterminer la taille du réservoir de croissance (en nb de nouveaux clients) et de valider l’intérêt de traiter ce réservoir. Les ventes sont fréquemment recentrées sur le périmètre clients et prospects connus et non sur l’univers potentiel total d’une catégorie c’est la raison pour laquelle le marketing doit impérativement traiter le QUANTI sur le périmètre marché. 3.3.3.3. Qualification des potentialités de chaque enjeu retenuQualification des potentialités de chaque enjeu retenuQualification des potentialités de chaque enjeu retenuQualification des potentialités de chaque enjeu retenu
  • 50. Définition de l’attractivité :Définition de l’attractivité :Définition de l’attractivité :Définition de l’attractivité : Il s’agit de la propension d’un prospect à être en demande de l’offre. Le niveau d’attractivité permet de savoir si notre offre est en phase avec les besoins et les attentes du marché. Il est essentiel de déterminer si le réservoir potentiel de nouveaux clients est en demande de mon offre prise de décision de traiter ou d’abandonner un réservoir identifié. 4. Classement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivité
  • 51. 5. Classement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivité Compétitivité nCompétitivité nCompétitivité nCompétitivité n°°°°1111 Lorsque l’offrel’offrel’offrel’offre répondrépondrépondrépond mieuxmieuxmieuxmieux à la demande que la concurrence : La négociation est plus simple, la présentation de l’offre est déjà « porteuse » En situation de concurrence, c’est notre offre qui est préférée Compétitivité nCompétitivité nCompétitivité nCompétitivité n°°°°2222 Lorsque l’offrel’offrel’offrel’offre répondrépondrépondrépond aussiaussiaussiaussi bienbienbienbien à la demande que la concurrence : La négociation est plus complexe, elle nécessite une approche plus qualitative en isolant les critères d’achats pour cerner la demande et permettre de construire une offre différenciée Compétitivité nCompétitivité nCompétitivité nCompétitivité n°°°°3333 Lorsque l’offrel’offrel’offrel’offre répondrépondrépondrépond beaucoupbeaucoupbeaucoupbeaucoup moinsmoinsmoinsmoins bienbienbienbien à la demande que la concurrence: Elle nécessite également une approche qualitative, les écarts sont capitalisés pour être étudiés ultérieurement
  • 52. 6666.... Calcul des enjeux CC/FPCalcul des enjeux CC/FPCalcul des enjeux CC/FPCalcul des enjeux CC/FP cumuléscumuléscumuléscumulés Réservoir Taille Type Starfloor 68 km²; 546 k€ 68 clts 50 XL L FIAB 80 km²; 600 k€ 102 clts 50 80 XL L D260 80 km²; 329 k€ 202 clts 50 XL L M Select 280T 74 km²; 414 k€ 110 clts LM 50 XL 50 clts Casto 50 XL LA 32 km²; 256 k€ 16 clts 50 MSB XL ExempleExempleExempleExemple dededede synthèsesynthèsesynthèsesynthèse desdesdesdes réservoirsréservoirsréservoirsréservoirs dededede croissancecroissancecroissancecroissance Identification de la famille de produits Potentiel de CA supplémentaire Nombre de points de vente concernés parmi les plus gros sur le marché Pdt APdt APdt APdt A Pdt DPdt DPdt DPdt D Pdt EPdt EPdt EPdt E Pdt CPdt CPdt CPdt C Pdt BPdt BPdt BPdt B
  • 53. Stratégie de conquêteStratégie de conquêteStratégie de conquêteStratégie de conquête Doit faire l’objet d’une étude en amont afin de savoir comment positionner l’offre commercialecomment positionner l’offre commercialecomment positionner l’offre commercialecomment positionner l’offre commerciale Principaux objectifs : - Sell in - MEA points de vente (TG, podium, animations) - Communication in et out store - Notoriété, e-réputation, création d’une communauté Cas nouveaux marchés, lancement de produitCas nouveaux marchés, lancement de produitCas nouveaux marchés, lancement de produitCas nouveaux marchés, lancement de produit
  • 54. Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Ventilationdes ventes Analyse de la demande Etude de positionnement Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Ecrire le cahier des charges du mkg opé Affecter les ressources clientpar client Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Capitalisation des données commerciales Pilotage par les écarts clientpar client Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Fiches Suivi Fiches découvertes Opérations suivanteset bibliothèque de demandes Traduire le cahier des charges en moyens Mesurerla performance Ecrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promo le plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et le plusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possible Impliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerce dans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaboration du plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actions Hiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeux CCFPprioritairesCCFPprioritaires Gisements de croissanceGisements de croissance LancementsLancements
  • 55. 4 Ecrire le cahier des charges etEcrire le cahier des charges etEcrire le cahier des charges etEcrire le cahier des charges et le vendre en internele vendre en internele vendre en internele vendre en interne
  • 56. EtapeEtapeEtapeEtape 3333 :::: construireconstruireconstruireconstruire lelelele planplanplanplan promotionnelpromotionnelpromotionnelpromotionnel Grâce à l’analyse stratégique, nous disposons à ce stade des éléments nécessaires pour bâtir le plan promotionnel, définir les actionsactionsactionsactions prioritairesprioritairesprioritairesprioritaires à mettre enenenen facefacefaceface dededede chaquechaquechaquechaque enjeuenjeuenjeuenjeu, fixer des objectifsobjectifsobjectifsobjectifs précisprécisprécisprécis pourpourpourpour chaquechaquechaquechaque catégoriecatégoriecatégoriecatégorie dededede clientsclientsclientsclients //// famillefamillefamillefamille dededede produitsproduitsproduitsproduits : Regroupement de tous les réservoirs de croissance en sous-ensembles cohérents, capables d’être réglés par la même action Qualification des ensembles en P1, P2 et P3 Intégration de toutes les contraintes «Trade » Confrontation de l’ensemble au plan de lancement des nouveaux produits et à la politique générale de l’entreprise 3. a.3. a.3. a.3. a. L’écriture du cahier des charges du marketing opérationnelL’écriture du cahier des charges du marketing opérationnelL’écriture du cahier des charges du marketing opérationnelL’écriture du cahier des charges du marketing opérationnel
  • 57. • Définition des potentialités / attractivité / compétitivité par catégorie de clientsDéfinition des potentialités / attractivité / compétitivité par catégorie de clientsDéfinition des potentialités / attractivité / compétitivité par catégorie de clientsDéfinition des potentialités / attractivité / compétitivité par catégorie de clients RéservoirRéservoirRéservoirRéservoir StarfloorStarfloorStarfloorStarfloor FIABFIABFIABFIAB D260D260D260D260 SelectSelectSelectSelect 280T280T280T280T LALALALA GSBGSBGSBGSB P2/P3 Forte attractivité client Fort potentiel Faible compétitivité P1 P1 Forte attractivité client Potentiel moyen Forte compétitivité P2/P3 Forte attractivité client Fort potentiel Faible compétitivité ---- MSBMSBMSBMSB ---- ---- P1 Attractivité client moyenne Potentiel moyen Forte compétitivité P2/P3 Attractivité moyenne client Potentiel moyen Faible compétitivité P2/P1 Forte attractivité client Fort potentiel Compétitivité moyenne AutresAutresAutresAutres ---- ---- ---- Pdt APdt APdt APdt A Pdt DPdt DPdt DPdt D Pdt EPdt EPdt EPdt EPdt CPdt CPdt CPdt CPdt BPdt BPdt BPdt B Estimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDC
  • 58. Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Ventilationdes ventes Analyse de la demande Etude de positionnement Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Ecrire le cahier des charges du mkg opé Affecter les ressources clientpar client Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Capitalisation des données commerciales Pilotage par les écarts clientpar client Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Fiches Suivi Fiches découvertes Opérations suivanteset bibliothèque de demandes Traduire le cahier des charges en moyens Mesurerla performance Ecrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promo le plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et le plusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possible Impliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerce dans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaboration du plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actions Hiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeux CCFPprioritairesCCFPprioritaires Gisements de croissanceGisements de croissance LancementsLancements
  • 59. EtapeEtapeEtapeEtape 3333 :::: construireconstruireconstruireconstruire lelelele planplanplanplan promotionnelpromotionnelpromotionnelpromotionnel 3.3.3.3. b.b.b.b. La traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyens Les résultats de l’analyse sont traduits en objectifsobjectifsobjectifsobjectifs puis en moyensmoyensmoyensmoyens opérationnelsopérationnelsopérationnelsopérationnels concretsconcretsconcretsconcrets qui seront des leviers de CA additionnel. La mission de conseil de Salesfactory se prolonge ainsi avec un accompagnementaccompagnementaccompagnementaccompagnement opérationnelopérationnelopérationnelopérationnel étapeétapeétapeétape parparparpar étapeétapeétapeétape : Écriture du cahier des charges du marketing opérationnel Planification, conception et déploiement des opérations Pilotage, mesure et analyse des résultats terrain
  • 60. EtapeEtapeEtapeEtape 3333 :::: construireconstruireconstruireconstruire lelelele planplanplanplan promotionnelpromotionnelpromotionnelpromotionnel 3.3.3.3. b.b.b.b. La traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyens 100100100100 90909090 80808080 50505050 LLLLMMMMSSSS PPPP FIDELISATIONFIDELISATIONFIDELISATIONFIDELISATION VIA SELL OUTVIA SELL OUTVIA SELL OUTVIA SELL OUT DEVELOPPEMENTDEVELOPPEMENTDEVELOPPEMENTDEVELOPPEMENT CONQUETE PRIORITAIRECONQUETE PRIORITAIRECONQUETE PRIORITAIRECONQUETE PRIORITAIRE CONQUETE SECONDAIRECONQUETE SECONDAIRECONQUETE SECONDAIRECONQUETE SECONDAIRE ACCOMPAGNEMENTACCOMPAGNEMENTACCOMPAGNEMENTACCOMPAGNEMENT DU RISQUEDU RISQUEDU RISQUEDU RISQUE FIDELISATIONFIDELISATIONFIDELISATIONFIDELISATION POIDS DANS LE CAPOIDS DANS LE CAPOIDS DANS LE CAPOIDS DANS LE CA POTENTIEL CLIENTPOTENTIEL CLIENTPOTENTIEL CLIENTPOTENTIEL CLIENTXLXLXLXL Dimensionnement des moyensDimensionnement des moyensDimensionnement des moyensDimensionnement des moyens en fonction des enjeux (ROI)en fonction des enjeux (ROI)en fonction des enjeux (ROI)en fonction des enjeux (ROI)
  • 61. EtapeEtapeEtapeEtape 3333 :::: construireconstruireconstruireconstruire lelelele planplanplanplan promotionnelpromotionnelpromotionnelpromotionnel 3.3.3.3. b.b.b.b. La traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyens Passer du cahier des charges à l’opérationnel :Passer du cahier des charges à l’opérationnel :Passer du cahier des charges à l’opérationnel :Passer du cahier des charges à l’opérationnel : 4 échelles d’analyse4 échelles d’analyse4 échelles d’analyse4 échelles d’analyse (4) Déperditions locales (3) Déperditions par enseigne (2) Déperditions par catégorie de clients (1) Gisements de croissance à l’échelle nationale Chiffres locaux Chiffres macroChiffres macroChiffres macroChiffres macro---- économiqueséconomiqueséconomiqueséconomiques
  • 62. Estimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDC • Les besoins identifiés par réservoir et écriture du cahier des chargesLes besoins identifiés par réservoir et écriture du cahier des chargesLes besoins identifiés par réservoir et écriture du cahier des chargesLes besoins identifiés par réservoir et écriture du cahier des charges RéservoirRéservoirRéservoirRéservoir StarfloorStarfloorStarfloorStarfloor FIABFIABFIABFIAB Design 260Design 260Design 260Design 260 SelectSelectSelectSelect 280T280T280T280T LALALALA GSBGSBGSBGSB Défendre la valeur pour le conso Consolider la marge en valeur pour le PdV vs. concurrents: repositionnement;si OK: dupliquer Faire des actions orientés sur la demande de conso test Réco sélection « must have » dupliquer Se faire connaître conquérir - MSBMSBMSBMSB - - Réco sélection « must have » dupliquer Se faire connaître conquérir Capitaliser sur l’acquis et le faire progresser dupliquer et conquérir AutresAutresAutresAutres - - - - Capitaliser sur l’acquis et le faire progresser dupliquer et conquérir Pdt A Pdt D Pdt EPdt CPdt B
  • 63. QUELQUES CAS CLIENTSQUELQUES CAS CLIENTSQUELQUES CAS CLIENTSQUELQUES CAS CLIENTS POUR ILLUSTRERPOUR ILLUSTRERPOUR ILLUSTRERPOUR ILLUSTRER
  • 64. ExempleExempleExempleExemple dededede misemisemisemise enenenen œuvreœuvreœuvreœuvre CONSERVERCONSERVERCONSERVERCONSERVER Du diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnel : • CONSERVERCONSERVERCONSERVERCONSERVER défendreses positions chez les plus gros faiseurs du marché et les plus gros clients de RC. • Conditionsd’acceptation magasins : ---- Souplesse dans le choix des références ---- Adaptation du calendrieraux besoins du magasin • FCS pilotage commercial personnalisédes actions promotionnelles qui permet d’affecter les ressources par client (PM, GM, Animation…).
  • 65. ExempleExempleExempleExemple dededede misemisemisemise enenenen œuvreœuvreœuvreœuvre CONSERVERCONSERVERCONSERVERCONSERVER Du diagnostic àDu diagnostic àDu diagnostic àDu diagnostic à l’opérationnell’opérationnell’opérationnell’opérationnel : • CONSERVERCONSERVERCONSERVERCONSERVER défendrela catégorie potagerchezTruffaut vs des concurrents très agressifs commercialement. • FCSFCSFCSFCS positionnerTruffaut comme leaderlégitime sur cette catégorie. • Moyens mis en œuvre: construction d’une histoire forte entre le potager et la cuisinepotager et la cuisinepotager et la cuisinepotager et la cuisine (Partenariat750 g).
  • 67. ExempleExempleExempleExemple dededede misemisemisemise enenenen œuvreœuvreœuvreœuvre DUPLIQUERDUPLIQUERDUPLIQUERDUPLIQUER Du diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnel : • DUPLIQUERDUPLIQUERDUPLIQUERDUPLIQUER l’une des principales déperditions identifiées dans le diag chez RC est le manque de prescription de nutrition santé en GSS. • Nous avons mis en œuvre un plan d’actions pour conquérir les nouveauxpossesseurs de chiots. • FCS : ---- Aucun effort supplémentairedemandéaux vendeurs en magasins ---- « Re-création » des conditions de la prescription
  • 68.
  • 69. ExempleExempleExempleExemple dededede misemisemisemise enenenen œuvreœuvreœuvreœuvre CONQUERIRCONQUERIRCONQUERIRCONQUERIR Du diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnel : • CONQUERIRCONQUERIRCONQUERIRCONQUERIR Le diagnostic a déterminéque les négoces ne développerontpas à eux seuls le CA sur les gouttières. L’un des leviers de croissance identifiés est la mise en place d’une nouvelleoffre commerciale fourniturefourniturefourniturefourniture + pose de+ pose de+ pose de+ pose de gouttières.gouttières.gouttières.gouttières. • Plan d’actions : ---- Développementd’un réseau d’artisans poseurs agréés ---- Mise en œuvred’actions de conquête de clients grand public pour le compte des artisans
  • 70. 5 Piloter le plan d’actionsPiloter le plan d’actionsPiloter le plan d’actionsPiloter le plan d’actions avec le commerceavec le commerceavec le commerceavec le commerce
  • 71. Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achète quoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoi Ventilationdes ventes Analyse de la demande Etude de positionnement Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Evaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux par FPFPFPFP et CCet CCet CCet CC Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Construire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le Plan PromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnel Ecrire le cahier des charges du mkg opé Affecter les ressources clientpar client Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Superviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurs sur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement des opésopésopésopés Capitalisation des données commerciales Pilotage par les écarts clientpar client Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Capitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les données quanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrain Fiches Suivi Fiches découvertes Opérations suivanteset bibliothèque de demandes Traduire le cahier des charges en moyens Mesurerla performance Ecrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promo le plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et le plusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possible Impliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerce dans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaboration du plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actions Hiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeux CCFPprioritairesCCFPprioritaires Gisements de croissanceGisements de croissance LancementsLancements
  • 72. EtapeEtapeEtapeEtape 3333 :::: construireconstruireconstruireconstruire lelelele planplanplanplan promotionnelpromotionnelpromotionnelpromotionnel 3. c3. c3. c3. c.... L’affectation des ressources client par clientL’affectation des ressources client par clientL’affectation des ressources client par clientL’affectation des ressources client par client L’ultime étape du plan d’actions où sont mis en perspective : Les oooobjectifsbjectifsbjectifsbjectifs àààà lalalala ligneligneligneligne clientclientclientclient Les rrrressourcesessourcesessourcesessources commercialescommercialescommercialescommerciales àààà yyyy affecteraffecteraffecteraffecter Les mmmmoyensoyensoyensoyens opérationnelsopérationnelsopérationnelsopérationnels àààà mettremettremettremettre enenenen œuvreœuvreœuvreœuvre L’action commerciale nécessite un engagement sur la durée : l’ensemble du plan d’actions est établi sur une durée minimale de 12 mois.
  • 73. Produits/ClientsProduits/ClientsProduits/ClientsProduits/Clients QUOI à QUIQUOI à QUIQUOI à QUIQUOI à QUI Produits/ClientsProduits/ClientsProduits/ClientsProduits/Clients QUOI à QUIQUOI à QUIQUOI à QUIQUOI à QUI Les moyens pourLes moyens pourLes moyens pourLes moyens pour atteindre les QUIatteindre les QUIatteindre les QUIatteindre les QUI Les moyens pourLes moyens pourLes moyens pourLes moyens pour atteindre les QUIatteindre les QUIatteindre les QUIatteindre les QUI Gestion de laGestion de laGestion de laGestion de la ProductionProductionProductionProduction CommercialeCommercialeCommercialeCommerciale Gestion de laGestion de laGestion de laGestion de la ProductionProductionProductionProduction CommercialeCommercialeCommercialeCommerciale LA VENTELA VENTELA VENTELA VENTE -Le mix des moyens par clientLe mix des moyens par clientLe mix des moyens par clientLe mix des moyens par client 1-Visite physique 2-Visite téléphonique 3-Mkg direct 4-Communication -Le PlanLe PlanLe PlanLe Plan d’Actionsd’Actionsd’Actionsd’Actions CommercialCommercialCommercialCommercial ----La supervision des vendeursLa supervision des vendeursLa supervision des vendeursLa supervision des vendeurs ----Le pilotage par les écartsLe pilotage par les écartsLe pilotage par les écartsLe pilotage par les écarts LELELELE MARKETINGMARKETINGMARKETINGMARKETING OPERATIONNELOPERATIONNELOPERATIONNELOPERATIONNEL -Fichier marché -Potentiel accessible -Ventilationsdes ventes cible -Objectifs par clients -Mécanismes promotionnels -Déploiement des actions La fonction marketingLa fonction marketingLa fonction marketingLa fonction marketing stratégiquestratégiquestratégiquestratégique Lien marketing stratégique/marketingLien marketing stratégique/marketingLien marketing stratégique/marketingLien marketing stratégique/marketing opérationnel avec le relais de laopérationnel avec le relais de laopérationnel avec le relais de laopérationnel avec le relais de la production commercialeproduction commercialeproduction commercialeproduction commerciale La vente est en place avec uneLa vente est en place avec uneLa vente est en place avec uneLa vente est en place avec une méthode de production commercialeméthode de production commercialeméthode de production commercialeméthode de production commerciale LLLLE MARKETINGE MARKETINGE MARKETINGE MARKETING STRATSTRATSTRATSTRATÉGIQUEÉGIQUEÉGIQUEÉGIQUE Rédaction du cahier des charges aval -Par Catégorie de Clients -Par famille de Produits -L’analyse de la demande -La ventilation des ventes entreprise et marché -L’étude de positionnement PACPACPACPAC GPCGPCGPCGPC
  • 74. 74 PRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTS QUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ? PRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTS QUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ? LES MOYENS POURLES MOYENS POURLES MOYENS POURLES MOYENS POUR ATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUI LES MOYENS POURLES MOYENS POURLES MOYENS POURLES MOYENS POUR ATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUI VENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTION COMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALE VENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTION COMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALE DEMANDE / OFFREDEMANDE / OFFREDEMANDE / OFFREDEMANDE / OFFRE MARKETING STRATEGIQUEMARKETING STRATEGIQUEMARKETING STRATEGIQUEMARKETING STRATEGIQUE GESTION DEGESTION DEGESTION DEGESTION DE LA PRODUCTIONLA PRODUCTIONLA PRODUCTIONLA PRODUCTION COMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALE MARKETINGMARKETINGMARKETINGMARKETING OPERATIONNELOPERATIONNELOPERATIONNELOPERATIONNEL Contacts FP 1 FP 2 FP 3 FP 4 OPE 1 OPE 2 OPE 3 OPE 4 OPE 5 PA RDV RECO NE S REA REF Client A 20 0 12 11 X X X X X X X X Client B 12 12 2 4 X X X X X X Client C 12 4 6 33 X X X X X X X X X X Client D 14 16 23 6 X X X X X X Client E 25 21 0 0 X X X Client F 5 45 0 0 X X X X Client G 17 14 14 2 X X X X X X X X Client H 0 34 32 1 X X X Client I 5 6 9 19 X X X X …/… Prospect A 2 4 7 9 X X X X X X X X Prospect B 11 3 0 0 X X X X X X X X X Prospect C 3 3 3 6 X X X X X X X Prospect D 5 5 8 5 X X X X X X X VentilationCible OBJECTIF CA MOP VENTE La méthode SalesfactoryLa méthode SalesfactoryLa méthode SalesfactoryLa méthode Salesfactory Un outil commun entre le marketing et la venteUn outil commun entre le marketing et la venteUn outil commun entre le marketing et la venteUn outil commun entre le marketing et la vente
  • 75. LaLaLaLa méthodeméthodeméthodeméthode SalesfactorySalesfactorySalesfactorySalesfactory 1111.... UneUneUneUne méthodeméthodeméthodeméthode analytiqueanalytiqueanalytiqueanalytique Pour évaluer la position concurrentielle de l’entreprise et identifier ses enjeux commerciaux prioritaires 2222.... UnUnUnUn outiloutiloutiloutil d’aided’aided’aided’aide àààà lalalala décisiondécisiondécisiondécision stratégiquestratégiquestratégiquestratégique etetetet opérationnelleopérationnelleopérationnelleopérationnelle Pour affecter les moyens par catégorie de clients et famille de produits 3333.... UnUnUnUn outiloutiloutiloutil dededede pilotagepilotagepilotagepilotage Pour garantir la convergence des objectifs du marketing et des ventes Pour arrêter de dégrader sa marge avec des actions difficilement mesurables Pour mieux faire travailler le marketing avec le commerce et affecter les bonnes ressources client par client Concilier l’analytique et l’opérationnelConcilier l’analytique et l’opérationnelConcilier l’analytique et l’opérationnelConcilier l’analytique et l’opérationnel
  • 76. LaLaLaLa méthodeméthodeméthodeméthode SalesfactorySalesfactorySalesfactorySalesfactory Prendre les bonnes décisions, fixer les bons objectifs et les atteindre Disposer des moyens opérationnels les plus fiables et les plus adaptés possible Se doter d’un outil permettant de synchroniser les données marketing et ventes pour un travail en synergie Modéliser le ciblage des clients pour chaque action de marketing opérationnel Générer du CA additionnel sur du long terme Disposer d’indicateurs de mesure de la performance et de l’efficacité des actions Pour quels bénéfices ?Pour quels bénéfices ?Pour quels bénéfices ?Pour quels bénéfices ?
  • 77. QueQueQueQue fautfautfautfaut----ilililil modifiermodifiermodifiermodifier dansdansdansdans l’entreprisel’entreprisel’entreprisel’entreprise pourpourpourpour yyyy parvenirparvenirparvenirparvenir ???? Partager l’information commerciale avec le marketing pour qu’il dispose de toutes les clés de l’analyse Faire travailler en synergie le marketing et les ventes pour l’affectation des moyens client par client Accepter que les territoires marketing et ventes soient redéfinis afin que le marketing intègre davantage les problématiques commerciales Documenter le travail terrain des vendeurs Le capitaliser afin d’assurer un suivi par client de la mise en œuvre des actions et permettre la mesure des résultats
  • 78. 6 Nous pouvons vous aiderNous pouvons vous aiderNous pouvons vous aiderNous pouvons vous aider
  • 79. AgenceAgenceAgenceAgence----conseilconseilconseilconseil enenenen MarketingMarketingMarketingMarketing ServicesServicesServicesServices etetetet DéveloppementDéveloppementDéveloppementDéveloppement CCCCommercialommercialommercialommercial Notre vocation : aider nos clients à conserver et à accroître leur compétitivitécompétitivitécompétitivitécompétitivité commercialecommercialecommercialecommerciale.... Notre mission : leur donner les moyens de concevoir et déployer les actions les plus efficaces pour atteindre leurs objectifs de vente. Nous avons développé des méthodes et des outils qui aident à analyser les données commerciales en vue d’identifier les principaux enjeux et concevoir un plan d’actions ROIste. Nous intervenons à toutestoutestoutestoutes lesleslesles étapesétapesétapesétapes dededede lalalala fonctionfonctionfonctionfonction marketingmarketingmarketingmarketing----venteventeventevente : • Le marketing stratégique en amont • Le marketing opérationnel • Les ventes en aval
  • 80. LaLaLaLa méthodeméthodeméthodeméthode SalesfactorySalesfactorySalesfactorySalesfactory ModalitésModalitésModalitésModalités AccompagnementAccompagnementAccompagnementAccompagnement dansdansdansdans lelelele diagnostic,diagnostic,diagnostic,diagnostic, l’élaborationl’élaborationl’élaborationl’élaboration dudududu cahiercahiercahiercahier desdesdesdes chargeschargeschargescharges etetetet lalalala réalisationréalisationréalisationréalisation desdesdesdes opérationsopérationsopérationsopérations selon 3 types d’interventions : Réalisation de tout ou partie de la mission Formation de vos équipes (Salesfactory dispose d’un agrémentd’organismede formation) Mix formation/externalisation