Gagner enefficience survos opérationsde marketingopérationnel03 2012
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Gagnez en efficience sur vos actions de marketing operationnel, par Salesfactory
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Déployer des actions marketing R.O.I.stes,
Faire reposer le cahier des charges des actions marketing sur la donnée marketing et commerciale présente dans l'entreprise,
Identifier les enjeux stratégiques pour positionner les bons objectifs,
Mesure la performance des actions,
Positionner la valeur du marketing opérationnel au sein de l'entreprise

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Gagnez en efficience sur vos actions de marketing operationnel, par Salesfactory

  1. 1. Gagner enefficience survos opérationsde marketingopérationnel03 2012
  2. 2. EDITOToute l’affaire de la philosophie est (…) de bienbienbienbien poserposerposerposer lesleslesles problèmesproblèmesproblèmesproblèmes et, du mêmemouvement, de déposer les faux problèmes qui empêchent de penser.C’est d’ailleurs là ce qui distingue, à mon avis, une philosophie d’amateur d’unephilosophie digne de ce nom.J’appelle amateur celui qui choisit entre des solutions toutes faites. Et j’appellephilosophe celui qui créecréecréecrée lalalala solutionsolutionsolutionsolution - nécessairement unique - du problème qu’il a poséà nouveau (…).En subissant le problème tel qu’il est posé par l’opinion commune, nous nouscondamnons par avance à recevoir une solution toute faite ou (…) à simplement choisirentre les deux ou trois seules solutions possibles, coéternelles à cette position duproblème (…).Mais la vérité est qu’il s’agit (…) de trouvertrouvertrouvertrouver lelelele problèmeproblèmeproblèmeproblème et parparparpar conséquentconséquentconséquentconséquent dededede lelelele poserposerposerposer,plus encoreque de le résoudre.Henri Bergsonà Gilles Deleuze
  3. 3. sOmmaire1.1.1.1. La mission du marketing opérationnel : le grand écart2.2.2.2. Poser la problématique avant de réfléchir aux solutions3.3.3.3. Aligner enjeux et solutions4.4.4.4. Ecrire le cahier des charges et le vendre en interne5.5.5.5. Piloter le plan d’actions avec le commerce6.6.6.6. En quoi Salesfactory peut vous aider
  4. 4. CONCEVOIR UN PLANCONCEVOIR UN PLANCONCEVOIR UN PLANCONCEVOIR UN PLANMARKETING OPERATIONNELMARKETING OPERATIONNELMARKETING OPERATIONNELMARKETING OPERATIONNELqui réponde à la vraie problématiquequi réponde à la vraie problématiquequi réponde à la vraie problématiquequi réponde à la vraie problématique
  5. 5. 1La mission du marketing opérationnelLa mission du marketing opérationnelLa mission du marketing opérationnelLa mission du marketing opérationnel ::::le grand écart
  6. 6. Le marketing opérationnelUne position à géométrie variableentre marketing stratégique et commerceUne fonction aux contours flous et souvent mal perçueQuel positionnement ?Quel positionnement ?Quel positionnement ?Quel positionnement ?Qui s’inscrit dans 2 types d’organisation2 types d’organisation2 types d’organisation2 types d’organisation :Soit la Direction Marketing gère à la fois la stratégie etl’opérationnel,Soit la Direction Commerciale est responsable des ressourcesventes », mais également des ressources « opérations »(donc du marketingopérationnel)
  7. 7. UneUneUneUne missionmissionmissionmission complexe,complexe,complexe,complexe, dededede l’analysel’analysel’analysel’analyse àààà l’actionl’actionl’actionl’actionEcrire le avec la DM et la DCEcrire la à court et moyen terme• Cibles clients/prospects• Familles de produits à soutenir• Enjeux de maintien (conserver) ou de progression (dupliquer) de CA / MBÉlaborer le des actions à mettre en œuvreConcevoir les , les hiérarchiser et arbitrer sur le des plus ROI’stesBâtir les annuels et les ventiler sur l’annéePiloter le ainsi que lesGénérer l’avant-vente des opérations auprès des commerciauxbusinessbusinessbusinessbusiness----planplanplanplanstratégiestratégiestratégiestratégieccccahier des chargesahier des chargesahier des chargesahier des chargesactionsactionsactionsactions choixchoixchoixchoixbudgetsbudgetsbudgetsbudgetsddddéploiement des opérationséploiement des opérationséploiement des opérationséploiement des opérations ooooutils d’aide à la venteutils d’aide à la venteutils d’aide à la venteutils d’aide à la vente
  8. 8. DiagnosticDiagnosticDiagnosticDiagnosticLe positionnement et le métier du marketing opérationnelLe positionnement et le métier du marketing opérationnelLe positionnement et le métier du marketing opérationnelLe positionnement et le métier du marketing opérationneldans l’entreprise sontdans l’entreprise sontdans l’entreprise sontdans l’entreprise sont à géométrieà géométrieà géométrieà géométrie variablevariablevariablevariableSi rattaché à la Direction MarketingSi rattaché à la Direction MarketingSi rattaché à la Direction MarketingSi rattaché à la Direction Marketing Si rattaché à la Direction CommercialeSi rattaché à la Direction CommercialeSi rattaché à la Direction CommercialeSi rattaché à la Direction CommercialeLe serviceLe serviceLe serviceLe servicemarketingmarketingmarketingmarketingopérationnelopérationnelopérationnelopérationnelest…est…est…est…• Focalisé sur l’analyse• Concentré sur les priorités stratégiquesédictées par la DG• Perçu comme déconnectédéconnectédéconnectédéconnecté dudududu terrainterrainterrainterrain ettravaillant en circuitcircuitcircuitcircuit ferméferméferméfermé(sans la contribution du commerce)Le service marketingLe service marketingLe service marketingLe service marketingopérationnel est…opérationnel est…opérationnel est…opérationnel est…• A la recherche de solutions opérationnelles auxproblématiques commerciales• Positionné en support de ventesupport de ventesupport de ventesupport de vente• Perçu comme peupeupeupeu focaliséfocaliséfocaliséfocalisé sursursursur l’analysel’analysel’analysel’analyse maisplutôt sur la conceptionconceptionconceptionconception desdesdesdes outilsoutilsoutilsoutils « faciles àvendre en interne »L’attente de laL’attente de laL’attente de laL’attente de laDM est focaliséeDM est focaliséeDM est focaliséeDM est focaliséesur…sur…sur…sur…• L’adéquation du plan d’actions avec lesobjectifs stratégiques d’images, de lancementsde produits,…• L’originalité des actions pour émerger, nourrirla marque, gagner en notoriété et effet sur lesell-outL’attente de la DC estL’attente de la DC estL’attente de la DC estL’attente de la DC estfocalisée sur…focalisée sur…focalisée sur…focalisée sur…• La simplicité de mise en œuvre• L’avant-vente des actions aux commerciaux,utilisateurs des actions proposées• La dynamisation des ventes(sell-in principalement)Il devrait seIl devrait seIl devrait seIl devrait serecentrer sur…recentrer sur…recentrer sur…recentrer sur…• La capitalisation des données commercialescomme 1e étape de l’élaboration du CDC• Intégrer le commerce dans son processusd’analyse et de décision• Synchroniser les données marketing et ventespour la mise en place du plan d’actionsIl devrait se recentrerIl devrait se recentrerIl devrait se recentrerIl devrait se recentrersur…sur…sur…sur…• Un apport en termes d’outils d’aide à la décision(sur les choix des actions à mettre en œuvre)• La réalisation d’outils de pilotage de la promotion(en dynamique avec les ventes)• De support, le MOP devient pilote
  9. 9. UnUnUnUn constatconstatconstatconstatC’est pourquoi le Marketing Opérationnel doitdéfinir son terrain de jeu et le faire respecterdéfinir son terrain de jeu et le faire respecterdéfinir son terrain de jeu et le faire respecterdéfinir son terrain de jeu et le faire respecterauprès des directions générales et des directions commercialesL’organisationL’organisationL’organisationL’organisation a de l’influence sur le positionnement et la mission dua de l’influence sur le positionnement et la mission dua de l’influence sur le positionnement et la mission dua de l’influence sur le positionnement et la mission duMarketing Opérationnel dans l’entrepriseMarketing Opérationnel dans l’entrepriseMarketing Opérationnel dans l’entrepriseMarketing Opérationnel dans l’entreprisePour cela, mettre en place une méthode qui, incontestablement, feraune méthode qui, incontestablement, feraune méthode qui, incontestablement, feraune méthode qui, incontestablement, feraconverger les objectifs et les solutions du marketing et desconverger les objectifs et les solutions du marketing et desconverger les objectifs et les solutions du marketing et desconverger les objectifs et les solutions du marketing et des ventesventesventesventes estindispensable valorisation de la chaîne marketing ventesvalorisation de la chaîne marketing ventesvalorisation de la chaîne marketing ventesvalorisation de la chaîne marketing ventes
  10. 10. LeLeLeLe briefbriefbriefbrief marketingmarketingmarketingmarketing opérationnelopérationnelopérationnelopérationnelUn vrai souci de cadrageUn vrai souci de cadrageUn vrai souci de cadrageUn vrai souci de cadrageLes recommandations qui produisent un résultat répondent à uneproblématiqueproblématiqueproblématiqueproblématique stratégiquestratégiquestratégiquestratégique et des prioritésprioritésprioritéspriorités clairementclairementclairementclairement identifiéesidentifiéesidentifiéesidentifiées.Pour se fonder sur les bonsbonsbonsbons enjeuxenjeuxenjeuxenjeux, et ne pas se tromper de cible ou de moyens,un brief doit être basé sur une analyseanalyseanalyseanalyse objectiveobjectiveobjectiveobjective desdesdesdes donnéesdonnéesdonnéesdonnées organisationnellesorganisationnellesorganisationnellesorganisationnellesetetetet transactionnellestransactionnellestransactionnellestransactionnelles.Qu’attendez-vous de votre agence si le vraiproblème n’a pas été posé au préalable ?Une belle création graphique ?Comment mesurez-vous la performance d’uneagence ? Quels objectifs lui fixez-vous ?Calcul du ROI ? Sorties caisses ? Autre ?
  11. 11. 2Poser la problématiquePoser la problématiquePoser la problématiquePoser la problématiqueavant de réfléchir aux solutionsavant de réfléchir aux solutionsavant de réfléchir aux solutionsavant de réfléchir aux solutions
  12. 12. TravaillerTravaillerTravaillerTravailler l’avantl’avantl’avantl’avant----venteventeventeventeComment structurer sa démarche ?Comment structurer sa démarche ?Comment structurer sa démarche ?Comment structurer sa démarche ?Seuleune démarchedémarchedémarchedémarche analytiqueanalytiqueanalytiqueanalytique permet de poser un diagnosticdiagnosticdiagnosticdiagnostic fiablefiablefiablefiable et donc les bonnes bases de la réflexion :Le cahiercahiercahiercahier desdesdesdes chargeschargeschargescharges du marketingopérationneldoit être étayé par des donnéesdonnéesdonnéesdonnées quantiquantiquantiquanti etetetet qualiqualiqualiquali validéespar le commerce et le marketing.Dans quel but ?MMMMesureresureresureresurer lesleslesles résultatsrésultatsrésultatsrésultats et sécurisersécurisersécurisersécuriser lelelele ROIROIROIROI des actions mises en œuvreJe pose un budget promotionnel mais pour aller chercher combien de CA ?Je pose un budget promotionnel mais pour aller chercher combien de CA ?Je pose un budget promotionnel mais pour aller chercher combien de CA ?Je pose un budget promotionnel mais pour aller chercher combien de CA ?
  13. 13. GRACE A UNEGRACE A UNEGRACE A UNEGRACE A UNE METHODEMETHODEMETHODEMETHODEqui relie le stratégique et l’opérationnelqui relie le stratégique et l’opérationnelqui relie le stratégique et l’opérationnelqui relie le stratégique et l’opérationnel
  14. 14. 3Aligner enjeux et solutionsAligner enjeux et solutionsAligner enjeux et solutionsAligner enjeux et solutions
  15. 15. AgirAgirAgirAgir sursursursur uneuneuneune chaînechaînechaînechaîne dededede valeurvaleurvaleurvaleur amont/avalamont/avalamont/avalamont/avalAnalyse des donnéesAnalyse des donnéesAnalyse des donnéesAnalyse des donnéesHiérarchisationHiérarchisationHiérarchisationHiérarchisationdes enjeuxdes enjeuxdes enjeuxdes enjeuxConception desConception desConception desConception desactionsactionsactionsactionsModélisation dansModélisation dansModélisation dansModélisation dansle plan d’actionsle plan d’actionsle plan d’actionsle plan d’actionscommercial descommercial descommercial descommercial desvendeursvendeursvendeursvendeursMesure de laMesure de laMesure de laMesure de laperformanceperformanceperformanceperformancequali/quantiquali/quantiquali/quantiquali/quantiDiagnostic - Réflexion Action FeedbackMarketingMarketingMarketingMarketing MarketingMarketingMarketingMarketing MarketingMarketingMarketingMarketing& Ventes& Ventes& Ventes& VentesVentesVentesVentesVentes MarketingMarketingMarketingMarketing& Ventes& Ventes& Ventes& Ventes
  16. 16. LaLaLaLa méthodeméthodeméthodeméthode SalesfactorySalesfactorySalesfactorySalesfactoryAffecter les opérationsAffecter les opérationsAffecter les opérationsAffecter les opérationsà la ligne clients.à la ligne clients.à la ligne clients.à la ligne clients.Piloter et mesurerPiloter et mesurerPiloter et mesurerPiloter et mesurerlalalala performance.performance.performance.performance.Affecter les opérationsAffecter les opérationsAffecter les opérationsAffecter les opérationsà la ligne clients.à la ligne clients.à la ligne clients.à la ligne clients.Piloter et mesurerPiloter et mesurerPiloter et mesurerPiloter et mesurerlalalala performance.performance.performance.performance.ConcevoirConcevoirConcevoirConcevoirlesleslesles opérationsopérationsopérationsopérations& produire& produire& produire& produirelesleslesles outils.outils.outils.outils.ConcevoirConcevoirConcevoirConcevoirlesleslesles opérationsopérationsopérationsopérations& produire& produire& produire& produirelesleslesles outils.outils.outils.outils.Identifier lesIdentifier lesIdentifier lesIdentifier les enjeuxenjeuxenjeuxenjeux....Hiérarchiser les actionsHiérarchiser les actionsHiérarchiser les actionsHiérarchiser les actions CC/FP.CC/FP.CC/FP.CC/FP.Elaborer le cahier desElaborer le cahier desElaborer le cahier desElaborer le cahier des charges.charges.charges.charges.Identifier lesIdentifier lesIdentifier lesIdentifier les enjeuxenjeuxenjeuxenjeux....Hiérarchiser les actionsHiérarchiser les actionsHiérarchiser les actionsHiérarchiser les actions CC/FP.CC/FP.CC/FP.CC/FP.Elaborer le cahier desElaborer le cahier desElaborer le cahier desElaborer le cahier des charges.charges.charges.charges.Marketing OpérationnelMarketing OpérationnelMarketing OpérationnelMarketing OpérationnelAmontAmontAmontAmontAmontAmontAmontAmont AvalAvalAvalAvalAvalAvalAvalAvalActionsActionsActionsActions
  17. 17. PrincipesPrincipesPrincipesPrincipes générauxgénérauxgénérauxgénérauxDiagnostic quantitatif et qualitatif en amont de la réflexion sur le plan d’actionsIdentification des principauxprincipauxprincipauxprincipaux enjeuxenjeuxenjeuxenjeux dededede CACACACA :A conserverA dupliquer à périmètre constant de clients et produitsA développer dans les phases de lancement de produits par exempleAnalyse de la compétitivité des famillesfamillesfamillesfamilles dededede produitsproduitsproduitsproduits sur chaque catégoriecatégoriecatégoriecatégorie dedededeclientsclientsclientsclients en vue de fixer les priorités stratégiquesConstruction du plan d’actions
  18. 18. Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achètequoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achètequoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiVentilationdes ventesAnalyse de la demandeEtude de positionnementEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parFPFPFPFP et CCet CCet CCet CCEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parFPFPFPFP et CCet CCet CCet CCConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanPromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnelConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanPromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnelEcrire le cahier descharges du mkg opéAffecter les ressourcesclientpar clientSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurssur le déploiementsur le déploiementsur le déploiementsur le déploiement desdesdesdesopésopésopésopésSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurssur le déploiementsur le déploiementsur le déploiementsur le déploiement desdesdesdesopésopésopésopésCapitalisation desdonnées commercialesPilotage par les écartsclientpar clientCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainFiches SuiviFiches découvertesOpérations suivantesetbibliothèque dedemandesTraduire le cahier descharges en moyensMesurerla performanceEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promole plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et leplusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possibleImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commercedans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsHiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeuxCCFPprioritairesCCFPprioritairesGisements de croissanceGisements de croissanceLancementsLancementsValider les enjeuxValider les enjeuxValider les enjeuxValider les enjeuxprioritaires identifiés parprioritaires identifiés parprioritaires identifiés parprioritaires identifiés parle marketingle marketingle marketingle marketingValider les enjeuxValider les enjeuxValider les enjeuxValider les enjeuxprioritaires identifiés parprioritaires identifiés parprioritaires identifiés parprioritaires identifiés parle marketingle marketingle marketingle marketingFondamentauxFondamentauxFondamentauxFondamentaux
  19. 19. 3333 grandesgrandesgrandesgrandes étapesétapesétapesétapesSavoirSavoirSavoirSavoir quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi Diagnostic• Ventilation des ventes• Analyse de la demande• Etude de positionnementEvaluer les gisements de croissanceEvaluer les gisements de croissanceEvaluer les gisements de croissanceEvaluer les gisements de croissance Enjeux de CA• Identification des principaux couples catégories de clients/familles de produits• Mesure des déperditions de chiffre d’affaires• Evaluation des potentiels par rapportau marché total• Validation par le terrain des réservoirs réellement accessiblesConstruireConstruireConstruireConstruire lelelele PlanPlanPlanPlan d’Actionsd’Actionsd’Actionsd’Actions Synchronisation Marketing-Ventes• Elaborer le cahier des charges du marketingopérationnel• Fixer les objectifs par client et par famille de produit• Concevoir les moyens opérationnels• Affecter les opérations client par client
  20. 20. Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achètequoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achètequoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiVentilationdes ventesAnalyse de la demandeEtude de positionnementEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parFPFPFPFP et CCet CCet CCet CCEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parFPFPFPFP et CCet CCet CCet CCConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanPromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnelConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanPromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnelEcrire le cahier descharges du mkg opéAffecter les ressourcesclientpar clientSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurssur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement desopésopésopésopésSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurssur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement desopésopésopésopésCapitalisation desdonnées commercialesPilotage par les écartsclientpar clientCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainFiches SuiviFiches découvertesOpérations suivantesetbibliothèque dedemandesTraduire le cahier descharges en moyensMesurerla performanceEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promole plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et leplusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possibleImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commercedans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsHiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeuxCCFPprioritairesCCFPprioritairesGisements de croissanceGisements de croissanceLancementsLancements
  21. 21. EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi• Palmarès Famille de ProduitsFP LIBELLE CA (K€)FP1 ENGRAIS 500FP2 TERREAUX 250FP3 SEMENCES 150FP4 TRAITEMENTS 100TOTAL 1000• Palmarès Catégorie de ClientsCC LIBELLE CA (K€)CC1 JARDINERIES 400CC2 LISA 300CC3 GSB 200CC4 GSA 100TOTAL 10001.a.1.a.1.a.1.a. La Ventilation des VentesLa Ventilation des VentesLa Ventilation des VentesLa Ventilation des Ventes
  22. 22. EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi1.a.1.a.1.a.1.a. La Ventilation des VentesLa Ventilation des VentesLa Ventilation des VentesLa Ventilation des VentesFP TOTALCC CC400 0 0 0? ? ? ? 4000 250 150 0100 200 0 0? ? ? ? 300300 0 0 00 50 150 0? ? ? ? 200100 0 0 1000 0 0 100? ? ? ? 100100 0 0 0TOTAL FP 500 250 150 100 1000SEMENCES TRAITEMENTSGSAJARDINERIELISAGSBENGRAIS TERREAUX• Nous sommes certains du total• Hypothèse 1 « ROUGE »• Hypothèse 2 « BLEU »• FaireFaireFaireFaire schéma en 3d ????schéma en 3d ????schéma en 3d ????schéma en 3d ????
  23. 23. EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi1.a.1.a.1.a.1.a. La Ventilation des VentesLa Ventilation des VentesLa Ventilation des VentesLa Ventilation des Ventes• Les produits sont regroupés en familles : FPFPFPFP• Les clients sont regroupés en catégories : CCCCCCCC• Pour chaque CC, les clients sont répartis en 4 strates :1. Strate 50 : clients réalisant 50% du CA2. Strate 80 : clients représentant entre 50 et 80% du CA3. Strate 90 : clients représentant entre 80 et 90% du CA4. Strate 100 : clients réalisant les 10 derniers % de CA
  24. 24. CC Données Total DonnéesRaccords &TerminArros.MobileArros.IntégréEntret.PelouseSol & coupeEntret. Arbr& HaiePompes BassinsGSB CA Brut 31 556 153 CA Brut 12 017 775 6 084 130 5 018 344 1 667 913 1 990 630 2 596 019 1 663 935 517 407% Poids CC / ca Total 49% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0NB Clts 1 766 Poids CC / FP 50% 45% 47% 55% 47% 47% 61% 45%Nb cdes 16 770 Poids FP/CC 38% 19% 16% 5% 6% 8% 5% 2%NB CLT + PROSP 3 263 Poids CC FP / CA Total 18% 9% 8% 3% 3% 4% 3% 1%JARD CA Brut 12 812 762 CA Brut 4 033 168 2 739 347 2 995 795 631 804 1 036 165 795 319 411 296 169 869% Poids CC / ca Total 20% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0NB Clts 784 Poids CC / FP 17% 20% 28% 21% 24% 14% 15% 15%Nb cdes 4 887 Poids FP/CC 31% 21% 23% 5% 8% 6% 3% 1%NB CLT + PROSP 1 054 Poids CC FP / CA Total 6% 4% 5% 1% 2% 1% 1% 0%PLAT.REV.SPE CA Brut 6 748 175 CA Brut 2 745 982 1 561 887 1 032 914 246 062 376 469 535 008 120 212 129 642% Poids CC / ca Total 10% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0NB Clts 21 Poids CC / FP 11% 12% 10% 8% 9% 10% 4% 11%Nb cdes 556 Poids FP/CC 41% 23% 15% 4% 6% 8% 2% 2%NB CLT + PROSP 55 Poids CC FP / CA Total 4% 2% 2% 0% 1% 1% 0% 0%PLAT.LISA CA Brut 4 950 831 CA Brut 2 006 340 1 262 211 694 999 191 140 228 331 319 477 206 079 42 254% Poids CC / ca Total 8% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0NB Clts 33 Poids CC / FP 8% 9% 6% 6% 5% 6% 7% 4%Nb cdes 713 Poids FP/CC 41% 25% 14% 4% 5% 6% 4% 1%NB CLT + PROSP 40 Poids CC FP / CA Total 3% 2% 1% 0% 0% 0% 0% 0%LISA CA Brut 2 482 123 CA Brut 967 159 559 448 373 359 94 170 147 742 182 745 108 794 48 705% Poids CC / ca Total 4% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0NB Clts 471 Poids CC / FP 4% 4% 3% 3% 3% 3% 4% 4%Nb cdes 1 115 Poids FP/CC 39% 23% 15% 4% 6% 7% 4% 2%NB CLT + PROSP 2 268 Poids CC FP / CA Total 1% 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0%GSA CA Brut 2 363 228 CA Brut 915 647 579 620 159 204 75 149 200 982 234 925 81 031 116 670% Poids CC / ca Total 4% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0NB Clts 246 Poids CC / FP 4% 4% 1% 2% 5% 4% 3% 10%Nb cdes 1 074 Poids FP/CC 39% 25% 7% 3% 9% 10% 3% 5%NB CLT + PROSP 1 517 Poids CC FP / CA Total 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0%Total CA Brut 64 996 337 CA Brut 23 975 943 13 519 339 10 742 562 3 032 346 4 256 076 5 564 560 2 748 754 1 156 756Total % Poids CC / ca Total 100% Marge 0 0 0 0 0 0 0 0Total NB Clts 3 945 Poids CC / FP 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%Total Nb cdes 27 050 Poids FP/CC 37% 21% 17% 5% 7% 9% 4% 2%Total NB CLT/PROSP 10 348 Poids CC FP / CA Total 37% 21% 17% 5% 7% 9% 4% 2%ARROSAGE OUTIL POMPE & BASSIN
  25. 25. La Ventilation des Ventes : 50 80 90 100Chiffre daffairesClient 1 1 000 000 €Client 2 900 000 €Client 3 800 000 €Client 4 700 000 €Client 5 600 000 € Sous total Couche 50: 4 000 000 €Client 6 500 000 €Client 7 400 000 €Client 8 300 000 €Client 9 250 000 €Client 10 230 000 €Client 11 210 000 €Client 12 200 000 €Client 13 190 000 €Client 14 180 000 € Sous total Couche 80: 6 460 000 €Client 15 170 000 €Client 16 160 000 €Client 17 150 000 €Client 18 140 000 €Client 19 130 000 € Sous total Couche 90: 7 210 000 €Client 20 120 000 €Client 21 110 000 €Client 22 100 000 €Client 23 90 000 €Client 24 80 000 €Client 25 70 000 €Client 26 60 000 €Client 27 50 000 €Client 28 40 000 €Client 29 30 000 €Client 30 20 000 €Client 31 15 000 €Client 32 10 000 €Client 33 5 000 €Client 34 4 000 €Client 35 3 000 €Client 36 2 000 €Client 37 1 000 € Sous total Couche 100: 8 020 000 €Total 8 020 000 €
  26. 26. Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achètequoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achètequoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiVentilationdes ventesAnalyse de la demandeEtude de positionnementEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parFPFPFPFP et CCet CCet CCet CCEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parFPFPFPFP et CCet CCet CCet CCConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanPromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnelConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanPromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnelEcrire le cahier descharges du mkg opéAffecter les ressourcesclientpar clientSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurssur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement desopésopésopésopésSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurssur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement desopésopésopésopésCapitalisation desdonnées commercialesPilotage par les écartsclientpar clientCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainFiches SuiviFiches découvertesOpérations suivantesetbibliothèque dedemandesTraduire le cahier descharges en moyensMesurerla performanceEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promole plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et leplusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possibleImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commercedans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsHiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeuxCCFPprioritairesCCFPprioritairesGisements de croissanceGisements de croissanceLancementsLancements
  27. 27. EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi1.b.1.b.1.b.1.b. L’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demandeBesoinBesoinBesoinBesoin = la soifSatisfaction deSatisfaction deSatisfaction deSatisfaction de besoinbesoinbesoinbesoin = boissonAttentesAttentesAttentesAttentes = Ombre…= Ambiance…= Connaissances…= Charme…A CONDITION QUE…A CONDITION QUE…A CONDITION QUE…A CONDITION QUE…
  28. 28. EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi1.b.1.b.1.b.1.b. L’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demandeBesoin 1 Besoin 2 Besoin 3 Besoin 4 Besoin 5Pouvoird’AchatBesoins 6, 7, 8 …Attente 1 Attente 2 Attente 3 Attente 4 Attente 5DEMANDE =DEMANDE =DEMANDE =DEMANDE =Attentes = pour un besoin, plusieurs « à condition que …à condition que …à condition que …à condition que … »« à condition que… »« à condition que… »« à condition que… »« à condition que… »Attentes «Attentes «Attentes «Attentes « critères d’achat »critères d’achat »critères d’achat »critères d’achat » Attentes «Attentes «Attentes «Attentes « générales »générales »générales »générales »BESOINS + ATTENTES «BESOINS + ATTENTES «BESOINS + ATTENTES «BESOINS + ATTENTES « Critères d’achatCritères d’achatCritères d’achatCritères d’achat »»»»
  29. 29. EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi1.b.1.b.1.b.1.b. L’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demandeBesoin 1 Besoin 2 Besoin 3 Besoin 4 Besoin 5Pouvoir d’AchatBesoins 6, 7, 8 …Attente 1 Attente 2 Attente 3 Attente 4 Attente 5Satisfaction de besoin et services rendusdoivent être défendablesface auxconcurrentsOFFRE =OFFRE =OFFRE =OFFRE =Besoin 1SB1 SB1 SB1 SB1 SB1SR 2 SR 4« à condition que… »SR 3 SR 5SR 1SATISFACTION DE BESOINSSATISFACTION DE BESOINSSATISFACTION DE BESOINSSATISFACTION DE BESOINS (SB) ++++ SERVICES RENDUSSERVICES RENDUSSERVICES RENDUSSERVICES RENDUS (SR)
  30. 30. EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi1.b.1.b.1.b.1.b. L’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demandeBesoin 1 Besoin 2 Besoin 3 Besoin 4Besoin 4Besoin 4Besoin 4 Besoin 5Attente 1 Attente 2 Attente 3 Attente 4 Attente 5Le besoinLe besoinLe besoinLe besoinexiste mais ilexiste mais ilexiste mais ilexiste mais iln’est pas actifn’est pas actifn’est pas actifn’est pas actifLe besoinLe besoinLe besoinLe besoinexiste mais ilexiste mais ilexiste mais ilexiste mais iln’est pas actifn’est pas actifn’est pas actifn’est pas actifBesoin 4Besoin 4Besoin 4Besoin 4Satisf OK Satisf OK Satisf OK Satisf OKSatisf OKSatisf OKSatisf OK Satisf OKVouloirVouloirVouloirVouloiracheteracheteracheteracheterService OK Service OK Service OK Service OK Service OK« à condition que… »
  31. 31. EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi1.b.1.b.1.b.1.b. L’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demandeL’analyse de la demandeBesoin 1 Besoin 2 Besoin 3 Besoin 4Besoin 4Besoin 4Besoin 4 Besoin 5Attente 1 Attente 2 Attente 3 Attente 4 Attente 5Le besoinLe besoinLe besoinLe besoin est actifest actifest actifest actif,,,,mais les «mais les «mais les «mais les « services rendusservices rendusservices rendusservices rendus »»»»nenenene correspondent pascorrespondent pascorrespondent pascorrespondent pasaux attentes prioritairesaux attentes prioritairesaux attentes prioritairesaux attentes prioritairesLe besoinLe besoinLe besoinLe besoin est actifest actifest actifest actif,,,,mais les «mais les «mais les «mais les « services rendusservices rendusservices rendusservices rendus »»»»nenenene correspondent pascorrespondent pascorrespondent pascorrespondent pasaux attentes prioritairesaux attentes prioritairesaux attentes prioritairesaux attentes prioritairesBesoin 4Besoin 4Besoin 4Besoin 4Satisf OK Satisf OK Satisf OK Satisf OKSatisf OKSatisf OKSatisf OK Satisf OKSR - SR - Service OK Service OK Service OKVouloirVouloirVouloirVouloiracheteracheteracheteracheter« à condition que… »
  32. 32. Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achètequoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achètequoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiVentilationdes ventesAnalyse de la demandeEtude de positionnementEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parFPFPFPFP et CCet CCet CCet CCEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parFPFPFPFP et CCet CCet CCet CCConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanPromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnelConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanPromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnelEcrire le cahier descharges du mkg opéAffecter les ressourcesclientpar clientSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurssur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement desopésopésopésopésSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurssur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement desopésopésopésopésCapitalisation desdonnées commercialesPilotage par les écartsclientpar clientCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainFiches SuiviFiches découvertesOpérations suivantesetbibliothèque dedemandesTraduire le cahier descharges en moyensMesurerla performanceEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promole plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et leplusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possibleImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commercedans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsHiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeuxCCFPprioritairesCCFPprioritairesGisements de croissanceGisements de croissanceLancementsLancements
  33. 33. EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi1.c.1.c.1.c.1.c. L’étude de positionnementL’étude de positionnementL’étude de positionnementL’étude de positionnementQuelle est la position à défendreposition à défendreposition à défendreposition à défendre ?Mon offre commercialeoffre commercialeoffre commercialeoffre commerciale est-elle en phase avec la position à défendre ?CCCCaractéristiquesaractéristiquesaractéristiquesaractéristiques distinctivesdistinctivesdistinctivesdistinctives du produit ou de la marque auquel ou àlaquelle les acheteurs réagissent favorablementPerceptionPerceptionPerceptionPerception des différentes marques ou firmes en concurrence par rapport àces caractéristiques distinctivesMeilleureMeilleureMeilleureMeilleure positionpositionpositionposition àààà occuperoccuperoccuperoccuper dans le segment compte tenu des attentesdes acheteurs potentiels et des positions déjà occupées par la concurrence
  34. 34. EtapeEtapeEtapeEtape 1111 :::: quiquiquiqui nousnousnousnous achèteachèteachèteachète quoiquoiquoiquoi etetetet pourquoipourquoipourquoipourquoi1.c.1.c.1.c.1.c. L’étude de positionnementL’étude de positionnementL’étude de positionnementL’étude de positionnementVentilation des ventes (« qui achète quoi ») sur le marché VS ventilation del’entrepriseEcriture des « combinaisonscombinaisonscombinaisonscombinaisons dededede demandesdemandesdemandesdemandes » à partir de l’identificationidentificationidentificationidentificationdesdesdesdes attentesattentesattentesattentes prioritairesprioritairesprioritairesprioritaires (« critères d’achats ») associéesassociéesassociéesassociées auxauxauxaux besoinsbesoinsbesoinsbesoinsConnaissance des demandesdemandesdemandesdemandes àààà satisfairesatisfairesatisfairesatisfaire oùoùoùoù l’entreprisel’entreprisel’entreprisel’entreprise peutpeutpeutpeut êtreêtreêtreêtre forteforteforteforte
  35. 35. Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achètequoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achètequoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiVentilationdes ventesAnalyse de la demandeEtude de positionnementEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parFPFPFPFP et CCet CCet CCet CCEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parFPFPFPFP et CCet CCet CCet CCConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanPromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnelConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanPromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnelEcrire le cahier descharges du mkg opéAffecter les ressourcesclientpar clientSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurssur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement desopésopésopésopésSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurssur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement desopésopésopésopésCapitalisation desdonnées commercialesPilotage par les écartsclientpar clientCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainFiches SuiviFiches découvertesOpérations suivantesetbibliothèque dedemandesTraduire le cahier descharges en moyensMesurerla performanceEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promole plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et leplusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possibleImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commercedans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsHiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeuxCCFPprioritairesCCFPprioritairesGisements de croissanceGisements de croissanceLancementsLancements
  36. 36. EtapeEtapeEtapeEtape 2222 :::: évaluationévaluationévaluationévaluation desdesdesdes enjeuxenjeuxenjeuxenjeux parparparpar FPFPFPFP etetetet CCCCCCCC2. a.2. a.2. a.2. a. Catégories de clientsCatégories de clientsCatégories de clientsCatégories de clients &&&& familles de produits prioritairesfamilles de produits prioritairesfamilles de produits prioritairesfamilles de produits prioritairesLes couples CC/FP les plus importants sont les premiers en CALa stratégie sur ces clients est défensive Conserver :– Maintenir les positions acquises– Mettre en œuvre des leviers de fidélisation– Apporter une valeur ajoutée au client notamment via des actionsd’aide à la vente : sell out a priori l’un des seuls levier decroissance du business commun
  37. 37. EtapeEtapeEtapeEtape 2222 :::: évaluationévaluationévaluationévaluation desdesdesdes enjeuxenjeuxenjeuxenjeux parparparpar FPFPFPFP etetetet CCCCCCCC2.2.2.2. b.b.b.b. Gisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantObjectif : conquérirconquérirconquérirconquérir dudududu CACACACA additionneladditionneladditionneladditionnel viaviaviavia desdesdesdes actionsactionsactionsactions terrainterrainterrainterrainAction = dupliquerPour cela, 2 outils critères doivent être renseignés :Les déperditions de CALes potentiels d’achat des clients (classés par taille XL L M S)
  38. 38. EtapeEtapeEtapeEtape 2222 :::: évaluationévaluationévaluationévaluation desdesdesdes enjeuxenjeuxenjeuxenjeux parparparpar FPFPFPFP etetetet CCCCCCCC2.2.2.2. b.b.b.b. Gisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantIdentification des déperditions de CA en comparant chaque ligne client à lamoyenne des clients de leur catégorie(Même circuit même couchedansle CA entreprisepourcréer des groupes homogènes)A ce stade, nous mesurons par rapport à nouspar rapport à nouspar rapport à nouspar rapport à nous----mêmesmêmesmêmesmêmes :Par catégorie de clientPar famille de produitPar enseigneObjectif : déterminer,déterminer,déterminer,déterminer, famillefamillefamillefamille dededede produitsproduitsproduitsproduits parparparpar famillefamillefamillefamille dededede produits,produits,produits,produits, cececece quequequeque peutpeutpeutpeutréaliser,réaliser,réaliser,réaliser, enenenen CA,CA,CA,CA, unununun clientclientclientclient dededede mêmemêmemêmemême typologietypologietypologietypologie....1.1.1.1. Mesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CA
  39. 39. 1.1.1.1. Mesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CASommes de toutesles différencesde CA entre le « réalisé » et la moyenne des « réalisés » des clientsdes couches50 et 80 « comparables ».13 953 460 6 893 470 20 446 495 6 532 592 1 230 438 7 682 715 6 272 047 1 251 061 7 426 80987 037 329 72 148 460 159 185 789CodeContactNom du client - Raison sociale - Code CC COUCHE CCCA TOTALN-1RESERVOIR CAOBJ CATOTALCOUCHEFP1CA N-1FP1RESERVOIR CAOBJ CAFP1COUCHEFP2CA N-1FP2RESERVOIRCAOBJ CAFP2COUCHEFP3CA N-1FP3RESERVOIRCAOBJ CAFP310507 I.D.L.P. TRAD A-Couche 50 7 828 495 21 628 7 850 123 B-Couche 80 174 807 0 174 807 A-Couche 50 351 241 0 351 241 A-Couche 50 1 499 534 0 1 499 53410508 NIORT FRERES SA TRAD A-Couche 50 3 663 881 3 663 881 A-Couche 50 946 177 0 946 177 A-Couche 50 225 238 0 225 238 A-Couche 50 176 975 0 176 97510509 AUTOMAX SARL TRAD A-Couche 50 2 996 290 79 666 3 075 955 B-Couche 80 178 277 0 178 277 A-Couche 50 304 939 0 304 939 A-Couche 50 314 729 0 314 72910510 MACHU SA TRAD A-Couche 50 2 397 171 544 563 2 941 734 A-Couche 50 575 783 0 575 783 A-Couche 50 161 850 0 161 850 B-Couche 80 40 991 0 40 99110511 LE HELLO SA TRAD A-Couche 50 2 223 291 140 578 2 363 869 A-Couche 50 406 255 0 406 255 A-Couche 50 127 002 0 127 002 A-Couche 50 309 991 0 309 99110512 CANNES ELECTRODIESEL TRAD A-Couche 50 1 865 541 464 401 2 329 941 A-Couche 50 1 066 970 0 1 066 970 B-Couche 80 39 516 0 39 516 A-Couche 50 172 157 0 172 15710513 BESNARD ET GERARD TRAD A-Couche 50 1 820 012 277 980 2 097 992 A-Couche 50 462 461 0 462 461 A-Couche 50 148 726 0 148 726 B-Couche 80 73 400 0 73 40010514 ELECTRO DIESEL TRAD A-Couche 50 1 604 232 54 464 1 658 696 A-Couche 50 410 987 0 410 987 A-Couche 50 132 674 0 132 674 B-Couche 80 98 988 0 98 98810515 STEIMA TRAD A-Couche 50 1 583 952 219 885 1 803 838 B-Couche 80 227 378 0 227 378 A-Couche 50 137 973 0 137 973 B-Couche 80 105 407 0 105 40710516 AUTO DISTRIBUTION TRAD A-Couche 50 1 522 071 1 783 812 3 305 883 E-CNA 367 314 367 314 E-CNA 136 046 136 046 E-CNA 174 249 174 24910517 SODIT / MR JARZE TRAD A-Couche 50 1 492 684 1 200 081 2 692 765 E-CNA 367 314 367 314 D-Couche 100 3 627 132 420 136 046 A-Couche 50 250 057 0 250 05710518 NATIONAL ELECTRIQUE TRAD A-Couche 50 1 485 989 206 611 1 692 600 B-Couche 80 153 420 0 153 420 B-Couche 80 93 651 0 93 651 A-Couche 50 162 857 0 162 85710519 DIJON ELECTRO DIESEL TRAD A-Couche 50 1 474 615 243 653 1 718 268 A-Couche 50 462 089 0 462 089 A-Couche 50 129 887 0 129 887 B-Couche 80 105 710 0 105 71010520 PORTERET & GOBILLOT TRAD A-Couche 50 1 466 629 588 935 2 055 563 D-Couche 100 7 757 359 557 367 314 A-Couche 50 204 258 0 204 258 A-Couche 50 155 323 0 155 32310521 AUTEC SA TRAD A-Couche 50 1 224 069 1 443 537 2 667 606 E-CNA 367 314 367 314 A-Couche 50 454 801 0 454 801 D-Couche 100 9 351 164 899 174 24910522 PANSIER BRANTE TRAD A-Couche 50 1 198 546 340 428 1 538 973 A-Couche 50 349 577 0 349 577 B-Couche 80 57 630 0 57 630 B-Couche 80 76 266 0 76 26610523 STAREXCEL ENTREPOT TRAD A-Couche 50 1 145 278 1 323 959 2 469 237 E-CNA 367 314 367 314 A-Couche 50 125 236 0 125 236 D-Couche 100 11 568 162 682 174 24910524 ALSACE ELECTRO DIESEL TRAD A-Couche 50 1 034 895 498 171 1 533 066 E-CNA 367 314 367 314 B-Couche 80 77 675 0 77 675 B-Couche 80 65 499 0 65 49910525 CAR ET BUS MAINTENANCE TRAD A-Couche 50 1 016 902 1 356 898 2 373 800 E-CNA 367 314 367 314 D-Couche 100 496 135 551 136 046 B-Couche 80 45 963 0 45 96310526 DELAHAY ETS TRAD A-Couche 50 936 711 509 151 1 445 862 B-Couche 80 212 608 0 212 608 A-Couche 50 127 934 0 127 934 B-Couche 80 87 972 0 87 97210527 LOGISTIQUE NORD AUTO TRAD A-Couche 50 920 965 445 333 1 366 298 B-Couche 80 86 780 0 86 780 A-Couche 50 99 917 0 99 917 B-Couche 80 79 354 0 79 35410528 AD RHONE TRAD A-Couche 50 884 334 737 222 1 621 556 A-Couche 50 378 681 0 378 681 B-Couche 80 53 672 0 53 672 B-Couche 80 110 199 0 110 19910529 REY LANGAIN / AD 73 TRAD A-Couche 50 860 586 575 772 1 436 358 A-Couche 50 357 400 0 357 400 B-Couche 80 38 405 0 38 405 B-Couche 80 34 788 0 34 78810530 VESOUL ELECTRO DIESEL TRAD A-Couche 50 856 668 997 255 1 853 923 B-Couche 80 154 244 0 154 244 B-Couche 80 32 720 0 32 720 C-Couche 90 20 658 153 592 174 249TOTAL TOTAL TOTALFP1 FP2 FP331 - BATTERIES MARQUE 33 - ECHANGE STANDARD 66 - NOUVELLES TECHNOLOGIE DIESEL VPTOTALMoyenne de CA dans la FP1, 2 et 3 d’un clientde la couche 50 toutes FP confonduesGisement de CA (différence entre le « réalisé » dansla FP3 et la moyenne des « réalisés » des clientscomparables
  40. 40. 1.1.1.1. Mesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAGSBFPNBCLTCA POT.FP312 432 501 742 €FP234 379 481 830 €FP365 498 466 035 €FP213 368 419 131 €FP237 541 418 596 €FP229 431 413 927 €FP311 346 395 134 €FP222 412 376 895 €FP114 206 371 561 €FP223 397 351 050 €FP318 452 342 544 €FP214 513 328 838 €FP131 178 268 537 €FP313 492 260 834 €FP314 368 258 788 €FP133 129 233 651 €FP211 346 216 440 €FP132 199 203 837 €FP215 401 159 467 €FP317 526 148 138 €FP226 292 144 777 €FP115 86 131 229 €FP232 170 131 008 €FP231 152 119 761 €FP227 395 107 149 €FP233 224 99 117 €FP121 45 86 344 €FP221 232 82 257 €FP315 409 82 109 €FP228 294 73 490 €FP236 329 67 733 €FP112 45 58 869 €FP361 219 44 538 €FP362 416 42 815 €FP111 7 24 027 €FP122 6 12 114 €FP113 55 11 665 €FP316 15 227 €TOTAL 11005 7 936 205 €JARDINERIEFP NB CLT CA POT.FP213 236 248 447 €FP316 234 227 543 €FP237 258 204 546 €FP365 286 202 306 €FP214 237 167 867 €FP232 178 142 578 €FP234 205 141 378 €FP231 147 141 010 €FP223 171 135 366 €FP311 230 135 020 €FP229 238 130 621 €FP132 165 119 642 €FP227 242 114 230 €FP226 234 112 180 €FP312 248 105 609 €FP131 64 104 874 €FP221 188 104 868 €FP211 145 99 429 €FP222 152 98 778 €FP233 176 90 834 €FP313 238 88 379 €FP114 69 85 287 €FP215 218 67 898 €FP317 293 67 554 €FP314 258 65 661 €FP133 28 65 548 €FP318 261 62 832 €FP236 252 61 922 €FP115 44 60 321 €FP228 168 59 237 €FP121 31 56 803 €FP112 30 34 844 €FP315 202 28 971 €FP362 272 25 935 €FP111 13 24 945 €FP361 202 24 590 €FP113 186 16 657 €FP122 4 6 529 €TOTAL 6803 3 731 039 €Palmarès des réservoirs de CAPalmarès des réservoirs de CAPalmarès des réservoirs de CAPalmarès des réservoirs de CApar Famille de Produits et parpar Famille de Produits et parpar Famille de Produits et parpar Famille de Produits et parCatégories de ClientsCatégories de ClientsCatégories de ClientsCatégories de ClientsFamilles deproduitsNombre de clientsconcernésClassement décroissant desréservoirs de CACatégories declients
  41. 41. 1.1.1.1. Mesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CAMesure des déperditions de CACODE ENSEIGNE CP VILLE COUCHE CC CCIAL CA potentiel FP237 FP317 FP214 FP365 FP313 FP318 FP312 FP122 …/… FP215 FP231 FP133 FP115 FP113 FP121 FP112 FP316 FP111 FP12292101 HERMES S 92522 NEUILLY S/SEINE CEDEX A-Couch50 JMS 31 528 € 3 222 1 200 825 4 500 233 852 200 1 140 952 900 255 2 100 30076127 B.B.J. J 76320 ST PIERRE LES ELBEUF A-Couch50 AN 27 285 € 1 880 2 300 2 001 200 180 250 1 523 256 2 80019119 JARDILAN 19100 BRIVE A-Couch50 RV 27 031 € 2 566 3 220 489 711 3 258 322 788 2 500 123 36292064 BOTANIC 92150 SURESNES A-Couch50 JMS 26 368 € 3 455 2 222 544 844 2 884 451 487 1 111 258 852 1 478 52241158 JARDILAN 41100 NAVEIL A-Couch50 MC 24 014 € 1 444 1 596 569 741 1 255 555 658 521 2 566 633 65567140 JARDINA 67600 SELESTAT A-Couch50 PL 23 549 € 1 965 2 999 637 777 2 888 1 554 422 236 3 001 14585108 JARDILAN 85000 LA ROCHE S/YON A-Couch50 PAJ 23 111 € 2 855 3 441 421 1 255 548 287 289 966 328 41113108 VIVE LE 13546 AIX EN PROVENCE CEDEX 4A-Couch50 JDJ 22 357 € 3 266 800 845 569 2 889 417 458 369 2 587 1 245 47111017 TRIDOME 11100 NARBONNE A-Couch50 RV 22 018 € 1 877 1 958 458 741 2 477 721 654 256 652 81129109 JARDILAN 29490 GUIPAVAS A-Couch50 PAJ 21 917 € 4 155 2 366 478 456 2 478 367 1 964 425 452 96633166 JARDILAN 33260 LA TESTE A-Couch50 RV 21 915 € 1 489 2 777 459 527 1 842 471 546 385 2 988 211 845 32576160 B.B.J. J 76803 ST ETIENNE DU ROUVRAY A-Couch50 AN 21 784 € 2 369 2 214 425 415 1 147 215 48876043 LES JARD 76371 DIEPPE B-Couch80 AN 21 747 € 2 988 522 541 2 145 258 577 205 2 698 544 288 1 022 1 412 210 301 1 855 8887101 JARDILAN 87100 LIMOGES A-Couch50 RV 21 476 € 258 458 1 125 1 422 255 822 965 544 45681101 JARDINER 81000 ALBI A-Couch50 RV 21 264 € 1 741 2 587 1 129 821 845 219 258 621 784 41213305 BOTANIC 13920 ST MITRE DES REMPARTS A-Couch50 JDJ 21 242 € 2 147 1 855 547 1 754 411 456 358 258 24726159 BOTANIC 26000 VALENCE A-Couch50 SP 20 482 € 2 845 1 745 522 1 444 477 501 365 952 36989100 SOLEIL V 89100 SENS A-Couch50 PHD 20 446 € 1 854 2 310 856 654 1 236 258 478 456 1 001 432 36775023 TRUFFAUT 75013 PARIS A-Couch50 JMS 20 310 € 2 114 1 436 582 549 1 955 254 421 365 2 314 156 12534028 BOTANIC 34830 CLAPIERS A-Couch50 RV 20 263 € 1 787 541 419 2 666 274 226 377 825 244 1 854 49994033 TRUFFAUT 94200 IVRY SUR SEINE A-Couch50 JMS 19 739 € 3 145 1 288 344 374 1 874 566 354 288 987 852 1 07797009 MR BRICO 97232 LE LAMENTIN B-Couch80 19 693 € 1 522 1 369 255 488 954 374 253 144 1 652 652 355 844 741 132 4116029 BOTANIC 6370 MOUANS SARTOUX A-Couch50 RB 19 517 € 255 311 358 3 899 844 956 448 3 222 256…/…77102 TRUFFAUT 77310 PONTHIERRY A-Couch50 JMS 4 041 € 569 266 855 225 8591020 COTE NAT 91240 ST MICHEL SUR ORGE A-Couch50 JMS 3 919 € 964 156 32595101 TRUFFAUT 95570 BAILLET EN FRANCE A-Couch50 JMS 3 894 € 1 233 456 859 32878137 TRUFFAUT 78150 LE CHESNAY CEDEX A-Couch50 JMS 3 525 € 1 784 499 54751138 FLORALIE 51450 BETHENY A-Couch50 PHD 3 218 € 955 11160100 TRUFFAUT 60740 ST MAXIMIN A-Couch50 AN 2 405 € 1 144 288 5526160 CDJ CAST 6203 NICE CEDEX 3 A-Couch50 RB 2 013 € 855 456 23 14791115 TRUFFAUT 91620 LA VILLE DU BOIS A-Couch50 JMS 1 710 € 236 411 8477140 TRUFFAUT 77170 SERVON A-Couch50 JMS 1 453 € 65 477 23395112 TRUFFAUT 95228 HERBLAY CEDEX A-Couch50 JMS 1 440 € 52 63 82277151 TRUFFAUT 77270 VILLEPARISIS A-Couch50 JMS 1 294 € 4253 731 039 €Ventilation des réservoirs de CAVentilation des réservoirs de CAVentilation des réservoirs de CAVentilation des réservoirs de CApar Famille de Produits et par clientpar Famille de Produits et par clientpar Famille de Produits et par clientpar Famille de Produits et par clientPoint de vente parpoint de vente Commercial parcommercialProduit par produit
  42. 42. Exemple AquaplanetObjectifs dans un contexte de leadership pour la marquemais de stagnation du CA en magasin :-Apporter une dimension de conseils avec une exclusivité sur un concept « tout-en-un »-Sélectionner les points de vente les plus forts sur l’arrosage en France-Monter des actions de création de trafic : générer du CA additionnel sur la catégoriepar conséquent pour Gardena qui est le leader incontesté sur cette famille
  43. 43. CatégorieCatégorieCatégorieCatégorie ManagementManagementManagementManagement• RéponseRéponseRéponseRéponse : rationalisation de l’assortiment etcréation d’un pôle expert autour de la gestionde l’eau valorisant l’économie financière et ladémarcheéco citoyennede l’enseigne.• ProblématiqueProblématiqueProblématiqueProblématique : comment faireprogresserGamm vert sur lafamille arrosage?• 100 points100 points100 points100 points de ventede ventede ventede venteimplantés la 1èreimplantés la 1èreimplantés la 1èreimplantés la 1ère annéeannéeannéeannée• +51% de CA en 1 an de+51% de CA en 1 an de+51% de CA en 1 an de+51% de CA en 1 an deGardena chezGardena chezGardena chezGardena chez GammGammGammGamm vertvertvertvert
  44. 44. ExempleTETRA ExpertObjectifs dans un contexte de défense des positions de leaderauprès d’une cible de magasins experts :- Valoriser l’expertise des points de vente qui vendent du vivant- Apporter des services additionnels pour les accompagner dans l’exercicede leur activité- Sélectionner les magasins qui correspondent à l’équation expertise / potentiel-Mettre en place des outils merchandising pour aider le consommateur dans sonchoix, apporter du contenu sur l’aquariophilie, proposer des opérations exclusiveset des produits en avant-première.
  45. 45. ConceptConceptConceptConcept dededede distributiondistributiondistributiondistribution sélectivesélectivesélectivesélective• Problématique :Problématique :Problématique :Problématique : :-Salesfactory a diagnostiqué une perte departs de marché deTetra dans les points devente vendant du vivant.- La stratégie de son concurrent était doncde le dépositionner en attaquant lesmagasins ayant une réelle expertise enaquariophilie.-Le risque à terme était de perdre laconfiance des chefs de rayon et d’êtremoins prescrit que la marque du concurrentRéponseRéponseRéponseRéponse :Création d’un réseau de distributionréseau de distributionréseau de distributionréseau de distributionsélective auprès de magasins expertssélective auprès de magasins expertssélective auprès de magasins expertssélective auprès de magasins expertsen aquariophilie.-Théâtralisation en magasin-Informations pédagogiques pas à pas-Formation des chefs de rayon-Remise d’un kit analyse de l’eau-Création d’une charte de l’expert enaquariophilie60 magasins adhérents la 160 magasins adhérents la 160 magasins adhérents la 160 magasins adhérents la 1èreèreèreère annéeannéeannéeannée
  46. 46. EtapeEtapeEtapeEtape 2222 :::: évaluationévaluationévaluationévaluation desdesdesdes enjeuxenjeuxenjeuxenjeux parparparpar FPFPFPFP etetetet CCCCCCCC2.2.2.2. b.b.b.b. Gisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantA ce stade, nous ajoutons une mesure par rapport au marchépar rapport au marchépar rapport au marchépar rapport au marché :Nous cherchons à évaluer le potentiel d’achat de nos clients et de nosprospects sur le marché grâce à différents critères :• Découvertes des commerciaux• Surface de vente• Données existantes• Enquêtes spécifiques• EtcCes potentiels sont hiérarchisés selon 4 catégories4 catégories4 catégories4 catégories :• XL• L• M• S2. Evaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessibles
  47. 47. 2.2.2.2. Evaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesVS le marchéVS le marchéVS le marchéVS le marchéd’après les chiffres exclusivement issus de l’interne1) PAR COUCHES DE CA 2) PAR POTENTIELS MARCHÉ 3) PAR VALORISATION DU POTENTIEL 4) PAR GISEMENTS DE CROISSANCEVENTILATION DES CLIENTS DE LENTREPRISENB DECLIENTS CA CA MOYEN XL L M SNonQualifiésTOTALCLIENTSPROSPECTSPOPULATIONMERECACLIENTSCAMOYENNB DECLIENTS XL L M SNonQualifiésGISEMENTSCATEGORIEDECLIENTS1COUCHE 50 24 43 503 806 € 1 812 659 € 6 17 1 0 0 24 XL 15 25 40 15 798 821 1 053 255 24 6 17 1 0 0 8 674 939 €COUCHE 80 62 25 930 601 € 418 236 € 2 37 20 3 0 62 L 185 110 295 51 778 059 279 881 62 2 37 20 3 0 12 210 263 €COUCHE 90 57 8 843 262 € 155 145 € 3 23 27 4 0 57 M 142 78 220 15 825 051 111 444 57 3 23 27 4 0 1 920 828 €COUCHE 100 309 8 759 659 € 28 348 € 4 108 94 103 0 309 S 110 41 151 3 635 397 33 049 309 4 108 94 103 0 19 561 852 €PROSPECTS 254 0 € 0 € 25 110 78 41 0 254 NQ 0 0 0 0 0 254 25 110 78 41 0 4 429 327 €TOTAL 706 87 037 329 € 192 560 € 40 295 220 151 0 706TOT452 254 706 87 037 329 € 192 560 € 706 40 295 220 151 0 46 797 209 €CATEGORIEDECLIENTS1Répartition des clients par typologies Evaluation des typologies d’après leur poids dans le CA de l’entreprise
  48. 48. 2.2.2.2. Evaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessiblesEvaluation des potentiels accessibles52 882 0 52 882 150 970 0 150 970 33 103 0 33 1031 270 947 24 178 232 24 461 753CodeClientNom du client - Raison sociale - Code CCPotentiel /TypologieCOUCHE CCCA TOTALN-1RESERVOIR CAOBJ CATOTALCOUCHEFP1CA N-1FP1RESERVOIRCA FP1OBJ CAFP1COUCHEFP2CA N-1FP2RESERVOIRCA FP2OBJ CAFP2COUCHEFP3CA N-1FP3RESERVOIRCA FP3OBJ CAFP38798 AD GRAND OUEST TRAD XL C-Couche 90 210 427 776 999 987 426 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 11 309 0 11 309 C-Couche 90 23 631 0 23 6318799 CORA SAS TRAD XL C-Couche 90 196 221 791 205 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 08800 SOFAIR AYTRE TRAD XL C-Couche 90 192 751 794 675 987 426 D-Couche 100 52 753 0 52 753 C-Couche 90 19 731 0 19 731 D-Couche 100 141 0 1418798 A.D.A. PIECES AUTO TRAD L C-Couche 90 184 705 65 431 250 136 PROSPECT 0 0 0 B-Couche 80 37 838 0 37 838 D-Couche 100 4 556 0 4 5568798 COMPTOIR DU FREIN 21 TRAD L C-Couche 90 160 936 89 200 250 136 PROSPECT 0 0 0 B-Couche 80 29 260 0 29 260 PROSPECT 0 0 08798 FRANCIS BRUN SA TRAD L C-Couche 90 136 600 113 536 250 136 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 1 121 0 1 121 D-Couche 100 317 0 317673 CHOISY PIECES AUTO TRAD L D-Couche 100 77 554 172 582 250 136 PROSPECT 0 0 0 B-Couche 80 45 658 0 45 658 D-Couche 100 1 449 0 1 4491717 COMPTOIR DU FREIN TRAD L D-Couche 100 64 329 185 807 250 136 D-Couche 100 54 0 54 D-Couche 100 4 951 0 4 951 D-Couche 100 231 0 2317631 AUMERLE TRAD XL D-Couche 100 5 578 981 848 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 06078 AUTODISTRIBUTION TALBOT TRAD XL D-Couche 100 5 251 982 175 987 426 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 399 0 399 D-Couche 100 37 0 376906 CAP VI TRAD XL D-Couche 100 5 108 982 318 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 02686 AD 74 TRAD XL D-Couche 100 4 907 982 519 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 659 0 6592945 DREUX ACCESSOIRES TRAD XL D-Couche 100 4 798 982 628 987 426 D-Couche 100 75 0 75 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 04622 AD ARMORIQUE TRAD XL D-Couche 100 3 888 983 538 987 426 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 101 0 101 D-Couche 100 2 013 0 2 01330461 OUEST INJECTION TRAD XL D-Couche 100 3 313 984 113 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 06908 CAP VI TRAD XL D-Couche 100 3 225 984 201 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 06223 AD GARONNE CAUSSADE TRAD XL D-Couche 100 3 025 984 401 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 03299 AD FARSY TRAD XL D-Couche 100 2 987 984 439 987 426 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 603 0 603 PROSPECT 0 0 06905 CAP VI TRAD XL D-Couche 100 2 948 984 478 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 02795 FRERE SA TRAD L D-Couche 100 2 393 247 743 250 136 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 D-Couche 100 70 0 702368 AUTOMAX TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 06544 ETS THOME TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 08509 PANSIER FILS & BRANTE TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 06211 PORTERET & GOBILLOT TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 03770 STEIMA TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 05794 IDLP TRAD L PROSPECT 0 250 136 250 136 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 05765 THOME SAS TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 05600 OMNIA EQUIP AUTO TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 04652 THOME S.A TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 03682 SAS MOREL & FILS TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 08796 NIORT FRERES TRAD XL PROSPECT 0 987 426 987 426 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0 PROSPECT 0 0 0TOTALTOTAL TOTAL TOTALFP1 FP2 FP331 - BATTERIES BOSCH 33 - ECHANGE STANDARD 66 - NOUVELLES TECHNOLOGIE DIESEL VPSommes de toutes les différences de CA entre le « réalisé » de nos 90, 100 et PROSPECTS et la moyenne des XL et des L sur le marché.Les plus gros potentiels d’achat sur le marchéMoyenne d’un XL et d’un L chez nous
  49. 49. 2.2.2.2. b.b.b.b. Gisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantGisements de croissance à périmètre constantEtapeEtapeEtapeEtape 2222 :::: évaluationévaluationévaluationévaluation desdesdesdes enjeuxenjeuxenjeuxenjeux parparparpar FPFPFPFP etetetet CCCCCCCCLa potentialité est le rapport entre le nombre de prospects d’une population mèreet le nombre total d’entreprises dans cette population mère.Le calcul de la potentialité permet de déterminer la taille du réservoir decroissance (en nb de nouveaux clients) et de valider l’intérêt de traiter ce réservoir.Les ventes sont fréquemment recentrées sur le périmètre clients et prospectsconnus et non sur l’univers potentiel total d’une catégorie c’est la raison pourlaquelle le marketing doit impérativement traiter le QUANTI sur le périmètremarché.3.3.3.3. Qualification des potentialités de chaque enjeu retenuQualification des potentialités de chaque enjeu retenuQualification des potentialités de chaque enjeu retenuQualification des potentialités de chaque enjeu retenu
  50. 50. Définition de l’attractivité :Définition de l’attractivité :Définition de l’attractivité :Définition de l’attractivité :Il s’agit de la propension d’un prospect à être en demande de l’offre.Le niveau d’attractivité permet de savoir si notre offre est en phaseavec les besoins et les attentes du marché.Il est essentiel de déterminer si le réservoir potentiel de nouveauxclients est en demande de mon offre prise de décision de traiter oud’abandonner un réservoir identifié.4. Classement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivité
  51. 51. 5. Classement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivitéClassement des enjeux en fonction de l’attractivitéCompétitivité nCompétitivité nCompétitivité nCompétitivité n°°°°1111Lorsque l’offrel’offrel’offrel’offre répondrépondrépondrépond mieuxmieuxmieuxmieux à la demande que la concurrence :La négociation est plus simple, la présentation de l’offre est déjà« porteuse »En situation de concurrence, c’est notre offre qui est préféréeCompétitivité nCompétitivité nCompétitivité nCompétitivité n°°°°2222Lorsque l’offrel’offrel’offrel’offre répondrépondrépondrépond aussiaussiaussiaussi bienbienbienbien à la demande que la concurrence :La négociation est plus complexe, elle nécessite une approche plusqualitative en isolant les critères d’achats pour cerner la demande etpermettre de construire une offre différenciéeCompétitivité nCompétitivité nCompétitivité nCompétitivité n°°°°3333Lorsque l’offrel’offrel’offrel’offre répondrépondrépondrépond beaucoupbeaucoupbeaucoupbeaucoup moinsmoinsmoinsmoins bienbienbienbien à la demande que laconcurrence:Elle nécessite également une approche qualitative, les écarts sontcapitalisés pour être étudiés ultérieurement
  52. 52. 6666.... Calcul des enjeux CC/FPCalcul des enjeux CC/FPCalcul des enjeux CC/FPCalcul des enjeux CC/FP cumuléscumuléscumuléscumulésRéservoir Taille TypeStarfloor 68 km²; 546 k€ 68 clts 50 XL LFIAB 80 km²; 600 k€ 102 clts 50 80 XL LD260 80 km²; 329 k€ 202 clts 50 XL L MSelect 280T 74 km²; 414 k€ 110 clts LM 50 XL50 clts Casto 50 XLLA 32 km²; 256 k€ 16 clts 50 MSB XLExempleExempleExempleExemple dededede synthèsesynthèsesynthèsesynthèse desdesdesdes réservoirsréservoirsréservoirsréservoirs dededede croissancecroissancecroissancecroissanceIdentification de la famille de produitsPotentiel de CA supplémentaireNombre de points de vente concernés parmi les plus gros sur le marchéPdt APdt APdt APdt APdt DPdt DPdt DPdt DPdt EPdt EPdt EPdt EPdt CPdt CPdt CPdt CPdt BPdt BPdt BPdt B
  53. 53. Stratégie de conquêteStratégie de conquêteStratégie de conquêteStratégie de conquêteDoit faire l’objet d’une étude en amont afin de savoircomment positionner l’offre commercialecomment positionner l’offre commercialecomment positionner l’offre commercialecomment positionner l’offre commercialePrincipaux objectifs :- Sell in- MEA points de vente (TG, podium, animations)- Communication in et out store- Notoriété, e-réputation, création d’une communautéCas nouveaux marchés, lancement de produitCas nouveaux marchés, lancement de produitCas nouveaux marchés, lancement de produitCas nouveaux marchés, lancement de produit
  54. 54. Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achètequoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achètequoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiVentilationdes ventesAnalyse de la demandeEtude de positionnementEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parFPFPFPFP et CCet CCet CCet CCEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parFPFPFPFP et CCet CCet CCet CCConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanPromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnelConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanPromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnelEcrire le cahier descharges du mkg opéAffecter les ressourcesclientpar clientSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurssur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement desopésopésopésopésSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurssur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement desopésopésopésopésCapitalisation desdonnées commercialesPilotage par les écartsclientpar clientCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainFiches SuiviFiches découvertesOpérations suivantesetbibliothèque dedemandesTraduire le cahier descharges en moyensMesurerla performanceEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promole plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et leplusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possibleImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commercedans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsHiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeuxCCFPprioritairesCCFPprioritairesGisements de croissanceGisements de croissanceLancementsLancements
  55. 55. 4Ecrire le cahier des charges etEcrire le cahier des charges etEcrire le cahier des charges etEcrire le cahier des charges etle vendre en internele vendre en internele vendre en internele vendre en interne
  56. 56. EtapeEtapeEtapeEtape 3333 :::: construireconstruireconstruireconstruire lelelele planplanplanplan promotionnelpromotionnelpromotionnelpromotionnelGrâce à l’analyse stratégique, nous disposons à ce stade des élémentsnécessaires pour bâtir le plan promotionnel, définir les actionsactionsactionsactions prioritairesprioritairesprioritairesprioritaires àmettre enenenen facefacefaceface dededede chaquechaquechaquechaque enjeuenjeuenjeuenjeu, fixer des objectifsobjectifsobjectifsobjectifs précisprécisprécisprécis pourpourpourpour chaquechaquechaquechaquecatégoriecatégoriecatégoriecatégorie dededede clientsclientsclientsclients //// famillefamillefamillefamille dededede produitsproduitsproduitsproduits :Regroupement de tous les réservoirs de croissance en sous-ensemblescohérents, capables d’être réglés par la même actionQualification des ensembles en P1, P2 et P3Intégration de toutes les contraintes «Trade »Confrontation de l’ensemble au plan de lancement des nouveaux produitset à la politique générale de l’entreprise3. a.3. a.3. a.3. a. L’écriture du cahier des charges du marketing opérationnelL’écriture du cahier des charges du marketing opérationnelL’écriture du cahier des charges du marketing opérationnelL’écriture du cahier des charges du marketing opérationnel
  57. 57. • Définition des potentialités / attractivité / compétitivité par catégorie de clientsDéfinition des potentialités / attractivité / compétitivité par catégorie de clientsDéfinition des potentialités / attractivité / compétitivité par catégorie de clientsDéfinition des potentialités / attractivité / compétitivité par catégorie de clientsRéservoirRéservoirRéservoirRéservoir StarfloorStarfloorStarfloorStarfloor FIABFIABFIABFIAB D260D260D260D260 SelectSelectSelectSelect 280T280T280T280T LALALALAGSBGSBGSBGSB P2/P3Forte attractivitéclientFort potentielFaible compétitivitéP1 P1Forte attractivitéclientPotentiel moyenForte compétitivitéP2/P3Forte attractivitéclientFort potentielFaiblecompétitivité----MSBMSBMSBMSB ---- ---- P1Attractivité clientmoyennePotentiel moyenForte compétitivitéP2/P3Attractivitémoyenne clientPotentiel moyenFaiblecompétitivitéP2/P1Forte attractivitéclientFort potentielCompétitivitémoyenneAutresAutresAutresAutres ---- ---- ----Pdt APdt APdt APdt A Pdt DPdt DPdt DPdt D Pdt EPdt EPdt EPdt EPdt CPdt CPdt CPdt CPdt BPdt BPdt BPdt BEstimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDC
  58. 58. Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achètequoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achètequoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiVentilationdes ventesAnalyse de la demandeEtude de positionnementEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parFPFPFPFP et CCet CCet CCet CCEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parFPFPFPFP et CCet CCet CCet CCConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanPromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnelConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanPromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnelEcrire le cahier descharges du mkg opéAffecter les ressourcesclientpar clientSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurssur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement desopésopésopésopésSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurssur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement desopésopésopésopésCapitalisation desdonnées commercialesPilotage par les écartsclientpar clientCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainFiches SuiviFiches découvertesOpérations suivantesetbibliothèque dedemandesTraduire le cahier descharges en moyensMesurerla performanceEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promole plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et leplusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possibleImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commercedans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsHiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeuxCCFPprioritairesCCFPprioritairesGisements de croissanceGisements de croissanceLancementsLancements
  59. 59. EtapeEtapeEtapeEtape 3333 :::: construireconstruireconstruireconstruire lelelele planplanplanplan promotionnelpromotionnelpromotionnelpromotionnel3.3.3.3. b.b.b.b. La traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyensLes résultats de l’analyse sont traduits en objectifsobjectifsobjectifsobjectifs puis en moyensmoyensmoyensmoyensopérationnelsopérationnelsopérationnelsopérationnels concretsconcretsconcretsconcrets qui seront des leviers de CA additionnel.La mission de conseil de Salesfactory se prolonge ainsi avec unaccompagnementaccompagnementaccompagnementaccompagnement opérationnelopérationnelopérationnelopérationnel étapeétapeétapeétape parparparpar étapeétapeétapeétape :Écriture du cahier des charges du marketing opérationnelPlanification, conception et déploiement des opérationsPilotage, mesure et analyse des résultats terrain
  60. 60. EtapeEtapeEtapeEtape 3333 :::: construireconstruireconstruireconstruire lelelele planplanplanplan promotionnelpromotionnelpromotionnelpromotionnel3.3.3.3. b.b.b.b. La traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyens100100100100909090908080808050505050LLLLMMMMSSSSPPPPFIDELISATIONFIDELISATIONFIDELISATIONFIDELISATIONVIA SELL OUTVIA SELL OUTVIA SELL OUTVIA SELL OUTDEVELOPPEMENTDEVELOPPEMENTDEVELOPPEMENTDEVELOPPEMENTCONQUETE PRIORITAIRECONQUETE PRIORITAIRECONQUETE PRIORITAIRECONQUETE PRIORITAIRECONQUETE SECONDAIRECONQUETE SECONDAIRECONQUETE SECONDAIRECONQUETE SECONDAIREACCOMPAGNEMENTACCOMPAGNEMENTACCOMPAGNEMENTACCOMPAGNEMENTDU RISQUEDU RISQUEDU RISQUEDU RISQUEFIDELISATIONFIDELISATIONFIDELISATIONFIDELISATIONPOIDS DANS LE CAPOIDS DANS LE CAPOIDS DANS LE CAPOIDS DANS LE CAPOTENTIEL CLIENTPOTENTIEL CLIENTPOTENTIEL CLIENTPOTENTIEL CLIENTXLXLXLXLDimensionnement des moyensDimensionnement des moyensDimensionnement des moyensDimensionnement des moyens en fonction des enjeux (ROI)en fonction des enjeux (ROI)en fonction des enjeux (ROI)en fonction des enjeux (ROI)
  61. 61. EtapeEtapeEtapeEtape 3333 :::: construireconstruireconstruireconstruire lelelele planplanplanplan promotionnelpromotionnelpromotionnelpromotionnel3.3.3.3. b.b.b.b. La traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyensLa traduction du cahier des charges en moyensPasser du cahier des charges à l’opérationnel :Passer du cahier des charges à l’opérationnel :Passer du cahier des charges à l’opérationnel :Passer du cahier des charges à l’opérationnel :4 échelles d’analyse4 échelles d’analyse4 échelles d’analyse4 échelles d’analyse(4)Déperditionslocales(3)Déperditions parenseigne(2)Déperditions parcatégorie de clients(1)Gisements de croissanceà l’échelle nationaleChiffres locauxChiffres macroChiffres macroChiffres macroChiffres macro----économiqueséconomiqueséconomiqueséconomiques
  62. 62. Estimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDCEstimation qualitative des réservoirs & CDC• Les besoins identifiés par réservoir et écriture du cahier des chargesLes besoins identifiés par réservoir et écriture du cahier des chargesLes besoins identifiés par réservoir et écriture du cahier des chargesLes besoins identifiés par réservoir et écriture du cahier des chargesRéservoirRéservoirRéservoirRéservoir StarfloorStarfloorStarfloorStarfloor FIABFIABFIABFIAB Design 260Design 260Design 260Design 260 SelectSelectSelectSelect 280T280T280T280T LALALALAGSBGSBGSBGSB Défendre la valeur pour leconsoConsolider la marge envaleur pour le PdV vs.concurrents:repositionnement;siOK: dupliquerFaire des actionsorientés sur lademande de consotestRéco sélection« must have »dupliquerSe faire connaîtreconquérir-MSBMSBMSBMSB - - Réco sélection« must have »dupliquerSe faire connaîtreconquérirCapitaliser sur l’acquis etle faire progresserdupliquer et conquérirAutresAutresAutresAutres - - - - Capitaliser sur l’acquis etle faire progresserdupliquer et conquérirPdt A Pdt D Pdt EPdt CPdt B
  63. 63. QUELQUES CAS CLIENTSQUELQUES CAS CLIENTSQUELQUES CAS CLIENTSQUELQUES CAS CLIENTSPOUR ILLUSTRERPOUR ILLUSTRERPOUR ILLUSTRERPOUR ILLUSTRER
  64. 64. ExempleExempleExempleExemple dededede misemisemisemise enenenen œuvreœuvreœuvreœuvre CONSERVERCONSERVERCONSERVERCONSERVERDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnel :• CONSERVERCONSERVERCONSERVERCONSERVER défendreses positions chez les plus gros faiseurs du marché et lesplus gros clients de RC.• Conditionsd’acceptation magasins :---- Souplesse dans le choix des références---- Adaptation du calendrieraux besoins du magasin• FCS pilotage commercial personnalisédes actions promotionnelles qui permetd’affecter les ressources par client (PM, GM, Animation…).
  65. 65. ExempleExempleExempleExemple dededede misemisemisemise enenenen œuvreœuvreœuvreœuvre CONSERVERCONSERVERCONSERVERCONSERVERDu diagnostic àDu diagnostic àDu diagnostic àDu diagnostic à l’opérationnell’opérationnell’opérationnell’opérationnel :• CONSERVERCONSERVERCONSERVERCONSERVER défendrelacatégorie potagerchezTruffautvs des concurrents très agressifscommercialement.• FCSFCSFCSFCS positionnerTruffautcomme leaderlégitime sur cettecatégorie.• Moyens mis en œuvre:construction d’une histoire forteentre le potager et la cuisinepotager et la cuisinepotager et la cuisinepotager et la cuisine(Partenariat750 g).
  66. 66. SuiteSuiteSuiteSuite TruffautTruffautTruffautTruffaut
  67. 67. ExempleExempleExempleExemple dededede misemisemisemise enenenen œuvreœuvreœuvreœuvre DUPLIQUERDUPLIQUERDUPLIQUERDUPLIQUERDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnel :• DUPLIQUERDUPLIQUERDUPLIQUERDUPLIQUER l’une des principales déperditions identifiées dans le diag chez RC est le manquede prescription de nutrition santé en GSS.• Nous avons mis en œuvre un plan d’actions pour conquérir les nouveauxpossesseurs de chiots.• FCS :---- Aucun effort supplémentairedemandéaux vendeurs en magasins---- « Re-création » des conditions de la prescription
  68. 68. ExempleExempleExempleExemple dededede misemisemisemise enenenen œuvreœuvreœuvreœuvre CONQUERIRCONQUERIRCONQUERIRCONQUERIRDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnelDu diagnostic à l’opérationnel :• CONQUERIRCONQUERIRCONQUERIRCONQUERIR Le diagnostic a déterminéque lesnégoces ne développerontpas à eux seuls le CA sur lesgouttières.L’un des leviers de croissance identifiés est la mise enplace d’une nouvelleoffre commerciale fourniturefourniturefourniturefourniture+ pose de+ pose de+ pose de+ pose de gouttières.gouttières.gouttières.gouttières.• Plan d’actions :---- Développementd’un réseau d’artisans poseursagréés---- Mise en œuvred’actions de conquête de clientsgrand public pour le compte des artisans
  69. 69. 5Piloter le plan d’actionsPiloter le plan d’actionsPiloter le plan d’actionsPiloter le plan d’actionsavec le commerceavec le commerceavec le commerceavec le commerce
  70. 70. Savoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achètequoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achèteSavoir qui nous achètequoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiquoi et pourquoiVentilationdes ventesAnalyse de la demandeEtude de positionnementEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parFPFPFPFP et CCet CCet CCet CCEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parEvaluer les enjeux parFPFPFPFP et CCet CCet CCet CCConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanPromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnelConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanConstruire le PlanPromotionnelPromotionnelPromotionnelPromotionnelEcrire le cahier descharges du mkg opéAffecter les ressourcesclientpar clientSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurssur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement desopésopésopésopésSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeursSuperviser les vendeurssur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement dessur le déploiement desopésopésopésopésCapitalisation desdonnées commercialesPilotage par les écartsclientpar clientCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesCapitaliser les donnéesquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainquanti et quali du terrainFiches SuiviFiches découvertesOpérations suivantesetbibliothèque dedemandesTraduire le cahier descharges en moyensMesurerla performanceEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan PromoEcrire le Plan Promole plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et lele plus fiable et leplusplusplusplus pertinent possiblepertinent possiblepertinent possiblepertinent possibleImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commerceImpliquer le commercedans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdans l’élaborationdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsdu plan d’actionsHiérarchiser les enjeuxHiérarchiser les enjeuxCCFPprioritairesCCFPprioritairesGisements de croissanceGisements de croissanceLancementsLancements
  71. 71. EtapeEtapeEtapeEtape 3333 :::: construireconstruireconstruireconstruire lelelele planplanplanplan promotionnelpromotionnelpromotionnelpromotionnel3. c3. c3. c3. c.... L’affectation des ressources client par clientL’affectation des ressources client par clientL’affectation des ressources client par clientL’affectation des ressources client par clientL’ultime étape du plan d’actions où sont mis en perspective :Les oooobjectifsbjectifsbjectifsbjectifs àààà lalalala ligneligneligneligne clientclientclientclientLes rrrressourcesessourcesessourcesessources commercialescommercialescommercialescommerciales àààà yyyy affecteraffecteraffecteraffecterLes mmmmoyensoyensoyensoyens opérationnelsopérationnelsopérationnelsopérationnels àààà mettremettremettremettre enenenen œuvreœuvreœuvreœuvreL’action commerciale nécessite un engagement sur la durée : l’ensemble du pland’actions est établi sur une durée minimale de 12 mois.
  72. 72. Produits/ClientsProduits/ClientsProduits/ClientsProduits/ClientsQUOI à QUIQUOI à QUIQUOI à QUIQUOI à QUIProduits/ClientsProduits/ClientsProduits/ClientsProduits/ClientsQUOI à QUIQUOI à QUIQUOI à QUIQUOI à QUILes moyens pourLes moyens pourLes moyens pourLes moyens pouratteindre les QUIatteindre les QUIatteindre les QUIatteindre les QUILes moyens pourLes moyens pourLes moyens pourLes moyens pouratteindre les QUIatteindre les QUIatteindre les QUIatteindre les QUIGestion de laGestion de laGestion de laGestion de laProductionProductionProductionProductionCommercialeCommercialeCommercialeCommercialeGestion de laGestion de laGestion de laGestion de laProductionProductionProductionProductionCommercialeCommercialeCommercialeCommercialeLA VENTELA VENTELA VENTELA VENTE-Le mix des moyens par clientLe mix des moyens par clientLe mix des moyens par clientLe mix des moyens par client1-Visite physique2-Visite téléphonique3-Mkg direct4-Communication-Le PlanLe PlanLe PlanLe Plan d’Actionsd’Actionsd’Actionsd’Actions CommercialCommercialCommercialCommercial----La supervision des vendeursLa supervision des vendeursLa supervision des vendeursLa supervision des vendeurs----Le pilotage par les écartsLe pilotage par les écartsLe pilotage par les écartsLe pilotage par les écartsLELELELE MARKETINGMARKETINGMARKETINGMARKETINGOPERATIONNELOPERATIONNELOPERATIONNELOPERATIONNEL-Fichier marché-Potentiel accessible-Ventilationsdes ventes cible-Objectifs par clients-Mécanismes promotionnels-Déploiement des actionsLa fonction marketingLa fonction marketingLa fonction marketingLa fonction marketingstratégiquestratégiquestratégiquestratégiqueLien marketing stratégique/marketingLien marketing stratégique/marketingLien marketing stratégique/marketingLien marketing stratégique/marketingopérationnel avec le relais de laopérationnel avec le relais de laopérationnel avec le relais de laopérationnel avec le relais de laproduction commercialeproduction commercialeproduction commercialeproduction commercialeLa vente est en place avec uneLa vente est en place avec uneLa vente est en place avec uneLa vente est en place avec uneméthode de production commercialeméthode de production commercialeméthode de production commercialeméthode de production commercialeLLLLE MARKETINGE MARKETINGE MARKETINGE MARKETINGSTRATSTRATSTRATSTRATÉGIQUEÉGIQUEÉGIQUEÉGIQUERédaction du cahier descharges aval-Par Catégorie de Clients-Par famille de Produits-L’analyse de la demande-La ventilation des ventesentreprise et marché-L’étude de positionnementPACPACPACPAC GPCGPCGPCGPC
  73. 73. 74PRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTSQUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ?PRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTSPRODUITS / CLIENTSQUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ?QUOI POUR QUI ?LES MOYENS POURLES MOYENS POURLES MOYENS POURLES MOYENS POURATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUILES MOYENS POURLES MOYENS POURLES MOYENS POURLES MOYENS POURATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUIATTEINDRE LES QUIVENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTIONCOMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALEVENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTIONVENTE = PRODUCTIONCOMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALEDEMANDE / OFFREDEMANDE / OFFREDEMANDE / OFFREDEMANDE / OFFREMARKETING STRATEGIQUEMARKETING STRATEGIQUEMARKETING STRATEGIQUEMARKETING STRATEGIQUEGESTION DEGESTION DEGESTION DEGESTION DELA PRODUCTIONLA PRODUCTIONLA PRODUCTIONLA PRODUCTIONCOMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALECOMMERCIALEMARKETINGMARKETINGMARKETINGMARKETINGOPERATIONNELOPERATIONNELOPERATIONNELOPERATIONNELContacts FP 1 FP 2 FP 3 FP 4 OPE 1 OPE 2 OPE 3 OPE 4 OPE 5 PA RDV RECO NE S REA REFClient A 20 0 12 11 X X X X X X X XClient B 12 12 2 4 X X X X X XClient C 12 4 6 33 X X X X X X X X X XClient D 14 16 23 6 X X X X X XClient E 25 21 0 0 X X XClient F 5 45 0 0 X X X XClient G 17 14 14 2 X X X X X X X XClient H 0 34 32 1 X X XClient I 5 6 9 19 X X X X…/…Prospect A 2 4 7 9 X X X X X X X XProspect B 11 3 0 0 X X X X X X X X XProspect C 3 3 3 6 X X X X X X XProspect D 5 5 8 5 X X X X X X XVentilationCibleOBJECTIF CA MOP VENTELa méthode SalesfactoryLa méthode SalesfactoryLa méthode SalesfactoryLa méthode SalesfactoryUn outil commun entre le marketing et la venteUn outil commun entre le marketing et la venteUn outil commun entre le marketing et la venteUn outil commun entre le marketing et la vente
  74. 74. LaLaLaLa méthodeméthodeméthodeméthode SalesfactorySalesfactorySalesfactorySalesfactory1111.... UneUneUneUne méthodeméthodeméthodeméthode analytiqueanalytiqueanalytiqueanalytiquePour évaluer la position concurrentielle de l’entreprise et identifier ses enjeuxcommerciaux prioritaires2222.... UnUnUnUn outiloutiloutiloutil d’aided’aided’aided’aide àààà lalalala décisiondécisiondécisiondécision stratégiquestratégiquestratégiquestratégique etetetet opérationnelleopérationnelleopérationnelleopérationnellePour affecter les moyens par catégorie de clients et famille de produits3333.... UnUnUnUn outiloutiloutiloutil dededede pilotagepilotagepilotagepilotagePour garantir la convergence des objectifs du marketing et des ventesPour arrêter de dégrader sa marge avec des actions difficilement mesurablesPour mieux faire travailler le marketing avec le commerce et affecter lesbonnes ressources client par clientConcilier l’analytique et l’opérationnelConcilier l’analytique et l’opérationnelConcilier l’analytique et l’opérationnelConcilier l’analytique et l’opérationnel
  75. 75. LaLaLaLa méthodeméthodeméthodeméthode SalesfactorySalesfactorySalesfactorySalesfactoryPrendre les bonnes décisions, fixer les bons objectifs et les atteindreDisposer des moyens opérationnels les plus fiables et les plus adaptés possibleSe doter d’un outil permettant de synchroniser les données marketing et ventespour un travail en synergieModéliser le ciblage des clients pour chaque action de marketing opérationnelGénérer du CA additionnel sur du long termeDisposer d’indicateurs de mesure de la performance et de l’efficacité des actionsPour quels bénéfices ?Pour quels bénéfices ?Pour quels bénéfices ?Pour quels bénéfices ?
  76. 76. QueQueQueQue fautfautfautfaut----ilililil modifiermodifiermodifiermodifier dansdansdansdans l’entreprisel’entreprisel’entreprisel’entreprise pourpourpourpour yyyy parvenirparvenirparvenirparvenir ????Partager l’information commerciale avec le marketing pour qu’il disposede toutes les clés de l’analyseFaire travailler en synergie le marketing et les ventes pour l’affectationdes moyens client par clientAccepter que les territoires marketing et ventes soient redéfinis afinque le marketing intègre davantage les problématiques commercialesDocumenter le travail terrain des vendeursLe capitaliser afin d’assurer un suivi par client de la mise en œuvre desactions et permettre la mesure des résultats
  77. 77. 6Nous pouvons vous aiderNous pouvons vous aiderNous pouvons vous aiderNous pouvons vous aider

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