Consultoría global servicios compartidos

North America | Latin America | Europe | Middle East | Africa | Asia©Chazey Partners 2016 2
Presencia Global con oficinas en
América Latina, Norteamérica,
Europa, Asia y Medio Oriente
Hemos implementado y
asesorado en numerosos
programas de consultoría en los
últimos 25 años tanto en sector
público como privado
Chazey Partners es una organización de
consultoría de negocios liderada por
practitioners, especializada en Servicios
Compartidos & Outsourcing, Transformación del
Negocio y Habilitación Tecnológica
¿Quiénes Somos?
 Asesoramiento estratégico
 Gestión del Proyecto
 Desarrollo del Caso de
Negocios
 Soporte desde el concepto
hasta la ejecución
 Implementación punta a
punta
 Para organizaciones de
Servicios Compartidos
nuevas y maduras
Oferta de Servicios
 Finanzas y Contabilidad
 Recursos Humanos
 Tecnología de la Información
 Compras
----
 Gestión Inmobiliaria
 Administración de Oficinas
 Comunicaciones
 Otros servicios de soporte
Cobertura Funcional
Enfoque práctico por
profesionales experimentados
que han “ vivido y respirado” un
gran número de proyectos.
Transferencia de Conocimiento y
Foco en el Cliente para asegurar
la sustentabilidad de la solución
en el largo plazo

Who We Are: Founded 2006 • Global offices headquartered in California • Over 50 full-time and 70 specialist resources
What We Do: Evaluations and Assessments • Strategic Advice • Project Management • Business Continuity
Where We Focus: Transformation of Finance • Human Resources • IT • Procurement • Facilities • Other Functions
The Chazey Difference: Practitioners first • Staff Continuity• Knowledge Transfer • Client Engagement in Transformation

¿Con quienes hemos trabajado?
NUESTROS CLIENTES
DE QUÉ EMPRESAS VENIMOS

• Dividirse en grupos de 4 personas de diferentes empresas
• Presentar su Centro de Servicios Compartidos (alcance, FTEs, años de operación,etc)-2
minutos por persona
• Dos desafíos y dos fortalezas de su CSC- 5 minutos por persona
2 Desafíos
•Organización
•Cliente
•Tecnología
•Procesos
2 Fortalezas
•Organización
•Cliente
•Tecnología
•Procesos
Presentación
•Empresa
•Madurez del CSC
•Procesos
•Cantidad de
empleados

Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Descentralizado
•Necesidades locales
•Duplicidad de
esfuerzo
•Bajo control central
•Múltiples plataformas
Centralización
•Costo y control
•Alcance limitado
•Arbitraje laboral
•Lift & Shift
•Única instancia ERP
CSC
•Gestión del cliente
•Eficiencia del
proceso
•Estandarización
•Mayor Alcance
Servicios
Globales
• Modelo de gobierno
•Proceso punta a punta
•Alcance Multifuncional
•Modelo Híbrido
Servicios
Integrados
•Cadena de Valor
•Capacidades Analíticas
•Inteligencia de datos
•Socio del Negocio
Nivel de madurez del modelo operativo
Las oportunidades de ahorro pueden
variar entre un 20-40% dependiendo
del éxito del modelo adoptado

Tendencia 7:
Tercerización
Descentralizado
•Necesidades locales
•Duplicidad de
esfuerzo
•Bajo control central
•Múltiples plataformas
Centralización
•Costo y control
•Alcance limitado
•Arbitraje laboral
•Lift & Shift
•Única instancia ERP
CSC
•Gestión del cliente
•Eficiencia del
proceso
•Estandarización
•Mayor Alcance
Servicios
Globales
• Modelo de gobierno
•Proceso punta a punta
•Alcance Multifuncional
•Modelo Híbrido
Servicios
Integrados
•Cadena de Valor
•Capacidades Analíticas
•Inteligencia de datos
•Socio del Negocio
Nivel de madurez del modelo operativo
Tendencia 2:
Consolidación
Tendencia 3:
Arbitraje Laboral
Tendencia 4:
Procesos
end-to-end
Tendencia 5:
Modelo de Gestión
RANGODEBENEFICIOS
Tendencia 1:
Plataforma
ERP
Tendencia 8:
Procesos de valor
agregado
Tendencia 9:
Socio del
Negocio
Tendencia 6:
Servicios
Multifuncionales
Problema 2:
Competencias
Obsoletas
Problema 3:
Falta de Foco en el
Cliente
Problema 1:
Costo personal
no compettitivos
Problema 4:
Aumento de
Excepciones Problema 5:
Aumento de
Costos Sombra
Problema 6:
Falta de Visión de
Negocio
Potencial de
aportar valor
al negocio
Capacidad del
CSC para
aportar valor

Conquistan el
proceso punta a
punta
Evolucionan su
portafolio de
servicios
Atienden al cliente
Interno como
cliente externo
Invierten en
herramientas
tecnológicas
Alinean
capacidades/
competencias para
cada puesto
Buscan flexibilidad
en su modelo
operativo
Adoptan un
proceso para
innovar
+
7 Hábitos de un
CSC exitoso

#1
De Compras al Pago
Gestión de
Suministros
Datos
Maestros
Gestión de
Adm. de
Compras
Recepción de
bienes y
servicios
Registro de
Facturas
Reembolso
de gastos
Pago de
facturas
Atención a
proveedores
Cierre de AP
Establecer
políticas y
procedimientos
de compras a
proveedores
Ingreso de la
solicitud de
altas, bajas y
modificaciones
de proveedores
Gestionar y
administrar
contratos con
proveedores
Recepción de
bienes servicios
Recepción y
validación de
facturas
Solicitud y
aprobación,
desembolso y
procesamiento
de anticipos
Generación,
propuesta de
pagos
Atención a
proveedores y
cliente internos
Registro de
provisiones y
ajustes
Ingreso y
aprobación de
la solicitud de
compra
Revisión y
depuración
periódica de
datos maestros
Creación y
envío de la
orden de
compra al
proveedor /
Identificación y
resolución de
diferencias en
cantidad y
calidad
Registro de
documentos
con OC, sin OC,
facturas
urgentes
Rendición y
aprobación de
gastos
Dispersión de
pagos en
plataforma
bancaria
Atención a
auditoría
externa e
interna
Análisis
antigüedad de
saldos
Cotización,
negociación y
selección de
proveedores
Generación de
reportes de
gestión
Seguimiento y
mantenimiento
de órdenes de
compra
Evaluación
periódica del
desempeño del
proveedor
Identificación y
resolución de
diferencias de
precio
Control de
anticipos
Aprobación de
pagos en
plataforma
bancaria
Encuesta de
satisfacción a
proveedores
Conciliaciones
cuentas por
pagar
Mantenimiento
de solicitudes
de compra
Registro
facturas
intercompañías
Gestión Pagos
rechazados y
cheques sin
cobrar
Conciliación
cuentas
Intercompañías

#1
Director CSC
Compra a
Pago
Orden al
Cobro
Registro al
Reporte
Contratación
al Retiro
Ventajas Desventajas
 Alta eficiencia  DifÍcil reclutar lideres
funcionales
 Promueve la estandarización  Mayor esfuerzo de gestión
del Cambio
 Fomenta el entrenamiento
cruzado y la automatización
 Puede ser complejo de
entender para el cliente
 Captura sinergias y mejora la
atención al cliente
Unidad de Negocio #1
PAGOS
REGISTRO
FACTURAS
ADM.
ORDENES
COMPRAS
COBRANZAS Y
APLICACIÓN
FACTURACIÓNCRÉDITOS
ADM. DE
ORDENES
RETIRONÓMINA
ADM. DE
PERSONAL
RECLUTAMIENTO
Y SELECCIÓN
REPORTES
CIERRE
MENSUAL
CONCILIACIONES
REGISTROS
CONTABLES
• Evolución desde una organización
funcional a “modelos integrados”
• Mayor penetración en los procesos
de negocios mediante capacidades
analíticas;
• CSCs contribuyen mucho mas que al
ahorro de costos.

#2
Los CSC van mas allá de los procesos tradicionales de “back office”. La oferta de servicios crece cada vez más
y se incorporan Servicios Administrativos, Compras, Jurídico, Mercadotecnia, Logística.
CSC Tradicional CSC Multifuncional
TI Finanzas
Recursos
Humanos
TI
Finanzas
Recursos
Humanos
Compras
Servicios
Admin.
Jurídico
Logística
Marketing
Adm. de
Ventas
¿Qué hacen los CSC eficaces?
 Agilidad del Negocio
-Estabilidad de las funciones
-Organización Retenida
-Áreas de soporte comunes
 Patrocinio de la Alta Gerencia
-Mas de un líder funcional impactado
-Usualmente impulsado desde arriba hacia abajo
-Big bang vs. evolutivo
 Planeación
-Definición del alcance
-Un centro, múltiples centros, hub and spoke?
-Centro de Excelencia?
 Aspectos Organizacionales
-Quebrar silos organizacionales
-Nueva estructura y reporte organizacional
-Rol del Líder

Inicio Intermedio Avanzados
Servicios Generales
 Servicios de Comunicación
 Legal
 Viajes
 Seguridad
 Mantenimiento
 Gestión de Eventos
 Diseño Gráfico
 Cumplimiento con Marca
Corporativa
 Relaciones Públicas/Relaciones con
los Medios
 Gestión de Campaña
 Salud y Seguridad Ambiental
 Gestión de Riesgo
Finanzas y
Contabilidad
 Cuentas por Pagar
 Contabilidad General
 Activos Fijos
 Cuentas a Cobrar
 Informes de Gestión
 Contabilidad de Costos
 Cobranzas
 Cumplimiento tributario
 Tesorería
 Planeación Financiera
Recursos Humanos
 Procesamiento Nómina de Pagos
 Compensación/Beneficios
 Administración de Personal
 Estructura Organizacional
 Q&A
 Selección & Contratación
 Servicios de Expatriados
 Desarrollo de Personal
 Exámenes Médicos
Servicios de
Información
 Mesa de Ayuda
 Soporte de Infraestructura
 Soporte de Aplicaciones
 Desarrollo de Tecnología
 Desarrollo de Aplicaciones
 Mantenimiento de Aplicaciones
 Telecomunicaciones
 Adquisición de Hardware y
Software
Gestión Comercial
 Ventas por llamadas nacionales
 Soporte de Producto
 Liquidación de Rutas
 Internet/Soporte E-mail
 Ventas por llamadas generales
 Operaciones de Despacho
 Operadores Call Centers
Suministros/Compras
 Administración de Requisiciones
 Administración de Órdenes de
Compra (OC)
 Compras Indirectas
 Negociaciones Corporativas
 Gestión de Inventarios
 Distribución/Logística
 Manejo de Maestros
Otros Servicios
Comunes
 Bienes Raíces
 Instalaciones/Servicios en Terreno
 Gestión de Flota
 Gestión de Subvenciones
 Gestión de Emergencias
 Servicio de restaurante
 Clínicas de Salud/Guarderías
 Ingeniería
 Gestión de Subsidiarias
#2

• Dividirse en grupos de 4 personas de diferentes empresas (diferente al primer grupo)
• ¿Cuáles son los principales desafíos con los clientes internos? 2 minutos por persona
• ¿Qué elementos son utilizados para gestionar el servicio al cliente? - 5 minutos por
persona
#3

#3
Sin MIC
• Falta de claridad en quien hace qué
• “Percepción vs realidad”
• Foco en aspectos negativos del
servicio
• Tráfico de una sola vía
• Relaciones tensas con clientes
• Mayor esfuerzo para mantener la
moral
Con MIC
• Mirada hacia afuera
• Orientación al cliente
• Entrega de servicio de acuerdo a
estándares pre definidos
• Medición de desempeño
• Conduce el precio del servicio hacia
estándares de clase mundial
• Gestión proactiva de la relación con
el cliente
A través de un marco formal: El Marco de Interacción del Cliente (MIC) distingue a una
organización líder de Servicios Compartidos de un simple acto de centralización y
fomenta un espíritu de sociedad entre el CSC y sus clientes

#3
Gestión de Cuentas
•CSC a Cliente; vía reportes,
interacción, escalamiento y
comunicación
Gestión del
Contacto
•Cliente a CSC; gestionar y
resolver consultas y
fomentar el proceso de
aprendizaje y mejoría
Acuerdo de
Asociación c/Cliente
•SPAs acuerdos de 2 vías que
aclaran responsabilidades
del CSC y cliente
Retroalimentación
del Cliente
•Satisfacción del cliente
monitoreada formal e
informalmente
Mejora Contínua
•Mecanismo para identificar
áreas de mejora y
desarrollo de soluciones
Base de Datos de
Control de Procesos
•Documenta procesos punta
a punta; resaltando
actividades del CSC/cliente
Medición del
Desempeño
•KPIs detallados, marco de
métricas del CSC y del
Cliente
Reporte del
Desempeño
•Desempeño de los procesos
revisados mensualmente
por CSC/Cliente
Modelo de Cobro
•Define las bases para
cobrar los servicios del CSC
y convertir consumidores
en clientes

• ¿Es fundamental tener una plataforma única de ERP para implementar CSC?
• ¿Qué habilitantes tecnológicos son utilizados en tu CSC?
• ¿Qué uso se le da a la media social en tu CSC?
#4

#4
Sístemas de ERP bajo
una plataforma única
permiten alcanzar mayor
eficiencia operacional en
el CSC
Habilitantes de
Tecnología
RPA, Herramientas de
gestión documental,
factura electrónicas,
reconciliaciones
automáticas, case
management,
herramientas de
autoservicio
Cloud Computing
permite aumentar la
capacidad a través de un
mayor número de
aplicativos,
implementaciones más
rápidas a menor costo.
Media social ofrece al
CSC un camino para
aumentar la
colaboración, compartir
mejores prácticas
interna y externamente.
Uso de nuevas tecnologías para optimizar el CSC y mejorar el servicio al cliente

#4
Fuente: Global Report SSON 2016

#5
• ¿Cómo han sido seleccionados los empleados del CSC?
• ¿Qué principales competencias son buscadas para cubrir posiciones en el CSC ?
• ¿Cómo se define la compensación de los empleados del CSC? Industria vs. CSC

#5
Comunicación Efectiva
• Presenta información que captura la atención e
interés de la audiencia
• Explica la información de una manera clara
• Adapta su estilo de comunicación a la audiencia
Iniciativa Propia
• Toma decisiones oportunas en situaciones difíciles o
riesgosas
• Se apodera y actúa ante oportunidades de negocio
• Identifica e influencia en las opiniones
Adaptabilidad
• Permanece calmo y objetivo bajo presión
• Se adapta al cambio positivamente
• Adapta su estilo interpersonal a diferentes diferentes
personas y situaciones
Solucionar Problemas
• Producen soluciones efectivas a los problemas
• Recogen información y supuestos para definir el
problema
Experto Funcional
• Conocimiento de los conceptos funcionales requeridos
(Finanzas, Contabilidad, RH)
• Conocimiento de los procesos requeridos en el rol (P2P)
• Conocimiento de aplicativos (SAP, Oracle)
Orientación Resultados
• Controla activamente el progreso contra vencimientos
e hitos
• Busca alcanzar los objetivos con tenacidad hasta
cumplirlos
• Controla la calidad y rechaza trabajos de baja calidad
Cumple las reglas
• Cumple con las políticas, tareas y procedimientos
• Fomenta a que los otros cumplan las políticas, tareas y
procedimientos

#5
Quienes “solucionan problemas”
identifican correctamente los desafíos
mas críticos y desarrollan soluciones
efectivas que agregan el mas alto
valor a los clientes
40%
19%
15%
11%
8% 7% 7%
Solucionar
Problemas
Orientación a
Resultados
Comunicación
Efectiva
Experto Funcional Iniciativa Propia Adaptabilidad Cumple las reglas
n: 1.131 empleados de Servicios Compartidos
Fuente: CEB Prueba de Talento en Servicios Compartidos 2013
Las competencias de “conocimiento
funcional” y “cumplimiento a reglas”
pueden ayudar a reducir la pérdida de
valor pero no contribuyen a la creación
de valor tanto como la competencia de
“solucionar problemas”
COMPETENCIAS CLAVES DE CREACIÓN DE VALOR

0 1 2 3 4
Actitud de Servicio
Comunicación Efectiva
Trabajo Bajo Presión
Cumplimiento de Tareas
Trabajo en Equipo
Solucionar Problemas
Iniciativa Propia
Juan Rodrígues- Gerente P2P







Escala de Evaluación: 1. -No Demostrado; 2.- En Desarrollo; 3.-Competente; 4.-Experto
Nombre: Juan Rodríguez
Usuario: FADG710123I18
Postulado: 14/05/2015
Reclutado: N/A
% Necesarias: 86.1 %
% Compatibilidad Total: 83.3 %
#5

ApegoPerfilCompetenciasTécnicas
Apego Perfil Competencias de Gestión
23 32 41
34 32 41
39 32 41
Bajo Medio Alto
AltoMedioBajo
El Modelo de Competencias permite
tener un mapa estratégico de cuál es el
apego de cada colaborador de un
Centro de Servicios Compartidos a las
competencias requeridas para cada
puesto que permita identificar
potenciales riesgos y establecer
programas de capacitación a medida.
Conocimientos
• Tecnología
• Contabilidad
• Impuestos
• Idiomas
Comportamientos
• Iniciativa Propia
• Actitud de Servicio
• Trabajo en Equipo
• Comunicación
#5

#5
Con los puestos valuados es importante contar con un tabulador de sueldos
acorde al mercado del CSC así como los beneficios que se usualmente se otorgan
en este tipo de empresas.
Suele pasar que las empresas otorgan un paquete de compensaciones acorde a la
función principal de la empresa. Es recomendable que con la creación del CSC, los
salarios sean establecidos con base en el mercado de Centros de Servicios
Compartidos.
Habilidades 264
Especializadas Básicas E
Actividades I
Énfasis (+ -) +
Relaciones Humanas 3
Solución de Problemas 87
Standard D
Complejidad de Análisis 3
Énfasis (+-) +
33%
Responsabilidad 115
Libertad de Actuar D
Énfasis (+-) +
Magnitud 3
Énfasis (+-) +
Impacto C
TOTAL PUNTOS HAY 466
Nivel PUNTOS HAY MIN 1er.
Cuart
Medio 3er.Cuar
t
MAX Prog Ampl
Min. Prom. Max.
1 305 354 410 12,405 13,500 15,430 16,433 17,20
2
50%
2 411 476 503 13,305 14,204 16,403 17,575 18,90
8
10% 50%
Valuación: Análista de Créditos O2C

#6
• ¿Qué procesos han conseguido tercerizar eficazmente a un BPO?
• ¿Cuáles han sido las principales ventajas ?
• ¿Cuáles han sido los principales desafíos?

#6
In House Tercerización Híbrido
+
El eterno dilema… ¿HACER o COMPRAR?
El mercado de BPO ha crecido notablemente en la última década cubriendo servicios
financieros, contables, ciertas funciones de recursos humanos y servicio al cliente.
¿Qué tienen en cuenta los CSC eficaces?
 Costo vs. Control
 Nivel de madurez los procesos a tercerizar
 Mano de obra calificada
 Negociación del contrato
 Huso horario e idiomas
 Volumen transaccional
 Flexibilidad de demanda
 Riesgo de la ubicación del BPO
 Cobertura geográfica
CONTROL
IMPORTANCIAESTRATEGICADEL
PROCESO
COSTO
NIVEL DE COMPETENCIAS INTERNAS REQUERIDAS
EVALUAR
OUTSOURCING VS.
CSC DEPENDIENDO
DE COSTO
OUTSOURCING COMO
PRIMERA OPCIÓN
ESTABLECER
ACUERDO CON
OUTSOURCING
HACERLO
INTERNAMENTE EN
EL CSC

#7
¿¿Puede un Centro de Servicios Compartidos realmente innovar??
• ¡Sin disrupción en el negocio! –Controlar el proceso
• ¡Sin ruido!—Mantener al stakeholder feliz
• ¡Sin customizaciones!– Foco en Estandarizar operaciones
• ¡Sin métricas en rojo!– Alcanzar los acuerdos de niveles de servicio
• ¡Sin inversión!– Hacer más con menos
• Los mismos recursos de siempre– Haga lo que pueda con quien tiene
• ¡Sin patrocinio!– Haga que suceda usted mismo
Bajo estas condiciones…. Es realmente posible INNOVAR en un CSC??

#7
¿ Que detiene el proceso innovador en un CSC??
• Miedo a consecuencias no deseadas
• Obsesión por gestionar todo riesgo imaginable
• Falta de escalabilidad y alcance
• Ser rehenes de la satisfacción al cliente
• Falta de talento con competencias adecuadas
• Acuerdos de Niveles de Servicios rígidos e intransigentes
• Tecnología de punta con uso muy limitado
• Falta de tiempo para pensar fuera de la caja

ReconocimientoImplementaciónPiloto
Evaluación y
Priorización
#7
Los CSC eficaces adoptan la innovación como un proceso mas dentro del CSC, para ello se
nutren de varios canales para captación de nuevas ideas:
INPUT
• Liderazgo
• Foros y
encuestas de
clientes
• KPIs y
Benchmarks
• Recursos
Humanos
• Metodología
• Investigación
de mercado
• Mailbox/Concu
rsos de ideas
• Comunidades
PROCESO PUNTA A PUNTA DE INNOVACIÓN
Recepción
de ideas
PMO CSC
OUTPUT
• Retorno de
Inversión
• Lecciones
aprendidas
• Mejora en la
entrega del
servicio
• Satisfacción del
cliente interno
• Impactos
directos e
indirectos
• Revisión de
KPIs
¿cómo innovan los CSC eficaces?
 PMO de asignación exclusiva en el CSC para garantizar EJECUCIÓN
 Implementar “quick wins” es crítico para asegurar la credibilidad
del proceso
 RECONOCIMIENTO de ideas generadas como implementadas
 Gerentes funcionales asignan MEJORES RECURSOS a innovación
 Gestión del Cambio y apoyo de la alta gerencia es crucial
 Comunican y festejan los logros alcanzados

¿Preguntas?

Leverage our Experience for Your Success

Contáctenos
www.chazeypartners.com
enquiries@chazeypartners.com
www.linkedin.com/company/chazey-partners
@ChazeyPartners │ #ChazeyPartners

Consultoría global servicios compartidos

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

En vedette

En vedette (17)

Similaire à Consultoría global servicios compartidos

Similaire à Consultoría global servicios compartidos (20)

Plus de Chazey Partners

Plus de Chazey Partners (20)

Consultoría global servicios compartidos

Notes de l'éditeur