Präsentation Lean Office

Kostensenkungspotentiale in indirekten Bereichen
systematisch erschließen
Dr. Stefan Schwarzfischer

Germersheim, 1. Februar 2011

Inhaltsverzeichnis

1 Nolte Möbel

2 Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement

3 Rolle des Managements im Veränderungsprozess

4 Unsere sieben Erfolgsfaktoren

5 "Lessons Learned"

www.nolte-moebel.de Seite 2 © Nolte-Möbel GmbH & Co. KG

1 Nolte Möbel


Vortragender

Dr. Stefan Schwarzfischer

Dr. Stefan Schwarzfischer, geb. am 22. April 1966, ist
seit Oktober 2007 Geschäftsführer bei Nolte-Möbel
GmbH & Co. KG und verantwortet die Bereiche Tech-
nik und Administration. Zuletzt war er bei der KPMG
Deutsche Treuhand-Gesellschaft im Bereich Unterneh-
mensrestrukturierung in Frankfurt und Johannesburg
beschäftigt. Nach seinem Studium der Eisenhütten-
kunde an der RWTH Aachen konnte er sowohl im An-
lagenbau als auch in der Konsumgüterindustrie in ver-
schiedenen verantwortlichen Positionen Berufserfah-
rung sammeln.


Unternehmensgruppe

Nolte Möbel ist Teil einer starken Unternehmensgruppe in der Holz- und Möbelindustrie

Umsatz Nolte Group 2009: 548,7 Mio. € Mitarbeiter Nolte Group 2009: 2.989


Nolte Möbel

Innovation und qualitativ hochwertige Produkte führten zu stetigem Umsatz-
wachstum

 Die Nolte-Möbel GmbH & Co. KG (Nolte Möbel) in Germersheim ist einer der bedeutendsten
Hersteller von Schrank- und Schlafzimmerprogrammen in Europa. Zur Produktpalette ge-
hören Schränke, Schlafzimmer und Beimöbel mit höchstem Design- und Systemanspruch.

 Nolte Möbel ist Teil der Nolte-Gruppe; sie hat ihren Ursprung in dem 1923 von Herrn Georg
Nolte gegründeten "Produktenwerk".

 Auf einer Fläche von ca. 180.000 m2 werden in Germersheim pro Tag 200 – 300 Tonnen
Möbel produziert. Hiermit wird ein Umsatz "im sechsstelligen Bereich" erzielt.

Horizont Trend Collection Classic Collection

Nolte Möbel ist der führende Anbieter von System- Mit seinen ca. 21 Einzelprogrammen ist die Trend Die Classic Collection bedient den traditionell
schränken. Das Programm "Horizont" macht der- Collection der umsatzstärkste Baustein der Kol- orientieren Kunden und beinhaltet auch das
zeit ca. 26 % des Umsatzes aus. Mit Horizont kön-
lektion. Die TOP 5 Programme sind: Attraction, Thema "Best Ager".
nen Schrankhöhen bis zu 2,90 m erreicht werden.
Das Programm ist komplett in die Maßanfertigung Alegro, Ravenna, Columbus und Keno. Damit wird
integriert und kann so allen Dachschrägen, der designorientierte, moderne Kunde angespro-
Breiten und Raumabmessungen angepasst wer- chen.
den.


Nolte Möbel

 Höchste Qualität, die in einem zukuntsweisenden geschlossenen Produktionskreislauf, res-
sourcenschonend und umweltgerecht hergestellt wird, ist in diesem Rahmen ein wesentlicher
Eckpfeiler der Unternehmensphilosophie.

 Nolte Möbel beschäftigt rund 900 Mitarbeiter, wovon ca. 230 dem Overhead zuzurechnen
sind. Diese 230 "indirekten Mitarbeiter" verteilen sich auf die zwei Geschäftsführungsberei-
che Vertrieb/Marketing bzw. Administration/Technik zu ungefähr jeweils 50 %.

 Der anhaltende Erfolg von Nolte Möbel drückt sich auch in den Umsatzzuwächsen aus, die
seit 1990 weit über dem Branchendurchschnitt liegen.

MY PHOENIX JOOP!

Für den Bereich Junges Wohnen hat Nolte Möbel In Kooperation mit ADA (Polsterbettenproduzent)
die Kollektion MY PHOENIX entworfen, die sich so- hat Nolte Möbel in 2005 die Lizenzproduktion für
wohl durch attraktive Holzdekore als auch moder- JOOP! Living begonnen und nach 2008 in 2010 die
ne, hochwertige Hochglanzfronten auszeichnet, dritte Kollektion von Schränken und Kommoden
aber die gleichen Qualitätsstandards wie alle Nol- präsentiert.
te-Produkte hat. Das Programm wird im Vertriebs-
kanal Mitnahme/Junges Wohnen vermarktet.


Nolte Möbel

Wir sind internationaler Marktführer für moderne und
innovative Schrank- und Schlafraumlösungen

Wesentliche prozessbestimmende Eckdaten
 Auftragsbezogene Fertigung mit 18.000 kundenspezifischen Teilen pro Tag
 Ca. 100.000 aktive Kalkulationen
 Ca. 4.700 eigengefertigte Teile
 Ca. 18.000 Zukaufteile
 Ausstoß 230 Tonnen/Tag
 Ca. 900 Mitarbeiter
 Zeitraum von der Auftragsannahme bis zur Anlieferung beim Kunden 10 Tage


2 Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement


Ausgangslage, Potentialanalyse, Projektmanagement

Wettbewerbsfähige Kostenstrukturen und ökonomische Rahmenbedingungen
erfordern weitere Fixkostenoptimierungen

Zielsetzung:

 Nolte Möbel wollte durch weitere Prozessoptimierungen die Fixkosten reduzieren und dadurch seine Kosten-
struktur wettbewerbsfähig halten.

 Die Wirtschaftskrise führte dazu, dass diese Anstrengungen forciert werden mussten.

 Vor der Einführung von Lean Office wurde bereits ein umfangreiches Maßnahmenpaket aufgesetzt, welches
unter anderem Kapazitätsanpassungen in den direkten Bereichen beinhaltete bzw. Gemeinkostensenkungen
durch pauschale Budgetanpassungen in den indirekten Funktionen zur Folge hatte.

 Der begonnene Prozess der Gemeinkostenoptimierung sollte in einem weiteren Schritt durch Lean Office mit
Unterstützung einer externen Beratung fortgeführt werden.

 Ziel war es, unter Anwendung des Lean-Office-Ansatzes Maßnahmen zu definieren, mit denen die Fixkosten
des Unternehmens nachhaltig und sinnvoll – d.h. aus dem Blickwinkel der Wertschöpfung – gesenkt werden
können.

 Hierzu wurden zunächst die Kosten der indirekten und administrativen Funktionen erfasst und analysiert
(Kostenarten, Höhe der jeweiligen Kostenart, Kostenstruktur, etc.).

 Im Anschluss wurden durch Detail-Analysen Optimierungsmaßnahmen generiert, welche in eine bewertete
bzw. priorisierte Umsetzungs-Roadmap eingingen.

 Sämtliche Aktivitäten erfolgten unter Einbidung von Management und Mitarbeitern, um Informationstrans-
parenz sowie die Grundlage für die Akzeptanz der resultierenden Aktivitäten zu schaffen.



Definition Lean Administration
Unter Lean Administration versteht man die Vermeidung von Verschwendung und die optimale
Synchronisation von Geschäftsprozessen in einer Organisationseinheit. Dabei kommen Methoden aus
dem Bereich der Lean Production zur Anwendung, mit dem Ziel die Konzentration auf wertschöpfende
Prozesse zu optimieren.

typische Methoden:
 Kosten- und Funktionsanalyse  Wertstromanalyse
 Tätigkeitsstrukturanalyse  Schnittstellenanalyse

 5S Methode

3 Stufen der Prozessverschlankung

Analyse Differenzierung Optimierung
 Erhebung der Kostenstruktur
und –treiber  Wertschöpfende Tätigkeit
 Tätigkeitsanalyse  Wertschöpfende Tätigkeit gestalten
 Offensichtliche  Verdeckte Verschwendung Schlanke
 Dokumentation Input, Output
und Aufwand der Tätigkeiten Verschwendung Minimieren Prozesse

 Dokumentation  Verdeckte Verschwendung  Offensichtliche Verschwendung
innerbetrieblicher Prozessketten eliminieren



Analyseansatz

Methode Bereich Inhalte Ziel
Kostenanalyse:  Schaffung von Transparenz
 Identifikation Kostenarten u. deren Höhe  Eliminierung Doppelarbeiten
 Kostenstrukturanalyse  Abschaffung nicht benötigter
Kosten- und Gesamter  Identifikation Kostentreiber Leistungen
Funktionsanalyse Untersuchungsbereich  Minimierung von
Funktionsanalyse:
Kostentreibern
 Wertschöpfungsfaktor je Funktion
 Identifikation von
 Tätigkeiten mit Zeitanteilen
Handlungsfeldern
 Aufwandstreiber je Funktion

 Analyse Hauptprozesse und deren
Verschwendungsanteil
Prozessanalyse Schwerpunktbereiche  Identifikation überflüssiger Schnittstellen Integration, Parallelisierung,
(Wertstrom- u.  Schnittstellenanalyse hinsichtl. Synchronisation und
mit den größten
Reibungsverlusten Minimierung von Tätigkeiten
Schnittstellenanalyse) Potentialen
 Identifikation von Bereichen mit
Prozessdefinitionsbedarf

Identifikation von:
 Effizienzsteigerungsmöglichkeiten auf Optimierung der
Analyse einzelner ausgew. Arbeitsplatz und Teamebene Arbeitsplatzgestaltung
Arbeitsplatzanalyse Arbeitsplätze  Optimierungsmöglichkeiten durch effektives und des
Zeit- und Selbstmanagement, DV und Zeitmanagements
Qualifikationsmaßnahmen



Wesentliche Analysebereiche

Nolte Möbel

Technik &
Vertrieb & Marketing
Administration

Personal & Vertrieb Inland &
Kaufm. Verwaltung Instandhaltung Innerbetr. Logistik Meisterfunktionen
Sozialwesen Ausland

Kalkulation Vertrieb Innendienst

Debitorenbuchhaltung Zentrale Dienste

Telefon / Post /
Empfang



Identifiziertes Potential

GF-Bereich Vertrieb & Marketing Administration & Technik

Kostenart Personalkosten Sachkosten Personalkosten Sachkosten Summe

Potential quantifiziert und mit
Maßnahmen hinterlegt:

< 6 Monate 5,0 % 1,5 % 5,6 % 0,0 % 12,2 %

Umsetzungs-
6 – 12 Monate 11,0 % 1,7 % 20,5 % 2,0 % 35,2 %
horizont

> 12 Monate 8,8 % 0,0 % 38,2 % 5,9 % 52,8 %

Summe Potenzial quantifiziert
24,8 % 3,2 % 64,1 % 7,9 % 100 %
und mit Maßnahmen hinterlegt

27,9 % 72,1 % 100 %

Es wird von einer Realisierbarkeit von min. 50% ausgegangen



Potentialverlauf Gesamtprojekt POWER

100 %

10,4 %

NEON
10,6 %

<1 %

Prämien-
Min.  12,9 % Max.: 21,8 %
einführung

Investitionen

Min.  22,2 % Max.: 36,1 %

Analyse
Lean Office

18,6 %

Gesamt- Gestrichene GuV- Bereits Potential Potential Potential
potential Maßnahmen neutral budgetiert 2010 2011 2012



Ressourcenmanagement

Kapazitätsbedarf durch POWER gegenüber verfügbarer Kapazität
20,0
FTE (Full Time Employee)

18,0

16,0

14,0

12,0

10,0

8,0

6,0

4,0

2,0

0,0

Insbesondere in der IT und dem Einkauf kommt es zu Ressourcenkonflikten durch den POWER-
Kapazitätsbedarf



Priorisierungsmatrix

Legende: schwerpunktmäßig involviert



Projektplanung nach einem festgelegten Prozess

Projektauftrag Projektablauf Terminplanung

Kapazitätsplanung



Projektcontrolling

Projektstatusbericht Implementierungsplan

Projektstatusbericht



Projektcontrolling

 Monatliche Herleitung aus Teilpro-
Multiprojektübersicht jekt-Statusberichten

 Visualisierung der gesamten Projekt-
FSC-/PEFC-Zertifizierung
landschaft für das Management
Investitionen

Standardisierung  Analyse der Termineinhaltung und
Vertrieb Inland
Produktentstehungsprozess Zielerreichung
Auftragsabwicklungsprozess Kennzahlen Fertigung => Abweichungsmanagement
Prämieneinführung
 Basis für die Regelkommunikation im
Instandhaltung
Lenkungsausschuss/Kernteam
Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung

SCM (IT)
Prozessplanung
hoch

Kaufmännische Verwaltung

Innerbetriebliche Logistik

Meistereffizienz
gering

Rabatt- und Konditionssystem

schlecht gut
Wahrscheinlichkeit der Termineinhaltung


3 Rolle des Managements im Veränderungsprozess


Rolle des Managements im Veränderungsprozess

 Ohne die aktive Unterstützung und Steuerung des Managements ist eine erfolgreiche
Umsetzung eines Lean-Office-Projektes nicht möglich, da der Veränderungswille speziell
im Verwaltungsbereich geringer ist, als bei Lean-Production-Projekten.

 Permanente Kommunikation der Projektaufgaben und Teilergebnisse.

 "Man muss den Lean-Office-Gedanken vorleben und einfordern, ansonsten scheitert das
Projekt!"

 Management muss Teamspieler und nicht Machtfaktor oder Verwalter sein.


4 Unsere sieben Erfolgsfaktoren


Unsere sieben Erfolgsfaktoren

1. Schaffung einer einheitlichen und vorab kommunizierten Analysemethodik.

2. Priorisierung der Projekte nach Einsparpotential, Umsetzungsgeschwindigkeit und Res-
sourcenverträglichkeit.

3. Bereichsdenken durch neutralen Berater überwinden.

4. Vermeidung von zu kleinen Terminfenstern – es dauert in der Praxis alles länger als ge-
plant.

5. Schulung von Schlüsselmitarbeitern im Lean-Gedanken.

6. Stärkung/Rückhalt der Projektleitung durch das Management – Lean ist GF-Aufgabe.

7. Implementierung einer Regelkommunikation und Motivation der Mitarbeiter.


5 "Lessons learned"


"Lessons learned"

Positiv Negativ

 Nachweisliche Erfolge und gemeinsame Ziel-  Potentiale nicht immer in der GuV direkt
orientierung. messbar.

 Änderung im Verwaltungsbereich trotz an-  Veränderungsprozess wurde nicht in allen
fänglicher Widerstände möglich. Bereichen gleich stark umgesetzt.

 Bessere Zusammenarbeit der Abteilungen  Teilweise muss zunächst erst eine Datenhar-
und Abbau von "Gräben". monisierung zwischen Abteilungen herbeige-
führt werden.

 Teilweise zu viel Projektdokumentation und
damit zu viel Blindleistung.


"Lessons learned"

Spanne und Durchschnitt der Verbesserungen (in %)

0 20 40 60 80 100

Steigerung der Effizienz

Reduktion der Durchlaufzeiten

Erhöhung der Qualität

• Steigerung der (internen) Kundenzufriedenheit
Weitere positive Effekte • Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
• Verbesserung der internen/externen Kundenorientierung
• Schaffung von Freiraum für strategische/wertschöpfende
Tätigkeiten

0 20 40 60 80 100

Spanne Durchschnitt


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!


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