Im Einkauf steht Maverick Buying für die eigenmächtig durchgeführte Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen, ohne die Einkaufsorganisation zu involvieren. Im Direct- und Indirect Procurement ist Maverick Buying das Gegenteil eines strukturierten und effizienten Beschaffungsprozesses und nicht best practice. Intransparenz, persönliche Präferenzen zu Lieferanten, keine strukturierte Selektion der Supplier, Verhandlungen von Personen im Unternehmen mit Suppliern ohne Verhandlungskompetenz aus Technik, Finance, Marketing usw., nicht genutzte Rahmenverträge - um nur einige Beispiele zu nennen. In jedem Fall vernichtet Maverick Buying sehr viel Kapital im Unternehmen.

1. WHITE PAPER
JOCHEN SCHWENK!
Maverick Buying
Etymologie:
Maverick-Buying
Anarchie im Indirect Procurement
Im E i n k a u f s te h t Ma v e r i c k
Buying für die eigenmächtig
durchgeführte Beschaffung von
Gütern und Dienstleistungen,
ohne die Einkaufsorganisation zu
involvieren. Im Direct- und
In d i r e c t Pr o c u r e m e n t i s t
Maverick Buying das Gegenteil
eines str ukturierten und
effizienten Beschaffungsprozesses
und nicht best practice.
In t r a n s p a r e n z , p e r s ö n l i c h e
Präferenzen zu Lieferanten, keine
s t r u k t u r i e r te S e l e k t i o n d e r
Supplier, Verhandlungen von
Personen im Unternehmen mit
Suppliern ohne Verhandlungskompetenz aus Technik, Finance,
Marketing usw., nicht genutzte
Rahmenverträge - um nur einige
Beispiele zu nennen. In jedem
Fall vernichtet Maverick Buying
sehr
viel
Kapital
im
Unternehmen.
ANARCHIE IM EINKAUF
Es gibt mehrere Synonyme für Maverick Buying,
die im deutschen Sprachraum verwendet werden:
„wilder Einkauf“, „unkontrollierter Einkauf“ oder
„eigenmächtiger
Einkauf“.
Eine
Einkaufsorganisation verfügt über verschiedene,
effektive Methoden zur strategischen und
effizienten Beschaffung von Gütern und
Dienstleistungen. Dazu gehören neben hohem
Fachwissen synchronisierte Prozesse, um durch
Au s s c h r e i b u n g e n , Pr e i s v e r g l e i c h e , Pr e i s -
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DEZEMBER 2011
Samuel Augustus Maverick
(1803-1870)
war
ein
Te x a n i s c h e r
Re c h t s g e l e h r t e r,
Po l i t i ke r,
Gr o ß g r u n d b e s i t z e r u n d
Un t e r z e i c h n e r
der
T e x a n i s c h e n
Unabhängigkeitserklärung.
Maverick lehnte es aus
Tierschutzgründen
kategorisch ab, seine Rinder
zu brandmarken - in der
damaligen Zeit undenkbar.
Obwohl andere Farmer ihm
unterstellten, dass er so alle
nicht-markierten Rinder
einfangen und deren Besitz
für sich beanspruchen
k ö n n te , ko n n te e r s i c h
durchsetzen. Diese Sturheit
sorgte
d a f ü r,
dass
„ Ma v e r i c k “
in
den
e n g l i s c h e n Wo r t s c h a t z
Einzug fand - als Synonym
für „nicht gebrandmarkte
Ti e r e “
und
umgangssprachlichen
Au s d r u c k
für
eine
„eigensinnige“, starrköpfige,
störrische Unabhängigkeit“.
verhandlungen, Stückzahlen, Bündeleffekte und
Preisvorteile durch Rahmenverträge bessere Preise
zu erzielen. Auch die Berücksichtigung des TCOAnsatzes wird von der Einkaufsorganisation
geleistet. Diese Leistungen können einzelne
Personen in den Fachabteilungen naturgemäß nicht
erbringen. Es ist daher nicht im Sinne des
Unternehmens, dass einzelne Personen durch
eigenständiges Handeln die Einkaufsprozesse
umgehen und vermeiden.
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Auf den ersten Blick hat Maverick Buying
durchaus Vorteile. Die hohe Flexibilität erlaubt
auch kurzfristige Beschaffungsvorgänge. Vorteile
bei der Geschwindigkeit lassen sich ebenfalls
nicht von der Hand weisen, es ist zweifellos
schneller, wenn der Mitarbeiter einer Bedarfsstelle
e i n f a c h z u m Te l e f o n g r e i f t u n d e i n e
Dienstleistung beauftragt. Wenn die Rechnung
des Dienstleisters eintrifft, wird diese einfach
f reigezeichnet und zur Zahlung gegeben.
Individuelle Wünsche können viel einfacher
berücksichtigt werden. Die richtige Frage an
dieser Stelle: dient diese Flexibilität dem
Unternehmen oder eher den persönlichen
Neigungen und Wünschen der Mitarbeiter?
Die finanziellen Folgen des Maverick Buying sind
massiv. Entgangene Savings durch nicht genutzte
Rahmenverträge, höhere Preise durch nicht bzw.
unprofessionell geführte Verhandlungen, höhere
Preise aufgrund fehlender Volumenbündelung und
fehlender Preisvergleich durch die Maverick Buyer
sind leicht nachvollziehbar. Die Folgen sind
jedoch noch tiefgreifender: für das Unternehmen
nachteilige Verträge werden aufgrund fehlender
Fa c h ke n n t n i s u n d n i c h t v o r h a n d e n e m
Bewusstsein unterzeichnet, die (Rechts-)Folgen
können sehr viel Geld kosten. Die Supplier Base
w i r d a u f g e b l ä h t , i n te r n e n t s te h e n d u r c h
Pflegeaufwand etc. hohe Transaktionskosten pro
geführtem Lieferant. Kostentransparenz wird
durch Maverick-Buying torpediert.
Mitarbeiter in den Fachabteilungen kennen häufig
nicht das Gesamtbild und verfügen nicht über die
erforderlichen Ressourcen sowie Zahlenmaterial.
Der Ansatz des Total Cost of Ownership kann von
d e n Ma v e r i c k- B u y e r n i m Re g e l f a l l n i c h t
sichergestellt werden.
Generell
lassen
sich
verschiedene
Erscheinungsformen von Ma verick-Buying
unterscheiden:
• u n b e w u s s t e s Ma v e r i c k- B u y i n g ( z . B .
Rahmenver träge im Unter nehmen nicht
bekannt)
• n o t g e d r u n g e n e s Ma v e r i c k- B u y i n g ( z . B .
Linienleiter in der Nachtschicht beauftragt
eigenmächtig einen Ser vicetechniker um
drohenden Produktionsstillstand abzuwenden)
• beabsichtigtes Maverick-Buying (z.B. „politische
Gründe“ Einzelner im Unternehmen)
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• kriminelles Maverick-Buying (Bevorzugung
bestimmter Lieferanten durch Fachbereich, ggf.
unter Vorteilsnahme)
Die Ursachen für das Ma verick-Buying in
Unternehmen sind vielschichtig. Im schlechtesten
Fall wird Maverick-Buying vom Management nicht
unterbunden und die Einkaufsprozesse bzw.
Policies nicht entsprechend gestaltet. In diesem
Fall hat das Management die Entscheidung
getroffen, dass eine Beschaffungsorganisation
ke i n e n P l a t z i m Un t e r n e h m e n h a t , d a s
Beschaffungsvolumen intransparent bleibt und
keine Vorteile einer Beschaffungsorganisation für
das Unternehmen genutzt werden sollen. In
diesen Unternehmen wird häufig das Rohmaterial
für
Fe r t i g u n g s p r o z e s s e
von
einem
Materialexperten beschafft, aber der Indirect
Spend wird auf Zuruf per Telefon oder Email von
jedem Mitarbeiter im Unternehmen platziert, der
einen Bedarf zu decken hat. Diese Ausprägung ist
häufig bei KMU anzutreffen, häufig sind die
Strukturen noch nicht proportional zur
Unternehmensgrößen gewachsen. Abhilfe schafft
hier letztlich nur die Schaffung einer originären
Einkaufsorganisation mit einer entsprechenden
Management-Decision.
Vi e l e E i n k a u f s o r g a n i s a t i o n e n n a c h e i n e r
Umstrukturierung haben mit Maverick Buying zu
kämpfen. Nach Neuorganisation in getrennte
Organisationen Direct Material und Indirect
S p e n d s i n d d i e He r a u s f o r d e r u n g e n
erfahrungsgemäß am größten. Während die
Verantwortung für Direct Material schon lange in
der Einkaufsorganisation la g, konnten die
Fa c h b e r e i c h e
In d i r e k t e
Güter
und
Dienstleistungen selbst beschaffen. Diese
Fachabteilungen werden nun per Management
Decision quasi „entmündigt“, die Tätigkeit auf die
Erstellung einer Bedarfsanforderung im System
reduziert. Neben Abteilungsegoismus kommen
noch Machtspiele einzelner Personen oder
Führungskräfte dazu.
Oft sind auch die Beziehungen vom Fachbereich
zu einzelnen Lieferanten über Jahre gewachsen.
Die Betreuung wird nun auf die
Einkaufsorganisation übertragen, im Regelfall
wird der Fachbereich im eigenen Unternehmen
davon nicht begeistert sein. Auch der Lieferant
fürchtet berechtigte Nachteile: Einkäufer werden
über die Preise reden wollen oder gar die
angebotene Leistung auf dem Markt ausschreiben.
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3. WHITE PAPER
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Der Lieferant fürchtet - nicht ohne Grund - um
den Auftrag. Gewiefte Verkäufer werden alle
Hebel in Bewegung setzen, um den Einkauf
gemeinsam mit der Bedarfsstelle gezielt zu
umgehen. In diesem Fall helfen nur klare
Entscheidungen und Anweisungen des
Management, sinnvoll ist auch die gemeinsame
Betreuung des Lieferanten durch den Fachbereich
(in fachlichen Fragen) und den Einkauf (alle
kaufmännische Fragen).
Direkt nach der Transition und Management
Decision sind unter den Bedarfsstellen immer
wieder Klagen zu hören wie z.B. „als wir noch
selbst eingekauft haben, war alles viel einfacher“
und ähnliche Aussagen dieser Art. Gerade
Fachbereiche, die schlechte Erfahrungen mit der
Einkaufsorganisation gesammelt haben, z.B.
falsche Ware, nicht angebrachte Arroganz oder
behördenähnliche Beschaffungsvorgänge sind
besonders motiviert, den Einkauf zu umgehen.
Aus menschlicher und fachlicher Sicht durchaus
verständlich, in diesem Fall muss schnell durch
entsprechende Kompetenzen Abhilfe verschafft
werden.
Eine
Ke n n z a h l
kann
die
Reklamationsquote in der Einkaufsabteilung
darstellen. Die Transaktionsprozesse müssen
beschleunigt werden, denkbar ist in diesem Fall
die Einführung einer Kennzahl zur Darstellung
der Zeit von Erstellung der Bedarfsanforderung
im System bis zur Übermittlung der Purchase
Order an den Lieferanten. Mangelndes Vertrauen
in die Einkaufsorganisation und deren
bevorzugten Lieferanten muss mit Erfolgen und
Leistung ausgeglichen werden. Eine Roadshow der
Führungskräfte aus der Einkaufsorganisation
verhilft im Unternehmen zu einer Positionierung
als kompetenter Dienstleister und schafft das
überaus wichtige Netzwerk im Unternehmen.
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i n f o r m i e r t ü b e r Au s s c h r e i b u n g s g r e n z e n ,
Einkaufsprozesse und eigene Kompetenzen.
Kommunizierte Transparenz und Erfolge der
Einkaufsorganisation verhelfen ebenfalls zu
höherem Vertrauen.
Zur Beschleunigung der Transaktionsprozesse und
Ü b e r t r a g u n g v o n Ve r a n t w o r t u n g a u f d i e
B e d a r f s s te l l e n k a n n e - p r o c u r e m e n t g u te
Lösungsansätze bieten, in diesem Rahmen können
Mitarbeiter in elektronischen Katalogen die
definierten Produkte und Dienstleistungen selbst
beauftragen. Grundlage für diese Kataloge sind
vom Einkauf verhandelte Rahmenverträge.
Investitionen in ein e-procurement-System
können sich nur bezahlt machen, wenn
Skaleneffekte erreicht werden und ein möglichst
hohes Bündelungsvolumen erzielt wird.
Auch die Beschaffung von Kleinbedarfen bis zu
einer definierten Grenze über
eine
Reisekostenabrechnung oder Firmenkreditkarte
kann Vorteile bieten: kurzfristige Beschaffungen
werden so möglich gemacht, persönliche
Befindlichkeiten der einzelnen Mitarbeiter
werden berücksichtigt und, besonders
e n t s c h e i d e n d f ü r d a s Un t e r n e h m e n , d i e
Transaktionskosten werden gesenkt.
Einkaufsorganisationen mit hohem Reifegrad
streben nach einer Maverickquote, die im Indirect
Procurement deutlich unter 3% des gesamten
Beschaffungsvolumens liegt. Nur so können die
enormen Potenziale durch die strategische
Bearbeitung einzelner Kategorien genutzt werden.
Viele Unternehmen sind von diesem Wert
deutlich entfernt, selbst bei großen
mittelständischen Unternehmen sind regelmäßig
>30% anzutreffen.
G e h t e s d e m Ma v e r i c k- B u y e r j e d o c h u m
Ausübung seiner Macht oder Geltungsbedürfnis,
hilft letztlich nur eine klare Manegement
Decision. Häufig sind diese Buyer gleichzeitig im
Unternehmen unantastbar, aufgrund von Stellung,
Leistungen oder Seilschaften. Diese Mitarbeiter
sind oft auch Zuträger von Informationen an das
Management und genießen einen besonderen
Status. In diesem Fall hilft nur Diplomatie und
offene Kommunikation.
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Die mehrfach genannte Management-Decision
sollte in jedem Fall mit einer entsprechend
gestalteten Einkaufs -Policy in der Praxis
umgesetzt werden. Nur so ist jeder Mitarbeiter
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