Gestion de projets Niv 1

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Gestion de projets : Concepts et techniques

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Gestion de projets Niv 1

  1. 1. Gestion de projets A. SEMOUD 2013
  2. 2. P R O J E T
  3. 3. Portfolio - Programme -- Sous Programme --- Projet ---- Tâche
  4. 4. Projet & Produit Fin de vie Exploitation Cycle du projet Etude de faisabilité Idée
  5. 5. • Initiation • Planification • Exécution • Suivi & Control • Clôture Cycle de vie d’un projet
  6. 6. • Le chef de projet est la personne désignée par l’organisation réalisatrice pour diriger l’équipe chargée de la réalisation des objectifs du projet. • Son rôle est différent de celui d’un responsable fonctionnel ou d’un responsable d’opérations. • Le rôle (et le pouvoir aussi) dépendent de la structure organisationnelle. • Le chef de projet doit assurer l’interface entre la stratégie et l’équipe. • Il doit assurer la communication entre les parties prenantes du projet. Rôle du chef de projet
  7. 7. • Connaissances en management de projet et dans le domaine spécifique le cas échéant (Savoir). • •Performance: Les compétences basées sur la connaissance que le chef de projet a pour pouvoir gérer un projet avec succès. (Savoir faire). • •Comportement du chef de projet au cours du projet (son attitude, sa personnalité, son leadership,…)/ (Savoir être). • •Les compétences interpersonnelles (Soft Skills) • –Le leadership • –Le développement de l’esprit d’équipe • –La motivation • –La communication • –L’influence • –La prise de décision • –La négociation Compétences d’un chef de projet
  8. 8. • Charte • Plan • WBS
  9. 9. • • • • +Charte du projet +Liste des exigences = Enoncé du contenu du projet += Risques, contraintes et hypothèses Contenu (Scope baseline)
  10. 10. • Définir et documenter les besoins des parties prenantes nécessaires pour atteindre les objectifs du projet. • Les exigences comprennent les attentes et besoins quantifiés et documentés du commanditaire, du client et des autres parties prenantes Recueillir Exigences
  11. 11. • • • • Les exigences doivent être: –recueillies –analysées –enregistrées d’une manière suffisamment détaillée pour que leur mesure puisse se faire dès le début de l’exécution du projet. • Les exigences forment la base de la SDP. Les planifications du coût, des délais et de la qualité sont toutes basées sur ces exigences. • Le recueil des exigences commence par une analyse des informations contenues dans la charte du projet Recueillir Exigences
  12. 12. Pièges: • –Le client sait-t-il ce dont il as besoin vraiment? • –Le client peut-il définir les exigences clairement ? • –Manager des projets avec des changements en permanence. • –Identifier des solutions prématurément. • –Traiter des besoins brouillés Recueillir Exigences
  13. 13. Recommandations: • –Développez l'ensemble complet des questions pour recueillir les exigences. • –Formulez le besoin aussi bien que vous pouvez. • –Demandez à l'utilisateur de répondre à votre formulation. • –Produisez et validez par le client la documentation fonctionnelle. • –Produisez et valider par le client la documentation technique. • –Différenciez entre ce que le client veut ce dont le client à besoin. Recueillir Exigences
  14. 14. • +Enoncé du projet • + Découpage du projet (en phases, livrables … Lot de travail) • = Work BreakDown Structure • > WBS Dictionary Scope Baseline
  15. 15. • • • • • • + Time Management Plan + Définir les activités (liste des activités) + Séquence des activités (> Diagramme réseau) + Ressources des activités (RBS) + Durée des activités (planning du projet) = Plan Schedule management Time Management
  16. 16. • Le management des délais du projet comprend les processus permettant de gérer l’achèvement du projet dans le temps voulu Time Management
  17. 17. • Etablir les politiques internes, les procédures et la documentation • Fournir les directives et les orientations relatives à l’échéancier • Définir les méthodes d’estimation, les provisions = Spécifier la façon avec laquelle l’échéancier du projet sera développé et géré. Time Management Plan
  18. 18. • Identifier les actions spécifiques à entreprendre pour produire les livrables du projet. • Identifier les livrables au niveau le plus bas de la SDP, c’est-àdire, le lot de travail. Les lots de travail du projet sont habituellement décomposés en composants plus petits, appelés activités, qui représentent le travail nécessaire à l’achèvement du lot de travail. • Les activités servent de base à l’estimation, l’échéancier, l’exécution, la surveillance et la maîtrise du travail du projet. Définir les activités
  19. 19. Liste des activités
  20. 20. Attributs des activités
  21. 21. Liste des jalons
  22. 22. • Identifier et documenter les relations entre les activités du projet. • Les activités sont organisées en séquence sur la base de liens logiques. • Chaque activité et chaque jalon, à l’exception des premiers et des derniers, est lié à au moins un prédécesseur et un successeur. • Il peut être nécessaire de placer entre les activités un décalagec avec avance ou avec retard, de façon à établir un échéancier du projet réaliste et faisable. • L’organisation des activités en séquence peut être effectuée à l’aide d’un logiciel de gestion de projet, ou de techniques manuelles ou automatisées. Séquence des activités
  23. 23. Dépendances obligatoires: – Inhérentes à la nature du travail. Dépendances optionnelles: – Décidées par l’équipe projet pour respecter les bonnes pratiques relatives à un domaine de compétence particulier Dépendances externes: – Entre le projet et activités qui n’appartiennent pas au projet Séquence des activités
  24. 24. Liaison fin-début (FD). Le démarrage de l’activité successeur dépend de l’achèvement de l’activité antécédente. A B Liaison fin-fin (FF). L’achèvement de l’activité successeur dépend de l’achèvement de l’activité antécédente. A Séquence des activités B
  25. 25. Liaison début-début (DD). Le démarrage de l’activité successeur dépend du démarrage de l’activité antécédente. A B Liaison début-fin (DF). L’achèvement de l’activité successeur dépend du démarrage de l’activité antécédente. A Séquence des activités B
  26. 26. Diagramme Réseau
  27. 27. • Le diagramme réseau est la sortie principale de ce processus; • Le chemin critique est le chemin le plus long du diagramme réseau. Il définit le délai le plus court dans lequel le projet pourrait être accompli. Séquence des activités
  28. 28. • Définir le profil des personnes à estimer, leur nombre, le type et la quantité de matériels, d’équipements ou de fournitures, nécessaires à l’accomplissement de chaque activité Estimer les ressources nécessaires
  29. 29. Estimer les ressources nécessaires
  30. 30. • Le processus Estimer les ressources nécessaires aux activités consiste en la détermination des ressources physiques nécessaires à la réalisation des activités du projet. • Parmi les ressources physiques, on trouve les personnes, les équipements et les matériaux. • La principale sortie de ce processus est constituée par les besoins en ressources nécessaires aux activités. • • Les estimations de bas en haut (Ascendantes) produisent généralement les estimations les plus fiables, mais elles sont en termes d’argent et de temps contrairement aux estimations par analogie. • Les ressources identifiées seront par la suite obtenues via l’application des processus de la gestion des RH et les processus d’approvisionnement Estimer les ressources nécessaires
  31. 31. • Estimer le nombre de périodes de travail requises pour achever chacune des activités avec les ressources estimées. • Utilise les informations sur le contenu du travail de l’activité, les types de ressources nécessaires, leurs quantités prévues et leurs calendriers. • Les données d’entrée de cette estimation proviennent de la personne ou du groupe de l’équipe de projet qui connaît le mieux la nature du travail requis dans chaque activité spécifique. • Élaborée progressivement en tenant compte de la qualité et la disponibilité des données d’entrée. Estimer la durée des activités
  32. 32. • Estimer le nombre de périodes de travail requises pour achever chacune des activités avec les ressources estimées. • Utilise les informations sur le contenu du travail de l’activité, les types de ressources nécessaires, leurs quantités prévues et leurs calendriers. • Les données d’entrée de cette estimation proviennent de la personne ou du groupe de l’équipe de projet qui connaît le mieux la nature du travail requis dans chaque activité spécifique. • Élaborée progressivement en tenant compte de la qualité et la disponibilité des données d’entrée. Estimer la durée des activités
  33. 33. Estimer la durée des activités
  34. 34. • Il est important de différencier la charge de la durée calendaire nécessaire à l’accomplissement de l’activité. Certaines activités peuvent comprendre des durées de « non travail ». • Les estimations déterministes sont généralement établies en utilisant une seule valeur. • Les estimations doivent être faites par la ou les personnes qui ont le plus d’expertise et de connaissance sur le travail à réaliser. Idéalement la personne qui va réaliser le travail. • Les estimations par analogie consistent à se baser sur des activités réalisées précédemment. Elles sont rapides et peu fiables. • Les estimations à trois points utilisent la moyenne de 3 points. • Les estimateurs peuvent choisir d’inclure des réserves dans leurs estimations, afin de compenser un risque éventuel. • Les estimations de durée sont typiquement représentées en termes d’unité de travail ou de périodes de travail. Estimer la durée des activités
  35. 35. • La planification, l’estimation, l’établissement du budget et la maîtrise des coûts dans le but d’achever le projet en restant dans le budget approuvé Management des coûts du projet
  36. 36. • Etablir les politiques internes, les procédures et la documentation pour la planification, le management , les dépenses et la maitrise des coûts du projet. • Fournir les directives et les orientations sur la façon de gérer les coûts du projet tout le long du projet. • Déterminer et spécifier, entre autres, les devises, les seuils de contrôle, les méthodes d’estimation. Planifier le management des coûts
  37. 37. • Niveau de précision (Estimations en centaines ou Milliers de $) • •Unités de mesure (semaine, jour/homme, $,…) • Seuils de maîtrise (seuils d’écarts à partir desquels on doit réagir) • Règles de mesure de performance • Formats des rapports et fréquence • Qui détient les fonds • Qui dépense les fonds • Comment dépenser les fonds Planifier le management des coûts
  38. 38. Cycle de vie des coûts
  39. 39. • Les coûts sont estimés pour toutes les ressources qui seront imputées au projet. Ceci comprend, entre autres: –la main d’oeuvre, –les matériaux, –Les équipements, –les services –les installations, –réserves contre l’inflation –Provisions pour aléas sur les coûts. Estimer les coûts
  40. 40. Le processus Estimer les coûts permet d’obtenir la valeur approximative des coûts des ressources nécessaires à l’achèvement des activités du projet. Les coûts comprennent les coûts directs (personnel, matériaux, équipements…) et les coûts indirects (réserves d’urgence…) Les estimations doivent être faites par la personne ou le groupe de personnes qui ont le plus de connaissance et d’expertise du travail à élaborer. (Idéalement la personne qui doit réaliser le travail). Les estimations ascendantes produisent généralement les estimations les plus fiables et précises, mais elles demandent plus d’investissement en terme de temps et de coûts. Les estimations de coûts devraient plutôt préparées et documentées dans des intervalles, au lieu de valeur unique et fixes. Les coûts et prix ne signifient pas la même chose. Estimer les coûts
  41. 41. Estimation du coût des activités
  42. 42. • Coûts directs : Attribuable directement au travail du projet. exemples: Frais de voyage de l’équipe projet, formation, matériel utilisé dans le projet, salaires, etc. • Coûts indirects : Liés indirectement au projet et concernent plusieurs projets à la fois: exemples: taxes, électricité, personnel administratif, etc. • Coûts fixes : Ne changent pas en fonction de la production. exemples: loyer, installation , location, etc. • Coûts variables : Changent en fonction de la production. exemples: Salaire, matières premières etc. Types des coûts
  43. 43. • Cumuler les coûts estimés de chaque activité individuelle ou de chaque lot de travail de façon à établir une référence de base des coûts approuvée. • Les budgets du projet représentent les fonds autorisés pour l’exécution du projet. La performance des coûts du projet sera mesurée par rapport au budget autorisé. Déterminer le coût
  44. 44. Déterminer le coût
  45. 45. • Mettre à jour son budget et à gérer les modifications affectant la référence de base des coûts. • La mise à jour du budget implique l’enregistrement des coûts réels dépensés à ce jour. • La maîtrise des coûts du projet consiste à : • surveiller la performance des coûts de façon à identifier et comprendre les écarts par rapport à la référence de base des coûts, • éviter d’inclure des modifications non approuvées dans les rapports sur l’utilisation des coûts et des ressources, • informer les parties prenantes concernées de toutes les modifications approuvées et des coûts associés, • Agir de façon à maintenir les surcoûts prévus dans des limites acceptables. Maîtriser les coûts
  46. 46. • Qualité : Le degré auquel un ensemble de caractéristiques intrinsèques satisfait à des exigences. • Management de la qualité : comprend les processus et les activités de l’entreprise réalisatrice qui déterminent la politique qualité, les objectifs et les responsabilités en matière de qualité, afin que le projet réponde aux besoins pour lesquels il a été entrepris. Management de la qualité du projet
  47. 47. • Identifier les normes qualité applicables au projet et comment les satisfaire Planification de la qualité
  48. 48. • • • • • • • Analyse du rapport coût/bénéfice Etalonnage Plan d’expérience Diagramme matriciel (cause non qualité/probabilité) Brainstorming Diagramme cause à effet … Planification de la qualité : Comment
  49. 49. • Auditer les exigences de qualité et les résultats des mesures du contrôle qualité, de façon à s’assurer que le projet utilise les normes de qualité et les définitions opérationnelles appropriées. • Un département d’assurance qualité ou une organisation similaire supervise souvent les activités d’assurance qualité. • Couvre également l’amélioration continue des processus, qui est un moyen itératif d’améliorer la qualité de tous les processus. • L’amélioration continue des processus réduit le gaspillage et élimine les activités sans valeur ajoutée, ce qui permet aux processus de fonctionner à des niveaux supérieurs d’efficience et d’efficacité . Mettre en oeuvre l’assurance qualité
  50. 50. • Ce travail se fait à travers : • • • • • • Audit Qualité Analyse des processus Diagramme cause à effet Diagramme de flux Histogramme de la fréquence des problèmes … Mettre en oeuvre l’assurance qualité
  51. 51. Management des RH

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